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1 © Henrion Ludlow Schmidt 2005 Markenmanagement 2005 Ergebnisse einer Befragung unter den Top 100 Unternehmen Deutschlands Hamburg, Juli 2005

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1© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Markenmanagement 2005

Ergebnisse einer Befragung unter den Top 100 Unternehmen Deutschlands

Hamburg, Juli 2005

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2© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Hintergrund der Studie

• Henrion Ludlow Schmidt hat eine Online-Befragung bei den umsatz-stärksten Top-100-Unternehmen Deutschlands zum Thema „Marken-management“ durchgeführt. Ziel der Studie war eine Bestands-aufnahme zu den Themen Markenverständnis, Markenpositionierung,Markenführung und insbesondere zur Umsetzung des Markenver-sprechens durch die Mitarbeiter.

• Befragt wurden Senior Executives aus den Bereichen Marketing,Vertrieb und Human Resources. Insgesamt haben sich Führungskräfteaus 63 der Top-100-Unternehmen an der Studie beteiligt.

• Der vorliegende Bericht fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammenund gibt darüber hinaus erste Handlungsempfehlungen für ein zielge-richtetes Markenmanagement.

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3© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Ergebnisse 4

Studie zum Markenmanagement 2004 - 2005 8

Handlungsempfehlungen 30

Henrion Ludlow Schmidt 38

SeiteAgenda

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• Die Marke ist ein wichtiger Faktor der Unternehmensführung, dessen Bedeutung nochweiter steigen wird.Diese Aussage bestätigen 86 Prozent der befragten Führungskräfte; für 79 Prozent derBefragten ist die Marke ein strategisches Investment in die Zukunftsfähigkeit vonUnternehmen.

Ergebnisse: Markenrelevanz

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• Die strategische Ausrichtung der Marke ist „Chefsache“ und liegt vorwiegend in derVerantwortung des Vorstandsvorsitzenden. Eine übergreifende Einbeziehung allerFunktionsbereiche in die Entwicklung der der Markenstrategie ist nur in wenigenUnternehmen realisiert.In 87 Prozent der befragten Unternehmen hat der Vorstandsvorsitzende die strategischeVerantwortung für die Führung der Marke. Sowohl strategisch als auch operativ sind dieBereiche Marketing (41%), Markenmanagement (31%) sowie Unternehmenskommunikation(22%) in die Markenführung einbezogen. Funktionsbereiche wie Produktmanagement (13%),Vertrieb (13%) und Human Ressources (8%) sind in die konkrete Entwicklung derMarkenstrategie in geringerem Umfang involviert.

• Ganzheitliche Markenführung scheitert an mangelhafter Abstimmung und Koordination.Die Bedeutung der Marke ist zwar erkannt, sie wird jedoch nicht als unternehmens-übergreifendes Steuerungsinstrument genutzt. Dabei mangelt es an der Koordinationder Markenführung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen und verantwortlichenPersonen sowie an der inhaltlichen Integration von Unternehmens- und Markenstrategie.

Ergebnisse: Markenführung

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6© Henrion Ludlow Schmidt 2005

• Die Umsetzung von Markenstrategie und Markenpositionierung konzentriert sich aufdie Bereiche Marketing und Vertrieb.Immerhin 40 Prozent der Befragten geben an, die Marke als Instrument zur Steuerung dergesamten Wertschöpfungskette zu nutzen.

• Die Mehrzahl der befragten Unternehmen haben eine Markenpositionierung definiert,diese zielt jedoch vor allem auf kommunikative Aspekte ab. Eine verhaltensrelevanteKonkretisierung der Inhalte für die Mitarbeiter findet hingegen kaum statt.Nach Angabe der Befragten ist in 29 Prozent der Unternehmen die Markenpositionierungverhaltenswirksam umgesetzt und besitzt einen Einfluss auf die Unternehmenskultur sowiedie Einlösung des Leistungsversprechens.

