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Im Zentrum des Grundkonzeptes «Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolg­reich sein» steht die Erschliessung des ge­samten Potenzials der Mitarbeitenden. Voraussetzung ist eine Kultur der aktiven Mitwirkung und der Wertschätzung, um für alle Beteiligten Mehrwert im Sinne ei­ner Balance zwischen den Organisati­onszielen sowie den Zielen der Mitarbei­tenden zu schaffen. EFQM stellt folgende Schwerpunkte ins Zentrum der Thema­tik (Quelle EFQM):

Exzellente Organisationen › Legen die Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungsniveaus der Mitarbeite­rinnen und Mitarbeiter fest, um die Mission, die Vision und die strategi­schen Ziele zu erreichen.

› Planen effektiv die Gewinnung, Ent­wicklung und Bindung der Mitarbeite­rinnen und Mitarbeiter, die zur Erfül­lung der aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Organisation nötig sind.

› Bringen persönliche und Teamziele in Einklang und stellen sicher, dass Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter befähigt

werden, ihren vollen Leistungsbeitrag im Sinne einer echten Partnerschaft einzubringen.

› Sorgen für ein ausgewogenes Verhält­nis von Arbeit und Freizeit im Zeitalter permanenter Erreichbarkeit, steigen­

› Werner von Allmen

Excellence, Teil 7/8: Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein

Erfolgsfaktoren ganzheitlicher UnternehmensführungDas EFQM Excellence Modell ist heute in Europa die meistverbreitete Methode, die nach-

weisbar zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke führt. EFQM ist kein Rezept

mit Erfolgsgarantie, sondern eine Annäherung an die perfekte Unternehmensführung. Im

siebten Teil beschäftigen wir uns mit dem Grundkonzept «Durch Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter erfolgreich sein».

Abb. 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence

Durch Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein

Veränderungen aktiv managen

Mit Vision, Inspiration und Integrität führen

Kreativität und Innovation fördern

Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln

Die Zukunft nachhaltig gestalten

Nutzen für Kunden schaffen

Dauerhaft heraus-ragende Ergebnisse

erzielen

Quelle: EFQM 2012

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der Globalisierung und neuer Arbeits­weise.

› Achten und nutzen die Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so­wie der von der Organisation bedien­ten Gemeinschaften und Märkten.

› Entwickeln die Fähigkeiten und Kom­petenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um deren zukünftige Mo­bilität und Beschäftigungsfähigkeit si­cher zu stellen.

› Ermutigen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich für das Ansehen der Organisation einzusetzen.

› Fördern die Beteiligung der Mitarbei­terinnen und Mitarbeiter bei Verbesse­rungen und Innovationen und erken­nen die Anstrengungen und Erfolge an.

› Verstehen die Kommunikationsbedürf­nisse der Mitarbeiterinnen und Mitar­beiter und nutzen geeignete Strategien

sowie Werkzeuge, um den Dialog auf­recht zu erhalten.

Nachfolgend beleuchten wir das unter­nehmerische Umfeld, den Trend vom Ein­zelnen zum Team, gehen auf das Kom­petenzmanagement ein und streifen aus gewählte Schwerpunkte in den Berei­chen Mitarbeiterführung, Wertschätzung und Anerkennung. Wir vernetzen die wichtigsten Handlungsfelder und weisen auf Anforderungen, Methoden sowie die wichtigsten Voraussetzungen und Er­folgsfaktoren hin.

