Evonik Magazin 3/2007 · Sind wir gut, ist es ein guter Name, sind wir schlecht, hilft uns auch der Name nicht (Seite 18). Die Evonik-Manager aus dem Ruhrgebiet werden alles daransetzen,

Evonik-Magazin 3 |2007

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WeltmarktEvonik – fit für den

Evonik-Magazin

01_Titel_Evonik 101_Titel_Evonik 1 12.09.2007 19:37:23 Uhr12.09.2007 19:37:23 Uhr

3EDITORIALEVONIK-MAGAZIN 3/2007

Liebe Leserinnen, liebe Leser,Evonik Industries AG, der neue Industriekonzern aus Deutschland, hat einen erfolgreichen Start hingelegt und gehört heute schon zum deutschen Wirtschaftsalltag. Neuer Name, neue Farbe, neues Logo – das öffentliche Echo ist gut. Das „Handelsblatt“ lobte „die Kunst, sich neu zu erfinden“ und stellte fest: „A star is born in Essen“. „Die Welt“ analysierte kurz und bündig: „Potenzial vorhanden“, die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ beschei-nigte Vorstandschef Dr. Werner Müller, er sei ein „kämpferischer Stratege“, und die „Bild“-Zeitung rief ihn zum Gewinner des Tages aus.

In der Konzernfarbe Deep Purple und in neuer Gestaltung stellt sich Ihnen hier auch die erste Ausgabe des Evonik-Magazins vor. Auf den nächsten Seiten stellen wir Ihnen den neuen Konzern vor: die Geschichte seines Wandels, die Stärken seiner drei Geschäfts -felder Chemie, Energie und Immobilien. Ein Blick hinter die Kulissen der Inszenierung der neuen Marke finden Sie in diesem Heft ebenso wie eine Kolumne des Marketing-Professors Klaus Brandmeyer, der erklärt, wie wichtig der öffentliche Auftritt bei der Bildung des Markenbewusstseins eines neuen Unternehmens ist. Der Auftritt startete mit der spektakulären Werbekampagne „Wer macht denn so was?“. Dass hinter der Frage und der Antwort „Wir machen so was“ enorme Innovationen stehen, erfahren Sie auf den folgenden Seiten. Dafür, dass die neue Marke auf dem Weltmarkt bestens bekannt und in ihrem Auftritt auch gelebt wird, sorgen – neben vielen anderen – vor allem der neue Leiter des Konzernmarketings Markus Langer und die Public-Relations-Managerin und Chefredakteurin unseres Magazins Inken Ostermann.

Für den Evonik-Vorstandsvorsitzenden Dr. Werner Müller ist der neue Name nur der Startschuss für einen starken Konzern mit weltweiten Geschäftsfeldern. Im Magazin-Gespräch mit Manfred Bissinger gibt er zu bedenken: „Letztlich wird der Name getragen von dem, was wir tun. Sind wir gut, ist es ein guter Name, sind wir schlecht, hilft uns auch der Name nicht“ (Seite 18). Die Evonik-Manager aus dem Ruhrgebiet werden alles

daransetzen, den neuen Namen in kürzester Zeit zu einem Kürzel für Erfolg, innovative Ideen, krea tive Lösungs ansätze und konsequentes Handeln zu machen – wir werden Sie mit dem Magazin viermal im Jahr auf dem Laufenden halten.

Viel Vergnügen bei der Lektüre! Ihr Redaktionsteam Evonik-Magazin

Sorgen für die Umsetzung des weltweiten Markenauftritts von Evonik Industries AG: Markus Langer und Inken Ostermann

Evonik macht das!

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24 GESCHÄFTSFELD CHEMIE 32 GESCHÄFTSFELD ENERGIE

40 GESCHÄFTSFELD IMMOBILIEN 48 EIN STARKER AUFTRITT


5INHALTEVONIK-MAGAZIN 3/2007

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EDITORIAL 3 Ein neuer Industriekonzern tritt auf

GESTALTEN 6 Der Kreativitäts-KonzernNeue Ziele, unkonventionelles Handeln und eine entschlossene Strategie für die wichtigsten Weltmärkte sind das Kennzeichen des neuen Industriekonzerns aus dem Ruhrgebiet

12 Evonik Industries auf dem WeltmarktChemie, Energie, Immobilien – das sind die Märkte rund um den Globus, in denen der neue Global Player aus Essen aktiv ist. Sie bieten exzellente Chancen für Wachstum und Gewinn

18 Der KonzernarchitektDie Blaupause für den neuen Konzern und die Pläne für die sozialverträgliche Beendigung des deutschen Steinkohlenbergbaues bis 2018 tragen die Handschrift von Konzernchef Dr. Werner Müller. Manfred Bissinger hat mit ihm über die Vergangenheit und die Zukunft gesprochen

22 Fundament für Erfolge Drei Geschäftsfelder hat Evonik Industries – Chemie, Energie, Immobilien. Kreativität, überraschende Problemlösungen und entschlossenes und geradliniges Handeln sind die Markenzeichen im Geschäftsalltag

24 Kursfantasie für die Kapitalmärkte Das Geschäftsfeld Chemie ist weltweit führend in der Spezialchemie und beflügelt mit seinen zukunftsweisenden Entwicklungen die Fantasie der Kapitalanleger

32 Treibstoff für das WachstumDas Geschäftsfeld Energie bewegt sich in einem rasant wachsenden Markt. Als Technologieführer für moderne Steinkohlekraftwerke ist es bestens vorbereitet für die Nachrüstung und die Neubauten rund um den Globus. Mit seiner Kompetenz bei der „grünen Energie“ trägt es zur Realisierung neuer Klimaziele bei

40 Nachhaltige Rendite Das Geschäftsfeld Immobilien setzt mit seinem Know-how in der Instandsetzung und Bewirtschaftung moderner Wohnimmobilien die Standards in Deutschland. Zufriedene Mieter garantieren eine nachhaltige Rendite

48 Evonik macht so was! Neue Unternehmensfarbe, neues Logo und ein großer Werbeauftritt! Zum Start des neuen Konzerns wurden alle Register gezogen. Der Weg zur neuen Marke ist eine Erfolgsgeschichte

58 Der neue Eigentümer – die RAG-StiftungDie RAG-Stiftung wird den neuen Konzern an den Kapitalmarkt führen und die Beendigung des deutschen Steinkohlenbergbaues bis 2018 begleiten

62 Ein guter Name öffnet alle Türen Der Marketingfachmann Professor Dr. Klaus Brandmeyer über die Wirkung einer starken Marke

IMPRESSUM Herausgeber: Evonik Industries AG, Essen / Christian Kullmann, Rellinghauser Str. 1–11, 45128 Essen. Chefredaktion: Inken Ostermann (V.i.S.d.P.). Objektmanagement Evonik: Andreas Fröning.Art Direction: Wolf Dammann. Redaktion (Leitung): Kurt Breme. Chefs vom Dienst: Frauke Meyer, Ulrich Raschke. Fotoredaktion: Ulrich Thiessen. Dokumentation: Kerstin Weber-Rajab, Tilman Baucken; Hamburg. Gestaltung: Teresa Nunes (Ltg.), Anja Giese, Silke Möller,Nadine Weiler / Redaktion 4. Schlussredaktion: Ursula Junger, Wilm Steinhäuser.Verlag und Anschrift der Redaktion: HOFFMANN UND CAMPE VERLAG GmbH, ein Unternehmen der GANSKE VERLAGSGRUPPE, Harvestehuder Weg 42, 20149 Hamburg, Telefon 040 / 441 88-457, Telefax 040 / 441 88-236, E-Mail: [email protected]. Geschäftsführung: Manfred Bissinger, Dr. Kai Laakmann, Dr. Andreas Siefke. Objektleitung: Dr. Jessica Renndorfer. Herstellung: Claude Hellweg (Ltg.), Oliver Lupp. Litho: PX2, Hamburg. Druck: Neef + Stumme, Wittingen. Copyright: © 2007 by Evonik Industries AG, Essen. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlages. Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers wieder. Kontakt: Fragen oder Anregungen zum Inhalt des Magazins: Telefon 0201 / 177-3831, Telefax -2908, E-Mail: [email protected]. Fragen zum Versand oder Bestellungen: Telefon 040 / 688 79-139, Telefax 040 / 68879-199, E-Mail: [email protected]. Die Bezeichnungen PLEXIGLAS®, ROHACELL®, SEPARION® und STOCKOSORB® sind geschützte Marken der Evonik Industries AG oder ihrer Tochtergesellschaften. Alle Marken sind im Text versal geschrieben.


6 EVONIK EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

Dr. Werner Müller ist der Vorstandsvorsitzende von Evonik Industries AG. Von ihm stammen die Pläne zur Umwandlung der RAG und zur Gründung der


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RAG-Stiftung

TEXT THEO DENNEFOTOS CHRISTIAN SCHLÜTER

EINEN NORMALEN KONZERN hatte Dr. Werner Müller bald nach seinem Start vor vier Jahren als RAG-Chef zunächst den Mitarbeitern und dann der Öffentlichkeit angekündigt. Jetzt ist aus dem Plan Wirk-lichkeit geworden. Evonik Industries, der neue Industrie konzern aus dem Ruhrgebiet, nimmt seine Arbeit auf und ist fit für den Kapitalmarkt. Mit einem Umsatz von über 15 Milliarden Euro und annähernd 43.000 Mitarbeitern in aller Welt ist er die neue Kraft im Ruhrgebiet und verbindet Boden-haftung mit globalen Aktivitäten in den drei Geschäftsfeldern Chemie, Energie und Im -mobilien.

Doch Müller wäre nicht Müller, wenn er sich damit zufriedengäbe. „Unser Ziel ist es, einer der kreativsten Industriekonzerne der Welt zu werden“, legt er die Messlatte hoch. Mit den von der Konjunktur weitgehend unabhängigen Immobilien und dem stabilen Energiegeschäft verfügt Evonik über Sub-stanzkraft sowie sichere Einnahmen. Und mit der Chemie über attraktive Wachstums-potenziale. „Die Innovationskraft ist gera-dezu phänomenal“, schwärmt Müller. Zum Beispiel erzielt Evonik im Geschäftsfeld Chemie 20 Prozent des Umsatzes mit Pro-dukten und Technologien, die jünger sind

Evonik setzt auf Wachstums-SprinterMit klaren Renditevorgaben will der neue Konzern aus dem Ruhrgebiet eine erfolgreiche Börsenstory schreiben – 300 Millionen Euro jährlich für Forschung und Entwicklung

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als fünf Jahre. Der Konzern verfügt über 20.000 Patente. Für Forschung und Ent-wicklung stehen im Jahr mehr als 300 Mil-lionen Euro bereit.