Ergebnisse: Markenumsetzung

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Ergebnisse: Markenumsetzung• Die Vermittlung der Markenpositionierung erfolgt in der Mehrzahl der Unternehmen

in Form von Einkanalkommunikation.Im Fokus stehen Intranet (72%) sowie Newsletter und Rundschreiben (63%). Dialog-orientierte Formen der Vermittlung wie Trainings/Workshops/Seminare (38%) undMitarbeiterbesprechungen (37%) sind unterrepräsentiert.

• In der Personalentwicklung fehlen Angebote zur verhaltenswirksamen Umsetzungder Markenpositionierung.Bei 38 Prozent der befragten Unternehmen spielt die Umsetzung der Markenpositionierungkeine Rolle in der Aus- und Weiterbildung. In 11 Prozent der Fälle werden spezielle Trainingsangeboten. In den Kompetenzprofilen finden markenorientierte Kriterien fast keinen Eingang.

• Überzeugungsarbeit, Anpassung von Prozessen und Strukturen sowie der Aufbaugeeigneter Instrumente sind die zentralen Herausforderungen bei der Umsetzung derMarkenstrategie.71 Prozent der Befragten sehen die Sensibilisierung und Überzeugung von Top-Entscheidernhinsichtlich der übergreifenden Relevanz der Marke als zentrale Herausforderung. DieSchaffung von entsprechenden Organisationsstrukturen (51%) sowie der Aufbau und Einsatzgeeigneter Instrumente (42%) folgen entsprechend auf den Plätzen.

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Agenda

Ergebnisse

Studie zum Markenmanagement 2004 - 2005

Handlungsempfehlungen

Henrion Ludlow Schmidt

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9© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Übergreifende Ebeneder Markenführung

Darstellung derErgebnisse im Detail

Darstellung derSchlussfolgerungen

Aufbereitung der Ergebnisse

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Markenrelevanz

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11© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Wichtiger Faktor derUnternehmensführungmit steigenderBedeutung in derZukunft

Wichtiges Instrumentbei der Vermarktung,dessen übergreifendeBedeutung aber insge-samt überschätzt wird

Reines Modethema

Top 100 Unternehmen Deutschlands Anzahl Teilnehmer in %

„Welche der folgenden Aussagen kommt Ihrem Verständnis von Marke am nächsten?“

Wichtiger Faktor derUnternehmensführungmit steigenderBedeutung in derZukunft.

Wichtiges Instrumentbei der Vermarktung,dessen übergreifendeBedeutung aber insge-samt überschätzt wird.

Reines Modethema.

Top 100 Unternehmen Deutschlands Anzahl Teilnehmer in %

Markenrelevanz

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12© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Welchen Anspruch verbindet Ihr Unternehmen mit dem Thema Markenführung –was ist Ihre persönliche Einschätzung zur ‚gelebten Realität‘?“

Anspruch; Nennung in % Gelebte Realität; Nennung in %

Zukunftsinvestition

ÜberflüssigerKostenfaktor

Zukunftsinvestition

ÜberflüssigerKostenfaktor

Markenrelevanz

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

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13© Henrion Ludlow Schmidt 2005

• Die befragten Führungskräfte sehen die Marke als wichtigen Faktorder Unternehmensführung mit steigender Bedeutung in der Zukunft.

• Die Mehrzahl der befragten Unternehmen verfolgen unter Kosten-Nutzen-Aspekten den Anspruch von Markenführung als Investition in ihreZukunftsfähigkeit. Die persönliche Einschätzung der Befragten ergibtjedoch, dass die gelebte Unternehmensrealität diesem Anspruch nichtgerecht wird.

Markenrelevanz: Key findings

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Markenführung

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15© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Die Verantwortung für die strategischeAusrichtung der Marke ist „Chefsache“ undliegt vorwiegend beim Vorstandsvorsitzenden(VV) oder anderen Vorstandsmitgliedern(VM= Vorstand Marketing, V= sonstigesVorstandsmitglied)Marketing (M), Markenmanagement (MM)und Unternehmenskommunikation (UK)haben eine Mittlerrolle, da sie sowohl in diestrategische als auch in die operativeAusrichtung eingebunden sind.Produktmanagement (PM), Vertrieb undHuman Resources (HR) sind häufig lediglichin das operative Management der Markeinvolviert.