Das unternehmerische Umfeld

Die Motivation von Mitarbeitenden wurde in der Vergangenheit als Teil der Führungsaufgaben verstanden. Dieser Theorie liegt die Ansicht zugrunde, dass Mitarbeitende für ihre Leistung von aus­sen angetrieben bzw. ermuntert werden müssten. Ist aber Motivation und somit Leistungsbereitschaft etwas Natürliches, so brauchen Mitarbeitende in erster Linie

ein günstiges, oder auf den Punkt ge­bracht, unternehmerisches Umfeld. Alle externen Aufforderungen müssten unter dieser Annahme eher destruktive Auswir­kungen zeigen, weil sie davon ausgehen, dass Führungskräfte motiviert und Mit­arbeitende eher unmotiviert sind. Diese These dürfte auf der Basis eines moder­nen Menschenbildes wohl schwierig zu vertreten sein. Offenbar finden Füh­rungskräfte ein berufliches Umfeld vor, das unternehmerisches Denken und Han­deln und damit eine hohe Leistungsbe­reitschaft begünstigt.

Traditionelle Chef­Mitarbeiter­Struktu­ren sowie das Umfeld der Mitarbeitenden

‹Ein zukunftsorientierter Führungsan-satz sieht die Aufgabe eines Vorge-setzten darin, für die Mitarbeitenden ein unternehmerisches Umfeld zu schaffen, das Leistungsbereitschaft begünstigt.

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scheinen tatsächlich mehr auf Demotiva­tion ausgerichtet zu sein. Der Chef denkt, ordnet an und koordiniert, die Mitarbei­tenden führen aus. Damit gewinnt die Position des Vorgesetzten an Bedeutung, da er in einem solchen Umfeld korrigie­rend eingreifen, Entscheidungen allein fällen, Aufgaben delegieren und die Mit­arbeitenden beziehungsweise deren Ar­beit kontrollieren muss.

Excellence erfordert einen zukunftsori­entierten Führungsansatz. Die zentrale Aufgabe eines Vorgesetzten besteht da­rin, ein unternehmerisches Umfeld zu schaffen und partnerschaftlich mit den Mitarbeitenden umzugehen. Dies bedeu­tet konkret:

› Mitarbeitende verstehen die Ausrich­tung der Organisation, arbeiten nach Zielen und werden gefordert. Der Vor­gesetzte unterstützt sie in der Festle­gung der Vorgaben und sorgt dafür, dass sie im Einklang mit den übrigen unternehmerischen Aktivitäten umge­setzt werden.

› Mitarbeitende entscheiden im Rahmen ihrer Ziele und ihrer Arbeit weitgehend selbstständig. Sie identifizieren und priorisieren Verbesserungspotenziale, erarbeiten die notwendigen Massnah­men und definieren Indikatoren zur Überwachung der Fortschritte.

› Mitarbeitende verfügen über Informa­tionen, die über ihren eigentlichen Ver­antwortungsbereich hinausgehen. Vor allem kennen sie die Ziele der Organi­sation als Ganzes sowie die der vor­ und nachgelagerten Abteilungen und ver­stehen, wie sie persönlich zum Erfolg beitragen können.

› Mitarbeitende werden nicht als Perso­nen beurteilt bzw. zur Diskussion ge­stellt, sondern ihre Fähigkeiten, Verhal­ten und Ergebnisse. Sie werden auf Augenhöhe als Partner behandelt.

› Mitarbeitende werden über ihre Leis­tung am Erfolg beteiligt. Nicht die An­

wesenheit, sondern die Leistung und der Erfolg werden honoriert.

Vom Einzelnen zum Team

Die Führung von Mitarbeitenden ist heute oft noch geprägt durch das Delegie­ren von Aufgaben. Bis zum einzelnen Mit­arbeitenden werden die Arbeiten verteilt und der Vorgesetzte koordiniert und überwacht die Fortschritte. Dieser tradi­tionelle Führungsansatz ist aufwendig und ineffizient. Moderne Führung stellt das Team ins Zentrum der Leistungser­bringung. Das Team erhält mehr Verant­wortung und Kompetenzen, wodurch die Führung spürbar entlastet wird. Die Gruppe funktioniert als autonome und unternehmerische Einheit im Rahmen ih­rer Vorgaben.