Die Mischung bei Evonik stimmt. Beleg dafür ist die operative Entwicklung der letz-ten Jahre. Dass der Konzern die Basis für den Börsengang geschaffen hat, beweisen die Halbjahreszahlen eindrucksvoll. Bei einem Umsatzplus von drei Prozent auf 7,565 Mil-liarden Euro schnellte der operative Vor-steuergewinn (EBIT) von Januar bis Juni um 26 Prozent auf knapp 788 (Vorjahreszeit-raum: 625) Millionen Euro hoch. Unter dem Strich steht ein Konzernüberschuss von über 715 Millionen Euro gegenüber nur 302 Millionen vor Jahresfrist. „Das erste Halb-jahr 2007 ist hervorragend gelaufen. Unser Kurs in Richtung Kapitalmarkt stimmt“, konstatiert Müller. Dabei hält er sich ver-schiedene strategische Optionen offen.

AUF DEM WEG AN DEN KAPITALMARKTDie Satzung der RAG-Stiftung als neuer Eigentümerin des Evonik-Konzerns schreibt den Börsengang verbindlich vor. Das schließt jedoch nicht aus, die zu er wartenden Erlöse aus dem Gang an den Kapitalmarkt durch Verkäufe von Aktienpaketen an einen gro-ßen Investor zu steigern. Ein Vorgehen, das vom Willen der Stiftungsgründer gedeckt



ist, weil Evonik so vor dem Börsengang noch attraktiver für Anleger wird. Evonik überlegt deshalb gemeinsam mit dem Stif-tungsvorstand, die erste Aktientranche an einen Investor zu verkaufen. „Entschieden ist aber noch nichts“, versichert Müller. Angestrebt werde ein pragmatischer Kurs nach dem Motto: „Gut ist, was Evonik hilft und ordentliche Erlöse in die Stiftungskas-se fließen lässt.“ Um schnell arbeitsfähig zu sein, braucht die Stiftung im Übrigen zügig „etwas Geld“ in der Kasse, was durch den Verkauf an einen Investor möglicherwei-se schneller zu bekommen wäre als durch den Börsengang. Um neuen Spekulationen vorzubeugen, stellt Müller aber eins klar: „Es gibt keinerlei Kontakte oder Gespräche mit Gaz prom.“

DIE MITARBEITER AM ERFOLG BETEILIGENMit dem Schritt an den Kapitalmarkt will Evonik auch den Mitarbeitern die Chance geben, am Erfolg des Konzerns teilzuhaben. Für die Führungskräfte zum Beispiel soll es langfristig ausgelegte Leistungsprämien geben, die eng an den Unternehmenserfolg gekoppelt sind. Müller sieht Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter als das entscheidende Erfolgskriterium an. Und er weiß zu schätzen, wie die „Truppe“ beim Konzernumbau mitgezogen hat.

Zur Erinnerung: Im größten Des inves-ti tionsprogramm der Unter neh mens -geschichte hat sich die RAG in den ver-gangenen drei Jahren von über 480 Un ternehmen mit über 8 Milliarden Euro Umsatz und 35.000 Mitarbeitern getrennt. Sozialverträglich und geräuschlos. Die Teil-konzerne Rütgers, RAG Coal Internatio-nal und RAG Saarberg gibt es heute nicht mehr. Andererseits wurde die Degussa in Rekordzeit vollständig übernommen, die Konzernverwaltungen neu struktu-riert und die Schulden um 1 Milliarde auf 4,6 Milliarden Euro abgebaut.

„Das Portfolio der weißen Seite ist jetzt weitestgehend problemfrei“, freut sich Mül-ler. Jetzt könne Evonik ihre Wachstums-chancen entfalten. Die sieht der Konzern-chef vor allem im „Megatrend Nummer eins“, der effektiveren Nutzung von Ener-gie. Weltweit werden Produkte, Dienstleis-tungen und Problemlösungen angeboten, die helfen, Energie zu sparen und den Aus-stoß des Klimagases CO2 zu verringern. Evonik schickt sich damit an, mit neuen und intelligenten Spitzenprodukten Zukunfts-märkte zu erobern.

Antrieb für Evonik ist die Verantwor-tung als großer Konzern für die Lebens-bedingungen der Menschen. Aber Müller räumt auch eine gehörige Portion Egoismus ein, mit „Spitzenqualität made bei Evonik“ Ein neues Symbol für Essen: Evonik Industries AG

Neue und intelligente Produkte für die Zukunfts-märkte der Weltwirtschaft

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plakatierte zur Namensverkündung ihre Botschaft an der Hausfassade der Firmenzentrale: Kraft für Neues



Vorstand der Evonik Industries AG

Vorstandsvor-sitzender Dr. Werner Müller

PersonalvorstandUlrich Weber

FinanzvorstandHeinz-Joachim Wagner

• Konzern-entwicklung

• Kommunikation und Vorstandsbüro

• Grundsatzfragen

• Konzernrevision

• Personalstrategie/ -politik und Mitbe-stimmung

• Kompetenz- und Performance-Management

• ESH: Umwelt-, Sicherheits- und Gesund heits-Management

• Recht

• Finanzen

• Rechnungswesen

• Steuern

• Mergers & Acquisitions

• Investor Relations

Vorstand Chemie Dr. Klaus Engel

• Chemie

Vorstand Chemie Dr. Alfred Oberholz

• Chemie

Vorstand EnergieDr. Alfred Tacke

• Energie

Vorstand ImmobilienDr. Peter Schörner

• Immobilien

• Controlling

• IT

• Shared Service Center

Das unternehmerische Gewinnstreben mit Lebensqualität verbinden


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weltweit attraktive Geschäfte zu machen und gutes Geld zu verdienen. Der studierte Sprachwissenschaftler nennt das einen gelungenen Doppelpass von wirtschaft-lichem Gewinnstreben und dem Erhalt glo-baler Lebensqualität.

Große Zukunftserwartungen, aber Evo-nik kann schon heute mit einer Vielzahl von Beispielen aufwarten, die den Anspruch untermauern, kreativ zu sein und als Spezia-list und Technologieführer neue Maßstäbe zu setzen.

DIE FÜHRUNGSPOSITION WEITER AUSBAUENBeispiel Solarsilicium. Evonik produziert schon heute mit Trichlorsilan und Mono silan die elementaren und unverzichtbaren Vor-produkte für Solarsilicium, den wichtigsten Rohstoff der Solarindustrie. Mit großem Erfolg, wie die hohen Renditen beweisen. Auf mittlere Sicht will Evonik einen dreistel-ligen Millionen-Euro-Betrag in die Hand nehmen, um den errungenen Wettbewerbs-vorteil zu nutzen und die attraktive Position in diesem Markt auszubauen.

Beispiel Kunststoffprodukte als Ersatz von Metall. Sie machen Flugzeuge, Autos und Schiffe leichter, verbilligen die Herstel-lung und reduzieren beim Betrieb den Kraftstoffverbrauch. Evonik ist teilweise weltweit einziger Anbieter von solchen Hoch leistungskunststoffen und verbucht für ROHACELL Umsatzsprünge von annä-hernd 50 Prozent. Kein Wunder, dass die Produktionskapazität am US-Standort Mobile in Alabama erweitert wird. Beispiel „grüne Reifen“. Evonik verfügt über die Technologie und Produkte, die den Roll-widerstand im Vergleich zu herkömmlichen Reifen um bis zu 40 Prozent senken, was bis zu acht Prozent Treibstoff spart und die Umwelt entsprechend schont.

Beispiel Katalysatoren zur Umwandlung von Rapsöl in Biodieseln, Beispiel Spezial-keramik für Lithium-Ionen-Batterien für spritsparende Hybrid- und Elektrofahr-zeuge. Die Zahl der Arbeitsplätze in dieser Produktion soll sich mittelfristig auf über 1.000 verzehnfachen, und das in einer Industrie, die schon längst an Asien verlo-ren schien. „Unsere Forschungserfolge wer-den diese Arbeitsplätze nach Deutschland zurückholen“, verspricht Müller.

Im Energiesektor hat Evonik traditionell die Technologieführerschaft beim Bau und Betrieb effizienter Steinkohlekraftwerke. Das ist hinlänglich bekannt. Eher still und leise hat Evonik auch große Kompetenz bei der Energie-Erzeugung aus erneuerbaren Energien erworben. Auch hier sind Kreati-vität und Spezialistentum die Schlüssel zum Erfolg. Bei der Stromgewinnung aus Gru-bengas, Erdwärme und Biogas ist das Unter-nehmen in Deutschland führend. Mehr noch. In den großen Kohleförderländern China, Russland, der Ukraine und in Polen ergeben sich viele Möglichkeiten zur Nut-zung des Grubengases bei der Stromgewin-nung. Die erneuerbaren Energien gelten als großes Zukunftsgeschäft, für Evonik sind sie heute schon sehr gewinnträchtig. Die EBITDA-Marge liegt bei über 30 Prozent. Im Klartext: Von jedem Euro Umsatz blei-ben vor Steuerabzug, den Abschreibungen und Zinsen 30 Cent in der Unternehmens-kasse. Dass Evonik die Kompetenz in der Verstromung von Steinkohle gewinnbrin-gend einsetzt und vor allem das Auslands-engagement deutlich ausbauen will, ver-steht sich von selbst.

Auch im Immobiliengeschäft, bei dem Evonik mit über 60.000 eigenen Woh-nungen und einem Anteil von 50 Prozent an der Treuhandstelle für Bergmannswohn-stätten (THS) mit ihren 77.000 Wohnungen zu den Größten der Branche gehört, werden Lösungen zur Energie-Effizienz entwickelt. Dazu zählten zum Beispiel moderne Neu-bauten, die über Erdwärme und Photovol-taik mit Energie versorgt werden.

„GRÜNES WACHSTUM“ IM FOKUSDie Beispiele zeigen: Evonik setzt neben der Weiterentwicklung des angestammten Geschäfts auch auf „grünes“ Wachstum. Hier sieht Müller den Konzern allerdings erst noch am Anfang der Möglichkeiten. Die Perspektiven für einen wirtschaft-lichen Erfolg seien wirklich gut. Insgesamt sieht der Konzernchef „Wachstums-Sprin-ter“ im Unternehmen, die es heute schon auf ein Umsatzvolumen von 3 Milliarden Euro bringen. Die Rendite und die Kapital-verzinsung der Chemiegeschäfte in diesem Bereich lägen deutlich über dem Branchen-durchschnitt. Das allein belege schon, dass

der Kurs stimme. Auch wenn sehr viele der „Wachstums-Sprinter“ in grünen Zukunfts-märkten liegen, bleibt Müller ehrlich. „Evo-nik ist kein grüner Konzern“, sagt er. Wie immer bei der Industrieproduktion belas-tet eine Reihe der Fertigungsprozesse die Umwelt. Das werde so bleiben, auch wenn Evonik sich sehr anstrenge, die Belastungen zu reduzieren. Als Beispiel nennt Müller den Ersatz von Chlor durch Wasserstoffperoxid bei der Papierherstellung.