Nennung in %

V V

V M

V

M

MM

UK

HR

PM

Vertrieb

StrategischeRolle

Strategische& operativeRolle

OperativeRolle

„Wer ist in Ihrem Unternehmen für die strategische Ausrichtung und das operativeManagement der Marke verantwortlich?“

Markenführung

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16© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Die Unternehmen haben zu einem großenTeil zentrale Elemente der Marken-positionierung sowohl definiert, als auchdokumentiert. Auf der strategischen Ebeneder Markenführung sind damit die Ziele undAnforderungen zum großen Teil entwickelt.

Differenzierungsaspekte gegenüber demWettbewerb sowie deren rationale undemotionale Begründung sind hingegen ingeringerem Umfang definiert.

Nennung in %

Kundennutzen

Leistungsversprechen

Markenkern

Markenwerte

Markenvision

Markenmission

Markenpersönlichkeit

Rationale & emotionaleBegründung

Differenzierungsaspekte

„Welche der folgenden Ebenen einer Markenpositionierung sind in Ihrem Unternehmenbereits definiert und dokumentiert?“

Markenführung

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17© Henrion Ludlow Schmidt 2005

40% der befragten Führungskräfte geben an,dass ihr Unternehmen die Marke als Ins-trument für die Steuerung der gesamtenWertschöpfungskette nutzt, angefangen vonF&E über Produktion, Marketing bis hin zumVertrieb.

60% der Unternehmen haben eine ganzheit-liche Markenführung noch nicht realisierenkönnen. Sie grenzen die Funktion der Markeauf bestimmte Felder ein und nutzen sieallenfalls als Steuerungsinstrument fürMarketing/Vertrieb (40%) oder Kommuni-kation (17%). Eine reine Beschränkung aufden visuellen Auftritt findet in 3% der Fällestatt.

Bedeutung der Markenführung; Nennung in %

Instrument zur Steuerungder gesamtenWertschöpfungskette

Instrument für dieUnternehmens- undMarketingkommunikation

Instrument zur Steuerungdes visuellen Auftritts(u.a. Logo, Farbe, Schrift)

Instrument zur Steuerungdes Marketing- undVertriebsprozesses

„Welche Bedeutung hat die Führung der Marke in Ihrem Unternehmen?“

Markenführung

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18© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Einfluss auf die Ziele und Arbeitsprozessehat die Markenpositionierung fast aus-schließlich in den marktnahen Funk-tionsbereichen Marketing- und Unter-nehmenskommunikation. Beim Vertrieb istihr Einfluss bereits erheblich geringer. Diesverdeutlicht eine Reduzierung der Markeauf die externe Kommunikation.

Die eher marktfernen FunktionsbereichePersonal, F&E, Produktion und Controllingagieren nahezu losgelöst von der Markebzw. ihrer Positionierung. Hier wird dieMarkenpositionierung noch nicht alsübergreifendes und kundenorientiertesFührungsinstrument genutzt.

Marketing-kommunikation

Einfluss der Marke auf die Ziele und Arbeitsprozesse;Nennung in %

Unternehmens-kommunikation

Vertrieb

Personal

F&E

Produktion

Controlling

Marktferne B

ereiche

Marktnahe B

ereiche

21

45

66

79

9

7

5

„Welche Rolle spielt die Marke und ihre Positionierung für die Ziele undArbeitsprozesse in den folgenden Bereichen?“

Markenführung

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19© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Führungskräfte sehen im erheblichenUmfang Schwächen bei der Marken-führung. Diese betreffen insbesondere dieinhaltliche Abstimmung zwischenverschiedenen Unternehmensbereichenund verantwortlichen Personen sowie dieVerzahnung von Unternehmens- undMarkenstrategie.1/4 der befragten Führungskräfte gebenan, dass sich in ihren Unternehmen keineinheitliches Verständnis über dieFührung der Marke realisieren lässt.Nur eine Minderheit von 20% derbefragten Führungskräfte sehen imeigenen Unternehmen keine Schwächenin der Markenführung.