Studien aus dem Bereich der Arbeit s­psycholo gie zeigen, dass zur Erzeugung von anspruchsvollen Leistungen auf Ar­beitsteilung und die hierarchische Zuord­nung von Teilaufgaben verzichtet werden muss. Das Potenzial der Mitarbeitenden wird in der Gruppe wesentlich besser aus­

geschöpft. Die Gruppe ist eine ideale Form, um Leistungsfähigkeit, Kreativität und die Lust an der Arbeit freizusetzen. «Den Kunden Vorrang vor den Interessen der Mitarbeiter zu geben, mag eine Erfolgsformel scheinen, aber die Mit­arbeiter sind diejenigen, die den Kunden zufriedenstellen.» (Leibfried/McNair)

Der bekannte amerikanische Psychothe­rapeut Carl Rogers nennt die Gruppe eine der grössten sozialen Entdeckungen des zwanzigsten Jahrhunderts. Er will damit nicht aussagen, dass es früher keine Gruppen gab und dass Menschen nicht auch in Gruppen gelebt und gearbeitet hätten. Er versteht die Gruppe als etwas Besonderes, in welcher bestimmte Erfah­rungen gemacht werden.

Das Ziel in der Gruppe, wie es Rogers versteht, besteht darin, das Wesen der In­teraktion mit anderen sowie den Grup­penprozess als Ganzes zu beobachten, um das eigene Funktionieren bei der Arbeit besser zu verstehen. Der Einzelne über­blickt die ganze Aufgabe und greift dort ein, wo es notwendig ist. Dadurch wird

Das EFQM Excellence Modell

Excellence auf der Basis des EFQM-Mo-dells ist eine ganzheitliche Führungsphilo-sophie und ein Managementsystem, das den aktuellen und künftigen Anforderun-gen Rechnung trägt. Im Zentrum der Ziel-setzung stehen nachhaltig herausragende Ergebnisse in allen relevanten Bereichen der Organisation. Die EFQM stellt ein Mo-dell mit drei Komponenten zur Verfügung:

› Die Grundkonzepte der Excellence: Sie können als Grundpfeiler oder Hand-lungsfelder verstanden werden, auf de-nen nachhaltiger Erfolg basiert.

› Das Kriterien-Modell: Das Modell bildet die Grundstruktur, die zur systematischen Umsetzung der Grundkonzepte dient. Das Kriterien-Modell ist ein Ursachen-Wirkungsgefüge und zeigt den Zusam-

menhang zwischen dem, was in einer Organisation gemacht (Befähiger) und dem, was erreicht wird (Ergebnisse) auf.

› Die RADAR-Logik: Das Bewertungs-system der EFQM bietet Organisationen die Möglichkeit, ihre Unternehmens-qualität im Sinne der Excellence zu mes-sen und zu vergleichen. Dabei werden sämtliche Leistungen einer Organisa-tion systematisch analysiert und beur-teilt. Die RADAR-Logik hilft beim Ver-ständnis und bei der Einrichtung von Regelkreisen und Lernspiralen.

Organisationen, die auf der Basis der Grund-konzepte, des Kriterien-Modells und der RADAR-Logik führen, entwickeln sich nach-weislich schneller als ihre Mitbewerber und erzielen nachhaltig bessere Ergebnisse.

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eine harmonische Kleingruppe zur leis­tungsfähigsten Instanz für die Lösung komplexer Aufgaben.

Das Führen von Gruppen setzt einen par­tizipativen Führungsstil sowie die Abkehr von traditionellen Instrumenten wie Stel­lenbeschreibungen oder Mitarbeiterqua­lifikationen voraus. An deren Stelle tre­ten Leistungsaufträge und Management by Objectives (MbO), deren Funktion be­reits im Grundkonzept «Nutzen für Kun­den schaffen» (siehe Teil 1) grob umris­sen wurde.