EIGENE PRODUKTION IN CHINADie Märkte mit den größten Wachstums-potenzialen sieht der Evonik-Vorstand in Asien, Osteuropa und Lateinamerika. Asien heißt dabei zunächst vor allem China. Hier will der Konzern mit eigenen Produktions-anlagen vor Ort sein. Der Grundstein ist gelegt. In Schanghai werden 250 Millionen Euro in den Bau einer neuen Verbundanla-ge zur Herstellung von Spezialkunststoffen investiert, die bisher zweitgrößte Einzel-investition im Geschäftsfeld Chemie. Ohne die Kunststoffe könnte kein PLEXIGLAS für Flachbildschirme oder Handys produziert werden. Für Produkte also, die derzeit in großen Mengen auf den Markt kommen. China ist ein gutes Beispiel für die anderen Auslandsprojekte. Insgesamt stehen allein im laufenden Jahr 2007 1,3 Milliarden Euro zum Ausbau der weltweiten Präsenz des Konzern im Budget.

Apropos Budget und Investitionen. Evonik ist noch nicht an der Börse. Trotz-dem stellt sich der Konzern den üblichen Bedingungen des Kapitalmarkts. Das heißt: Es wird nur in Geschäfte investiert, die sich durch Wachstum und attraktive Margen auszeichnen. Hierfür wurden konzernweit einheitliche Kriterien definiert. Es werden nur Mittel für Investitionen bereitgestellt, die im Geschäftsfeld Chemie eine Mindest-rendite vor Steuerabzug von 16 Prozent, im Geschäftsfeld Energie von 10,5 Prozent und im Geschäftsfeld Immobilien von 6,3 Pro-zent erwirtschaften. Vorgegeben hat Müller das Prinzip „Wachsen und Schneiden“. Da-nach will sich der Evonik-Chef konsequent von allen Aktivitäten trennen, die die Ren-ditevorgaben nicht erfüllen können. „Es gibt keine heiligen Kühe“, versichert der Vor-standsvorsitzende. <

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Chemie, Energie, Immobilien – weltweit Mit ihren drei Geschäftsfeldern ist Evonik Industries in Märkten aktiv, denen die Experten eine

Weltchemieexporte 2006In Milliarden Euro

Anteile in Prozent

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Chemie-UmsatzIn Milliarden Euro

Wachsender ChemieverbrauchIn Milliarden Euro

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Weltkonzern aus dem RuhrgebietEvonik Industries ist ein neuer, moderner Konzern aus Deutschland, der auf allen wichtigen Märkten der Welt zu Hause ist. In mehr als 100 Ländern erwirtschaften 42.500 Beschäftigte einen Umsatz von 14,8 Milliarden Euro. Die drei Geschäftsfelder Chemie, Energie und Immobilien agieren in Wachstumsmärkten mit exzellenten Zukunftschancen

CHINA

SÜDKOREA

JAPAN

INDIEN HONGKONG

THAILAND

PHILIPPINEN

SINGAPUR

INDONESIEN

AUSTRALIEN

NEUSEELAND

IRAN

SÜDAFRIKA

NIGERIA

ÄGYPTEN

ISRAEL

TUNESIEN

TÜRKEIITALIENSPANIEN

PORTUGAL

FRANKREICH

BULGARIENKROATIEN

UNGARNRUMÄNIEN

UKRAINESLOWAKEITSCHECHIEN

POLEN WEISSRUSSLAND

RUSSLANDSCHWEDEN

DÄNEMARK

NLB

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GROSS-BRITANNIEN

DKANADA

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KOLUMBIEN

BRASILIEN

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Saarland

Nordrhein-Westfalen

DEUTSCHLAND

NRW

Saar-land

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KANADA

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

1.269 Mrd. $

38.952 $

33 Mio.

USA

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

13.245 Mrd. $

44.191 $

300 Mio.

MEXIKO

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

840 Mrd. $

8.066 $

104 Mio.

KOLUMBIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

135 Mrd. $

2.888 $

47 Mio.

BRASILIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

1.067 Mrd. $

5.717 $

187 Mio.

ARGENTINIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

213 Mrd. $

5.458 $

39 Mio.

EU

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

14.563 Mrd. $

29.540 $

493 Mio.

SCHWEIZ

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

377 Mrd. $

51.771 $

7 Mio.

WEISSRUSSLAND

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

37 Mrd. $

3.808 $

10 Mio.

KROATIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

43 Mrd. $

9.558 $

4 Mio.

RUSSLAND

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

979 Mrd. $

6.856 $

143 Mio.

CHINA

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

2.630 Mrd. $

2.002 $

1.314 Mio.

PHILIPPINEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

117 Mrd. $

1.345 $

87 Mio.

INDONESIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

365 Mrd. $

1.640 $

222 Mio.

AUSTRALIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

755 Mrd. $

36.553 $

21 Mio.

NEUSEELAND

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

103 Mrd. $

24.943 $

4 Mio.

SÜDAFRIKA

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

255 Mrd. $

5.384 $

47 Mio.

NIGERIA

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

115 Mrd. $

770 $

150 Mio.

TUNESIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

31 Mrd. $

2.982 $

10 Mio.

INDIEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

887 Mrd. $

797 $

1.113 Mio.

SÜDKOREA

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

888 Mrd. $

18.392 $

48 Mio.

JAPAN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

4.368 Mrd. $

34.188 $

128 Mio.

THAILAND

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

206 Mrd. $

3.137 $

66 Mio.

SINGAPUR

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

132 Mrd. $

29.917 $

4 Mio.

TAIWAN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

356 Mrd. $

15.482 $

23 Mio.

HONGKONG

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

190 Mrd. $

27.466 $

7 Mio.

IRAN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

213 Mrd. $

3.046 $

70 Mio.

UKRAINE

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

106 Mrd. $

2.274 $

47 Mio.TÜRKEI

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

392 Mrd. $

5.408 $

73 Mio.

ÄGYPTEN

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

107 Mrd. $

1.489 $

72 Mio.

ISRAEL

BIP

BIP pro Kopf

Bevölkerung

140 Mrd. $

20.400 $

7 Mio.

LegendeLänder mit Konzernstandort

Chemiestandorte

Energiestandorte

Immobilienstandorte

INFO

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BIP = Bruttoinlandsprodukt, alle Angaben: Stand Ende 2006

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Geschichte Prognose

ausgezeichnete Prognosenglänzende Entwicklung für die nächsten Jahre voraussagen

Zahl der Haushalte nimmt weiter zu

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Geschichte Prognose

Die Zukunft ist urban Weltbevölkerung in Milliarden

Energiekonsum weltweitIn Quadrillionen BTU*

Energiequellen: WeltverbrauchIn Quadrillionen BTU *

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Geschichte Prognose

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1980 1995 2004 2015 2030

Geschichte Prognose

Erdöl**

Kohle

Erdgas

Erneuerbare

Nuklear

Zahl der Haushaltein Millionen

Anteil der Haushalte der über 65-Jährigen in Prozent

In Deutschland steigt die Zahl der Haushalte in den nächsten 20 Jahren weiter an – der Bedarf an modernen Wohnungen wird weiterwachsen. Die durchschnittliche Haushaltsgröße ist bei Haushalten Älterer kleiner als bei Familien haushalten

Auf dem Land In der Stadt

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Weltweit zieht es immer mehr Menschen vom Land in die Stadt. Auch in Deutschland bestimmt dieser Trend den Wohnimmobilienmarkt der Zukunft

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18 INTERVIEW MÜLLER EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

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Nach vier Jahren Umstrukturierungs-arbeit an der Spitze eines „strotznormalen Konzerns“: Evonik-Vorstandsvorsitzender Dr. Werner Müller im Gespräch mit Manfred Bissinger

„Das ist mir ans Herz gegangen“Evonik-Industries-Chef Dr. Werner Müller über den Abschied von der Kohle und die Chancen des neuen Konzerns auf den Wachstumsmärkten der Zukunft


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INTERVIEW MANFRED BISSINGERFOTOS CHRISTIAN SCHLÜTER

EVONIK-MAGAZIN Als Sie vor vier Jahren in Essen an den Start gingen, war es Ihr Ziel, aus der RAG einen strotz-normalen börsennotierten Konzern zu formen. Jetzt ist das Werk vollbracht. Sind Sie zufrieden?DR. WERNER MÜLLER Vielen schien mein Ziel damals utopisch, aber zufriedene Rückblicke sind eine schlechte Ausgangsposition. EVONIK-MAGAZIN Warum schlecht?MÜLLER Was hinter uns liegt, ist ordentlich. Jetzt müssen wir uns auf die Zukunft konzentrieren.EVONIK-MAGAZIN Am Anfang stand Ihre Idee, den weißen Teil der RAG vom schwarzen zu trennen und an die Börse zu bringen. Die Erlöse sollten in eine Stiftung fließen, die wiederum die Zukunft des Bergbaus begleiten und die Ewig-keitslasten finanzieren sollte. Das war ein genialer Plan, der vom ersten Tag an mehr Unterstützung verdient hätte. Warum hat es dennoch vier Jahre gedauert? MÜLLER Im ersten Jahr mussten wir zunächst den Kauf der ersten Degussa-Tranche finanzieren. Sie war ja auf Kredit erworben. Und wir mussten überlegen, mit welchem Portfolio wir zukunftsfähig sind. Bevor ich geholt worden war, hatte der Aufsichtsrat beispielsweise beschlossen, die STEAG zu verkaufen. Das galt es rückgängig zu machen und das Kon-zept für den strotznormalen Konzern zu entwickeln. Mit der konkreten Vorbereitung beginnen konnten wir im Herbst 2004. Von da an aber ging es vorwärts. Natürlich mit Hindernissen. Plötzlich wurden Bundestags-wahlen ausgerufen, eine Große Koalition etablierte sich, wir mussten die Verhandlungen von vorne beginnen. Dadurch sind Monate verloren gegangen. Nicht zu vergessen: Die Gespräche mit dem einen oder ande-ren Eigentümer waren auch nicht immer einfach. EVONIK-MAGAZIN Sie sprechen von Hindernissen. Ist das nicht etwas vornehm ausgedrückt? Es wurde heftig quergeschossen.MÜLLER Eingedenk der Tatsache, dass wir zwei unterschiedlich zusam-mengesetzte Landesregierungen, eine neu formierte Bundesregierung, vier selbstbewusste Eigentümer, die Gewerkschaft IG BCE und 100.000 Mitarbeiter unter einen Hut bringen mussten, ist der Prozess ziemlich glatt verlaufen. EVONIK-MAGAZIN Haben Sie sich manchmal einen Panzer gewünscht, um aufgestellte Barrikaden beiseiteräumen zu lassen?MÜLLER Das entwickelte Konzept war ohne vernünftige Alternative. Es war selbsttragend und selbsterläuternd. Das war unser Panzer.EVONIK-MAGAZIN Und doch hat die Politik immer wieder versucht, das Konzept infrage zu stellen; beispielsweise indem sie die Idee lancierte, den Konzern zu filetieren und in Einzelteilen zu verkaufen. Damit wäre die RAG zerschlagen worden. MÜLLER Das ist richtig. Aber das hätte erst mal unternehmensintern ent-schieden werden müssen; wir sind montanmitbestimmt. Ich kann mir nicht vorstellen, dass unser Aufsichtsrat zugestimmt hätte. Es hätte auch politisch durchgesetzt werden müssen. Ich stelle mir den Politiker vor, der sich hier vor unsere Hauptverwaltung gestellt und gesagt hätte: „Also, jetzt wird das alles mal zerschlagen und in Einzelteilen auf den Kapitalmarkt geworfen.“ Dagegen stand unser Versprechen, einen neuen, ertragsstarken Konzern