Abstimmung zwischenZentrale und Unter-nehmensbereichen

Abstimmung vonUnternehmens- undMarkenstrategie

Abstimmung zwischenverantwortlichenPersonen

Größte Schwächen bei der Markenführung; Nennung in %

Jeder hat sein eigenesVerständnis und handeltautonom und abgeschottet

Keine Schwächen imeigenen Unternehmen

„Wo sehen Sie die größten Schwächen bei der Markenführung in Ihrem Unternehmen?“

Markenführung

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20© Henrion Ludlow Schmidt 2005

• Auf der strategischen Ebene der Markenführung haben die Unternehmenihre ‚Hausaufgaben‘ zum großen Teil gemacht.

• Weniger als die Hälfte der Unternehmen erkennt das Potential der Markeals Instrument zur Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette.

• Marktferne Bereiche werden in die Umsetzung von Markenstrategie undMarkenpositionierung noch nicht ausreichend involviert.

• Zentrale Schwächen der Markenführung liegen in Strukturen, Prozessen,Abstimmung und Koordination.

Markenführung: Key findings

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Markenumsetzung

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22© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Wie wird die Markenpositionierung in Ihrem Unternehmen gelebt?“

Markenumsetzung

61% der befragten Führungskräfte geben an,dass die Markenpositionierung auf Aspekteder Kommunikation gegenüber dem Kundenfokussiert ist.Knapp 1/3 messen der Markenpositionierungeine Bedeutung für das Verhalten gegenüberKunden und Kollegen zu. Dies unterstreicht,dass die Markenpositionierung in denmeisten Unternehmen eine vergleichsweisegeringe operative Relevanz für die Einlösungdes Markenversprechens besitzt.11% der Befragen geben an, dassdie Markenpositionierung praktisch keinenEinfluss auf den Arbeitsalltag hat.

Einfluss der Markenpositionierung auf den Arbeitsalltag;Nennung in %

Zentrale Bedeutung fürdie Kommunikationgegenüber dem Kunden

Zentrale Bedeutung für dieinterne Zusammenarbeitund das Verhaltengegenüber dem Kunden

Die Marke hat praktischkeinen Einfluss imArbeitsalltag

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23© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Welchen Einfluss hat die Marke und ihre Positionierung auf das tägliche Denkenund Handeln folgender Funktionsebenen im Unternehmen?“

Markenumsetzung

Knapp die Hälfte des Top-Managements(49%) orientiert sich nach Einschätzungder befragten Führungskräfte in ihremtäglichen Denken und Handeln an denInhalten der Markenpositionierung.

Für Führungskräfte (34%) und Mitarbeiter(16%) hat die Markenpositionierunghingegen eine weit geringere Bedeutungim Arbeitsalltag.

Berücksichtigung der Markenpositionierung im täglichen Denken und Handeln; Nennung in %

Vorstand/ GF

Führungskräfte

Mitarbeiter

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„Welche Mitarbeitergruppen erhalten vorrangig Information zur Marke/Markenpositionierung?“

Markenumsetzung

In 43% der befragten Unternehmen werdenInformationen zur Marke und Marken-positionierung vornehmlich an Führungskräfteund Mitarbeiter im Bereich Marketing undVertrieb gegeben. Die übrigen Mitarbeiter indiesen Unternehmen erhalten keineInformationen zu diesen Themen.

In 12% der Unternehmen gehen entsprech-ende Information ausschließlich an dieFührungskräfte.

In weniger als der Hälfte der befragtenUnternehmen (43%) erhalten neben denFührungskräften auch Mitarbeiter allerFunktionsbereiche entsprechendeInformationen.

Empfänger von Informationen über Marke und Marken-positionierung; Nennung in %

12

43

43Primär Führungskräfteund Mitarbeiter imMarketing/Vertrieb

Führungskräfteunternehmensweit

Alle Führungskräfteund Mitarbeiter imUnternehmen

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25© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Wie werden die Inhalte der Markenpositionierung gegenüber den Mitarbeiternkommuniziert?“

Markenumsetzung

Die am häufigsten verwendetenInstrumente zur internen Vermittlung derMarkenpositionierung sind Intranet (72%),Mailings/Newsletter/Rundschreiben (63%)sowie Präsentationen (56%).

