Erfolgreich Mitarbeiter Motivieren - Werkzeugbau Akademie€¦ · der Motivation genannt, die ein Mitarbei-ter eigenständig und freiwillig entfaltet, ohne auf einen externen Stimulus

Erfolgreich Mitarbeiter Motivierenim Werkzeugbau

2016

Wolfgang BoosMichael SalmenThomas KuhlmannTobias HensenMaximilian Stark

Impressum

Erfolgreich Mitarbeiter Motivieren im Werkzeugbau

Copyright © 2016

Autoren: Dr. Wolfgang Boos, Michael Salmen, Thomas Kuhlmann, Tobias Hensen, Maximilian StarkGestaltung: Janina Schmitz

ISBN: 978-3-946612-01-8

Druck: printclub

1. Edition

Werkzeugmaschinenlabor WZLder Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule AachenSteinbachstraße 19D-52074 Aachen

www.wzl.rwth-aachen.de

WBA Aachener Werkzeugbau Akademie GmbHKarl-Friedrich-Straße 60D-52072 Aachen

www.werkzeugbau-akademie.de

WBA Aachener Werkzeugbau Akademie

Die WBA Aachener Werkzeugbau Akademie erarbeitet in einem Netzwerk aus führenden Unternehmen des Werkzeugbaus branchenspezifische Lösungen für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Branche Werkzeugbau. Im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen die Schwerpunkte Industrieberatung, Weiterbildung, Branchenlösungen sowie Forschung und Entwicklung. Durch einen eigenen Demonstrationswerkzeugbau hat die WBA die Möglichkeit, innovative Lösungsansätze in einer Laborumgebung zu pilotieren und schnell für ihre Partnerunternehmen zugänglich zu machen. Zusätzlich werden Schwerpunktthemen in aktuellen Studien vertieft. Diese geben Auskunft über Trends und Entwicklungen vom Markt und Wettbewerb.

Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen steht mit seinen 900 Mitarbeitern weltweit als Synonym für erfolgreiche und zukunftsweisende Forschung und Innovation auf dem Gebiet der Produktionstechnik. In vier Forschungsbereichen werden sowohl grundlagenbezogene als auch an den Erfordernissen der Industrie ausgerichtete Forschungsvorhaben durchgeführt. Darüber hinaus werden praxisgerechte Lösungen zur Optimierung der Produktion erarbeitet. Das WZL deckt mit den vier Lehrstühlen Fertigungs-technik, Werkzeugmaschinen, Messtechnik und Qualität sowie Produktionssystematik sämtliche Teilgebiete der Produktionstechnik ab.


2016


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Erfolgreich Mitarbeiter Motivieren

Spotlight In Know-how intensiven Branchen wie dem Werkzeugbau stellen die Mitarbeiter das solide Rückgrat der Unterneh-men dar. Sie tragen das Wissen in sich und verhelfen den Unternehmen zu wirtschaft-lichem Erfolg. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels ist die „Ressource“ Mitarbeiter knappstes Gut und wertvollster Erfolgsfaktor zugleich. Umso wichtiger ist es, sie langfristig an das Unternehmen zu binden und ihr volles Potenzial zu mobilisieren. Studien zufolge sind Mitarbeiter produktiver und loyaler, wenn sie ein hohes Maß an Zufriedenheit und Motivation aufweisen. Unternehmen der „New Economy“ wie Google oder eBay haben das Potenzial der Mitarbeitermotivation längst erkannt. In der klein und mittelständisch geprägten Werkzeugbaubranche wird die Motivation der eigenen Mitarbeiter jedoch häufig nicht oder nicht zielführend adressiert. Dabei spielt die Mitarbeitermotivation eine wesentliche Rolle für den langfristigen Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit.


40 % ... der Führungskräfte produzierender Unter-

nehmen zeigen aufrich-tiges Interesse an ihren

Mitarbeitern

3,9 Tage

76 - 99 Mrd. €

... fehlen emotional nicht gebundene Mitar-

beiter krankheitsbedingt mehr als emotional

gebundene Mitarbeiter

... beträgt der jährliche Schaden durch den

Produktivitätsverlust aufgrund innerer

Kündigung in Deutschland

20 % ... der Mitarbeiter im Werkzeugbau sind mit

ihrem Arbeitsumfeld gar nicht zufrieden

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Wenn Sie alle oben genannten Fragen mit ja beantworten, dann sollten sich Ihre Vorge-setzten dringend mit dem Thema Mitarbeiter-motivation beschäftigen. „Ein Vorgesetzter kann seine Mitarbeiter nicht motivieren, er kann im besten Fall seine Demotivation verhindern.“ So heißt es gemeinhin. Offensichtlich haben Ihre Vorgesetzten nicht einmal das geschafft. Dabei ist es den meisten Führungskräften bewusst, dass motivierte Mitarbeiter treibende Kraft für den Unternehmenser-folg und wichtigster Faktor für Innovations-fähigkeit in einem Unternehmen sind. Kein Wunder also, dass Mitarbeitermotivation, oder neudeutsch „Employee Engagement“ Trendbegriffe der Unternehmensführung dieses Jahrzehnts sind.

Es existieren unzählige Studien, die die Be- deutung motivierter Mitarbeiter für den Gesamterfolg von Unternehmen bestätigen. Ein Beispiel einer repräsentativen Studie: Der durchschnittliche Schaden pro Fehltag, ausschließlich bezogen auf den damit verbundenen Lohnausfall, entspricht 252 € je Mitarbeiter. Bei einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern resultiert alleine daraus ein Kostenblock von ca. 1,3 Mio. € pro Jahr.

Bezieht man darüber hinaus Zusatzkosten mit ein, die auf eine geringere Motivation der Mitarbeiter zurückzuführen sind, also erhöhte Fehlzeiten und Fluktuation sowie reduzierte Produktivität, resultiert ein Gesamtschaden für die deutsche Wirtschaft von bis zu 99 Mrd. € pro Jahr.

Es muss etwas getan werden, so viel steht fest. Unklar ist nur: Was?Vielleicht hilft ein Blick hinter die Fassa- den einer der vermeintlich innovativsten Unternehmen in Bezug auf den Umgang mit ihren Mitarbeitern. Jedes Jahr bestäti- gen tausende Mitarbeiter von Google, dass Sie außergewöhnlich motiviert sind. Auch vergleichende Studien zwischen Google und anderen Unternehmen bestätigen dies und darüber hinaus, dass die freiwillige Mehrarbeit im Durchschnitt wesentlich ausgeprägter ist bei Google, als bei vielen anderen Unternehmen. Mehrarbeit ist jedoch nicht das wesentliche Anzeichen hochmotivierter Mitarbeiter bei Google, sondern die fortwährenden Produktinnova-tionen und außergewöhnliche Kreativität, die damit einhergeht.

Ist Ihr Gehalt der einzige Grund, warum Sie täglich zur Arbeit gehen?

Haben Sie in den letzten 3 Monaten an Ihre eigene Kündigung gedacht?

Sind Sie unzufrieden mit dem Maß an Verantwortung, welches Sie besitzen?