fürs Ruhrgebiet schaffen zu wollen und zum Wohle der Menschen nach vorn zu bringen. EVONIK-MAGAZIN Sie haben dem Konzern einen beispiellosen Umstrukturierungsprozess verord-net und sich von 480 Unternehmen mit rund 8 Milliarden Euro Umsatz getrennt, und dies ohne öffentliche Konflikte. Keine Besetzungen. Kei-ne Streiks. Keine Demonstrationen. Wie konnte das gelingen?MÜLLER Das ist sicher das Resultat einer vernünftigen, einer sachorien-tierten und gelebten Mitbestim-mung. Ärger haben Sie immer dann,

wenn Sie in einem solchen Prozess nicht von Anfang an die Mit arbeiter informieren, überzeugen und sie um Mitverantwortung bitten. Wir haben alles einvernehmlich in den Gremien beschlossen. EVONIK-MAGAZIN Diese Leistung ist nie so richtig gewürdigt worden.MÜLLER Wichtig ist, dass wir mit unseren Maßnahmen niemals negativ in die Zeitungen gekommen sind. Mitarbeiter und die IG-BCE-Führung haben den Prozess getragen, bis hin zu dem Problem – was wirklich nicht selbst-verständlich war –, die eventuelle Schließung des Bergbaus mitzudenken.EVONIK-MAGAZIN Das war die größte Hürde?MÜLLER Es war eine sehr schwere Entscheidung. Und sie ist industrie-politisch noch lange nicht ausgestanden. Bedenken Sie die Entwicklung der Weltmarktkohlepreise der vergangenen Monate. Unabhängig davon haben jetzt 150 Jahre Geschichte im Ruhrgebiet ein Ende gefunden. Das ist mir und uns ans Herz gegangen.EVONIK-MAGAZIN Ohne Kohle wäre der Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg gar nicht zu denken gewesen.MÜLLER Ohne die Kohle gäbe es keine Industrialisierung. Sie war der Motor der Industriegeschichte nach 1800.EVONIK-MAGAZIN Das Kohlegesetz schreibt für 2012 eine Revisions-klausel fest. Kann der Ausstieg noch rückgängig gemacht werden?MÜLLER Es ist grob festgelegt, wie diese Revisionsklausel anzuwenden ist. Basis sind neutrale Gutachten. Wenn die Entwicklung der Kohlepreise sich wie bislang weiterbeschleunigt, bin ich sehr gespannt auf die Progno-sen der Gutachter. Ich rechne jedenfalls damit, dass bis 2012 selbst eine so kohlereiche Riesennation wie China, Kohle-Netto-Importeur sein wird. Ich gehe ebenso davon aus, dass ein anderes Land mit 1,2 Milliarden Men-schen, nämlich Indien, voll in seiner wirtschaftlichen Entwicklung steht und als Basis des industriellen Fortschritts Kohlekraftwerke betreiben und Stahl brauchen wird. Warten wir einfach ab. Aber, lassen wir mal den deutschen Aspekt weg. Die Kohle wird global mit Sicherheit einer der zentralen Rohstoffe für die nächsten 100 bis 200 Jahre bleiben.EVONIK-MAGAZIN Es war und ist Herkules-Arbeit, die in den vier Jah-ren RAG-Umbau vollbracht worden ist und noch geleistet werden muss. Ursprünglich hatten Sie mit dem Gedanken gespielt, die Stiftung selber zu leiten, um Ihren Plan zu einem positiven Ende zu führen. Nun ist es anders gekommen. MÜLLER Wenn ichs nicht hätte machen wollen, hätte ich mich nicht beworben. Die Stiftung hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass der Berg-

„Das entwickelte Konzept war ohne vernünftige Alternative“

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20 INTERVIEW MÜLLER EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

bau so in die Zukunft geführt wird, wie es die Politik versprochen hat. Und da Politik gelegentlich wankelmütig wird, fühlte ich mich bei den Berg-leuten im Wort. Dazu wollte ich stehen. Unabhängig davon, dass ich an die positive Wirkung der Stiftung für das Ruhrgebiet glaube. Sie hat jetzt einen Vorsitzenden, der Unternehmer und kein Politiker ist. Das ist eine hervorragende Voraussetzung. EVONIK-MAGAZIN Wie gut kennen Sie Herrn Bonse-Geuking? MÜLLER Ich kenne seine Qualitäten schon aus gemeinsamen Veba-Zeiten. Auch als Bundeswirtschaftsminister hatte ich viel mit ihm zu tun. So weiß ich, dass die Stiftung in besten Händen ist. Ich hatte ja die Möglichkeit, ihn der Bundeskanzlerin vorzuschlagen, und ich bin Angela Merkel sehr dankbar, dass sie ihn durchgesetzt hat.EVONIK-MAGAZIN Von außen betrachtet, waren die letzten Jahre für Sie nicht immer leicht. Sind inzwischen Wunden vernarbt?MÜLLER Na ja. Es war nicht alles erfreulich. Gerade zu Beginn dieses Jahres. Aber im Rückblick kann ich sagen, ernsthafte Angriffspunkte lagen nicht vor, ich war also immer zuversichtlich. Und ich bin dem Auf-sichtsrat und insbesondere auch den Mitarbeitern dankbar, dass sie mir oft den Rücken gestärkt haben. EVONIK-MAGAZIN Der Konzern, der jetzt mit neuem Namen an den Start geht, steht auf drei Säulen: Chemie, Energie und Immobilien. Warum gerade diese drei?MÜLLER Als ich anfing, waren wir noch in vielen Bereichen tätig. Wir waren Werkzeuggroßhändler – und das auch noch mit zwei im Wettbe-werb liegenden Unternehmen; wir

bauten Fertighäuser; wir hatten Zementwerke, um die Elemente der Fertig-häuser vorzufertigen; wir errichteten sogar Fassaden für Hochhäuser. Ich habe mich erst mal auf die großen Komplexe konzentriert. Das ist die Immobilienwirtschaft, das ist die Strom-Erzeugung und das ist die Che-mie. Nachdem diese Bereiche identifiziert waren, haben wir sie weiter-verschlankt; beispielsweise die gewerbliche Immobilienentwicklung oder das Facility-Management abgegeben. Das Schöne heute ist, dass diese drei Säulen jeweils ordentlich Geld verdienen, im Konzern Wertbeiträge leisten und uns für die Dividendenqualität wichtige Erträge liefern. EVONIK-MAGAZIN Aber müssen Sie nicht die Debatte fürchten, Kon-glomerate dieser Art seien nicht attraktiv?MÜLLER Den Vorwurf, dies sei organisch wenig miteinander verbun-den, sehe ich gelassen. Die kritische Betrachtung von Konglomeraten – ein komischer Begriff – ändert sich zurzeit bereits. Ich beobachte in der deutschen Industrie eher, dass monostrukturierte Unternehmen, die in

den Märkten nur noch relativ wachsen können, wieder Aus-schau nach anderen Geschäften halten. Schließlich wollen die Unternehmen weiterwachsen. Wir sind da mit unseren drei Bereichen gut aufgestellt. Sie sind zwar verschieden, haben aber beste Perspektiven.EVONIK-MAGAZIN Sie bestreiten also, Konglomerate seien für die Börse nicht attraktiv? MÜLLER Beobachten Sie doch mal die großen deutschen Stromkonzerne, die ganz und gar monostrukturiert sind. Sie dürfen aus kartellrechtlichen Gründen offenbar – auch in Europa – kaum noch zukaufen. Sie können also in die Strom-versorgung zum Beispiel der Mongolei investieren oder überlegen, in eine ganz andere Branche zu investieren. Das verdiente Geld in Aktienrückkäufe zu stecken ist jedenfalls keine Antwort auf die Wachstumsfrage.EVONIK-MAGAZIN Halten Sie es für die Evonik denkbar, dass zu den heutigen drei Säulen weitere dazukommen?

