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Erfolgreiches Ideenmanagement Auswertungsbericht zum 3. IOP-Award für „Excellence im Human Resource Management“ 2005: Ideenmanagement Institut für Organisation und Personal Universität Bern Direktor: Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Thom Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern Projektbearbeiterin: Jacqueline Hofer Bern, im Januar 2006

Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

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Erfolgreiches Ideenmanagement

Auswertungsbericht zum 3. IOP-Award für „Excellence im Human Resource

Management“ 2005: Ideenmanagement

Institut für Organisation und Personal Universität Bern

Direktor: Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Thom Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern

Projektbearbeiterin: Jacqueline Hofer

Bern, im Januar 2006

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Vorwort I

Vorwort

Vor Ihnen liegt der Auswertungsbericht zum 3. IOP-Award für „Excellence im Human

Resource Management“, der im Jahre 2005 im Rahmen unserer Fachtagung („Er-

folgreiches Ideenmanagement. Menschen mit Ideen nachhaltig fördern“, 4. Oktober

2005 in Bern) für das erfolgreichste Ideenmanagement in der Schweiz vergeben wur-

de. Die Ergebnisse basieren auf der Lizentiatsarbeit von Frau Jacqueline Hofer, die

mit ihrer Untersuchung die langjährige Forschungstradition des Instituts für Organisa-

tion und Personal (IOP) der Universität Bern zum Konzept des Ideenmanagements

fortgesetzt hat. Für ihr grosses Engagement und die gewissenhafte Durchführung

der Untersuchung danken wir ihr bestens.

Die vorliegenden Resultate, welche sich aus der Auswertung eines Kurz- und eines

Langfragebogens sowie dem Besuch der Finalisten ergaben, dienten der Award-Jury

als Grundlage für den definitiven Entscheid. Frau Dr. Barbara Rigassi, Herrn Joerg E.

Staufenbiel und Herrn Dr. Olaf J. Böhme gebührt an dieser Stelle ebenfalls unser

herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der

Preisträger.

Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte Auswertung anbieten, falls

sie sich mit Hilfe des von uns entwickelten Fragebogens selbst bezüglich der Leis-

tungsfähigkeit ihres Ideenmanagements einschätzen wollen (Kontakt über Anja Ha-

begger, [email protected]).

Bern, im Januar 2006 Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Thom

Anja Habegger, lic. rer. pol.

Page 3: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .........................................................................................................................I

Inhaltsverzeichnis........................................................................................................II

Abbildungsverzeichnis................................................................................................III

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. IV

1 Einleitung...........................................................................................................1

2 Entwicklung vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideen- management ......................................................................................................2

2.1 Grundlegendes zum Betrieblichen Vorschlagswesen...............................2

2.2 Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens ..................................3

2.3 Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens .........................5

3 Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements .................................6

4 Empirische Untersuchung................................................................................8

4.1 Zielsetzung und Methode der Untersuchung............................................8

4.2 Rücklaufstatistik........................................................................................9

4.3 Erläuterungen zu den Untersuchungskategorien......................................9

4.3.1 Einschränkungen des Analyse und Auswertungskonzeptes .....13

5 Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung...........................14

5.1 Mündliche Befragung..............................................................................14

5.2 Schriftliche Befragung.............................................................................14

5.2.1 Gewinnerin des IOP-Awards: Perlen Unternehmungen ............15

5.2.2 Trägerin des Anerkennungspreises: Die Schweizerische Post .19

6 Schlussbemerkungen .....................................................................................22

7 Individuelle Auswertung.................................................................................24

Literaturverzeichnis ...................................................................................................25

Page 4: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis1

Abbildung 1: Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements...........................7

Abbildung 2: Untersuchte Kategorien und deren Gewichtung...................................10

Abbildung 3: Rangfolge und erreichte Punkte nach der Auswertung der

Fragebogen ..........................................................................................16

Abbildung 4: Netzgrafik der Perlen Unternehmungen ...............................................17

Abbildung 5: Netzgrafik der Schweizerischen Post ...................................................19

Abbildung 6: Individuelle Netzgrafik ..........................................................................24

1 Tabellen werden ebenfalls als Abbildung bezeichnet.

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Abkürzungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aargau

Bd. Band

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

bzw. beziehungsweise

CH Confoederatio Helvetica

dib Deutsches Institut für Betriebswirtschaft

d. h. das heisst

Dr. Doktor

Dr. h. c. Doktor honoris causa

etc. et cetera

e. V. eingetragener Verein

f. folgend(e)

ff. fortfolgend(e)

hrsg. v. herausgegeben von/vom

IDEE-SUISSE Schweizerische Gesellschaft für Ideenmanagement und

Innovationsmanagement

i. e. S. im engeren Sinne

IOP Institut für Organisation und Personal der Universität Bern

Jg. Jahrgang

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

lic. rer. pol. licentiata rerum politicarum

MA Mitarbeitende

Matr.-Nr. Matrikel-Nummer

Mio. Million(en)

Nr. Nummer

o. V. ohne Verfasser

Prof. Professor

PTT Post, Telefon- und Telegrafenbetriebe

QUM Qualität, Umwelt, Menschen

S. Seite(n)

SAV Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Verbesserungsprozesse

u. a. unter anderem/und andere

URL Uniform Resource Locator

v. a. vor allem

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Abkürzungsverzeichnis V

vgl. vergleiche

VV Verbesserungsvorschlag/Verbesserungsvorschläge

www world wide web

z. B. zum Beispiel

Page 7: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Einleitung 1

1 Einleitung

Die Mehrzahl der Unternehmen weltweit ist in der heutigen Zeit einem zunehmenden

Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Um in diesem Wettbewerb bestehen zu können, ist

eine ständige Innovation und Steigerung der Qualität von Produkten und Dienstleis-

tungen sowie eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen notwendig. Immer

mehr Unternehmen erkennen, dass das Ideenmanagement sie in diesem Bestreben

unterstützen kann (vgl. o. V. 2003: 59 f.; Thom 2005: 29). Ein erfolgreiches Ideen-

management stärkt nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, son-

dern verbessert auch die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden (vgl. Neue

Zürcher Zeitung 2005: 12). Doch wie viele und welche Unternehmen verfügen in der

Schweiz über ein Ideenmanagement und wie sieht dessen Gestaltung aus? Welches

sind die Faktoren, die entscheiden, ob ein Ideenmanagement erfolgreich ist?

Ziel der Untersuchung war, auf der Basis von Erkenntnissen aus Literatur und Exper-

tengesprächen allgemein gültige Aussagen über die Voraussetzungen für ein erfolg-

reiches Ideenmanagement und über Merkmale eines modernen Ideenmanagements

zu entwickeln. In der empirischen Untersuchung wurde überprüft, welche in der

Schweiz ansässigen Unternehmen, die über ein Ideenmanagement verfügen, die

definierten Kriterien am besten erfüllen. Jenes Unternehmen mit dem besten Ideen-

management wurde im Oktober 2005 vom Institut für Organisation und Personal der

Universität Bern (IOP) mit dem IOP-Award 2005 für herausragende Leistungen in

modernem Personalmanagement ausgezeichnet. Die Verleihung erfolgte aufgrund

eines Jury-Entscheides, der u. a. auf den Ergebnissen der Untersuchungen der Ver-

fasserin basierte. Der vorliegende Auswertungsbericht zeichnet diese in ihren Grund-

zügen nach und bietet summarisch einen Überblick über die wichtigsten Erkenntnis-

se, die in der Arbeit gewonnen werden konnten. Dies kann natürlich nicht in dersel-

ben Ausführlichkeit und Komplexität wie in der Hauptarbeit geschehen.

Am Ende der allgemeinen Ausführungen finden die Unternehmensvertreter eine

Auswertung der Ergebnisse der eigenen Unternehmung vor.