Instrumente, wie Trainings und Mitarbeiter-Gespräche werden in weniger als 40% derUnternehmen genutzt.

Intranet

Instrumente zur internen Vermittlung der Marken-positionierung; Nennung in %

Mailings/Newsletter/Rundschreiben

Präsentationen

...

Trainings/Workshops/Seminare

Mitarbeiter-Besprechungen

...

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26© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Wie schätzen Sie die Rolle und das Aufgabenspektrum des Bereichs HumanRessources in Bezug auf die Vermittlung der Markenpositionierung ein?“

Markenumsetzung

In gut der Hälfte der Unternehmen (52%)ist Human Ressources (HR) wederstrategisch noch operativ in dieMarkenführung eingebunden.In 40% der Fälle werden die Inhalte derMarkenpositionierung und derenAnforderungen für das tägliche Denkenund Handeln nicht im Rahmeneigenständiger Aus- und Weiterbildungs-maßnahmen vermittelt.In fast 3/4 aller Fälle werden verhaltens-relevante Aspekte der Markenpositio-nierung nicht in entsprechendeMitarbeiter-Kompetenzprofile integriert.

Keine Einbindung von HRsowohl in strategische alsauch operative Markenführung

Keine explizite Vermittlungverhaltensrelevanter Aspekteaus der Markenpositionierungin Aus- und Weiterbildung

Markenkriterien nichtGegenstand vonKompetenzprofilen

Defizite bei der Rolle von HR im Rahmen desMarkenmanagements; Nennung in %

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27© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Gibt es speziell entwickelte Instrumente und/oder Trainingsmodule, die den Mitarbeiterndie Markenpositionierung und die sich daraus ergebenden Anforderungen vermitteln?“

Markenumsetzung

In 38% der befragten Unternehmen werdendie sich aus der Markenpositionierungergebenden Anforderungen an dieMitarbeiter nicht durch spezielle Trainingsvermittelt.

In 43% der Unternehmen werden diemarkenseitigen Anforderungen zumindestals Modul innerhalb anderer Trainingsvermittelt.

Nur 11% der Unternehmen vermitteln dieAnforderungen und Erwartungen an dieMitarbeiter in speziellen Trainings.

Vermittlung markenseitiger Anforderungen;Nennung in %

Keine speziellenTrainings, lediglichModule innerhalbanderer Trainings

Keine Vermittlung derMarkenpositionierunginnerhalb der Aus-/Weiterbildung

Spezielle Trainings zur Markenpositionierung

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28© Henrion Ludlow Schmidt 2005

„Wo sehen Sie die größten Aufgaben und Herausforderungen bei der Marken-führung in Ihrem Unternehmen?“

Markenumsetzung

Die größte Herausforderung der Marken-führung liegt aus Sicht der Befragten in derSensibilisierung und Überzeugung derEntscheider für die zentrale Bedeutung derMarke als Führungsinstrument undWertschöpfungsfaktor (71%).

Weitere Herausforderungen betreffen dieEtablierung geeigneter Organisations-strukturen (51%) und den Aufbau sowieEinsatz geeigneter Instrumente zurVermittlung der markenseitigenAnforderungen an die Mitarbeiter (42%).

Sensibilisierung &Überzeugung von Entscheidern

Schaffung vonOrganisations-strukturen

Aufbau undEinsatz vonInstrumenten

Zentrale Herausforderungen der Markenführung;Nennung in %

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29© Henrion Ludlow Schmidt 2005

• Die Markenpositionierung hat in den meisten Unternehmen keine Relevanzfür das Verhalten der Mitarbeiter.

• In Bezug auf die Information aller Mitarbeiter zu den Inhalten derMarkenpositionierung besteht Aufholbedarf. Vorwiegend wird ‚Einkanal-Kommunikation‘ betrieben, die wenig bis keine Möglichkeiten zum Dialogbietet.

• Zentrale Herausforderung für das Markenmanagement ist eine durchgeeignete Instrumente unterstützte Umsetzung von Markenstrategie undMarkenpositionierung auf allen Ebenen des Unternehmens.