Kein Blick zurück im Zorn: Dr. Werner Müller musste seine Pläne für den neuen Konzern Evonik gegen große Widerstände durchsetzen und ist dankbar für die Unterstützung durch Aufsichtsrat und Mitarbeiter des Konzerns

„Wir haben inallen Bereichen erhebliche Wachstums-chancen“

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MÜLLER Das glaube ich im Moment nicht. Wir haben in allen drei Säu-len noch erhebliche Wachstumschancen. Im Immobilienbereich sind wir gerade dabei, in den kommenden Jahren den Bestand zu verdoppeln; der Chemiebereich bietet sich für Expansionen geradezu an. Gleiches gilt für den Strombereich, hier sind wir kartellrechtlich fast jungfräulich.EVONIK-MAGAZIN Zukauf wäre eine der Möglichkeiten; was denken Sie über Kooperationen?MÜLLER Das ist ebenso denkbar wie die Möglichkeit, mit Partnern Zu käufe zu tätigen. Aber noch mal: Wir haben genügend Potenzial, intern zu wachsen. Glücklicherweise liegen bei unserer Chemie Geschäftsfelder vor, in denen wir einerseits expansive Weltmarktnachfrage erwarten, andererseits an der Spitze des Fortschrittes stehen.EVONIK-MAGAZIN Schließen Sie aus, einen Investor reinzuholen? MÜLLER Nein, in keiner Weise. Das zu entscheiden ist grundsätzlich Auf-gabe des Eigentümers. Selbstredend wird er solche Entscheidungen mit uns beraten.EVONIK-MAGAZIN Sie meinen die Stiftung? MÜLLER Die Gespräche der letzten Wochen haben gezeigt, dass wir hier eine sehr einvernehmliche Diskussion über unseren Gang an den Kapital-markt haben. Wir bereiten uns auf beides vor, also auf einen Börsen gang im ersten Halbjahr des nächsten Jahres wie auch auf die vorherige He -reinnahme eines Investors. Die Stiftungssatzung erlaubt beides. Ein Krite-rium für den Eigentümer wird sicher sein: Welcher Weg bringt am meis-ten in die Stiftungskasse?EVONIK-MAGAZIN Im Jahre 2018 muss die Stiftung 8 Milliarden Euro haben, damit sie dann die Ewigkeitslasten der Steinkohle tragen kann. MÜLLER Je näher die Stiftung diesem Ziel schon jetzt kommen kann, desto besser.EVONIK-MAGAZIN In der Öffentlichkeit wird gerne mit Investoren-namen spekuliert. Beispiel: Gazprom aus Moskau.MÜLLER Also, ich habe bis heute mit Gazprom keinerlei Gespräche geführt. Und es ist auch kein Gesprächswunsch bei mir eingegangen.

EVONIK-MAGAZIN Haben denn die berühmten Heuschrecken schon vor Ihrer Tür gestanden?MÜLLER Es klopfen viele an. Solche Gespräche zu führen ist für mich nicht uninteressant, denn es macht mich sicherer in dem Gefühl, dass wir einen guten Konzern haben.EVONIK-MAGAZIN Welcher Ihrer drei Säulen räumen Sie die besten Chancen ein? Die Chemie ist schon heute auf einigen Sektoren Welt-marktführer.MÜLLER Große Zukunft verspricht die Silicium-Chemie. Weltmarktfüh-rer sind wir aber auch mit einem Produkt, das die Papierhersteller dringend brauchen. Da könnten wir weiter investieren. Wir haben eine ausgezeich-nete neue Entwicklung bei explosionssicheren Elektrobatterien. Wir haben eine exzellente C4-Chemie, und so weiter. Deswegen sage ich vorher: Wir haben hervorragende Voraussetzungen für internes Wachstum, bis hin zu den besonderen Entwicklungen in der Kosmetikindustrie. Unsere Potenziale für erfolgreiche Geschäfte heute und in der Zukunft sind wirklich gut. EVONIK-MAGAZIN Machen Ihnen die exorbitanten Forderungen zum künftigen CO2-Ausstoß Sorgen?MÜLLER Hochmoderne Kohlekraftwerke sind der Zukunftsmarkt. Aber da sind noch viele Fragen zu lösen. Doch zu Ihrer Frage: Als jemand, dessen Herz für die deutsche Wirtschaft schlägt, muss ich mir Sorgen machen. EVONIK-MAGAZIN Wird die Evonik ein Konzern des Ruhrgebietes bleiben?MÜLLER Ich kann nicht für alle Zeiten sprechen. Aber solange ich hier im Konzern etwas zu sagen habe, ist der Firmensitz Essen. EVONIK-MAGAZIN Wie wird es um das kulturelle Engagement der Evonik stehen?MÜLLER Wir müssen unser Sponsoring ein Stück neu ausrichten. Dass wir in einer ungewohnten Weise kulturelle Ereignisse gefördert haben, geschah aus innerer Überzeugung und Bekenntnis zum Ruhrgebiet. Aber ebenso vor dem Hintergrund, deutlich zu machen, dass es uns gibt. Eines der Grundprobleme in der immer kritischer werdenden Kohlediskussion der vergangenen Jahre war doch: Gibts keine Kohleförderung mehr, ist logischerweise die Ruhrkohle weg. In Wahrheit aber waren wir schon lan-ge nicht mehr die Ruhrkohle. Als ich hier anfing, hatten wir 100.000 Mit-arbeiter. 40.000 davon im Bergbau und 60.000, die für Chemie, Strom und Immobilien arbeiteten. Dass wir neben der Kohle ein großer deut-scher Industriekonzern sind, mussten wir aber erst mal der Öffentlich-keit klarmachen.EVONIK-MAGAZIN Das ist gelungen.MÜLLER Das Ergebnis rechtfertigt die Sache. Wir haben uns so nach-haltig ins Bewusstsein gebracht, dass beispielsweise die Zerschlagungs-debatte letztlich nicht fruchten konnte. Wären wir ein graues Mäuschen geblieben – Stichwort Ruhrkohle –, hätte uns wahrscheinlich das poli-tische Schicksal hinweggespült. So, und jetzt sind wir auf dem Weg zum Kapitalmarkt. Dort zu agieren verlangt eine Veränderung unserer Spon-soringstrategie. Wir werden zum einen stärker bundesweit auftreten, zum anderen müssen wir die Breitenwirksamkeit gezielt ausbauen.EVONIK-MAGAZIN Am Ende des vierjährigen Prozesses, über den wir geredet haben, steht jetzt der neue Name. Gefällt er Ihnen?MÜLLER Also, ich war im ersten Moment ein bisschen überrascht, aber er liest sich gut, er spricht sich gut, er ist international einsetzbar. Aber letzt-lich wird der Name getragen von dem, was wir tun. Sind wir gut, ist es ein guter Name, sind wir schlecht, hilft uns auch der Name nicht. <


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22 GESCHÄFTSFELDER EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

Kraft und SubstanzDer neue Weltkonzern aus dem Ruhrgebiet engagiert sich auf den Wachstumsmärkten Chemie, Energie und Immobilien. Auf diesen Märkten nimmt er dank seiner Spezialisten und seiner kreativen Problemlösungen Spitzenstellungen ein, die künftig weiter ausgebaut werden sollen. Die Mega trends Mobilität, Energie sicherheit und steigende Lebenserwartung der Menschen sind Basis für eine nach haltige Ertragskraft des Unter nehmens, dessen Produkte aus dem Alltag der Menschen nicht wegzudenken sind. Die Produkt palette reicht von der Gesichtsmaske bis zum Biokraftstoff, vom Woh nungsmanagement bis zum sprichwörtlichen Strom aus der Steckdose

Chemie


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Energie Immobilien


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TEXT CHRISTOPH PECK

IM GESCHÄFTSFELD Chemie der Evonik Industries sind mehr als 36.000 Mit-arbeiter beschäftigt. Es gliedert sich in zwölf Geschäftsbereiche. Zusammen stehen sie für einen Umsatz von 10,9 Mil liar den Euro (2006). Evonik ist in attraktiven Gebieten der Spezialchemie tätig und zählt dort welt-weit zur Spitze. Mehr als 80 Prozent des Umsatzes werden mit Produkten erzielt, bei denen Evonik weltweit eine führende Posi-tion einnimmt, produziert wird in 60 Län-dern rund um den Globus.

Die Aktionsfelder des Konzerns reichen von der Körperpflege bis zur Raumfahrt, vom Sportschuh bis zum Automobil, vom Anti-Aging-Produkt bis zum Schallschutz, vom Flugzeugbau bis zur druckbaren Elek-tronik. Evonik ist mit ihren Chemie-Akti-vitäten auf allen Kontinenten präsent und damit nahe am Kunden. Ein Produkt wie Carbon Black etwa, also Industrieruß, der die Karkasse von Autoreifen haltbar macht, wird in Brasilien genauso produziert wie

in China oder im rheinischen Kalscheuren. 20 Prozent aller Produkte des Geschäfts-felds sind jünger als fünf Jahre und unter-streichen damit die Innovationsfähigkeit des Konzerns. Kein Wunder, dass Dr. Klaus Engel, seit gut anderthalb Jahren Vorstands-mitglied von Evonik und Vorsitzender der Chemie-Geschäftsführung, auf die Frage, was ihm in seinem neuen Amt am meisten Spaß gemacht habe, antwortet: „Die Vielfalt der unterschiedlichen Produkte, der unter-schiedlichen Märkte, aber auch der Heraus-forderungen“ (siehe Interview Seite 31).

Was ist das Geschäftsfeld Chemie von Evonik? Zunächst einmal ein Geschäftsfeld mit bewegter Historie, gebildet aus Vorgän-gergesellschaften wie Stockhausen, Röhm, SKW oder Theo dor Goldschmidt, deren Wurzeln zum Teil bis in die erste Hälfte des 19. Jahrhunderts zurückreichen. Diese Unternehmen waren 2001 unter das Dach der Degussa gekommen, um im Verbund stärker zu sein und internationale Heraus-forderungen besser meistern zu können. 2004 wurde Degussa Teilkonzern der RAG

Weltweit an der SpitzeDie Chemiespezialisten von Evonik Industries machen die Träume von heute zu erfolgreichen Produkten von morgen und den Konzern zu einem Spitzenwert am Kapitalmarkt

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Federleicht in den Lüften – wer macht denn so was? Natürlich Evonik mit ihren innovativen Hartschaumstoffen, die leicht und trotzdem hochbelastbar sind FO

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Das Bodengranulat STOCKOSORB speichert Wasser und

> und ist nun, mit 12 von 14 Geschäftsberei-chen, der größte von Evonik.

Spezialchemie haben sich die Geschäfts-bereiche der Chemie auf die Fahnen geschrieben, sie stellen Produkte her und bieten Lösungen, die sich nicht über den Preis definieren, sondern über ihren Nut-zen und Mehrwert für Kunden. Was aber ist der Kern der zwölf Chemiebereiche? Gibt es Gemeinsamkeiten, oder arbeitet jeder Bereich an seiner eigenen Performance? Das wollen wir von Dr. Alfred Oberholz wis-sen, dem für Innovationen zuständigen Chemie-Vorstand. Der holt einen Block und beginnt, Stränge aufzumalen und Gebiete zu schraffieren: „Wenn Sie sich die che-mische Forschung anschauen, dann passiert im Mainstream eigentlich nicht viel Neues. Spannend wird es an den Rändern zwischen den Bereichen. Das gilt im Gro ßen, zum Bei-spiel zwischen Chemie und Biologie, und das gilt im Kleinen, eben auch zwischen unseren Geschäftsbereichen. Da gibt es einen regen Austausch.“

Ihn insgesamt zu fördern ist die zentra-le Aufgabe der beiden im Vorstand von Evo-nik zuständigen Chemie-Vorstände. Engel sagt es so: „Wenn wir gedanklich den Zaun immer nur um einen einzelnen Geschäfts-bereich ziehen, bleiben wertvolle Syn ergien ungenutzt. Der Gesamterfolg ist wichtiger als Teilerfolge in einzelnen Märkten.“ Und

das gilt sowohl für die kaufmännische wie für die innovative Seite. Wobei die For-schung so gut aufgestellt ist, dass Mitbe-werber sie kopiert haben: Mit sogenann-ten Projekthäusern, die jeweils drei Jahre lang Forschern unterschiedlicher Diszipli-nen Arbeit an einem Thema ermöglichen, oder mit den Science-to-Business-Centern, die neue Geschäfte erschließen.