Page 8: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Entwicklung vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 2

2 Entwicklung vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement

2.1 Grundlegendes zum Betrieblichen Vorschlagswesen

Ein seit vielen Jahren in Unternehmen angewendetes Instrument ist das Betriebliche

Vorschlagswesen (BVW). Informell ist das BVW so alt wie die Menschheit selbst (vgl.

Thom: 2005: 3), historisch nachweisbar ist der Beginn des Vorschlagswesens im

Jahre 1750 in Schweden (vgl. o. V. 1998: 11). Als Begründer des BVW im deutsch-

sprachigen Raum gegen Ende des 19. Jahrhunderts kann Alfred Krupp angesehen

werden (vgl. Merz 1988: 17; o. V. 1998: 12; Thom 2005: 4). In der Schweiz hielt das

BVW Anfang des 20. Jahrhunderts Einzug und erlebte in der Nachkriegszeit einen

grossen Aufschwung (vgl. Bumann 1991: 34 f.). Neue Impulse erfuhr das BVW in

den 1960er bis 80er Jahren durch die Gründung von Vereinigungen zur Förderung

des Vorschlagswesens, wie z. B. die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Ver-

besserungsprozesse (SAV) und die Schweizerische Gesellschaft für Ideen- und In-

novationsmanagement (IDEE-SUISSE; vgl. o. V. 1998: 13). In den 1980er Jahren

entwickelte sich das Vorschlagswesen durch den Einfluss der Gruppenarbeit aus

Japan vom reinen Rationalisierungsinstrument zum Führungs- und Motivationsin-

strument (vgl. Anic 2001: 51). In den letzten Jahren ist eine Loslösung vom traditio-

nellen BVW hin zum Vorgesetztenmodell und eine Entwicklung zu einem ganzheitli-

chen Ideenmanagement festzustellen (vgl. Thom 2005: 6).

Der Begriff des BVW wird in der deutschsprachigen Literatur weitgehend einheitlich

definiert (vgl. Anic 2001: 36). Die Verfasserin verwendet die Begriffsbestimmung von

Etienne (1997: 23), welche Elemente von Definitionen verschiedener Autoren zu-

sammenfasst:

„Das BVW ist als eine unternehmungsinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssiche-rung der Unternehmung beizutragen. Durch den Einbezug aller Mitarbeiter kann die Einrichtung als Instrument des ‚Breitensports’ betrachtet werden, welches die Instru-mente des ‚Spitzensportes’, wie z. B. die Forschung, unterstützt.“2

2 Hervorhebungen im Original.

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Entwicklung vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 3

Das Grundelement des BVW ist der Verbesserungsvorschlag (VV). Dessen Definition

ist in der Praxis vielfältig (vgl. Bumann 1991: 15), was auf unterschiedliche Ausges-

taltungen des BVW zurückzuführen ist (vgl. Anic 2001: 37). Den meisten Definitionen

gemein sind u. a. folgende Charakteristika (vgl. Bumann 1991: 15 ff.): Ein VV ist ein

möglichst präziser und konkret beschriebener Lösungsvorschlag, Hinweise auf Män-

gel und Beschwerden gelten nicht als VV, ein VV bringt eine zeitgerechte und nutz-

bringende Neuerung und eine Prämierung erfolgt nur, wenn der VV eine freiwillige

Sonderleistung darstellt, die über das Pflichtenheft hinausreicht.

Mit dem BVW werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Thom (2003a: 21) sieht das

Vorschlagswesen als ein „Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten

Führung“.3 Das klassische BVW verfolgt v. a. Ziele ökonomischer Art wie z. B. Wirt-

schaftlichkeitsverbesserung, Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserung. Mit

der Weiterentwicklung des BVW treten verstärkt moderne und soziale Ziele in den

Vordergrund – wie die Motivation der Mitarbeitenden, deren Bindung an das Unter-

nehmen, die Vermittlung von Wertschätzung und Anerkennung oder die Möglichkeit

zur Persönlichkeitsentfaltung (vgl. Thom 2003a: 152).

2.2 Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens

Allgemein unterscheidet man bei der Organisation des BVW zwischen der Aufbau-

und der Ablauforganisation (vgl. Bumann 1991: 143). Die Aufbauorganisation des

BVW bestimmt die Aktionsträger, regelt die Aufgabenverteilung und grenzt Zustän-

digkeiten ab (vgl. ebenda). Die Ablauforganisation legt u. a. fest, welchen Weg VV im

Unternehmen durchlaufen und wie sie bearbeitet werden (vgl. Habegger 2002: 22).

Eine effiziente Ablauforganisation (z. B. eine schnelle VV-Bearbeitung) kann sich po-

sitiv auf die Teilnahme der Mitarbeitenden am BVW auswirken (vgl. Habegger 2002:

22).

Die BVW-Organe i. e. S. sind der BVW-Beauftragte, die BVW-Gutachter und die

BVW-Kommission (vgl. Anic 2001: 64). Weitere wichtige Aktionsträger sind die VV-

Einreicher, die Vorgesetzen (das untere und mittlere Management) und die Unter-

3 Hervorhebungen im Original.

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Entwicklung vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 4

nehmensleitung (vgl. Bumann 1991: 152; Etienne 1997: 29). Auf die verschiedenen

Organe/Aktionsträger wird kurz eingegangen:4

Der BVW-Beauftragte ist zugleich Hauptaufgabenträger und Repräsentant des BVW

(vgl. Urban 1994: 41). Zudem spielt er eine Mittlerrolle zwischen Unternehmenslei-

tung, Führungskräften und Belegschaft. Eine gute Akzeptanz im Unternehmen ist

daher sehr wichtig (vgl. Merz 1988: 42). Der BVW-Beauftragte hat administrative Auf-

gaben (u. a. Entgegennahme der VV, Weiterleitung an Gutachter, Überwachung von

Begutachtungsfristen), gestaltet das BVW und entwickelt dieses weiter (Anic 2001:

65 f.; Jentgens/Kamp 2004: 40 f.). Hierzu benötigt er entsprechende Kompetenzen

und Qualifikationen (vgl. Neubeiser 1998: 59; Thom 2004a: 214).

Als BVW-Gutachter können im Prinzip alle Mitarbeiter fungieren, die VV qualifiziert

begutachten können (vgl. Jentgens/Kamp 2004: 43). Gutachter prüfen – möglichst

objektiv – den VV hinsichtlich Zweckmässigkeit und Wirtschaftlichkeit und beurteilen

dessen Nutzen (vgl. Etienne 1997: 32). Die Arbeit der Gutachter und deren Einstel-

lung gegenüber dem BVW sind von grosser Bedeutung für den Erfolg des Vor-

schlagswesens (vgl. Bumann 1991: 159). So haben z. B. (zu) lange Begutachtungs-

zeiten oder nicht nachvollziehbare Begründungen bei Ablehnung eines VV einen ne-

gativen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeitenden, VV einzureichen (vgl. Bumann

1991: 173; Habegger 2002: 21; Neubeiser 1998: 65).

Die BVW-Kommission entscheidet über Annahme oder Ablehnung des VV und die

Höhe der allfälligen Prämie (vgl. Jentgens/Kamp 2004: 45). Für den VV-Einreicher

sollte die Möglichkeit der Einsprache bestehen, falls er mit einer Entscheidung der

Kommission nicht einverstanden ist (vgl. Etienne 1997: 33 f.).

Eine engagierte Unternehmensleitung stellt eine der Grundvoraussetzungen für ein

funktionierendes und erfolgreiches Vorschlagswesen dar (vgl. Thom 2003a: 81). Die

Bereitschaft zur Veränderung und zur kontinuierlichen Reflexion, Verbesserung und

Innovation muss von oben vorgelebt werden (vgl. Frey/Schmook 1995: 118). Das

Topmanagement hat zudem wichtige Funktionen in der Anreizvermittlung. So kann

4 Die Rolle/Funktion der Vorgesetzten wird auf S. 5 näher behandelt.

Page 11: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Entwicklung vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 5

sich z. B. die Teilnahme an Prämierungsveranstaltungen positiv auf das Image und

den Stellenwert des BVW auswirken (vgl. Thom 2003a: 81).