Ausgangssituation

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Bei Google verdient man gut. Sogar besser als bei der Konkurrenz und das ist auch wichtig für die Mitarbeitermotivation. Denn bei allen „weichen“ Faktoren, über die auch in dieser Studie viel geschrieben stehen wird: Ein angemessenes Gehalt bleibt ein harter Faktor der Mitarbeitermo-tivation. Es ist demotivierend, falls bei der Konkurrenz bei gleicher Arbeit mehr verdient wird. Dennoch deuten unsere Studienergebnisse und wahrscheinlich auch ihr Gefühl darauf hin: Geld allein macht nicht glücklich. Viele positive Unternehmensbeispiele in Bezug auf Mitarbeitermotivation sind daher neben einem sehr guten Gehalt auch für ihre geldwerten Zusatzleistungen bekannt. Ob Essen, Trinken, Wäscheservice, Kinderbe-treuung oder Fitnesscenter: Kostenlos und unabhängig von der Position.

Heißt das für Werkzeugbaubetriebe, sie müssen mehr wie Google werden, hohe Gehälter zahlen und ein eigenes Fitness-studio betreiben, damit Erfolg eintritt und bleibt? Nicht unbedingt. Geld und geld- werte Vorteile sind nur kleine Bausteine in einem komplexen Zusammenspiel unterschiedlicher Faktoren. Im Kern adressieren alle nicht monetären Motivatoren den

Mitarbeiter selbst und seine Eigenmotiva-tion. Sie setzen auf eine Unternehmens- kultur, bei der Eigenmotivation auf einen Nährboden aus persönlicher Wertschätz- ung und freie Entfaltungsmöglichkeiten trifft. Intrinsisch wird daher diejenige Art der Motivation genannt, die ein Mitarbei-ter eigenständig und freiwillig entfaltet, ohne auf einen externen Stimulus an- gewiesen zu sein. Intrinsische Motivation kann per Definition nicht von allen Mit- arbeitern erwartet werden. Für alle Mit- arbeiter, die sich nicht selbst motivieren können oder wollen, kann ein Unterneh-men nur die Demotivation in Grenzen halten. Darüber hinaus ist der Werkzeug-baubetrieb erfolgreicher, der Mitarbeiter identifiziert, die mehr wollen und mehr können. Diese gilt es, gezielt zu fördern und ihnen durch persönlichen Kontakt und direkte Führung Wertschätzung entgegen zu bringen. Denn Mitarbeiter, die mehr Ideen kreieren, mehr Ideen umsetzen und effizienter arbeiten, sind zurecht anspruchs- voll. Sie verlangen nicht mehr Geld, nicht mal unbedingt mehr Führungsverantwor-tung. Sie wollen stattdessen geschätzt werden, für das, was sie tun und Freihei-ten genießen, um kreativ und innovativ zu sein.

76 - 99 Mrd. €

beträgt der jährliche Schaden durch den

Produktivitätsverlust aufgrund innerer

Kündigung in Deutschland

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Laut Duden wird Motivation in der Psycho- logie und Pädagogik definiert als die „Ge- samtheit der Beweggründe sowie Einflüsse, die eine Entscheidung, Handlung, o.Ä. beeinflussen und zu einer Handlungsweise anregen“. Motivation lässt sich generell auf alle Tätigkeiten eines Menschen projizieren. Im Speziellen fokussiert diese Studie auf die Arbeitsmotivation, die volkstümlich verstanden wird als die Motivation von Mitarbeitern an ihrem täglichen Arbeits-platz zur Erfüllung einer angeordneten Tätigkeit. Es stellt sich jedoch die Frage, worin der wirtschaftliche Nutzen von höher motivierten Mitarbeitern liegt. Mitarbeiter-motivation als Selbstzweck bietet zunächst keinen wirtschaftlichen Mehrwert für ein Unternehmen. Der Anspruch eines Arbeitgebers, motivierte Mitarbeiter zu beschäftigen, ist erst auf den zweiten Blick mit einem wirtschaftlichen Nutzen verbunden. Zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter sind produktiver, pragmati-scher, kooperativer, hilfsbereiter und freundlicher. Weiterhin sind zufriedene Mitarbeiter seltener krank und streben eine geringere Arbeitsplatzfluktuation an. Die Abhängigkeit zwischen Zufriedenheit und Produktivität ist regional unterschiedlich. Der Studie „Wohlbefinden steigert die Produktivität“ zufolge wird angenommen, dass in Deutschland eine Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter um 1 % eine Produktivitätssteigerung von bis zu 3,8 % zur Folge hat. In Spanien sind es lediglich 2,3 %. In Dänemark, Norwegen und Finnland kann die Produktivität durch eine Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit nicht weiter gesteigert werden, da hier die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbei-ter bereits auf einem sehr hohen Niveau ist. Neben regionalen Abhängigkeiten variiert das Zufriedenheits- und Motivationsniveau auch von Branche zu Branche. Die Internet- und Beratungsbranche verfügt durch-schnittlich über die motiviertesten und zufriedensten Mitarbeiter. Darauf folgen die

Branchen EDV/IT, Versicherung, Dienstleis-tungen, Bildung, Marketing, Forschung und Entwicklung, Finanz- sowie die Kunst- und Kulturbranche. Die produzierende Industrie befindet sich nicht unter den Top 10 Branchen mit der höchsten Mitarbeitermoti-vation und -zufriedenheit. Eine Beschäfti-gung mit der Motivation von Mitarbeitern hat demnach besonders in der deutschen produzierenden Industrie eine hohe Berechtigung.

Verschiedene wissenschaftliche Theorien erforschen die Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation. Dabei basieren die meisten dieser Ansätze auf der 1943 von Abraham Maslow entwickelten Bedürfnis-pyramide. Laut Maslow werden menschli-che Bedürfnisse nach deren Dringlichkeit kategorisiert. Dabei werden die menschli-chen Bedürfnisse nach Defizitbedürfnissen und Wachstumsbedürfnissen aufgeteilt. Zu den Defizitbedürfnissen gehören Grund-, Sicherheits-, und Sozialbedürfnisse. Zu den Wachstumsbedürfnissen zählen die Ich- Bedürfnisse und die Selbstverwirklichung. Viele Grundbedürfnisse wie Nahrung, Klei- dung, Unterkunft und Sicherheit werden von den meisten Menschen durch Einkom-men aus einer Arbeitsstelle befriedigt. Erst wenn die Grundbedürfnisse befriedigt sind, werden materielle und berufliche Sicherheit wichtig, gefolgt von Freundschaft, Liebe und Zugehörigkeit. Diese Defizitbedürfnisse müssen erfüllt werden, ehe der Mensch nach Anerkennung und Selbstverwirkli-chung strebt. Aufgrund einer sogenannten intrinsischen Motivation können Arbeitneh-mer somit bereits motiviert sein, ihre Arbeitsaufgaben zu erfüllen. Der Begriff der intrinsischen Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun, da es Spaß macht, ein Interesse befriedigt oder eine Herausforderung darstellt. Im Gegensatz dazu steht bei der extrinsischen Motivation der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu

Grundlagen der Mitarbeitermotivation

Motivierte Mitarbeiter...