DIE ZUKUNFT BEGINNT HIERTauchen wir also ein in das Unternehmen, und schauen wir uns vier Beispiele an, die uns den Charme, aber auch die Power des Geschäftsfelds Chemie vermitteln. Wir beginnen am größten Standort, in Marl, und erfahren, wovon Forscher träumen. Ein Bei-spiel: Familie Müller ist es leid – die zwei-te Miete, die Nebenkosten, muss künftig deutlich kleiner ausfallen. Also beschließt sie, den Strom für ihr Einfamilienhäuschen selbst zu erzeugen – und bestellt die Anstrei-cher. Wie bitte? Ja. Stromanschluss im Kel-ler oder blaue Solarkästen auf dem Dach, das war früher. Heute lackiert der Maler mit Pinsel und Sprühpistole die Hausfassa-de, und schon bald beginnt der Zähler zu lau-fen. Der Lack enthält das photovoltaische Ele-ment, das Sonnenlicht in elektrische Energie umwandelt. Zukunftsmusik? Noch. Aber die Zukunft ist das Arbeitsfeld der Spezialisten vom Geschäftsfeld Chemie.

SEPARION ist die erste Keramikfolie und aus modernen Lithium-Ionen-Batterien nicht mehr wegzudenken


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Wertvolle Synergien für den Gesamterfolg nutzen

Evonik-Vorstand Dr. Alfred Oberholz ist im Geschäftsfeld Chemie für die Innovationen zuständig

lässt im regenarmen Dubai Palmen gedeihen

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Jeden Morgen, wenn die Mitarbeiter zur Arbeit in ihr Gebäude kommen, weist sie ein Schriftzug im Boden des Eingangs darauf hin: „Die Zukunft beginnt hier“, steht in roten Lettern im Durchgang zu Büros und Technikum des „Science to Business Center Nanotronics“ im Chemiepark in Marl.

Hier beginnt die Welt des Allerkleinsten. Um welche Winzlinge es hier geht, zeigen folgende Vergleiche: Ein Ansammlung aus 100 mal 100 Millionen Kohlenstoffatomen ist so groß wie der Punkt am Ende dieses Satzes. Oder: Um Fasern von einem Nano-meter Dicke zu erhalten, müsste man ein Haar 50.000-mal spalten.

Das Schlüsselwort der derzeitigen For-schungsanstrengungen heißt „druckbar“. Wenn es gelingt, Transistoren zu drucken, das heißt, die notwendigen Materialien als Nanobestandteile in Pastenform zu bringen und dann wie Tinte auf den Chip zu spritzen, dann werden Solarzellen viel billiger, eben-so Displays oder Fernsehschirme. Dann auch werden die sogenannten Radio-Frequency-Identification (RFID)-Chips in der Logistik deutlich günstiger, weil die heute erforder-liche teure Silicium-Wafer-Technologie ent-fallen würde. Batterien steht ebenfalls eine Revolution bevor. Schon jetzt produziert Evonik SEPARION, einen Stoff, der aussieht wie Papier und sich auch falten oder zerknül-len lässt wie Papier – in Wahrheit aber Kera-

Ceramide aus den Labors von Evonik hemmen das Altern der Haut

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mik ist und die Sicherheit und Leistungs fähig-keit von Lithium-Ionen-Batterien erhöht. Damit werden Autobatterien in Zukunft ganz anders aussehen und Energiespeicher für Computer, Camcorder oder Handys noch wesentlich leistungsfähiger werden.

Nur wenige Meter weiter in Marl steht ein weiteres Science-to-Business-Center: Wir wechseln aus der Welt der Winzlinge in die der erneuerbaren Rohstoffe. „Der Ein-satz von nachwachsenden Rohstoffen in der chemischen Industrie wird eines der wich-tigsten Forschungsthemen in den nächsten Jahren“, sagt Evonik-Vorstand Oberholz. Die Vätergeneration habe Chemie auf Basis von Kohle gemacht; heute sei Erdöl Ausgangs-stoff Nummer eins für Grundchemika lien und Kunststoffe. Weil aber auch das Öl knap-per und teurer wird, tun Unternehmen gut daran, sich beizeiten nach Alternativen umzusehen, eben nachwachsenden Roh-stoffen.

Biodiesel etwa, der aus Rapsöl gewonnen wird, ist so ein Produkt. Spezielle Aminosäu-ren in der Tiernahrung sind ein anderes. Auch für Pharma-Unternehmen, zum Bei-spiel bei Infusionslösungen, oder die Herstel-ler von Kosmetika, zum Beispiel bei Hautcre-mes, Shampoos oder Lotionen, sind diese Aminosäuren interessant. Weiße Biotechno-logie nennt man diese Entwicklung: „Wir verknüpfen Biologie intelligent mit Che-

In den Labors entsteht unsere Zukunft

Schnell, sicher und trotzdem sparsam – im Auto steckt ganz viel Chemie Mit dem Feuer spielen und trotzdem unverletzt bleiben – unsichtbarer

mie“ – so beschreibt Dr. Thomas Haas, der Leiter des Centers, das Ziel seiner Arbeit.

Wie das aussieht, können wir im Büro von Dr. Andreas Karau studieren. Der gibt Zucker gemeinsam mit bestimmten Mikroorganis-men in einen sogenannten Fermenter, in dem die Organismen den Zucker in ein chemisches Produkt umwandeln. Klingt ganz einfach, hat es aber in sich. An der Wand hängt die sche-matische Darstellung des Stoffwechsels in einer Zelle: ein Gewirr von dicken und dün-nen Linien. „Darin liegt unser Know-how“, sagt Karau. „Wir kennen die relevanten Pathways, also die wichtigen Durchleitungen in der Zelle, und wir wissen, welche wir ver-stärken und welche wir stilllegen müssen.“

Es geht dabei nicht nur darum, die güns-tigste Kohlenstoffquelle zu finden – ist es Zucker, oder könnte es beispielsweise bald auch Stroh sein? –, sondern vor allem da -rum, die Stämme der Mikroorganismen zu optimieren, sie mit Hilfe von gentechnischen oder anderen Methoden so zu ertüchtigen, dass sie stets und nicht nur zufällig genau das tun, was von ihnen erwartet wird.

LEICHT UND SCHNELLSzenenwechsel und zurück in die Gegen-wart. Bei den regennassen „Euro Races“ im belgischen Spa im Juni dieses Jahres belegten zwei Lotus Exige die Plätze drei und sechs in ihrer Klasse. „Ein super Erfolg“, freute

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sich Martin Roos, einer der Fahrer und Chef des Red-Motorsport-Teams, eines kleinen Rennstalls aus Heiligenhaus, südlich von Essen. Mit an Bord des Boliden: das Evonik Automotive Industry Team (AIT). Das ist ein global und geschäftsbereichsübergreifend aufgestelltes Team, dessen Aufgabe es ist, Geschäftspotenziale und Technologietrends im Automobilbereich aufzuzeigen.

Automotive ist der drittgrößte Absatz-markt des Geschäftsfelds Chemie von Evo-nik. Evonik-Produkte stecken in Reifen, in Schmierstoffen, in Batterien, sie wer-den beim Leichtbau verwendet und finden sich in Rohrleitungen, Spritzgussteilen oder Klebeverbindungen wieder, sie begegnen uns in der Lackierung, in der Folientech-nik oder bei den Beschichtungen, sie kom-men bei Scheinwerfern und Rückleuchten, bei den Anzeigen (LED-Systemen) und in der Innenraumbeleuchtung zum Einsatz. Alles in allem steht Automotive für einen Umsatz von mehr als 1,5 Milliarden Euro, der schneller wächst als die Branche. Das heißt: „Evonik gewinnt Geschäft dazu“, sagt Klaus Hedrich, der Leiter des Teams, des-sen Aufgaben er so beschreibt: „Wir arbei-ten in beide Richtungen – wir machen die Industrie auf unsere Kompetenz aufmerk-sam und informieren unsere Forschungs- und Ent wick lungs abtei lun gen über das, was in der Industrie gedacht wird. Und dabei ist

der Lotus unser Technologie-Demonstra-tionsobjekt.“

Zum Beispiel, um die Eigenschaften von ROHACELL zu zeigen. Das ist ein harter Schaum, der aus Polymethacrylimid – einer Art von Acrylglas – gewonnen wird und sich da durch auszeichnet, dass er zugleich enorm fest und extrem leicht, aber auch unter Hitze formbar ist. Ob im Flugzeugbau – zum Bei-spiel bei den sogenannten Winglets, den nach oben weisenden Flügelspitzen –, in der Me dizintechnik oder im Sport, ob bei Hub-schrauber- oder Windkraftrotoren: Immer bil-det der Schaum den die Steifigkeit erhöhenden Kern für Deck lagen wie Kohlefaserverbunde.

Hinter den Aktivitäten des Teams steckt die Erkenntnis, dass das Geschäftsfeld Chemie von Evonik, obwohl nur Zulieferer „zweiten Ranges“, also Zulieferer von Zulieferern, mit den Autoherstellern selbst ins Gespräch kom-men muss. Es gilt, eigene Anwendungskom-petenz zu zeigen und deutlich zu machen, dass Evonik-Know-how das System Auto mit innovativen Produktentwicklungen wirt-schaftlicher, sicherer, umweltfreundlicher und schöner macht. Dem dienten diverse Automotive Days und Messebeteiligungen. Dieser Aufgabe hat sich auch das AIT gestellt. Und da ist der kleine Lotus Exige ein wun-derbarer Türöffner, denn in den Boxengas-sen von Spa oder Silverstone, vom Nürburg-ring oder von Zandvoort lässt sich wunderbar

mit den Entwicklern anderer Automobilkon-zerne fachsimpeln – und auch das eine oder andere Geschäft anbahnen.

Vom Wachstumsmarkt Automobil zur Boomregion China. Schanghai, Stadtteil Xinzhuang. Vor ein paar Jahren noch etwas verträumte, langweilige Vorstadt, jetzt „the place to be“. Nicht nur weil das Riesen-Ten-nisstadion hier entstanden ist, Schauplatz von renommierten Turnieren. Neben dem Haupt-quartier in Peking ist die Evonik Degussa (China) Co., Ltd., die Holding für alle Che-mieaktivitäten im Reich der Mitte, auch in Schanghai vertreten. Sie wurde Ende 2002 gegründet, heute erwirtschaften rund 4.000 Mitarbeiter in China einen Umsatz von 460 Millionen Euro und wollen ihn in drei Jahren auf mehr als 800 Millionen steigern.