Die VV-Einreicher sind die Schlüsselfiguren des Vorschlagswesens, denn sie sind

die „Ideenlieferanten“. Um sie zu motivieren, ist der Einsatz von vielfältigen und auf

die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ausgerichteten Anreizsystemen – sowohl mate-

rieller als auch immaterieller Art – notwendig (vgl. Frey/Schmook 1995: 124; Thom

2003b: 203 f.). Zudem sind mögliche Hemnisse, die von der Teilnahme am BVW ab-

halten, wie z. B. Fähigkeits- Willens-, Risiko- und Wissensbarrieren, mit geeigneten

Massnahmen abzubauen bzw. möglichst tief zu halten (vgl. Bumann 1991: 167;

Thom 1991: 44; Thom 2003a: 48).

2.3 Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens

Das klassische BVW ist hauptsächlich auf die Verwaltung der VV ausgerichtet und

kann als schwerfällig und bürokratisch bezeichnet werden (vgl. Habegger 2002: 25).

Das Vorgesetztenmodell begegnet diesen Schwächen, indem es das BVW in ein

dezentrales Instrument wandelt (vgl. Etienne 1997: 50). Die Vorgesetzten nehmen

VV entgegen, begutachten diese – wenn möglich – und setzen die VV allenfalls di-

rekt um (vgl. Habegger 2002: 26). Die Führungskräfte übernehmen die Funktion ei-

nes Mentors, Partners und Coachs der VV-Einreicher und sollen die Mitarbeitenden

motivieren, Ideen einzureichen (vgl. Etienne 1997: 50; Frey/Brodbeck/Schulz-Hardt

1999: 129). Dies erfordert eine Schulung der Vorgesetzten. So kann auch die Gefahr

eingedämmt werden, dass Vorgesetzte das BVW nicht tragen (vgl. Habegger 2002:

28). Das Vorgesetztenmodell verbessert die Kommunikation zwischen Mitarbeiten-

den und Führungskräften, kann zur Personalentwicklung/-auswahl genutzt werden

und verkürzt die Bearbeitungsdauer von VV (vgl. Etienne 1997: 51; Schat 2005: 67).

Eine Weiterentwicklung des BVW stellt ausserdem der Kontinuierliche Verbesse-rungsprozess (KVP) – auch bekannt unter dem Begriff Kaizen – dar. Der KVP strebt

eine stetige Verbesserung in kleinen Schritten an (vgl. Imai 2002: 62; Rentsch 2004:

1-57). Das Gruppenvorschlagswesen kann ebenfalls als Weiterentwicklung des

BVW betrachtet werden. Vorteile sind hier z. B. die Möglichkeit zur Überwindung der

erwähnten Teilnahmebarrieren, insbesondere der Risikobarrieren (vgl. Habegger

2002: 36), eine grössere Vielfalt und höhere Qualität der VV (vgl. o. V. 2003: 65).

Page 12: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements 6

Die Weiterentwicklungen des BVW können unter dem Oberbegriff Ideenmanage-ment zusammengefasst werden (vgl. Läge 2002: 1). Es ist kein neues Management-

konzept an sich, sondern eines, das verschiedene Konzepte in sich vereint und wird

– in starker Anlehnung an Thom (2003a: 150) – folgendermassen definiert:

„In der Praxis kann das Ideenmanagement ein zeitgemäss weiterentwickeltes Vor-schlagswesen sein. Im Idealfall stellt es ein integriertes Konzept dar, welches das Betriebliche Vorschlagswesen, das Patentwesen, Qualitätszirkel, Projektteams, teil-autonome Arbeitsgruppen, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess etc. zu ei-nem ganzheitlichen System zusammenfasst. Immer gilt: Das Ideenpotenzial der Mit-arbeitenden soll bestmöglich ausgeschöpft und konkret umgesetzt werden.“

Ein effizientes Ideenmanagement schafft eine möglichst optimale Ausgangslage für

die Verknüpfung der Konzepte (vgl. Thom 2003a: 150). Es bildet quasi ein Dach über

die verschiedenen Instrumente. Das Bewusstsein für diesen integrativen Charakter

fehlt in der Praxis häufig (vgl. Thom 2003a: 152); das Ideenmanagement wird als

eine flexiblere, unbürokratischere Form des BVW aufgefasst (vgl. Thom 2005: 24 f.).

Habegger hat zusätzliche Entwicklungstendenzen des Vorschlagswesens beschrie-

ben (u. a. die Ausweitung des Teilnehmerkreises auf Betriebsexterne, die Anerken-

nung von VV aus dem eigenen Arbeitsbereich, die Einführung von Ideendatenban-

ken und Zielvereinbarungen mit Vorgesetzten bezüglich des Vorschlagswesens [vgl.

Habegger 2002: 30-43]). Diese sollten – nach Ansicht der Verfasserin – in einem

modernen Ideenmanagement berücksichtigt werden.

3 Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements

Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements sind Fähigkeiten, Fertigkeiten, Ressourcen

und Verhaltensweisen, aber auch Voraussetzungen, die den Erfolg eines Unterneh-

mens im Bereich des Ideenmanagements bestimmen und die das Unternehmen

selbst durch Handeln und Entscheiden beeinflussen kann (vgl. o. V. 2005a: o. S.). Es

ist nicht möglich und auch nicht das Ziel, eine vollständige und abschliessende Auf-

zählung aller erdenklichen Erfolgsfaktoren zu bieten. Eine Auswahl von Erfolgsfakto-

ren, die in der Untersuchung auf der Grundlage von Fachliteratur erörtert und ge-

nannt wurden, ist in der folgenden Abbildung zusammengestellt (vgl. Abbildung 1):

Page 13: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements 7

Mitarbeitende (MA) • Sind motiviert, bereit und fähig, Ideen einzureichen

• Schulung der MA in Belangen des Ideenmanagements

• Tiefe Teilnahmebarrieren

• Bekanntheitsgrad des Ideenmanagements ist hoch

• MA erfahren Anerkennung und Wertschätzung

Unternehmenskultur • Philosophie des kontinuierlichen Verbesserns ist tief im Un-ternehmen verankert

• Angstfreies Arbeitsklima (Fehler sind erlaubt)

Organisation und Aus-gestaltung des Ideen-managements

• Einbezug aller MA

• Ausweitung des Teilnehmerkreises auf Betriebsexterne

• Effiziente Ablauforganisation (d. h. eher dezentral)

• Zulassung von „kleinen“ Ideen und Ideen aus dem eigenen Arbeitsbereich

• Vielfältige, angemessene und bedürfnisgerechte Anreize

• Transparenz in den Bewertungskriterien für VV

• Möglichkeit, VV in Gruppen zu erarbeiten

• Ausreichende Information/Werbung

• Einsatz einer elektronischen Ideendatenbank

Ideenmanagement-Beauftragter

• Angemessen hohe hierarchische Einordnung

• Gute Akzeptanz im Unternehmen

• Ideenmanagement-Beauftragter ist „mit Herz“ bei der Arbeit, verfügt über die notwendigen Kompetenzen und erfüllt die notwendigen Anforderungen

Gutachter • Kurze Begutachtungszeiten

• Positive Einstellung und konstruktive Mitarbeit

• Nachvollziehbare Begründungen bei Ablehnung von VV

• Anreize auch für Gutachter

Topmanagement • Engagiertes Topmanagement, welches das Ideenmanage-ment aktiv unterstützt und permanente Verbesserung sowie Innovation vorlebt

Unteres und mittleres Management

• Vorgesetzte walten als Ideencoaches

• Schulung der Vorgesetzten bezüglich Ideenmanagement

• Zielvereinbarungen bezüglich Ideenmanagement

Abbildung 1: Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements5

5 Darstellung der Verfasserin.

Page 14: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Empirische Untersuchung 8

4 Empirische Untersuchung

4.1 Zielsetzung und Methode der Untersuchung

Es wurde sowohl eine mündliche (Experteninterviews) als auch eine schriftliche Be-

fragung (Fragebogen) durchgeführt. Das Ziel der mündlichen Befragung war, einen

ersten Überblick über die Thematik Ideenmanagement zu erhalten, Erfolgskriterien

des Ideenmanagements zu erfahren und das geplante methodische Vorgehen durch

Expertenmeinungen absichern zu lassen. Interviewt wurden Herr Dr. Olaf Böhme,

Präsident der IDEE-SUISSE, Herr Hermann Grob, Präsident der SAV sowie Herr

Siegfried Raich, langjähriger Unternehmensberater im Bereich des KVP.