... sind um 37 % weniger abwesend

... sind um 21 % produktiver

... haben 48 % weniger

Arbeitsunfälle

... erzeugen 41 % weniger

Qualitätsmängel

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erbringen, um einen persönlichen Vorteil zu erlangen oder Nachteile zu vermeiden. Das Maß der bereits vorhandenen extrinsischen und intrinsischen Motivation ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich. Sowohl extrinsische als auch intrinsische Motivatoren können beeinflusst werden. Typische extrinsische Motivatoren, die häufig im Arbeitsumfeld zum Einsatz kommen, sind Sonder- oder Bonuszahlun-gen für besondere Leistungen, das Bereit-stellen eines Firmenwagens oder sonstige finanzielle oder materielle Vergütungen. Intrinsische Motivatoren sind im Gegensatz dazu nicht-monetär und nicht-materiell. Beispiele für typische intrinsische Motivato-ren sind der Aufbau von Vetrauen, das Inaussichtstellen von Aufstiegsmöglichkei-ten oder ein anerkennender Führungsstil.

Herzberg sowie McGregor formulierten zwei maßgebliche Theorien im Forschungsbe-reich der Mitarbeitermotivation. McGregor postulierte 1960 in seiner „Theorie X und Y“,

dass es zwei wesentliche Typen von Mitarbeitern gibt. Theorie X besagt, dass der Mensch unwillig ist. Es wird angenom-men, dass sich ein Mensch im Sinne des Taylorismus verhält, d.h. der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Weg zu gehen. Er wird lediglich genau so viel arbeiten, um seine grundlegenden Bedürfnisse zu erfüllen. Der Mensch besitzt daher nur eine eingeschränkte intrinsische Motivation zur Arbeit. Aus diesem Grund muss der Mensch meistens gezwungen, gelenkt oder geführt werden, damit er einen produktiven Beitrag leistet. Menschen der Theorie X suchen zudem Sicherheit und Routine in ihrem Umfeld. Im Gegensatz dazu besagt die Theorie Y, dass der Mensch engagiert ist. Arbeit nimmt einen hohen Stellenwert in seinem Leben ein und ist eine Quelle der Zufriedenheit. Der Mensch identifiziert sich mit den Zielen seiner Arbeit und übernimmt gerne Verantwortung sowie Eigeninitiative zur Erfüllung dieser Ziele.


3,8 %beträgt die Produktivi-

tätssteigerung bei einer Steigerung der

Zufriedenheit der Mitarbeiter um 1 % Bedürfnispyramide nach Maslow

Wach

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nisse

Selbstver-wirklichung

Ich-Bedürfnisse(Anerkennung Geltung)

Soziale Bedürfnisse(Freundschaf t, Liebe, Zugehörigkeit)

Sicherheitsbedürfnisse(Materielle und beruf liche Sicherheit)

Grundbedürfnisse(Essen, Trinken, Schlafen)

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Grundgehalt

Entlohnung

variablezahlungenBonus-

Führungsstil

Vertra

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Altersvorso

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betriebliche

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SonderkonditionenKredite zu

Arbe

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Arbeitsinhalte

AuszeichnungenAufstiegs-möglichkeiten

monetär

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intrinsisch

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Motivatoren

Übersicht intrinsischer und extrinsischer Motivatoren

Top 10 Branchen mit der höchsten Mitarbeiterzufriedenheit/-motivation

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Branchen

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Die produzierende Indus- trie gehört nicht zu den Top 10 Branchen mit der höchsten Mitarbeiter- zufriedenheit/-motiva-tion


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Der Mensch der Theorie Y besitzt einen hohen Grad an Kreativität, Vorstellungs-kraft, Urteilsvermögen und Erfindungs-gabe, um Probleme zu lösen. Die „Theorie X und Y“ wurde zu einem späteren Zeit- punkt um die Theorie Z ergänzt, welche eine Mischung aus Theorien X und Y darstellt. Im Arbeitsalltag können Mit- arbeiter der Theorie X oder Y zugeordnet werden. Ein Mitarbeiter der Theorie X sucht nach Sicherheit am Arbeitsplatz, routinemäßigen Aufgaben sowie einem hohen Interaktionsgrad zu seinem Vorge- setzten. Dagegen wollen Mitarbeiter der Theorie Y eigenständig komplexe Aufga-benstellungen erhalten. Sie scheuen sich nicht vor zusätzlichen Aufwendungen oder Überstunden zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Jedoch erwartet ein

Mitarbeiter der Theorie Y das Entgegen-bringen von Wertschätzung sowie die Übertragung von Verantwortung durch seinen Vorgesetzten. Die Zuteilung von Aufgaben sowie die Positionierung der Mitarbeiter im Unternehmen sollte vor dem Hintergrund der Theorie X und Y erfolgen. Mischformen von Mitarbeiter- typen (Theorie Z) existieren, jedoch haben diese Mitarbeiter in der Regel eine klare Tendenz zu X oder Y.

Theorie Y

Umgang mit Mitarbeitern der Theorie Y: Ü bertragung von Verantwortung; Konti-

nuierliche Entwicklung durch Stärken der Mitarbeiter; Kontrolle der Erfolge

„Hurrah, Arbeit!”

Theorie X

Umgang mit Mitarbeitern der Theorie X: Autoritärer Führungsstil; Enge Kontrolle der

Mitarbeiter; Wenig Verantwortung; Einge-schränkte Aufgaben

„Ich will nicht arbeiten!”

X-Y-Theorie nach McGregor

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Weiterhin definiert Herzberg zwei Faktoren der Motivation in seiner sogenannten Zwei- Faktoren-Theorie. Unter den sogenannten Hygienefaktoren versteht Herzberg alle Faktoren, die bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit vermei-den, jedoch selbst noch keine Zufriedenheit beim Mitarbeiter erzeugen. Beispiele für solche Faktoren sind Grundentlohnung, physische Arbeitsbedingungen sowie Sicherheit am Arbeitsplatz. Der zweite Faktor sind Motivatoren, unter denen Herzberg alle Aspekte versteht, die die Leistung eines Mitarbeiters selbst beeinflus-sen. Diese Faktoren resultieren schwer-punktmäßig aus den Arbeitsinhalten und basieren auf dem Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit des Mitarbeiters. Sie verändern die Zufriedenheit des Mitarbeiters, jedoch führt ihr Fehlen nicht zu Unzufriedenheit. Beispiele für Motivato-

ren sind Beförderungen, Anerkennung sowie Übertragung von Verantwortung. Zusammenfassend bedeutet dies, dass Hygienefaktoren erfüllt sein müssen, um eine neutrale Mitarbeitereinstellung zu erhalten. Weiterhin können gezielte Moti- vatoren die Grundzufriedenheit noch er- höhen. Jedoch ist deren Einfluss bei fehlen- den Hygienefaktoren nur geringfügig. Auch kann hier eine Verbindung zur Theorie X und Y hergestellt werden. Theorie Y-Mitar-beiter verlangen Motivatoren in höherem Maße als Theorie X-Mitarbeiter. Jedoch achten Theorie X-Mitarbeiter umso genauer auf die Einhaltung der Hygienefaktoren. Mitarbeitermotivation lässt sich somit durch die Anwendung der passenden Faktoren zur Vermeidung von Unzufriedenheit und dem Schaffen von Zufriedenheit, bezogen auf den gegebenen Mitarbeitertyp, erhöhen.