• Insbesondere dem Bereich Personalentwicklung kommt dabei eineSchlüsselrolle zu.

Markenumsetzung : Key findings

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Agenda

Ergebnisse

Studie zum Markenmanagement 2004 - 2005

Handlungsempfehlungen

Henrion Ludlow Schmidt

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31© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Handlungsempfehlungen

• Aus den Befragungsergebnissen lassen sich 5 Schritte ableiten, dieeine nachhaltige Optimierung des Markenmanagements und damit eineSteigerung der durch eine Marke erzielbaren Wertschöpfung ermöglicht.

• Durch die konsequente Realisierung der skizzierten fünf Handlungs-empfehlungen kann die Marke ihr wahres Potential als Steuerungs-instrument und Wertschöpfungsfaktor einer kundenorientiertenUnternehmenspolitik voll entfalten.

• Die ‚brand-driven company‘ kann Realität werden.

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32© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Obwohl die zentralen Entscheidungsträger heute indie Entwicklung und Umsetzung von Marken-strategie und Markenpositionierung involviert sind,fehlt es in der Gesamtbetrachtung der Ergebnisse aneinem klaren Verständnis für die Marke alsSteuerungsinstrument und Wertschöpfungsfaktor.Um die notwendigen Investitionen im Sinne eines‚Return on Brand Investment‘ zu rechtfertigen unddie zentralen Entscheidungsträger von denPotentialen einer markenorientierten Unter-nehmensführung zu überzeugen, ist eine Beweis-führung für den Erfolg eines solchen Management-ansatzes zu erbringen. Die ‚Sensibilisierung‘ derTop-Entscheider kann dabei nur über ‚harte‘Kennzahlen (Quantifizierung) erfolgen, die denerzielten Wertschöpfungsbeitrag durch die Markenachweisen. Dieses Vorgehen ist idealerweisedurch ein Benchmarking zu validieren.

1. CommitmentEtablierung eines Grundverständ-nisses für die Marke als Führungs-instrument

2. Integration3. Operationalisierung4. Involvement5. Institutionalisierung

HandlungsempfehlungenFünf Schritte auf dem Weg zur brand-driven company

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33© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Sofern es gelingt, das Commitment der Top-Entscheider für eine markenorientierte Unterneh-mensführung sicher zu stellen, gilt es in der Folge,die heute in vielen Unternehmen anzutreffendeFragmentierung von Zuständigkeiten und Verant-wortlichkeiten für die unterschiedlichen Ebenen derMarkenführung zu überwinden.

Auch wenn durch die unterschiedlichen Partikular-interessen der Beteiligten diesem Vorhaben in derRealität sicher Grenzen gesetzt sind, ist die Eta-blierung klarer Strukturen und Prozesseunumgänglich.

Verantwortlichkeiten sind klar zu definieren unddurch entsprechende Anforderungsprofile zu unter-legen. Deren operative Umsetzung muss, um auchWirkung zu entfalten, von zentraler Seite eingefor-dert und mit klaren Sanktionsmechanismenverbunden werden.

HandlungsempfehlungenFünf Schritte auf dem Weg zur brand-driven company

1. Commitment2. Integration

Schaffung von klaren Zuständig-keiten und Verantwortlichkeiten

3. Operationalisierung4. Involvement5. Institutionalisierung

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34© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Aus den Studienergebnissen lässt sich ableiten,dass in der Mehrzahl der befragten Unternehmeneine explizit ausformulierte Markenpositionierungexistiert. Gleichzeitig ist offensichtlich, dass kom-munikative Aspekte dabei im Vordergrund stehenund es i.d.R. an einer verhaltensrelevanten Konkre-tisierung der Inhalte für Führungskräfte undMitarbeiter mangelt.Notwendig ist es dabei, die zentralen Inhalte derMarkenpositionierung und die sich daraus ergeben-den Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbei-ter auf die spezifischen Rahmenbedingungen dereinzelnen Organisationseinheiten herunter zubrechen. Um in diesem Prozess eine möglichst hoheHandlungsrelevanz zu erreichen, sollte ein solcherProzess in seinen Grundzügen partizipatorischangelegt sein. Denn die Umsetzungsverantwortungsollte immer bei den Entscheidern vor Ort liegen.