Das Ziel der schriftlichen Befragung war, Unternehmen herauszufiltern, die ein mo-

dernes Ideenmanagement besonders erfolgreich betreiben. Die Auswahl der für die

Untersuchung kontaktierten Unternehmen geschah – nach Gutheissung durch die

Experten – aufgrund von Dokumentenanalyse (Statistiken,6 Zeitschriften, Zeitungen,

Firmenunterlagen), Experteninterviews und Internet-Recherchen (u. a. Unterneh-

mens-Homepages).7

Ein Kurzfragebogen wurde per Mail versandt, um herauszufinden, welche der kon-

taktierten Unternehmen über ein institutionalisiertes Ideenmanagement verfügen.

Jenen die ein Ideenmanagement betreiben und die sich bereit erklärten, an der Un-

tersuchung teilzunehmen, wurde in der Folge ein ausführlicher Fragebogen zuge-

stellt.

Nach der Auswertung der Fragebogen und des Ideenmanagement-Dokumentations-

materials, wurden 5 Finalisten für den IOP-Award erkoren. Es handelte sich um jene

Unternehmen, die nach der Fragebogenauswertung die höchste Punktzahl ausge-

wiesen haben. Um die Ergebnisse der schriftlichen Befragung zu überprüfen, einen

Eindruck der Umsetzung des Ideenmanagements vor Ort zu gewinnen und Mitarbei-

tende über deren Einschätzung des Ideenmanagements in ihrem Betrieb zu befra-

gen, wurden die Finalisten von Frau Anja Habegger, lic. rer. pol. und Assistentin am 6 Z. B. wurden alle Unternehmen kontaktiert, die in den SAV-Statistiken der letzten 5 Jahre erschie-

nen sind. 7 Z. B. wurden alle an der Schweizer Börse kotierten Unternehmen kontaktiert.

Page 15: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Empirische Untersuchung 9

Institut für Organisation und Personal (IOP) sowie Betreuerin der Arbeit und der Ver-

fasserin vor Ort besucht. So sollte sichergestellt werden, dass die konkrete Umset-

zung des Ideenmanagements im Unternehmen ebenfalls berücksichtigt wird und eine

vertiefte Beurteilung stattfinden kann. Die finale Gesamtbewertung der Unternehmen

bestand aus 3 Komponenten: Fragebogenauswertung, Besuch vor Ort und Juryent-

scheid.8

4.2 Rücklaufstatistik

In einem ersten Schritt wurden insgesamt 550 Unternehmen angeschrieben. Auf die-

se E-Mail-Anfrage (Kurzfragebogen) haben 145 Unternehmen (26.4%) reagiert

(Fragebogen ausgefüllt oder Teilnahme unerwünscht). Den Kurzfragebogen ausge-

füllt und retourniert haben insgesamt 116 Unternehmen (21% der gesamthaft ange-

schriebenen Unternehmen). 49 dieser Firmen (42.2%) verfügen über ein institutiona-

lisiertes Ideenmanagement und erklärten sich bereit, an der Untersuchung mittels

des konkreten Fragebogens teilzunehmen. Trotz Vorhandenseins eines Ideenmana-

gements lehnten 13 Unternehmen (11.2%) eine Teilnahme an der weiteren Befra-

gung aus diversen Gründen ab (z. B. kein Interesse, grundsätzliche Ablehnung von

Untersuchungen, Ideenmanagement zu wenig entwickelt etc.). 54 Firmen (46.5%),

die den Kurzfragebogen zurücksandten, setzen kein Ideenmanagement in ihrem Be-

trieb ein. Der ausführliche Fragebogen wurde an 50 Unternehmen9 versandt und

von 41 (82%) retourniert.10

4.3 Erläuterungen zu den Untersuchungskategorien

Die untersuchten Aspekte lassen sich grob in 7 Kategorien unterteilen.11 Der Fokus

wurde auf qualitative Kriterien gerichtet. Die folgende Abbildung veranschaulicht, mit

welchem Gewicht die erwähnten Kategorien in die Fragebogenuntersuchung bzw.

8 Der Jury wurden zwei schriftliche Berichte über die Resultate der Untersuchung zugestellt. Der

erste erfolgte nach der Auswertung der Fragebogen, der zweite nach dem Besuch der Finalisten. 9 Die Zahl ist um ein Unternehmen höher, weil dieses erst nach Abschluss der Kurzfragebogenbefra-

gung in die Untersuchung einstieg. 10 Die Rücklaufquote von 82% – betrachtet man nur den Versand der ausführlichen Fragebogen – ist

sehr hoch; die Unternehmen hatten im Kurzfragebogen ja quasi versprochen, an der Untersuchung teilzunehmen. Die Rücklaufquote des Kurzfragebogens ist mit knapp 21% hingegen gering. Mögli-che Erklärungen: Viele der Unternehmen betreiben kein Ideenmanagement oder wollen ihre Kon-zepte und Aktivitäten nicht preisgeben.

11 Diese finden sich auch im Aufbau des ausführlichen Fragebogens wieder.

Page 16: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Empirische Untersuchung 10

-auswertung einflossen. Die Breite der Spalte, die Helligkeit der Farbe des Fülleffek-

tes und die Grösse der Schrift illustrieren die Einstufung der Kategorien bezüglich

ihrer Wichtigkeit. Die wichtigste Kategorie (Inhalt und Ausgestaltung) verfügt über die

breiteste Spalte, die hellste Farbe und die grösste Schrift.

Auf

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Inhalt und Ausgestaltung

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Voraussetzungen Hauptgestaltungsinstrumente Ergebnisse

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Voraussetzungen Hauptgestaltungsinstrumente Ergebnisse

Abbildung 2: Untersuchte Kategorien und deren Gewichtung12

Die Voraussetzungen prägen Art und Ausgestaltung der Hauptgestaltungsinstrumen-

te. Aus diesen resultieren die messbaren Ergebnisse. Die Wichtigkeit einer Kategorie

drückt sich auch in den Punktzahlen aus, die jeweils pro Kategorie maximal erreicht

werden konnten; insgesamt betrug die maximal erreichbare Punktzahl 340.

Im Folgenden wird eine Auswahl der untersuchten Aspekte, unterteilt in die 7 Kate-

gorien (A bis G), aufgeführt. Die Aufstellung kann Praktikern als Anhaltspunkt zur

Überprüfung des eigenen Ideenmanagements – quasi in der Funktion einer Checklis-

te – dienen.13

12 Darstellung der Verfasserin. 13 Einzelne Aspekte, die zwar untersucht worden sind, die aber in den bisherigen Ausführungen dieser

Kurzfassung bereits behandelt wurden, werden nicht erneut erwähnt (z. B. dass die Anwendung des Vorgesetztenmodells ein Merkmal eines modernen Ideenmanagements darstellt.)