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Hygienefaktoren

•Physische Arbeitsbedingungen

•Beziehungen im Team

•Sicherheit des Arbeitsplatzes

•Bedingungen am Arbeitsplatz

•Konditionen Arbeitsvertrag

•Führungsstil

Motivationsfaktoren

•Weiterentwicklung

•Anerkennung

•Verantwortung

•Arbeitsinhalte

•Macht

•Einf luss

ZufriedenUnzufrieden Nicht unzufrieden Nicht zufrieden


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Die produzierende Industrie gehört nicht zu den Top 10 Branchen in Bezug auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitar-beiter. Wie hoch die Mitarbeitermotivation im Werkzeugbau ist, ist nicht bekannt. Stellt der Werkzeugbau möglicherweise eine positive Ausnahme im Bereich der produzierenden Industrie dar oder ist der Werkzeugbau mit dafür verantwortlich, dass die produzierende Industrie im Branchenvergleich schlecht abschneidet? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, wurde eine umfangreiche Mitarbeiterbe-fragung von Werkzeugmaschinenlabor (kurz: WZL) und Werkzeugbau Akademie (kurz: WBA) in anonymer Form durchge-führt. Diese sollte den aktuellen Stand der Mitarbeitermotivation aufzeigen sowie Potenziale der Mitarbeitermotivation im Werkzeugbau identifizieren. In Summe wurden 600 Fragebögen von Mitarbeitern verschiedener Werkzeugbaubetriebe aus- gefüllt und anschließend ausgewertet. Hierbei wurden sowohl Mitarbeiter aus indirekten Bereichen, wie dem Einkauf oder der IT-Abteilung, als auch aus Ent- wicklung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Montage befragt. Etwa 65 % der befragten Mitarbeiter arbeiten in der Ferti- gung und Montage. Das Meinungsbild basiert daher zu einem überwiegenden Teil aus Sichtweisen von Mitarbeitern, die auf dem Shopfloor des Werkzeugbaus einge-

setzt werden. Mitarbeiter mit Büroarbeits-plätzen sind mit 35 % in der Befragung repräsentiert. Diese Mitarbeiterverteilung entspricht einem repräsentativen Werk-zeugbauunternehmen. In dem Frage- bogen wurden zunächst die Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber erfragt. Weiterhin wurde erfragt, welche Elemente ein Top-Arbeitgeber ihrer Meinung nach erfüllen muss. Schließlich wurde den Befragten in dem Fragebogen die Möglichkeit gegeben, als fiktiver Leiter des Werkzeugbaus bestimmte zukünftige Maßnahmen nach Wichtigkeit zu bewerten.

Erfüllung der Erwartungen an den ArbeitgeberDie Erwartungen an den Arbeitgeber wurden hinsichtlich der Arbeitsinhalte, der Arbeitsatmosphäre, des Arbeitsumfelds und der Entwicklungsperspektiven im Unter-nehmen erfragt. Die Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber werden nur bei etwa 5 % der Befragten vollständig erfüllt. Die drei größten Potenziale liegen im Bereich des Arbeitsumfelds, der Entwick- lungsperspektiven und der Arbeitsatmo-sphäre. Hier werden die Erwartungen von etwa der Hälfte der Befragten nur teilweise oder gar nicht erfüllt. Das Arbeitsumfeld wurde beschrieben als die physische Arbeits- platzgestaltung sowie die allgemeine Arbeits- umgebung, wie Kantinen, Freizeitangebote

Status quo

1. Erfüllung der Er wartungen an den Arbeitgeber

2. Elemente eines Top Arbeitgebers

3. Bedürfnisse der Mitarbeiter

Ermittlung des Status quoder Mitarbeitermotivation

Darstellung der Er wartungen der Mitarbeiter

Aufzeigen der Def izite

Struktur des Fragebogens Ziel

Anteil der Mitarbeiter, dessen Erwartungen an ihren Arbeitgeber vollständig erfüllt

werden

Anteil der Mitarbeiter, die mit ihrem Arbeitsumfeld gar nicht

zufrieden sind

5 %

20 %

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oder Kinderbetreuung. Unter Entwicklungs-perspektiven werden Karriere- und Bildungs- möglichkeiten im und außerhalb des Unter- nehmens verstanden. Die Arbeitsatmos- phäre beschreibt die gelebte Unternehmens- kultur. Unter einer Unternehmenskultur werden allgemeinhin die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen verstan-den, welche die Entscheidungen, Handlun-gen und das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen beeinflussen. 20 % der befragten Mitarbeiter geben an, mit ihrem Arbeitsumfeld gar nicht zufrieden zu sein. Am wenigsten zufrieden sind die Mitarbei-ter mit den ihnen gebotenen Entwicklungs-perspektiven. Jedoch geben etwa 70 % der Befragten an, mit den Arbeitsinhalten zufrieden zu sein.Die Frage nach der Erfüllung der Erwartun-gen der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber lässt Rückschlüsse auf deren Zufriedenheit und Motivation zu. Werden alle Erwartun-gen eines Mitarbeiters an seinen Arbeits-platz und somit an seinen Arbeitgeber er- füllt, kann von einer hohen Zufriedenheit und Motivation ausgegangen werden. Aus den Ergebnissen lässt sich schließen, dass die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation im Werkzeugbau auf einem durchschnittlichen Niveau liegt.

Elemente eines Top-ArbeitgebersEin weiteres Ergebnis der Befragung lässt Rückschlüsse auf die Elemente zu, die ein Top-Arbeitgeber aus Sicht der Mitarbeiter aufweisen muss. Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterversammlungen müssen Top- Arbeitgeber aus Sicht der meisten Mitarbei-ter durchführen. Ebenso sollten Top-Arbeit- geber flexible Arbeitszeiten anbieten. Dieser Ansicht waren etwa 80 % der Befrag- ten. Das Angebot von Freizeitaktivitäten oder Familientagen innerhalb der Firma wurde hingegen als verhältnismäßig un- wichtig eingestuft. Nur etwa 15 % der Be- fragten erwarten die Durchführung von Familientagen und das Angebot von Frei- zeitaktivitäten. Weihnachts- und Urlaubs-geld werden hingegen von nahezu allen Mitarbeitern erwartet. Für die große Mehr-

heit aller Befragten war das Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen und eine betriebliche Altersvorsorge ebenso wichtig. Keine klare Tendenz ließ sich bei dem An- gebot von leistungsabhängigen Bonus-zahlungen und nicht-finanziellen Prämien erkennen. Diese wurden von nur 50 % der Mitarbeiter als wichtig bewertet. Die Ergeb- nisse zeigen, dass Veranstaltungen und Aktivitäten, die die Freizeit bzw. das Privat- leben von Mitarbeitern betreffen, wesent-lich unwichtiger sind, als direkte, die Arbeit betreffende Faktoren, wie Kommu-nikation oder Flexibilität der Arbeit.