Der Leistungsauftrag beschreibt die Qua­lität des Outputs sowie des Inputs und ist somit Schnittstellen­ bzw. Organisations­einheiten­übergreifend. Im Zentrum wer­den der Mehrwert im Rahmen der Leis­tungserbringung bezüglich Effizienz und Effektivität sowie die Leistungsstandards im Sinne eines Versprechens gegenüber dem Leistungsempfänger (interne oder externe Kunden) definiert. Mit Zielen führen (MbO) fördert das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeitenden. Sie werden einer­seits in die Pflicht genommen und erhal­

ten im Gegenzug mehr Kompetenzen, Entscheidungs­ und Handlungsspiel­raum. Wichtig ist dabei, dass die Zieler­reichung der Mitarbeitenden bzw. des Teams mit einer angemessenen Erfolgs­beteiligung verknüpft ist.

Kompetenzmanagement

Einer der zentralen Erfolgsfaktoren von Organisationen in der global vernetzten Wirtschaftswelt heisst Zukunftskompe­tenz. Gemeint sind die Kompetenzen bzw. Fähigkeiten der Mitarbeitenden, die heute, aber vor allem in Zukunft benötigt werden, um im Wettbewerb um Marktan­teile bestehen zu können. Strategisches Kompetenz­ oder Skillmanagement ba­siert auf der Strategie bzw. Balanced Scorecard (BSC). Drei Ziele stehen im Zentrum der Thematik:

› Für die erfolgsrelevanten Funktionen sind die Fähigkeitslücken bezüglich der Erreichung der strategischen Ziele identifiziert, die Aus­ und Weiterbil­dung ist schwerpunktmässig definiert. › Ein wirksames Instrument zum syste­matischen Management der Kompe­

tenzen ist implementiert und wird von der Führung aktiv genutzt. › Die Führungskräfte und Mitarbeiten­den werden bei der Festlegung und Umsetzung von Aus­ und Weiterbil­dungsmassnahmen im Rahmen des Zielprozesses (operative Umsetzung der Strategie über alle Hierarchiestu­fen) unterstützt.

Aufgabe des Skillmanagements ist es, aufzuzeigen, wie Spitzenleistungen, In­novationen und Wettbewerbsvorteile er­reicht und nachhaltig gesichert werden. Der Fokus liegt auf den strategisch rele­vanten und erfolgskritischen Kompeten­zen. Diese werden aus den strategischen Zielen abgeleitet und in die erforderli­chen Funktionen und Rollen übersetzt. Ergebnisse sind:

› die strategierelevanten Soll­Kompeten­zen und der Vergleich mit den Ist­Kom­petenzen › die aufzubauenden Kompetenzen › die abzubauenden Kompetenzen › die zu konsolidierenden Kompetenzen

Ein wirksames Skillmanagement unter­

Abbildung 2: Strategisches Kompetenzmanagement

OrganisationsprozesseOrganisationsstrukturOrganisationssysteme

Erfolgskritische Anforderungenan Funktionen, Rollen und Stellen

MissionVision

Strategie

Funktionen, Rollen, Stellen

– Definition der Kernaufgaben– Definition der Anforderungs- und

Kompetenzprofile– Analyse der Fähigkeitslücken– Festlegung der Massnahmen

Beschreibung derstrategischen Ziele

und Projekte

Identifikation der strategischrelevanten

Kompetenzen und Funktionen

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stützt die Erreichung der Strategie. Der Aufbau eines solchen Skillmanagements kann in vier Phasen erfolgen:

1. Strategy Alignment: Bestimmung der für die Erreichung der Strategie bzw. der strategischen Ziele erfolgsrelevanten Kompetenzen auf Stufe Organisation.

2. Die Entwicklung des Kompetenzkata­logs umfasst die stufengerechte Defini­tion der Kompetenzanforderungen für die Organisationseinheiten auf allen Hierarchiestufen.

3. Evaluation des Handlungsbedarfs auf der Basis der vorhandenen Kompetenzen auf Ebene Organisationseinheit. Auf der Basis der Fähigkeitslücken (Soll­Ist­Ab­weichung) wird der Handlungsbedarf er­mittelt.