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Empirische Untersuchung 11

Kategorie A: Aufgaben und Ziele des Ideenmanagements

• Im Idealfall stellt das Ideenmanagement ein integriertes Konzept dar.

• Die Ziele des klassischen BVW gelten immer noch, aber sie haben gegenüber

den moderneren, sozialen Zielen eines Ideenmanagements an Bedeutung ver-

loren.14 Je mehr Ziele und Aufgaben als wichtig eingestuft wurden, desto höher

ist der Stellenwert des Ideenmanagements im Unternehmen.

Kategorie B: Inhalt und Ausgestaltung des Ideenmanagements

• Die Bezeichnung des Ideenmanagements mit einem Namen (z. B.: „Impuls“)

ermöglicht einen höheren Erkennungsgrad und eine eigene Identität des Ideen-

managements, die bei „Werbezwecken“ eingesetzt werden kann.

• Je breiter das Ideenmanagement abgestützt ist (verschiedene Konzepte), desto

besser kann das Wissenspotenzial ausgeschöpft werden.

• Das Vorhandensein eines Reglements, das Prozesse und Zuständigkeiten re-

gelt, ist wichtig für die Institutionalisierung des Ideenmanagements im Betrieb.

• Ein modernes Ideenmanagement bezieht alle Unternehmensbereiche mit ein.

• Vorgesetzte und Betriebsexterne sollten auch VV einreichen können.

• Es sollten vielfältige Formen der VV-Einreichung angeboten werden.

• Auch VV aus dem eigenen Arbeitsbereich werden akzeptiert.

• Elektronische Datenbanken sind eine modernes Instrument zur Verwaltung von

Ideen (Statistik, Archivierung, Kommunikation).

• Betreuung der Datenbanken: es sollte nicht jeder „Administratoren-Rechte“ be-

sitzen. Die Betreuung kann der moderne Ideenmanagement-Beauftragte über-

nehmen: Er behält den Überblick, koordiniert und fertigt Auswertungen an. Prak-

tisch ist, wenn auch Vorgesetzte die Datenbanken verwalten dürfen. So können

sie v. a. bei bereichsübergreifenden VV schneller agieren und besser mit anderen

Entscheidungsträgern zusammenarbeiten.

• Alle Mitarbeitenden sollten Einblick in die Datenbank haben (z. B. Art der einge-

reichten VV und deren Status); dies fördert die Transparenz.

14 Die Verfolgung von modernen Ziel ergab mehr Punkte; es sollte nicht nur untersucht werden, wer in

der Schweiz am erfolgreichsten ein Ideenmanagement betreibt, sondern gleichzeitig, wessen Ideenmanagement einem modernen Ideenmanagement entspricht.

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Empirische Untersuchung 12

• Im modernen Ideenmanagement werden auch kleinere Anregungen ernst ge-

nommen. Die Verarbeitung einer grossen Menge von VV wird möglich, wenn

man z. B. das Vorgesetztenmodell in Kombination mit einer Datenbank einsetzt.

• Ein Wissenstransfer sollte gewährleistet sein (z. B. durch Datenbanken).

• Je breiter die Kommunikation über das Ideenmanagement, desto besser. Das

Ideenmanagement und dessen Abläufe sollten möglichst allen bekannt sein.

• Bei der Vergabe von Geldprämien braucht es Transparenz; es muss nachvoll-

ziehbar sein, warum jemand wie viel erhält.

Kategorie C: Unternehmenskultur/Rolle der Unternehmensleitung

• Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur ist eine wichtige Vorausset-

zung für ein erfolgreiches Ideenmanagement.

• Für den Erfolg des Ideenmanagements und um ihm Relevanz zu verleihen, ist

eine aktive und unterstützende Rolle sowie eine positive Einstellung der Un-

ternehmensleitung notwendig (Verfolgen von Kennzahlen, Treffen mit Beauftrag-

tem und Einreichern, Teilnahme an Preisverleihungen).

Kategorie D: Rolle des unteren/mittleren Managements im Ideenmanagement

• Vorgesetzte dürfen sich durch VV nicht bedroht oder kritisiert fühlen. Sie sol-

len als Ideencoach walten und die Mitarbeitenden motivieren, VV einzureichen.

• Zielvereinbarungen (Management by Objectives) und Leistungsbeurteilungen

bezüglich des Ideenmanagements können u. a. vermitteln, dass das Ideenmana-

gement einen hohen Stellenwert hat und vorangetrieben werden soll.

Kategorie E: Rolle und Person des Ideenmanagement-Beauftragten

• Das Vorhandensein eines Ideenmanagement-Beauftragten erachtet die Ver-

fasserin als notwendig. Ob sich dieser in Voll- oder Teilzeit um das Ideenmana-

gement kümmert, wurde nicht bewertet.

• Der moderne Ideenmanagement-Beauftragte hat nur wenige „Verwaltungsauf-

gaben“; er ist viel mehr Koordinator, Überwacher und Ausbilder.

• Eine Ideenmanagement-spezifische Ausbildung kann die Kompetenz des Be-

auftragten erhöhen.

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Empirische Untersuchung 13

Kategorie F: Kennzahlen des Ideenmanagements Kennzahlen ermöglichen eine Vergleichbarkeit über Zeiträume oder mit anderen Un-

ternehmen und lassen Aussagen über die Entwicklung eines Ideenmanagements zu.

Sie können als Anlass für Handlungsmassnahmen dienen und die Unternehmenslei-

tung über das Ideenmanagement informieren. Eine regelmässige Erhebung von

Kennzahlen wurde als positiv beurteilt. Untersucht wurden die Teilnahmequote

(durchschnittliche Anzahl VV pro teilnahmeberechtigten Mitarbeiter und Jahr), die

Umsetzungsquote (Prozentsatz der umgesetzten VV im Vergleich zu den eingereich-

ten VV) und der Nutzen des Ideenmanagements (Einsparungen durch Anzahl Teil-

nahmeberechtigte). Je kürzer die Bearbeitungszeiten von VV, desto positiver fiel die

Bewertung aus.

Kategorie G: Institutionalisierungsgrad/Dokumentation15

Das Ideenmanagement-Reglement wurde bezüglich 3 Oberkriterien untersucht:

Inhalt/Aufbau, Aktualität und Professionalität.

Weitere Dokumente wie z. B. Werbebroschüren für das Ideenmanagement, Artikel

aus Mitarbeiterzeitschriften oder anderen Medien, Statistiken, Mitarbeiterinformatio-

nen etc. wurden nach Aktualität und Professionalität untersucht; zusätzlich wurde der

Umfang des Materials bewertet.

4.3.1 Einschränkungen des Analyse- und Auswertungskonzeptes

Die Analyse erfolgte aufgrund einer Selbstdeklaration per Fragebogen. Wenn die

Selbstdeklaration unvollständig oder falsch erfolgt ist, so wirkte sich dies entspre-

chend auf die Beurteilung aus.16 Das Analyse- und Auswertungskonzept ist zwar

durch empirische Erkenntnisse über ein erfolgreiches und modernes Ideenmanage-

ment untermauert, dennoch ist es nicht wertfrei. Zudem besteht die Gefahr, dass Un-

ternehmen zwar über Ideenmanagement-Dokumente verfügen, sie aber dem IOP

nicht haben zukommen lassen. Dies hat eine schlechtere Bewertung zur Folge, da in

Kategorie G keine oder nicht alle möglichen Punkte erreicht werden konnten. 15 Die an der Untersuchung teilnehmenden Unternehmen wurden mehrfach aufgefordert, das Ideen-

management betreffende Dokumente wie z. B. ein Reglement, Werbebroschüren, Artikel aus Mitar-beiterzeitungen etc. sowie das Unternehmensleitbild einzureichen.