Bedürfnisse der MitarbeiterUm herauszufinden, mit welchen Eigen-schaften und Elementen die Mitarbeiter im Werkzeugbau unzufrieden sind, wurden die Befragten gebeten, sich in die Rolle des Leiters des Werkzeugbaus zu versetzen. Den Befragten wurde die Möglichkeit gegeben, als fiktiver Leiter des Werkzeug-baus vorgegebene Maßnahmen durch Auswahl ihrer Umsetzungsgeschwindigkeit zu bewerten. Als Antwortmöglichkeiten konnten die Maßnahmen entweder sofort, in naher Zukunft, in ferner Zukunft oder nie umgesetzt werden. Durch die zeitliche Priorisierung der Umsetzung wurde die Wichtigkeit der Maßnahme ausgedrückt. Hierdurch wurden die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter implizit erfragt. Eine ehrlichere Beantwortung der Frage sollte hierdurch erreicht werden. Etwa 60 % der Mitarbeiter wünschen sich einen engeren Kontakt und häufigeren Austausch zu und mit ihren Vorgesetzten. 70 % der befragten Mitarbeiter erwarten ein regelmäßigeres und häufigeres Feedback von ihren Vorgesetzten. Eine Möglichkeit eines häufigeren Feedbacks ist die regelmäßige Durchführung von Infor- mationsveranstaltungen sowie die Mit- teilung von allgemeinen Informationen über Erfolg und Misserfolg des Unterneh-mens. Auch die Stärkung der Eigeninitia-tive durch die Vorgesetzten, beispielsweise

Status quo

80 %

20 %

Anteil der Mitarbeiter, die Mit- arbeitergespräche, Mitarbeiter-

versammlungen und flexible Arbeitszeiten von einem Top-

Arbeitgeber erwarten

Anteil der Mitarbeiter, die die Durchführung von Familien-

tagen und ein Angebot von Frei-zeitaktivitäten erwarten

15 %

Anteil der Mitarbeiter, die eine leistungsabhängige Bonuszah-

lung und nicht finanzielle Prämien als wichtig einstufen

50 %

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0 % 60 % 0 % 60 %

0 % 60 % 0 % 60 %

mittels der Übernahme von mehr Eigenver-antwortung, wird von einem Großteil der Mitarbeiter gewünscht. Die Erhöhung der Löhne wird im Vergleich zu den zuvor genannten Maßnahmen als deutlich weniger wichtig bewertet.

Wie die Befragung von etwa 600 Mitarbei-tern aus dem Werkzeugbau gezeigt hat, liegen die Potenziale der Mitarbeitermotiva-tion in der Anwendung von intrinsischen Motivatoren. Besonders die Arbeitsatmos- phäre, die Kommunikation zwischen Mit-

arbeitern und Vorgesetzten sowie die Flexi-bilisierung des physischen Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit stellen potenzialträch-tige Motivatoren dar. Extrinsische Motiva- toren wie finanzielle oder materielle Anreize steigern die Motivation der Mitarbeiter nur kurzfristig und in gerin-gem Maße. Nach der Zwei-Faktoren-Theo-rie von Herzberg ist die Auszahlung von Weihnachts- und Urlaubsgeld allerdings ein Hygienefaktor, der bei dessen Abwe-senheit für Unzufriedenheit sorgt.

Status quo

sofort

in ferner Zukunft

in naher Zukunft

nie

sofort

in ferner Zukunft

in naher Zukunft

nie

Auszug aus dem WZL/WBA-Fragebogen

Szenario:Sie sind ab sofort der Leiter des Werkzeug-baus. Welche der folgenden Punkte würden Sie in welcher Priorisierung umsetzen?

Maßnahmen zu Erhöhung der Identif ikation mit

dem Unternehmen

Regelmäßiges Feedback an die Mitarbeiter

Übertragung von mehr Verantwortung an die

Mitarbeiter

Erhöhung der Löhne

sofort

in ferner Zukunft

in naher Zukunft

nie

sofort

in ferner Zukunft

in naher Zukunft

nie

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Mit der aktiven Motivation von Mitarbei-tern betreten viele Unternehmen in Deutsch- land Neuland. Insbesondere in der produzierenden Industrie und hier speziell bei Werkstattarbeitsplätzen, wie sie auch im Werkzeugbau in hoher Anzahl existieren, fehlen Unternehmen oftmals Ansätze zur Steigerung der Mitarbeitermotivation.

Im Zuge der vorgestellten Erhebung sowie einer ausführlichen Diskussion mit Mitarbeitern mit und ohne Leitungsfunk-tion unterschiedlicher Werkzeugbaube-triebe konnten drei wesentliche Erfolgsfak-toren für die Mitarbeitermotivation

identifiziert werden, welche Werkzeugbau-betrieben einen Rahmen zur Mitarbeiter-motivation bieten sollen. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die flexible Arbeitsplatzgestaltung sowie die Intensivierung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bilden die wesentlichen Stellhebel für Werkzeugbaubetriebe, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Neben der Motivation der aktuellen Mitarbeiter besteht durch geeignete Motivatoren zudem die Möglich-keit, neue Mitarbeiter für das Unter- nehmen zu begeistern und langfristig zu binden.

81 %der Mitarbeiter im Werk-

zeugbau ist der Wohl-fühlfaktor im Unterneh-

men wichtiger als die Erhöhung der Löhne

Erfolgsfaktoren der Werkzeugkalkulation

Identifikation mit dem Unternehmen

Kommunikation zwischen Mitar-beitern und Vorge-setzten

Flexible Arbeits-platzgestaltung

Erfolgreich Mitarbeiter motivieren

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Mitarbeitermotivation

Erfolgsfaktoren

75 %der Mitarbeiter sehen

die Zahlung von Weihnachtsgeld als

Pf licht an. Weihnachtsgeld trägt

nicht zur Motivation bei, sondern wird von den

Mitarbeitern erwartet.

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Erfolgsfaktoren

Für die Gestaltung des Erfolgsfaktors „Identifikation mit dem Unternehmen“ stehen Werkzeugbaubetrieben zahlreiche konkrete Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter zur Verfügung.

Mitarbeiter fordern und fördernMitarbeiter im Werkzeugbau verlangen von ihren Unternehmen bzw. Vorgesetzten, dass sie in Bezug auf ihre persönliche Entwick-lung stärker in Entscheidungsprozesse ein- gebunden werden und Einfluss auf ihr per- sönliches Weiterbildungsprogramm haben. So können Mitarbeiter ihre Karriereplan- ung aktiv mitgestalten und besser steuern. Damit einher geht auch die Forderung der Mitarbeiter nach der Übertragung von mehr Verantwortung, insbesondere in kleinen Projekten, welche neben dem operativen Geschäft durchgeführt werden. Diese zeitlich begrenzte Projektarbeit fordert und fördert neue Kompetenzen der Mitarbeiter.