1. Commitment2. Integration3. Operationalisierung

Verhaltensrelevante Umsetzungder Markenpositionierung imUnternehmen

4. Involvement5. Institutionalisierung

HandlungsempfehlungenFünf Schritte auf dem Weg zur brand-driven company

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35© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Um Führungskräfte und Mitarbeiter tatsächlich zuerreichen und eine nachhaltige Umsetzung vonMarkenstrategie und -positionierung sicher zustellen, ist eine dialogorientierte Vermittlung undAuseinandersetzung mit den Inhalten notwendig.

Aus diesem Grund sollten ‚Push-Medien‘ wie dasIntranet oder Newsletter eher als flankierendeMaßnahmen eingesetzt werden.

Im Fokus sollten vielmehr dialogorientierteMaßnahmen wie Workshops, Teamsitzungenetc. stehen, die eine tatsächliche Auseinander-setzung mit den Anforderungen an den Hand-lungsbedarf sowie an Möglichkeiten der konkre-ten Umsetzung der Markenpositionierung er-möglichen. Für die Durchführung geeigneterMaßnahmen müssen Führungskräfteentsprechend befähigt werden.

HandlungsempfehlungenFünf Schritte auf dem Weg zur brand-driven company

1. Commitment2. Integration3. Operationalisierung4. Involvement

Dialogorientierte Vermittlung derAnforderungen aus der Marken-positionierung

5. Institutionalisierung

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Um die Nachhaltigkeit einer markenorientiertenUnternehmensführung langfristig zu gewährleisten,sind alle operativen Maßnahmen in der Linie durchzentral gesteuerte Personalentwicklungskonzeptewie Qualifizierungsmaßnahmen, Kompetenzprofileetc. zu untermauern.Gleichzeitig sollten die wesentlichen Aspekte undKennzahlen Eingang in Controlling und Zielverein-barungen finden.Damit entsteht operative Relevanz, Ziele undAnforderungen der Markenpositionierung werdeneinforderbar und können zur individuellenPerformancebeurteilung der Beteiligten genutztwerden.

HandlungsempfehlungenFünf Schritte auf dem Weg zur brand-driven company

1. Commitment2. Integration3. Operationalisierung4. Involvement5. Institutionalisierung

Entwicklung und Etablierung vonInstrumenten für eine nachhaltigeUmsetzung

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37© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Agenda

Zentrale Ergebnisse

Studie zum Markenmanagement 2004 - 2005

Handlungsempfehlungen

Henrion Ludlow Schmidt

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38© Henrion Ludlow Schmidt 2005

Henrion Ludlow Schmidt entwickelt, implementiertund managt seit mehr als 50 Jahren Marken undIdentitäten und arbeitet für eine Vielzahl der ange-sehensten Unternehmen der Welt wie beispiels-weise ABB, BASF, Deutsche Bank, Dresdner Bank,Mercedes-Benz und Roche. DasBeratungsspektrum umfasst:

• Brand Strategy, Brand Management und BrandControlling

• Corporate Identity, Corporate Culture undCorporate Design

• Change Management, Naming & Communications

Ziel ist es, in der gesamten Wertschöpfungsketteeinen messbaren und nachhaltigen Beitrag zurVerbesserung der Performance unserer Kundenzu erreichen. Dafür entwickeln wir Identitäten, dieVeränderungsprozesse unterstützen.

Im Mittelpunkt steht bei Henrion Ludlow Schmidt derganzheitlichen Beratungsansatz „Holistic Solutions“,der ausgehend von der Positionierungsstrategie dieIdentitätsdimensionen Produkte und Märkte,Kommunikation und Design sowie Kultur undVerhalten in die Analyse, Entwicklung und Führungvon Marken einbezieht.

„Holistic Solutions“ schafft die Voraussetzung fürdie zielgerichtete Führung der Marke sowie denfokussierten Einsatz aller Mittel und Ressourcen.

Henrion Ludlow Schmidt

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