16 Die Möglichkeit des Gewinns des IOP-Awards wurde bewusst nicht erwähnt, um einer Verfälschung der Antworten vorzubeugen. Es wurde lediglich kommuniziert, das Ziel der Untersuchung sei, her-ausragende Beispiele zeitgemässen Ideenmanagements zu ermitteln.

Page 20: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 14

Das Ergebnis dieser Analyse hat also lediglich eine beschränkte Aussagekraft und

kann für sich keine absolute Wahrheit beanspruchen. Es kann aber auf jeden Fall

dazu dienen, das eigene Ideenmanagement zu reflektieren und gegebenenfalls

Massnahmen zu ergreifen.

5 Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersu-chung

5.1 Mündliche Befragung

Die mündliche Befragung ist nur konzentriert auf die Erfolgsfaktoren ausgewertet

worden. Die von den Experten genannten Kriterien decken sich grösstenteils mit den

in der Arbeit behandelten und erwähnten Faktoren. Hervorgehoben wurden die Un-

terstützung des Ideenmanagements durch die Unternehmensleitung, die Rolle der

Vorgesetzten als Promotor und Coach, die Schulung von Mitarbeitenden und Vorge-

setzten in Belangen des Ideenmanagements und eine rasche Bearbeitung von VV.

5.2 Schriftliche Befragung

Es war nicht Ziel der Untersuchung, die Ergebnisse aller an der Befragung beteiligten

Unternehmen wiederzugeben.17 In der Folge sollen exemplarisch die Feststellungen

aus der empirischen Untersuchung des IOP-Award-Gewinners (Perlen Unterneh-

mungen) und der Trägerin des Anerkennungspreises (Die Schweizerische Post) in

zusammengefasster Form dargestellt werden.

Abbildung 3 (siehe S. 16) zeigt die Rangfolge und die erreichten Punktzahlen aller

Unternehmen nach der Auswertung der Fragebogen und des Dokumentationsmate-

rials.18 Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass das erstplatzierte Unternehmen (Perlen

Unternehmungen) einen beträchtlichen Vorsprung (40 Punkte) auf das Zweitplatzier-

te aufweist, dieses wiederum sich punktemässig deutlich vom drittplatzierten Unter- 17 Jedes Unternehmen erhält diese Kurzfassung mit den wichtigsten Erkenntnissen der Arbeit und den

individuell erreichten Ergebnissen zugestellt. 18 Da den Unternehmen in der Untersuchung Anonymität zugesichert wurde, und die meisten Unter-

nehmen von diesem Angebot auch Gebrauch machen möchten, kann keine Auflistung der Namen aller Unternehmen erfolgen, die sich an der Untersuchung beteiligt haben.

Page 21: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 15

nehmen abhebt (264 gegenüber 229 Punkte). Die Unternehmen auf den Rängen 3

bis 5 liegen relativ nahe beieinander. Die Schweizerische Post lag nach der Frage-

bogen- und Dokumentenauswertung auf Platz 5. Ab Rang 6 ist eine kontinuierliche

Abnahme um nur wenige Punkte pro Rang festzustellen. Allein die letztplatzierten

Unternehmen heben sich in der Punktezahl wieder deutlicher vom Rest ab. Zur Erin-

nerung: Die maximal erreichbare Punktzahl betrug 340 Punkte.

5.2.1 Gewinnerin des IOP-Awards: Perlen Unternehmungen

Kurzbeschrieb der Perlen Unternehmungen19

• Papier- und Chemiebranche, rund 500 Beschäftigte, Hauptsitz in Perlen, Luzern

• Einführung Ideenmanagement vor rund 10 Jahren

• Durchschnittlich rund 1,3 Verbesserungsvorschläge (VV) pro MA und Jahr in den

vergangenen 5 Jahren

• Umsetzungsquote: rund 50 Prozent

• Einsparungen: durchschnittlich rund 1'400 Franken pro MA und Jahr in den ver-

gangenen 5 Jahren

• Ideenmanagement-Beauftragter: Herr Daniel Treyer (zu 100 Prozent im Unter-

nehmen beschäftigt, davon zu 50 Prozent für das Ideenmanagement; seit 3 Jah-

ren im Unternehmen und für das Ideenmanagement tätig)

Eine Netzgrafik (siehe S. 17) bildet die Ergebnisse der Perlen Unternehmungen in

den untersuchten Kategorien ab (vgl. Abbildung 4).20

19 Internet: www.perlen.ch (KVP wird erwähnt). 20 In jeder Kategorie konnte eine theoretische Maximalpunktzahl erreicht werden (entspricht in der

Netzgrafik den 100%). Die effektiv erreichten Punktzahlen pro Kategorie wurden jeweils in Prozent ausgedrückt und in den Netzgrafiken veranschaulicht (rote Linien bzw. „IST“). Als weiterer Bench-mark wurden in der Netzgrafik bei jeder Kategorie die Werte des Unternehmens aufgeführt, das die höchste Punktzahl erreicht hat (grüne, gestrichelte Linien bzw. „Best in Class“).

Page 22: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 16

Kategorien

Rang A B C D E F G Total1 28 118 52 32 31 22 21 3042 21 101 49 31 30 16 16 2643 17 64 51 34 34 18 11 2294 19 78 50 30 28 12 6 2235 19 96 19 19 27 12 23 2156 16 95 29 13 26 15 6 2007 18 78 25 22 31 12 13 1998 17 61 35 24 23 25 12 1979 19 79 28 21 25 11 12 195

10 9 66 40 27 31 15 6 19411 16 66 38 21 25 16 10 19212 11 97 15 14 27 10 16 19013 12 73 40 23 22 13 6 18914 16 67 33 18 25 19 10 18815 19 62 44 18 23 12 8 18616 18 71 21 17 29 11 13 18017 15 76 22 16 24 13 11 17718 19 72 29 17 19 8 11 17519 14 79 10 22 30 11 8 17420 15 65 24 19 28 8 11 17021 10 76 20 16 21 12 13 16822 12 50 32 21 25 12 8 16022 12 58 35 19 27 6 3 16024 17 72 24 19 0 16 7 15525 16 51 24 15 21 12 11 15026 10 38 36 21 25 7 7 14427 11 66 25 10 13 7 9 14128 16 73 21 16 0 7 6 13929 23 56 26 18 0 9 6 13830 6 63 17 15 21 5 10 13731 9 60 14 16 21 8 7 13532 15 57 8 18 22 14 0 13433 16 66 11 15 13 9 3 13334 15 55 15 12 23 8 0 12835 11 66 15 18 0 8 3 12135 18 52 19 12 0 17 3 12137 16 44 10 16 20 10 3 11938 7 38 32 19 0 11 8 11539 7 55 16 18 0 8 6 11040 13 36 4 9 21 8 0 9141 7 34 23 6 0 3 4 77

Abbildung 3: Rangfolge und erreichte Punkte nach der Auswertung der Fragebogen

Kategorie A. Aufgaben und Ziele des Ideenmanagements

Kategorie B: Inhalt und Ausgestaltung des Ideenmanagements

Kategorie C: Unternehmenskultur und Rolle der Unternehmensleitung im Ideenmanagement

Kategorie D: Rolle des unteren/mittleren Managements im Ideenmanagement

Kategorie E: Rolle und Person des Ideenmanagement-Beauftragten

Kategorie F: Kennzahlen des Ideenmanagements

Kategorie G: Institutionalisierungsgrad/Dokumentation des Ideenmanagements

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Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 17