Erscheinungsbild aufbessernDer Arbeitsplatz ist die zweite Heimat der Mitarbeiter. 1/3 des Tages verbringen wir am Arbeitsplatz. Deshalb wollen sich Mitar- beiter an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen und Bekannten und Verwandten dieses Unternehmen als Top-Arbeitgeber präsen-tieren. Dazu müssen Werkzeugbaubetriebe das Erscheinungsbild des Unternehmens aufbessern, angefangen bei einer modernen Internetseite über ein einheitliches Corporate Design, welches sich im gesam-ten Unternehmen wiederfindet. Präsentiert werden sollte dieses Erscheinungsbild durch regionale Marketingmaßnahmen.

Unternehmenskultur und -ziele lebenDer Wohlfühlfaktor hängt auch von einer offenen Unternehmenskultur ab. In einer offenen Unternehmenskultur wird über Geschafftes informiert und frei über Missstände diskutiert.

Insbesondere die regelmäßige Durchfüh-rung von Informationsveranstaltungen in kurzen Intervallen steht im Werkzeugbau dabei ganz oben auf der Wunschliste der Mitarbeiter.

„Wir-Gefühl“ stärken„Das können wir nur gemeinsam schaffen“, ist nicht nur eine leere Floskel, sondern im Werkzeugbau überlebenswichtig. Die Stär- kung des „Wir-Gefühls“ durch regelmäßige Teambuilding-Maßnahmen ist nicht nur ein Motivationsfaktor für Mitarbeiter, sondern auch ein Mittel zur Leistungssteige-rung. Nicht alltägliche Dinge gemeinsam erleben. Der Familie von den Kollegen er- zählen und vom Erlebtem schwärmen – einfach zu realisieren, mit langfristigem Erfolg. Dabei sind Mitarbeitern nicht die teuren Ausflüge wichtig, auch einfache Maßnahmen, wie eine kostenlose Brotzeit bei der Arbeit am Samstag, können das „Wir-Gefühl“ stärken und motivieren Mit- arbeiter nicht nur einmalig sondern langfristig.

Sonstige MaßnahmenNeben den vier genannten Maßnahmen sind natürlich auch eine leistungsgerechte Entlohnung, Vergünstigungen für beson-dere Leistungen oder aber das Angebot von gesundheitsfördernden Maßnahmen, wie eine Rückenschule, Ernährungsberatung oder ein Fitnessraum Möglichkeiten, die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und somit langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens selbst zu erhöhen. Bei allen Maßnahmen gilt es jedoch, Ausdauer zu zeigen. Nur die kontinuierliche Stimulation der Mitarbei-termotivation führt langfristig zum Erfolg.


92 % der Mitarbeiter würden neue Mitarbeiter nicht werben, wenn sie sich

im Unternehmen selbst nicht wohlfühlen

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Im Zuge des Zusammenwachsens von Arbeitswelt und Privatleben steigt das Bedürfnis der Mitarbeiter den eigenen Arbeitsplatz in Bezug auf Arbeitsort und Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Dies gibt Werkzeugbaubetrieben die Möglichkeit, Mitarbeiter über die vertraglich fixierten Vereinbarungen hinaus für die Arbeit zu gewinnen.

ArbeitsplatzgestaltungDie Pendelzeit zwischen Wohnort und Arbeitsstätte beträgt in Deutschland durchschnittlich 45 Minuten pro Tag. Diese verlorene Zeit können Arbeitnehmer und Arbeitgeber sinnvoller nutzen. Durch die Flexibilisierung des Arbeitsortes, mittels Nutzung von Apps zur Überwa-chung von Fertigungsmaschinen in Kombination mit einer Rufbereitschaft oder die ortsunabhängige Konstruktion von Werkzeugen werden die Leistung der Mitarbeiter, anstatt die bloße Anwesen-heit, in den Vordergrund gerückt. Die Pflege von Familienangehörigen oder die Betreuung von Kindern machen eine solche Flexibilisierung, wo umsetzbar, zukünftig unabdingbar. Die Durchführung der Arbeit muss dafür auf einer Zusam-menarbeit aufsetzen, welche ein gegensei-tiges Vertrauen von Arbeitnehmern und Arbeitgeber voraussetzt. Auch die Selbstorganisation in Bezug auf die Abarbeitungsreihenfolge von Aufträgen oder die Umpriorisierung von Aufgaben stellen wesentliche Möglichkeiten zur Förderung der geforderten Selbstständig-keit und somit zur Anerkennung der ge- leisteten Arbeit dar. Mitarbeiter, welche ihre Arbeit nicht ortsunabhängig leisten können, müssen Rückzugsmöglichkeiten, wie Ruheräume o.ä. geboten werden, die über die normalen, tristen Pausenräume im Werkzeugbau hinausgehen. Ausgeruhte Mitarbeiter sind konzentriert. Konzen-

trierte Mitarbeiter machen weniger Fehler und Mitarbeiter, die weniger Fehler machen, sind motiviert und besitzen die not- wendige Ausgeglichenheit für kreative Ideen.

ArbeitszeitgestaltungNicht nur die ortsunabhängige Arbeit stellt in einigen Bereichen des Werkzeugbaus eine Möglichkeit dar, Mitarbeiter zu motivieren und ihre Arbeitsleistung wertzu-schätzen. Auch die flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit ist von zunehmender Bedeutung für Mitarbeiter. Insbesondere in Bereichen, die nicht für die Versorgung der Serienproduktion zuständig sind, kann die Einführung von Gleitzeit ein sinnvolles Instrument zur Mitarbeitermotivation sein. Dabei müssen sich die einzelnen Mitarbei-ter jedoch untereinander so abstimmen, dass die Prozesse in gewohnter Weise ab- laufen können. Diese Selbstorganisation von Arbeitsgruppen wird bereits heute in einigen Werkzeugbaubetrieben erfolgreich praktiziert. Neben der Einbindung von Voll- zeitarbeitskräften stellt auch das Angebot einer Teilzeitbeschäftigung ein adäquates Mittel im Werkzeugbau dar, um neue Mitar- beiter zu gewinnen und ggf. bestehende Mitarbeiter zu motivieren, für das Unter-nehmen tätig zu sein. Der Einsatz von sich im Ruhestand befindenden Mitarbeitern im Bereich der Ausbildung, aber auch die Einbindung von Studenten zur Entwick-lung von IT-Lösungen o.ä. stellen Maßnah-men dar, um über die üblichen Mittel hinaus Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden. Wie bei der Arbeitsplatzgestaltung basiert auch die flexible Arbeitszeitgestaltung auf einem gegenseitigen Vertrauen, in welchem die Arbeitsleistung der Mitarbeiter und nicht die Erfüllung der im Vertrag verein-barten Arbeitszeit im Vordergrund steht.

95 %der Mitarbeiter sehen die f lexible Arbeitszeitgestal-

tung als eines der drei wichtigsten Kriterien

für Top-Arbeitgeber an

Flexible Arbeitsplatzgestaltung Erfolgsfaktoren

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Der Generation Y, welche die Geburten-jahrgänge von 1980-1999 repräsentiert, verlangt nach Informationen. Es ist nicht mehr so wichtig, welche Arbeit durchge-führt wird, sondern vielmehr, wie diese Arbeit in den Gesamtkontext einzuordnen ist – „Warum muss diese Arbeit gemacht werden?“ Auf die zunehmende Einbindung der Mitarbeiter in Informations- und Ent- scheidungsprozesse müssen sich vermehrt auch Werkzeugbaubetriebe einstellen.