4. Umsetzung der Massnahmen zur Schlies sung der Fähigkeitslücken und systematische Überprüfung der Ergeb­nisse PDCA­Zyklus (Plan/Do/Check/Act).In der Praxis basiert die Förderung von Mitarbeitenden in den wenigsten Orga­nisationen auf der Strategie bzw. einem strategischen Kompetenzmanagement.

Getrieben durch das zur Verfügung ste­hende Ausbildungsbudget, aktuelle Pro­bleme, wie beispielsweise eine Häufung von Kundenbeschwerden oder Trends in der Mitarbeiterentwicklung, werden Aus­ und Weiterbildungsmassnahmen initi­iert. Das Aufwand­Ertrags­Verhältnis ist entsprechend unbefriedigend. Unter der Berücksichtigung der Tatsache, dass die Kosten der Ressource Mitarbeitende im Durchschnitt bei rund zwei Dritteln der gesamten Gemeinkosten liegen und die Halbwertszeit von Wissen von Jahr zu Jahr rasant sinkt, wird die Förderung von Mitarbeitenden in einer Organisation zum strategischen Thema. Führungs­kräfte tun gut daran, wenn sie im Bereich Ausbildung keinen «Guerillakrieg» ver­anstalten, sondern Konzepte entwickeln und umsetzen, die messbar die Umset­zung der Strategie unterstützen.

«Erfolg generieren!»

Führungskräfte glauben oft, die Bedürf­nisse und Anliegen ihrer Mitarbeitenden zu kennen und diese im Grossen und Gan­zen auch zu erfüllen. Sie gehen davon aus, dass die Ziele der Mitarbeitenden mit denen der Organisation weitgehend übereinstimmen. Ein sehr rationaler

Denkansatz, der wohl in den wenigsten Unternehmen der Wirklichkeit ent­spricht. Der Denkfehler besteht in der konsequenten Gewinn­ und Leistungsori­entierung. Dagegen ist nichts einzuwen­den, wenn Gewinn die Folge einer sinn­vollen Tätigkeit ist, die Bedürfnisse der wichtigsten Interessengruppen berück­sichtigt werden und ein Nutzen für die Gesellschaft als Ganzes entsteht. Mitar­beitende wechseln ihre Stelle nicht in ers­ter Linie, weil sie die ungünstigen Arbeits­bedingungen, eine unliebsame Tätigkeit, ein etwas tieferer Lohn oder ein längerer Arbeitsweg stört, sondern wegen fehlen­dem Sinn in der Arbeit, Mangel an Aner­kennung und Akzeptanz oder einem inkompetenten Vorgesetzten, der seine Verantwortung nicht wahrnimmt. Der US­General Colin Powell sagte in diesem Zusammenhang «people go to work to succeed». Wie im Teil 5 «Mit Vision, Ins­piration und Integrität führen» bereits eingehend besprochen, sind Führungs­kräfte für die Gestaltung einer menschen­freundlichen Kultur, den Einbezug der Mitarbeitenden und für den Erfolg jedes Einzelnen verantwortlich.

Die RWD Schlatter AG ist Marktleader im Bereich hochwertiger Türen in der

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Serie

Die acht Teile der Serie «Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung» basieren auf den Grundkonzepten des EFQM Excellence Modells.

Porträt

Werner von AllmenGeschäftsleiter

Werner von Allmen ist Geschäftsleiter des Swiss Excel-lence Forum und Autor verschiedener Bücher und Publi-kationen im Bereich Excellence. Das Swiss Excellence Fo-rum ist das Netzwerk für Schlüsselpersonen in Wirtschaft, Verwaltung und Politik mit internationaler Ausstrahlung. Es verschmilzt Business Excellence, Personal Excellence

und Business Ethics zu einem ganzheitlichen Erfolgskonzept und unterstützt so Führungskräfte und Unternehmen auf ihrem Weg zu Excellence.