WACHSTUMSREGION CHINAWie wettbewerbsfähig der Konzern in China ist, zeigt sich auch darin, dass im August, nach nur drei Jahren, das For-schungs- und Entwicklungszentrum in Xinzhuang deutlich erweitert werden muss-te. Das, so Oberholz bei der Eröffnungsfei-er, „unterstreicht die kontinuierliche Wei-terführung des Engagements China“. Dieses Engagement ist vor allem rund 40 Kilometer außerhalb der Metropole zu sehen, wo sich eine Multi-User-Site befindet, also Anlagen verschiedener Geschäftsbereiche an einem

Brandschutz auf Glasscheiben Schwer und trotzdem schnell in der Luft – ROHACELL sorgt für Gewichtseinsparung im A380

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„Investieren in Wachstumsregio nen“Evonik-Industries-Vorstand Dr. Klaus Engel über die Chancendes Geschäftsfeldes Chemie auf den Weltmärkten

> Standort. Im Mittelpunkt steht das sogenann-te MATCH-Projekt, kurz für Methacrylates to China (RAG-Magazin 2/2007). Die Anla-ge soll von 2009 an Bausteine für LCD-Bild-schirme, kratzfeste Lacke, hochwertige Kleb-stoffe und moderne Innenverkleidungen von Autos produzieren, und zwar in einer Menge von 100.000 Tonnen pro Jahr.

Die Zeichen stehen eindeutig auf Wachs-tum. „Wir sind jetzt in Phase zwei unserer China-Geschichte eingetreten. Qualitatives Wachstum ist das Thema“, sagt Dr. Dahai Yu, der Regional President Greater China. „China soll 2010 eine substanzielle Region für das Unternehmen sein.“

Vier Beispiele aus zwölf Geschäfts berei-chen. Ein kleiner Ausschnitt nur aus der schier unendlichen Vielfalt der Projekte und Produkte. Wir hätten auch von Windeln erzählen können und deren enormer Saug-kraft, von Hochleistungskleb stoffen oder Brandschutzgläsern und von, von, von… – es wären ebenfalls spannende, überraschende und vor allem innovative Geschichten gewor-den, denn die Menschen im Geschäftsfeld Chemie von Evonik sind von den gleichen Gedanken angetrieben: Sie wollen sich Märk-te erschließen und neue Märkte machen. Sie nutzen ihre Kreativität, um für die Produkte von morgen zu forschen und ihrem Unter-nehmen auch weiterhin hervorragende Zu -kunftsperspektiven zu sichern. < FO

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EVONIK-MAGAZIN Herr Dr. Engel, was ver-leiht dem Geschäftsfeld Chemie die besondere Fantasie für den Kapitalmarkt?DR. KLAUS ENGEL Die Spezialchemie verfügt über hervorragende Zukunftsperspektiven, weil sie mit ihren Produkten und Kundenlösungen bei allen wichtigen Megatrends wesentliche Beiträge leisten kann. Dies gilt für die Mobi-lität, Kommunikation, Wellness und Gesund-heit bis hin zur Energieeffizienz und regenera-tiven Energiequellen. Unsere Produkte sorgen dafür, dass Autos und Flugzeuge sicherer und leichter werden, weniger Kraftstoff benötigen. Sie leisten einen Beitrag zur Sicherung der Ver-sorgung mit dem knappen Rohstoff Silicium, zur Tier ernäh rung, zur Herstellung moderner Pharmaprodukte und vieles mehr.EVONIK-MAGAZIN Was sind die wichtigen Märkte der Zukunft?ENGEL Wir haben begonnen, ein globales Pro-duktions-und-Vertriebs-Netzwerk aufzubau-

en. Vor allem Osteuropa, Asien und Lateiname-rika sind Märkte, die deutlich stärker wachsen als Westeuropa. Und an diesem Wachstum wol-len wir teilhaben mit unserer bestehenden Pro-duktpalette und auch mit neuen Produkten. Was uns in den vergangenen beiden Jahren auch gut gelungen ist, denn in diesen Ländern sind wir zum Teil über 20 Prozent gewachsen.EVONIK-MAGAZIN Wo wollen Sie in Zukunft schwerpunktmäßig investieren?ENGEL Grundsätzlich spielen bei Standortent-scheidungen sowohl Rohstoffkosten, aber auch Infrastruktur, Logistik, geschultes Personal sowie natürlich Kundennähe eine wichtige Rolle. Bei unserer neuen Großinvestition „Methacrylates to China“, kurz MATCH, sprach die Mehrzahl der Faktoren unter dem Strich für Schanghai. Wir haben kürzlich aber auch eine weitere Carbon-Black-Anlage in Südamerika, wo wir bereits gut positioniert waren, in Betrieb genommen. Und in Herne wurde die Isophoronchemie erwei-tert, weil wir in Deutschland über eine hervor-ragende Infrastruktur und das meiste Know-how verfügen. Auch zukünftig werden wir investie-ren, wo sich aussichtsreiche Wachstumschancen oder Möglichkeiten für Standortsynergien bie-ten. Dies gilt sicherlich für Asien, aber auch für andere Regionen. Wir müssen überall dort prä-sent sein, wo es unsere Märkte verlangen.EVONIK-MAGAZIN Und welchen Stellenwert haben dabei Innovationen? ENGEL Einen großen. Im Chemiebereich ist Innovation schon deshalb wichtig, weil wir als deutsches Unternehmen allein über das Thema Lohnkosten nicht weltweit wettbewerbsfähig wären. Also müssen wir uns in den Geschäfts-prozessen effizienter organisieren, müssen bes-sere Systemlösungen und am Ende auch bessere Produkte haben. Das kann nur im direkten Aus-tausch mit Märkten und Kunden funktionieren.

DR. KLAUS ENGEL(51) ist einer der erfahrensten deutschen Chemie-Manager. Der promovierte Chemiker machte in den Unternehmen Veba, Stinnes und Chemische Werke Hüls eine Bilderbuch- karriere, bevor er 2001 Vorstandschef der Brenntag AG in Mülheim an der Ruhr wurde. 2006 wurde Engel Vorstands chef der Degussa AG und in diesem Jahr Vorsitzender der Geschäftsführung der Degussa GmbH. In der Evonik vertritt er zusammen mit seinem Kollegen, dem Chemiker Dr. Alfred Oberholz (55), das Geschäftsfeld Chemie

Deshalb konzentrieren sich unsere Geschäfts-bereiche auf produktnahe Entwicklungen. Für die zukunftsori entierte Forschung haben wir unsere Technologieplattformen, mit denen wir Schlüsselkompetenzen geschäftsbereichsüber-greifend erforschen und vertiefen: so zum Bei-spiel im Bereich der Biotechnologie, bei funk-tionalen Filmen oder in der Katalyse. Wichtig ist, dass auch hier Forscher und Marktkenner Hand in Hand arbeiten. So können wir die Zeit von der Idee bis zum marktfertigen Produkt ent-scheidend verkürzen. Ich empfinde es als Kom-pliment, dass der eine oder andere Wettbewer-ber uns da bereits zu kopieren versucht.EVONIK-MAGAZIN Wie begegnet der neue Konzern den Vorbehalten etlicher Kapitalmarkt-analysten gegenüber Mischkonzernen?ENGEL Pauschale Urteile dieser Art sind doch längst überholt. Viele Konglomerate haben in den letzten Jahren an der Börse erfolgreicher abgeschnitten als andere Werte. Es kommt darauf an, Investoren eine überzeugende Wachstumsper spektive zu bieten, sich ehrgei-zige Ziele zu setzen und diese auch zu erfüllen. Wir haben Wachstums perspektiven und bereits heute eine ordentliche Performance. Die-se Erfolgsstory werden wir fortschreiben, und dann wird auch die künftige Aktie mit Sicher-heit eine Erfolgsgeschichte.EVONIK-MAGAZIN Hinter Ihnen liegen lang-jährige Erfahrungen in der Chemiebranche. Was hat Ihnen bei Evonik Industries am meisten Spaß gemacht?ENGEL Die Vielfalt unterschiedlicher Heraus-forderungen: In kultureller Hinsicht die Re-Balance zwischen dezentraler Verantwortung und geschäftsbereichsübergreifender Zusam-menarbeit, die stärkere Einbeziehung regionaler Kompetenz und eine ernsthaftere Kunden- und Vertriebsorientierung. <


32 GESTALTEN ENERGIE EVONIK-MAGAZIN 3/2007


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Treibstoff für Wachstum Der Energiehunger der Welt bietet Evonik Industries Absatzmärkte für ihrekreativen Produkte – vom Haushaltsstrom bis zum kompletten Kraftwerk

TEXT WIELAND KRAMER

EVONIK INDUSTRIES ist der fünftgröß-te deutsche Strom-Erzeuger, und mit 3 Mil-liarden Euro Umsatz ist das Geschäftsfeld Energie ein zentraler Baustein im neuen Konzern, der für sichere Rendite und exzel-lente Zukunftschancen steht; denn Energie zählt zu den stärksten Wachstumsmärkten.

Bevölkerungswachstum und wirtschaft-liche Dynamik weltweit lassen den Welt-energieverbrauch steil ansteigen. Insbe-sondere im asiatischen Raum wird die wirt schaftliche Entwicklung und damit der Energiebedarf rasant zunehmen. Allein für China rechnet die Bundesanstalt für Geo-wissenschaften und Rohstoffe in Hannover mit einem Zuwachs des Strombedarfs von 2005 bis 2020 von 2.470 auf 5.100 Tera-watt (TW) – rund 106 Prozent mehr als heute. Die angespannte Situation der Roh-stoffmärkte zwingt überdies alle Länder zu mehr Energieeffizienz und einem breiteren Energiemix – Gebiete, auf denen Evonik über große Erfahrungen verfügt.

Die Aktivitäten Evoniks reichen von der Erzeugung von Strom und Wärme in Groß-kraftwerken und der konsequenten Nut-zung alternativer Energieformen, wie Bio-masse und Geothermie, bis hin zum Handel und Transport von Primärenergie, wie der Kohle, und dem innovativen Engineering für komplette Energieanlagen.

Flexibilität und Vielfalt kennzeichnen die Leistungspalette: • Großkraftwerke an Rhein-Ruhr und im

Saarland mit angeschlossenen Fernwär-meverbundsystemen,

• dezentrale Projekte in breiter regionaler Streuung,

• Industriekraftwerke an Standorten der chemischen und petrochemischen Indus-trie und

• Auslandskraftwerke in der Türkei, auf den Philippinen und in Kolumbien.