AnerkennungBesonders die Generation Y zeichnet sich unter anderem durch das stetige Streben nach Anerkennung aus. Dies setzt ein motivierendes Führungsverhalten der Führungskräfte voraus und erfordert einen kontinuierlichen Austausch auf inhaltli-cher und persönlicher Ebene. Um diesen Anerkennungswunsch zu adressieren, müssen Werkzeugbaubetriebe ihre Informations- und Entscheidungsprozesse transparent gestalten und Mitarbeiter aktiv in diese Prozesse einbinden. Zudem fordern Mitarbeiter zunehmend mehr Verantwortung. Hierzu müssen interes-sante und personenspezifische Projekte definiert werden, welche den Mitarbeiter fordern und ihn als wichtigen Bestandteil des Unternehmens hervorheben.

FeedbackAnerkennung empfinden Mitarbeiter auch durch ein regelmäßiges Feedback, welches ihnen von Vorgesetzten gegeben wird. Die- ses sollte systematisch aufgebaut sein und klare Ziele enthalten, mithilfe derer eine Beurteilung durchgeführt werden kann. Dies können Ziele wie die Anzahl der durch- geführten Schulungstage, die Anzahl ein- gereichter Verbesserungsvorschläge, aber auch das erfolgreiche Anlernen neuer Mit- arbeiter in unterschiedlichen Fertigkeiten sein. Nicht nur Führungskräfte sollten an konkreten Zielen gemessen werden. Feedbackgespräche helfen dem Mitar- beiter, seine Schwächen abzustellen, sich neuen Herausforderungen zu stellen und so gezielter zum Unternehmenserfolg bei- tragen zu können. Dazu ist jedoch eine genaue Beurteilung der Leistung des Mitar- beiters in Bezug auf die Gesamtleistung des Unternehmens von Bedeutung.

Zugang zu VorgesetztenViele Mitarbeiter sehen es als problema-tisch und nicht anerkennend an, wenn Vorgesetzte wie Abteilungsleiter, Geschäfts- feldleiter oder aber Geschäftsführer nicht direkt angesprochen werden können. Eine bessere Ansprechbarkeit kann durch die Einführung von wöchentlichen oder monat-

Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten

Sonstige MaßnahmenAuch im Bereich flexible Arbeitsplatzge-staltung stehen neben der Arbeitsplatz- und der Arbeitszeitgestaltung weitere Maß- nahmen für Werkzeugbaubetriebe zur Verfügung, welche die Zufriedenheit und die Motivation von Mitarbeitern steigern. Das volatile Projektgeschäft im Werkzeug-bau führt zu Phasen mit viel und zu Phasen mit weniger Arbeit. Dadurch entsteht in Zeiten hoher Auslastung eine Vielzahl von Überstunden bei den Mitarbeitern, die häufig im selben Jahr abgebaut werden müssen. Um Mitarbeiter in ihrer Freizeitge-staltung mehr Spielraum zu lassen, bietet sich die Einführung von Lebensarbeitszeit-

konten an, durch welche die Mitarbeiter über ihre aufgebauten Überstunden frei verfügen können. Dies impliziert jedoch eine enge Abstimmung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten, um die Produktionsleistung langfristig sicherzu-stellen. Auch das Angebot einer eigenen Kinderbetreuung oder einer zeitlich begrenzten Freistellung der Mitarbeiter in einem familiären Pflegefall werden in heutigen Zeiten für Mitarbeiter zuneh-mend wichtiger und machen den Unter-schied zwischen Arbeitgeber und Top- Arbeitgeber im Werkzeugbau aus.

Erfolgsfaktoren

40 % weniger Ausfalltage

haben Mitarbeiter mit einer hohen emotiona-

len Bindung zum Unter-nehmen

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lichen Sprechstunden gewährleistet werden und ermöglicht Mitarbeitern den Aus- tausch mit Vorgesetzten. Dieser Austausch kann jedoch auch für die Vorgesetzten selbst wichtig werden, da so die aktuellen Probleme an der Basis identifiziert und Innovationen leichter realisiert werden können. Diese Realisierung benötigt jedoch Freiräume, welche den Mitarbeitern eingeräumt werden müssen. Nur Mitarbei-ter, welche regelmäßig Zeit zur Entwick-lung neuer Ideen haben, bringen diese auch hervor. Neben der Ansprechbarkeit von Vorgesetzten stellt auch die Kommuni-kation innerhalb, aber auch abteilungsüber- greifend einen Faktor für Mitarbeiter dar, welcher von Werkzeugbaubetrieben adressiert werden muss. So haben beispielsweise viele Produktionsarbeiter keine eigene Firmen-E-Mail-Adresse oder aber keinen Zugang zu Rechnern. In Zeiten des Internets ein absolutes „No-Go“! Zur Reduzierung dieser Schnittstellenproble-matik eignen sich Plattformen wie das Intranet oder aber auch firmeneigene Chat- Programme.

Transparente InformationenDie firmeneigene Plattform kann neben der Kommunikation zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche auch als Infor- mationsplattform genutzt werden. Shopfloor-Boards mit Informationen sind gut, doch haben die meisten Mitarbeiter im Laufe des Arbeitstages nur wenig Zeit, sich intensiv mit den Informationen auseinan-derzusetzen. Durch eine Digitalisierung der Inhalte können die Inhalte auch abends auf der Couch oder morgens in der Bahn gelesen und vorallem interpretiert werden. Nur wer Mitarbeiter kontinuierlich mit Informationen versorgt und ihnen die Möglichkeit gibt, diese Informationen zu Wissen zu verarbeiten, kann auch einen neuen Input erwarten. Die Diskussion solcher identifizierten Verbesserungspoten-ziale sollte dann in einer systematischen Art und Weise geschehen, wie zum Beispiel durch standardisierte Besprechungen. Und je standardisierter eine solche Besprechung abläuft, desto schneller und effizienter ist sie. So zeigen Studien, dass Besprechungen im Stehen bei ¾ der Zeit die selben Ergebnisse erzielen als Besprechungen im Sitzen!

25 %beträgt die durch-

schnittliche Zeiterspar-nis von Besprechungen,

welche im Stehen an-statt im Sitzen durchge-führt werden – bei glei-

chem Ergebnis

65 %der befragten Mitarbei-ter würden sofort regel-mäßige Mitarbeiterge-

spräche einführen, wenn sie Leiter des Werkzeug-

baus wären

Erfolgsfaktoren

Flexible Arbeitsplatzgestaltung









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25


Es muss nicht gleich Google oder Facebook sein! Auch wenn diese Unternehmen als visionäres Beispiel für eine erfolgreiche Motivation der Mitarbeiter herangezogen werden kann, so ist es nicht 1 zu 1 auf alle Unternehmen und insbesondere nicht auf den Werkzeugbau übertragbar. Dennoch gilt es auch im Werkzeugbau, die Mitarbeiter mehr in den Fokus zu rücken und nicht nur ihre Demotivation zu verhindern, sondern ihre Motivation aktiv zu fördern.