Perlen UnternehmungenGewinnerin des IOP-Awards 2005

020406080

100Aufgaben und Ziele

Inhalt und Ausgestaltung

Unternehmenskultur/Rolle derUnternehmensleitung

Rolle des unteren/mittleren Managements

Rolle und Person desIdeenmanagement-Beauftragten

Kennzahlen

Institutionalisierungsgrad/Dokumentation

IST Best in Class

Abbildung 4: Netzgrafik der Perlen Unternehmungen21

Die Perlen Unternehmungen haben in allen Kategorien sehr gute bis beste Resultate

erzielt. In 3 Kategorien (Aufgaben und Ziele, Inhalt und Ausgestaltung und Unter-

nehmenskultur/Rolle der Unternehmensleitung) stellen sie den Benchmark dar bzw.

sind „Best in Class“. Die Perlen Unternehmungen haben insgesamt 89.5% des ma-

ximal möglichen Punktetotals erreicht.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der schriftlichen Untersuchung bzw. der Auswer-

tung der Dokumente und aus dem Besuch der Perlen Unternehmungen werden

nachfolgend zusammengefasst.22

• Integration verschiedener professionell ausgearbeiteter Ideenmanagementkon-

zepte

• Dezentrale Organisation

• Professionelle Koordination/Weiterentwicklung des Ideenmanagements

• Rasche Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen

21 Darstellung der Verfasserin. 22 Die Besuche der Unternehmen hatten die Rangierung bestätigt, die sich nach der Auswertung der

Fragebogen ergeben hatte. Die Perlen Unternehmungen heben sich klar von den übrigen Finalisten ab. Das zweitplatzierte Unternehmen schneidet auch nach den Besuchen besser ab als das dritt-platzierte.

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Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 18

• Umfangreiche Schulung der Mitarbeitenden betreffend Ideenmanagement

• Vorgesetzte walten als Ideencoaches

• Einbindung des Ideenmanagements in Zielvereinbarungen

• Transparente Abläufe des Ideenmanagements und der Bewertung der Ideen

• Klare Zuständigkeiten

• Unternehmensleitung unterstützt das Ideenmanagement voll und ganz

• Vorbildliche Unternehmenskultur

• Motiviertes und engagiertes Ideenmanagement-Team

• Gute Kennzahlen (relativ hohe Beteiligungsquote, Einsparungen von 1 Mio. Fran-

ken im Jahr 2004)

• Mitarbeitende wissen sehr gut Bescheid über das Ideenmanagement, sind stolz

• Erfolge des Ideenmanagements werden gebührend gefeiert und nach aussen

kommuniziert23

• Ideenmanagement ist im Betrieb spürbar und wird täglich gelebt

Das Ideenmanagementkonzept der Perlen Unternehmungen basiert hauptsächlich

auf dem Prinzip des KVP und wird in der Praxis erfolgreich umgesetzt. Die Unter-

nehmensleitung unterstützt das Ideenmanagement aktiv indem sie z. B. die nötigen

Ressourcen (finanziell, personell und räumlich) bereitstellt, die Philosophie der konti-

nuierlichen Verbesserung zu einem Führungsgrundsatz erklärt und als Promotor des

Ideenmanagements auftritt. Man bemüht sich aktiv um eine stetige Verbesserung

des Systems, ist sich gewisser Schwächen (z. B. wird ein Wissenstransfer nicht in

genügendem Masse gewährleistet) bewusst und will diese mit geeigneten Mass-

nahmen beseitigen. Sowohl beim Gespräch mit den Verantwortlichen als auch beim

Rundgang durch die Unternehmung spürt man einen gewissen „KVP-Geist“. Das

Ideenmanagement ist an vielen Orten des Unternehmens präsent und die Mitarbei-

tenden sind von dessen Wichtigkeit überzeugt, was sich in ihrer aktiven Teilnahme

zeigt.

23 Vgl. hierzu z. B. Neue Luzerner Zeitung 2004 und Südostschweiz 2004 (nähere Angaben im Litera-

turverzeichnis).

Page 25: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 19

5.2.2 Trägerin des Anerkennungspreises: Die Schweizerische Post

Kurzbeschrieb der Schweizerischen Post24

• Post/Logistikbranche, rund 54’000 Beschäftigte, Hauptsitz in Bern

• Einführung eines institutionalisierten Ideenmanagements vor rund 50 Jahren; ab

1997 „Ideenbörse“ (klassisches BVW); seit 1998 existiert ein internetbasiertes

Tool, seit Anfang 2005 ist das neue Konzept „Postidea“ umgesetzt

• Durchschnittlich rund 0,05 VV pro MA und Jahr in den vergangenen

5 Jahren

• Umsetzungsquote: rund 10 Prozent

• Einsparungen: durchschnittlich rund 10 Franken pro MA und Jahr in den vergan-

genen 5 Jahren

• Ideenmanagement-Beauftragter: Herr Martin Künzi (seit 2002 im Unternehmen

tätig und zu 100 Prozent mit dem Ideenmanagement beschäftigt)

Die folgende Abbildung fasst die Ergebnisse der Schweizerischen Post in den unter-

suchten Kategorien in einer Netzgrafik zusammen (vgl. Abbildung 5).

Die Schweizerische PostTrägerin des Anerkennungspreises

020406080

100Aufgaben und Ziele

Inhalt und Ausgestaltung

Unternehmenskultur/Rolle derUnternehmensleitung

Rolle des unteren/mittleren Managements

Rolle und Person desIdeenmanagement-Beauftragten

Kennzahlen

Institutionalisierungsgrad/Dokumentation

IST Best in Class

Abbildung 5: Netzgrafik der Schweizerischen Post25

24 Internet: www.post.ch 25 Darstellung der Verfasserin.

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Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 20

Die Schweizerische Post hat in der Kategorie „Institutionalisierungsgrad/Doku-

mentation“ mit 96% fast die maximal mögliche Punktzahl erreicht und stellt in dieser

Kategorie den Benchmark dar. Auch bei der Kategorie „Inhalt und Ausgestaltung“

erreicht sie sehr gute Werte, denn sie verfügt über ein Ideenmanagementkonzept,

das zahlreiche Merkmale eines modernen Ideenmanagements berücksichtigt. Bei

den Kennzahlen schneidet die Schweizerische Post schlecht ab. Dies ist damit zu

begründen, dass „Postidea“ erst zu Beginn dieses Jahres eingeführt wurde. Auch bei

den Kategorien „Unternehmenskultur/Rolle der Unternehmensleitung“ und „Rolle des

unteren/mittleren Managements“ erzielt sie weniger gute Resultate. Auf die Gründe,

weshalb die Schweizerische Post trotzdem als Anschauungsbeispiel gewählt wurde,

geht die Verfasserin an späterer Stelle ein. Die Schweizerische Post hat insgesamt

63% des maximal möglichen Punktetotals erreicht

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der schriftlichen Untersuchung bzw. der Auswer-

tung der Dokumente und aus dem Besuch der Schweizerischen Post werden nach-

folgend zusammengefasst.

• Professionelles und modernes Ideenmanagementkonzept

• Dezentrale Organisation des Ideenmanagements

• Ambitiöse Ziele (klassische und soziale)

• Innovatives Anreizsystem; auch Gutachter werden prämiert

• Einsatz moderner Software

• Schulung der Mitarbeitenden betreffend Ideenmanagement

• Vorgesetzte als Ideencoaches

• Unternehmensleitung steht hinter dem Ideenmanagement

• Entwicklung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur

• Motiviertes und engagiertes Ideenmanagement-Team

• Professionelle Dokumentation und Kommunikation

• Vorbild: Deutsche Post26

• Kennzahlen verbessern sich kontinuierlich

26 Die Deutsche Post kann als ein im Ideenmanagement überaus erfolgreiches Unternehmen be-

zeichnet werden; mit über 140'000 VV und Einsparungen von über 100 Mio. Euro (vgl. Raffel 2005: 32) hat sie auch in Deutschland Vorbildfunktion (vgl. Neue Zürcher Zeitung 2005: 12).