Kontakt

w.vonallmen@excellence-forum.chwww.swiss-excellence-forum.ch

GK 1 Nutzen für Kunden schaffen

GK 2 Die Zukunft nachhaltig gestalten

GK 3 Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln

GK 4 Kreativität und Innovation fördern

GK 5 Mit Vision, Inspiration und Inte grität führen

GK 6 Veränderungen aktiv managen

GK 7 Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein

GK 8 Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen

GK= Grundkonzept

Schweiz. Das Unternehmen wurde in den letzten Jahren mehrfach für seine Mitar­beiterergebnisse ausgezeichnet, so zum Beispiel 2009 mit dem «CASH Arbeitge­ber Award». CEO Roger Herzig meint zu diesem Thema «Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass die Unternehmenskultur der wichtigste Erfolgsfaktor in einem Unternehmen ist. Wir gehen so weit, dass wir sagen: Überdurchschnittliche Pro­dukte und Dienstleistungen sind ein Abfallprodukt einer überdurchschnittli­chen Unternehmenskultur. Dafür muss man etwas tun! Unsere Palette an Instru­menten reicht von komplett flexibilisier­ten Arbeitszeitmodellen bis hin zu einer fokussierten Gesundheitsförderung.»

Menschen wollen erfolgreich sein. Es gibt wohl kaum einen grösseren Treiber für Motivation als Erfolg und damit für Höchstleistungen. Ein Sprichwort sagt «Erfolg macht erfolgreich!». Es ist kein Zufall, dass Spitzensportler nach einem ersten Sieg eine ganze Serie von Bestleis­tungen zeigen. Menschen wachsen an Erfolgen, gewinnen Selbstvertrauen und wachsen nicht selten über sich hinaus. Erfolg ist direkt mit Anerkennung verbun­den, dem Gefühl wahrgenommen zu wer­den und wichtig zu sein. Führungskräfte, die diese Zusammenhänge erkennen, führen mit Anerkennung und Wertschät­zung. Sie kostet nichts, nur gesunden Menschenverstand, ein positives Men­schenbild und die ehrliche Absicht, Mit­arbeitende beim Erreichen ihrer persön­lichen und beruflichen Ziele unterstützen zu wollen.

Mehrwert schaffen

Erstaunlicherweise ist die wertschät­zende Führung nicht weit verbreitet. Mitarbeiterbefragungen zeigen deutlich, dass die grössten Potenziale in diesem Be­reich in der Führung liegen. Bei dieser Ge­legenheit weise ich auf zwei Bücher hin. Das eine mit dem Titel «Wertschätzende Führung» von Dr. Thomas Troger, Direk­tor der Schweizer Paraplegiker­Vereini­gung SPV. Das Werk beschäftigt sich ein­gehend mit der Thematik und ist ein

praxisnaher Leitfaden für die Entwick­lung einer entsprechenden Führungskul­tur. Das andere «Mythos Motivation» von Reinhard K. Sprenger. Ein meisterhafter Autor, der in seinem Werk provokative Thesen für den Führungsalltag diskutiert. Die Selbstständigkeit, das Engagement und die Eigeninitiative der Mitarbeiten­den zu entwickeln, ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Vorgesetzte müssen Ängste abbauen, nicht mehr in allen Disziplinen besser als ihre Mitarbeitenden zu sein, Fehler zu machen und ab und zu Fehlentscheidungen zu treffen. Vorge­

setzte sind ein wichtiger Teil eines Teams. Wenn Führungskräfte nicht in erster Linie nach ihrer Fach­, sondern nach der Füh­rungs­ und Sozialkompetenz sowie an der Zielerreichung ihrer Mitarbeitenden ge­messen werden, entsteht Mehrwert für alle Beteiligten und die Chance, die Ziele der Organisation mit denen der Mitarbei­tenden in Einklang zu bringen. «