Zur Förderung der Motivation wurden im Zuge einer umfangreichen Studie drei zentrale Erfolgsfaktoren für den Werkzeugbau ermittelt:

Identifikation mit dem UnternehmenDie Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen kann durch die zielgerichtete Förderung und Forderung dieser geschehen. Eine positive Einstellung zum Unternehmen muss jedoch unbedingt durch die Vor- gesetzten vorgelebt werden. Dadurch steigt das Wir-Gefühl, welches für ein motivieren-des Umfeld notwendig ist. Dazu muss auch das innere und äußere Erscheinungsbild des Unternehmens zur Unternehmenskultur passen. Auf diese Weise wird die Grund- stimmung erhöht und die Attraktivität des Arbeitsplatzes gesteigert.

Flexible ArbeitsplatzgestaltungArbeitsplatz und Arbeitszeit werden immer flexibler, da die Arbeitswelt zunehmend mit

dem Privatleben verschmilzt. Deshalb müssen Werkzeugbaubetriebe in allen Prozessen Lösungen finden, um die Flexi- bilität der Mitarbeiter unter örtlichen und zeitlichen Aspekten zu erhöhen. Entschei-dend ist nicht mehr wo und wie lange eine Leistung erbracht wird, sondern nur, dass eine inhaltliche Leistung erbracht wird.

Kommunikation zwischen Mitarbeitern und VorgesetztenDie Identifikation mit dem Unternehmen sowie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort setzen transparente Informationen und Prozesse voraus, welche keine Hinder- nisse mehr für den Mitarbeiter darstellen dürfen. Dazu sind regelmäßige Feedback-runden und die Anerkennung der Vorge-setzten für die geleistete Arbeit von ent- scheidender Bedeutung für Mitarbeiter.

Zentrale Handlungsempfehlungen

Durchführung einer detaillierten Mit- arbeiterbefragung zur Spezifikation der indi- viduellen Wünsche der Mitarbeiter und Bewertung dieser in Bezug auf ihre Um- setzbarkeit

Gemeinsame Erarbeitung und kurzfris-tige Umsetzung von einfachen Verbesse-rungsmaßnahmen mit den Mitarbeitern

Festlegen einer langfristigen Roadmap zur Einführung von umfangreicheren Ver- besserungsmaßnahmen

Erfolgreiche Werkzeugbaubetriebe erhöhen die Mitarbei-terperformance durch ausgewogene Motivation

Zusammenfassung

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Thomas KuhlmannGruppenleiter Abteilung UnternehmensentwicklungWerkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Autoren

Maximilian StarkWissenschaftlicher Mitarbeiter Abteilung UnternehmensentwicklungWerkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Tobias HensenGruppenleiter Abteilung UnternehmensentwicklungWerkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Michael SalmenOberingenieur & Leiter Abteilung UnternehmensentwicklungWerkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Dr. Wolfgang BoosGeschäftsführer WBA Aachener Werkzeugbau Akademie

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Erfolgreich digital Vernetzen

42

2016

Wolfgang BoosMichael SalmenTobias HensenJan WieseJohan de LangeDavid Goertz

Erfolgreich Digital Vernetzen auf dem Shopfl oor im Werkzeugbau

Unsere Studien

2014

Tooling in South Africa

Wolfgang BoosMartin PitschNicolas Komorek� omas KuhlmannMaximilian StarkFelix Rittstieg

Tooling in South Africa2014

Tooling in ChinaSpritzgießwerkzeugbau

Wolfgang BoosMichael SalmenTobias HensenAdvan BegovicLars JohannsenMoritz Wollbrink

2016

Fast Forward Tooling

978-3-9816802-8-7

Günther Schuh Wolfgang BoosMartin PitschMichael SalmenTobias Hensen� omas KuhlmannFelix Rittstieg

2015

Herausgeber Werkzeugmaschinenlabor WZLder Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule AachenSteinbachstrasse 19D-52074 Aachen




Fast Forward Tooling 2015

Tooling in China 2016

Prof. Dr. Günther SchuhDr. Martin PitschDr. Hagen ZiskovenDr. Helmut LiebChristoph Kelzenberg

Getaktete Fertigungim Werkzeugbau

2015

Getaktete Fertigungim Werkzeugbau2015

Erfolgreich Kalkulieren im Werkzeugbau2015

Wolfgang BoosMartin PitschMichael SalmenJan WieseChristoph KelzenbergJohan de Lange

Erfolgreich Kalkulierenim Werkzeugbau

2015

Erfolgreich Planen im Werkzeugbau2015

Wolfgang BoosMartin PitschMichael SalmenAdvan BegovicThomas Kuhlmann

2015

Erfolgreich Planenim Werkzeugbau

Vorderseite

Wolfgang BoosMartin PitschTobias HensenDominik HeeschenLars Johannsen

Tooling in ChinaGroßblech- und Massivumformung

2015

Tooling in China2015

F3 Fast Forward Factory

Günther SchuhMartin PitschNicolas KomorekMichael Salmen� omas Kuhlmann

2015

F3 Fast Forward Factory2015

2015

World of Tooling2015

Erfolgreich Digital Vernetzen 2016

Tooling in Germany 2016

Tooling in Germany

42

mit Unterstützung der

Tooling in Germany2016

2016

Wolfgang BoosMichael SalmenTobias HensenLars JohannsenChristoph KelzenbergMax Schippers


2016


Erfolgreich Mitarbeiter Motivieren2016

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• BMAS (2007): Unternehmenskultur, Ar-beitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland

• European Foundation for the Empro-vement of Living and Working Conditions (2007): Second European Quality of Life Survey

• Gallup (2015): Engagemend Index Deutschland

• Gallup (2015): Engagement Index; Wiwo (2015): Interview Gallup Mitarbeitermo-tivation

• Gallup (2015): Engagement Index• Google Trends (2016): Auswertung Stich-

wortsuche „Employee Engagement“• Herzberg (1953): The Motivation to Work• IW Köln (2014): Wohlbefinden steigert

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• Maslow (1943): A Theory of Human Motivation

• McGregor (1960): The Human Site of Enterprise - Theory X and Y

• MPG Medien (2014): Mitarbeitermotivati-on und Unternehmenskultur

• Oracle (2015): Simply Talent Studie• PR Journal (2014): Mitarbeiterzufrieden-

heit: Überdurchschnittliche Bewertung der Kommunikationsbranche

• SHRM (2015): Employee Job Satisfaction and Engagement Optimizing Organizatio-nal Culture for Success

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• Zeit online (2014): Die Pendlerrepublik

Quellen

Herausgeber Werkzeugmaschinenlabor WZLder Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule AachenSteinbachstraße 19D-52074 Aachen




978-3-946612-01-8

Documents

Erfolgreich Mitarbeiter Motivieren - Werkzeugbau Akademie€¦ · der Motivation genannt, die ein Mitarbei-ter eigenständig und freiwillig entfaltet, ohne auf einen externen Stimulus