Page 27: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Ergebnisse und Analyse der empirischen Untersuchung 21

Die Schweizerische Post verfügt mit Postidea über ein sehr modernes und professi-

onelles Konzept, das beste Voraussetzungen für ein erfolgreiches Ideenmanagement

bietet. Noch fehlen konkrete Erfolge in der Umsetzung. Es bleibt abzuwarten, wie gut

Postidea im Unternehmen implementiert werden kann.

Man mag einwenden, dass das Beispiel der Schweizerischen Post nicht in eine Ar-

beit über erfolgreiches Ideenmanagement einfliessen sollte, weil das Ideenmanage-

ment nur „auf dem Papier“ erfolgreich sei. Die Verfasserin ist der Ansicht, dass sich

das Beispiel sehr wohl eignet; es veranschaulicht, wie ein Erfolg versprechendes

Ideenmanagement gestaltet werden kann und zeigt auf, dass ein modernes Konzept

allein nicht reicht, um erfolgreich zu sein, sondern dass Erfolgsfaktoren wie die Un-

ternehmenskultur und die Unterstützung der Vorgesetzten für den Erfolg eines

Ideenmanagements von enormer Bedeutung sind. Die Schweizerische Post – als

ehemaliger Staatsbetrieb – ist im Begriff, die innovations-unfreundliche Unterneh-

menskultur der Vergangenheit zu ändern, um u. a. im Bereich des Ideenmanage-

ments zu den Besten zu gehören. Dies geschieht mit grossem Engagement. Gelingt

eine erfolgreiche Umsetzung des Ideenmanagements, kann das Unternehmen ein

grosses, noch brach liegendes, Potenzial ausschöpfen – das Wissen und die Kreati-

vität der zahlreichen Mitarbeitenden. Dies wiederum könnte eine positive Signalwir-

kung für andere Schweizer Grossunternehmen haben, deren Aktivitäten im Bereich

Ideenmanagement teilweise noch in den Kinderschuhen stecken. Aus den genann-

ten Gründen und um die geleisteten Vorbereitungsarbeiten im Bereich Ideenmana-

gement zu würdigen, wurde der Schweizerischen Post an der IOP-Fachtagung

Ideenmanagement“ ein Anerkennungspreis verliehen.

Page 28: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Schlussbemerkungen 22

6 Schlussbemerkungen

In der vorliegenden Untersuchung sind zahlreiche Erfolgsfaktoren des Ideenmana-

gements – die gleichzeitig Merkmale eines zeitgemässen Ideenmanagements sind –

genannt und beschrieben worden. An dieser Stelle sollen die wichtigsten Erfolgsfak-

toren/Voraus-setzungen für ein erfolgreiches Ideenmanagement noch einmal aufge-

zählt werden:

• Ideenmanagement wird als Tagesgeschäft betrieben

• Innovationsfreundliche Unternehmenskultur

• Unternehmensleitung unterstützt das Ideenmanagement

• Dezentrale Organisation des Ideenmanagements (Vorgesetztenmodell)

• Vorgesetzte sind von der Wichtigkeit des Ideenmanagements überzeugt und wal-

ten als Ideencoaches

• Neben klassischen Zielen werden auch soziale Ziele verfolgt

• Verschiedene Konzepte kommen zur Anwendung

• Rasche und transparente Behandlung/Bewertung der VV

• Ein vielfältiges Anreizsystem wird eingesetzt

• Das Ideenmanagement steht allen offen (inkl. Kunden und Lieferanten)

• Institutionalisierung des Ideenmanagements

• Aktive Kommunikation des Ideenmanagements nach innen und aussen

• Einsatz von elektronischen Datenbanken

• Gewährleistung eines Wissenstransfers

• Ausbildung der Mitarbeitenden und Vorgesetzten in Bezug auf das Ideenmana-

gement

• Motivierte und engagierte Ideenmanagement-Verantwortliche

• Aktuelle und professionelle Dokumentation

Eine zentrale Rolle im Ideenmanagement – deren Wichtigkeit nicht oft genug betont

werden kann – kommt der Unternehmensleitung und dem mittleren/unteren Mana-

gement zu. Wird das Ideenmanagement zur „Chefsache“ erklärt bzw. geschieht eine

„Top-down“-Thematisierung des Ideenmanagements, sind gute Voraussetzungen

geschaffen, ein erfolgreiches Ideenmanagementkonzept umzusetzen bzw. weiterzu-

Page 29: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Schlussbemerkungen 23

entwickeln, denn dann sind alle im Unternehmen – Mitarbeitende und Vorgesetzte –

gefordert, sich mit dem Ideenmanagement auseinanderzusetzen (vgl. o. V. 2003:

44). Die Vorgesetzten sind quasi der Motor, der das Ideenmanagement antreibt (vgl.

o. V. 2003: 44). Sie dürfen sich von VV nicht bedroht und kritisiert fühlen, sondern sie

sollten stolz sein auf die Kreativität ihrer Mitarbeitenden und diese aktiv fördern.

Das Ideenmanagement hat in den schweizerischen Unternehmen noch lange nicht

den Entwicklungsstand erreicht, den es erreichen könnte bzw. den Unternehmen in

anderen Ländern ausweisen. Vielleicht ist der Wettbewerbsdruck für viele Unterneh-

men in der Schweiz (noch) nicht hoch genug, um das Ideenmanagement voranzu-

treiben. Die geringe Beteiligung an der breit angelegten Untersuchung ist wohl u. a.

auch darauf zurückzuführen, dass zahlreiche schweizerische Unternehmen über kein

oder nur ein tief entwickeltes Ideenmanagement verfügen. Diese Unternehmen ver-

zichten auf eines der höchsten Güter für die Wettbewerbsfähigkeit – die organisierte

Nutzung des Wissens, der Erfahrungen und der Kreativität ihrer Mitarbeitenden (vgl.

o. V. 2003: 59 f.).

Abschliessend möchte die Verfasserin sich noch einmal ganz herzlich bei allen Un-

ternehmensvertretern bedanken, die sich an der Untersuchung beteiligt und ihr das

Verfassen der Arbeit zum Thema Ideenmanagement ermöglicht haben, in der Hoff-

nung, dass auch die Unternehmen einen Nutzen aus ihrer Teilnahme an der Befra-

gung ziehen können.

Auf der folgenden Seite ist eine Netzgrafik abgebildet, die den Unternehmensvertre-

tern die Ergebnisse der eigenen Unternehmung nach der Auswertung des ausführli-

chen Fragebogens und der Dokumente zeigt (vgl. Abbildung 6).

Page 30: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Individuelle Auswertung 24

7 Individuelle Auswertung

BLATT AUSTAUSCHEN

Abbildung 6: Individuelle Netzgrafik

Page 31: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

Literaturverzeichnis 25

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Der Bund (2005)

Das Wunderwerk Toyota. Wie der rentabelste Autokonzern der Welt die Kon-

kurrenz schockiert und seine Kundschaft erfreut. In: Der Bund, 20. September

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27 In diesem Verzeichnis sind alle für die Untersuchung verwendeten Quellen aufgeführt.

Page 32: Erfolgreiches Ideenmanagement · herzlichster Dank für die konstruktive Zusammenarbeit bei der Bestimmung der Preisträger. Interessierten Unternehmen können wir eine detaillierte

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Vortrag an der IOP-Fachtagung „Ideenmanagement“ vom 4. Oktober 2005 in

Bern

28 Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement bezeichnet sich

aktuell als „Schweizerische Gesellschaft für Verbesserungsprozesse (SAV)“. 29 Eine Internetseite von QUM Consult, einem Beratungsteam für Managementsysteme. 30 Die Seitenangaben beziehen sich auf die Nummern der Folien, die zum Vortrag ausgehändigt wur-

den.

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31 Die Seitenangaben beziehen sich auf die Nummern der Folien, die zum Vortrag ausgehändigt wur-

den.