In Deutschland betreibt Evonik acht moder-ne Kohlekraftwerke mit einer installierten Leistung von rund 7.000 Megawatt (MW) und produziert jährlich rund 40 Milliarden

ENERGIE

Was die Werbung spielerisch in Szene setzt, ist für Evonik selbst verständliche Ver pfl ichtung: maß geschneiderte Kraftwerke für jede Anforderung und in jeder Region der Welt >FO

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Kilowattstunden (kWh) Strom. Die Kraft-werke am Niederrhein sowie im Zentrum und Osten des Ruhrgebietes zählen seit Jahrzehnten zu den wichtigen Energie-standorten der Region. An drei Standorten im Saarland arbeiten Kohlekraftwerke mit einer Gesamtleistung von 2.000 MW. Die-se Kraftwerke betreibt das Unternehmen selbst oder im Rahmen gemeinsamer Betriebskonzepte mit anderen Stromver-sorgern. Zu den Partnern gehören große Strom-Erzeuger ebenso wie Stadtwerke. Jüngste Beweise für Flexibilität und Zu-kunftsfähigkeit des Evonik-Energiekon-zeptes sind die Kooperation mit dem öster-reichischen Energieversorger EVN AG beim Bau des neuen Kraftwerkblocks 10 am Standort Walsum sowie die Beteiligung von knapp 30 regionalen und kommunalen Versorgern am neuen Block 5 des Kraft-werkes Herne.

EIN GEWALTIGER BEITRAG ZUM UMWELTSCHUTZVoerde, Walsum, Herne, Lünen, Bergka-men, Bexbach, Fenne, Weiher: Die Namen der deutschen Kraftwerksstandorte von Evonik stehen für Versorgungssicherheit und moderne Technologien. Die Standorte sind in die bevölkerungsreichen und indus-triell intensiv genutzten Regionen bestens integriert – eine gute Basis für die Neubau-

projekte von Evonik. Die zügige Entschei-dung für neue große Steinkohleblöcke an den Standorten Walsum und Herne wäre ohne diese vorausschauende Standortpla-nung nicht möglich gewesen.

Mit dem Konzept Clean Competitive Electricity from Coal (CCEC) hat Evonik schon frühzeitig begonnen, die Emissionen von Steinkohlekraftwerken durch Entwick-lung und Einsatz moderner Technologie zu senken. Im neuen Kraftwerk Walsum 10 wird der Wirkungsgrad, also die Umwand-lung der eingesetzten Steinkohle in Wärme und Energie, mit über 45 Prozent fünf Pro-zent höher sein als bei anderen neueren Steinkohlekraftwerken in Deutschland, der Schadstoffausstoß aber 15 Prozent nied-riger. Ein gewaltiger Beitrag zur Schonung der Umwelt, wenn man bedenkt, dass in Deutschland nach Schätzungen von Ener-gieexperten in den nächsten 20 Jahren Kraftwerkparks von 40.000 MW mit einem Investitionsvolumen von 50 Milliarden Euro neu gebaut oder modernisiert werden müs-sen. Der Wirkungsgrad von 45 Prozent wird nicht nur durch die Anhebung von Druck und Temperatur im Wasser-Dampfkreislauf des Kraftwerkes erzielt, sondern auch durch den Einsatz modernster Materialien.

Auch bei der Verwertung von Kraft-werksnebenprodukten gehört das Unter-nehmen zu den Marktführern. Allein aus

Computersimulation des Steinkohlekraftwerkes Walsum 10

Flexibilität und Vielfalt im Angebot

Das Heizkraftwerk Herne liefert Fernwärme für die ganze Region

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Deutschland und seinen unmittelbaren Nachbarstaaten werden jährlich aus 45 Kraftwerken 3,9 Millionen Tonnen Rest-stoffe in Form von Flugasche, Granulat und Kesselasche aufbereitet und beispielsweise in der Bau- und Zementindustrie als hoch-wertige Ausgangsstoffe eingesetzt.

Evonik ist überzeugt, dass die Produk-tion wettbewerbsfähigen Stroms nicht nur eine Frage der Technik ist, sondern erst durch Integration von Planung, Bau, Betrieb und Instandhaltung möglich wird – auch unter Beteiligung von Finanzfachleuten, Umwelttechnikern und Logistikexperten. Kalkulierbare Investitionskosten durch möglichst hohe Standardisierung, kürzeste Bauzeiten, schnelle Inbetriebnahme, kurze Reparatur- und Revisionszeiten sowie opti-male Standorte sind das Erfolgsrezept der Kraftwerksbauer von der Ruhr.

Deshalb hat Energietechnik aus Deutsch-land weltweit einen vorzüglichen Ruf. Isken-derun, Paipa, Mindanao – drei Namen, drei Regionen, drei Erfolgsgeschichten von Kraft-werken made in Germany. Aber auch in anderen Ländern Südamerikas und in Ost-asien sorgen Techniker und Ingenieure von Evonik dafür, dass Kraftwerke sicher und wirtschaftlich betrieben werden können.

Hinter dem erfolgreichen Auslands-engagement steht eine ausgereifte Kon-zeption, Kraftwerke wirtschaftlich und

umweltfreundlich im regionalen Kon-text zu entwickeln, zu bauen und lang-fristig zu betreiben. In Kolumbien nimmt das Projekt Termopaipa (165 MW) Rück-sicht auf die besonderen topographischen Bedingungen einer Höhenregion und die kleingewerbliche Struktur der ört-lichen Kohlegewinnung. Das 2004 ein-geweihte türkische Kraftwerk Iskende-run (1.320 MW) ist ein wichtiger Beitrag zur sicheren und diversifizierten Strom-Erzeugung des Landes auf der Basis von Importkohle. Mit dem Transshipper, einer mobilen Kohle-Verladestation, hat Evo-nik außerdem eine innovative Lösung für die Anlieferung der Kohle in den fla-chen Gewässern der Bucht von Iskende-run geliefert. Auf Mindanao verbessert das Kraftwerk (232 MW) nicht nur die Ener-gieversorgung, sondern als begleitende Maßnahme wurde eine nachhaltige Infra-struktur aufgebaut und damit die Lebens-qualität der Menschen verbessert.

KRAFT-WÄRME-KOPPLUNGWIRD IMMER MEHR GENUTZTKlimaschutz und Emissionsbegrenzung hat-ten bei Evonik schon lange vor der aktuellen CO2-Diskussion hohe Priorität in der For-schung und der täglichen Arbeit.

Die Kraft-Wärme-Kopplung, bei der gleichzeitig Strom und Wärme produziert

werden, hat zum Beispiel an der Ruhr eine lange Tradition. Seit Jahrzehnten wird diese effiziente Technik genutzt, um Indus-trie und öffentliche Netze mit Dampf, Wärme oder Druckluft zu versorgen. Mit der Fernwärmeschiene Ruhr wurde eines der größten Fernwärme-Verbundsysteme in Deutschland geschaffen. Über ein rund 550 Kilometer langes Netz werden jähr-lich 2,1 Milliarden Kilowattstunden Wärme bereitgestellt. Einen Großteil der Wärme für die Fernwärmeschiene Ruhr erzeugt das Heizkraftwerk Herne. An der Saar hat die Auskopplung von Wärme und Prozess-dampf ebenfalls große Bedeutung. Die Fern-wärmeschiene Saar, mit einem Leitungsnetz von rund 280 Kilometern Länge und gro ßen industriellen Verbrauchern als Kunden, zählt ebenfalls zu den großen Fernwärme-Verbundsystemen in Deutschland. Hier werden jährlich rund 875 Millionen kWh Wärme produziert.

Die Kraft-Wärme-Kopplung in sechs Evonik-Standorten sorgt für eine deutlich höhere Ausnutzung der eingesetzten Pri-märenergieträger und damit für eine umweltfreundliche Emissionsbilanz; denn bei der Reduktion der CO2-Freisetzung spielt die Kraft-Wärme-Kopplung eine zen-trale Rolle. Die gesamte Anschlussleistung der Evonik-Energie-Fernwärmesysteme liegt derzeit bei rund 3.200 MW; das ent-

Vom Ozeanriesen ins Kraftwerk Iskenderun: Kohle-Umladestation Transshipper

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spricht dem Wärmebedarf von über 450.000 Haushalten.

Grubengas, seit Jahrhunderten ein Syn-onym für Gefahr im Bergbau, wird heute zunehmend zum gefragten Brennstoff und trägt wesentlich dazu bei, die CO2-Emissio-nen zu senken. Evonik engagiert sich in bei-den großen deutschen Kohlerevieren bei der Nutzung. Im Saarland wird das aufgefan-gene Grubengas in ein über 110 Kilometer langes Leitungsnetz eingespeist und in der saarländischen Industrie sowie in eige-nen Anlagen eingesetzt. In Fenne betreibt Evonik das größte motorische Grubengas-Kraftwerk der Welt und trägt damit zur Ver-minderung von 1 Million Tonnen CO2-Emis-sionen bei. An Rhein und Ruhr folgt die Grubengasnutzung einem dezentralen Kon-zept. In der Anwendung ersetzt Grubengas Erdgas und leistet damit einen Beitrag zur Versorgungssicherheit und Ressourcen-schonung. Einen starken Impuls erhielt die Strom- und Wärmeerzeugung aus Gruben-gas durch die Aufnahme in das Erneuerbare-Energien-Gesetz. Grubengas ist damit der Energiegewinnung aus Sonne, Wind, Was-ser und Biomasse gleichgestellt.

Durch den weltweiten Anstieg der Koh-lenutzung werden, nach Überzeugung von Evonik, viele Kyoto-Vertragsstaaten mit eigener Kohlegewinnung auch die Nutzung von Grubengas vorantreiben. Schon heu-

te steht Evonik im Dialog mit den wichtigs-ten Bergbauregionen der Welt, um Projekte zur Nutzung von Grubengas zu initiieren. Unter anderem wird in einem Joint Venture mit der chinesischen Huainan-Gruppe für das Bergwerk in Guqiao eine Kraft-Wärme-Kälte-Kopplungsanlage auf Grubengasbasis projektiert, die den CO2-Ausstoß vermin-dern wird. Auch in Russland wird an drei Bergwerksstandorten der Gesellschaft Vor-kutaugol ein System zur Entgasung und Ver-wertung des Grubengases errichtet, das von 2008 bis 2012 allein 12,2 Millionen Tonnen CO2-Emissionen vermeiden soll. Evonik hat sich „zum Ziel gesetzt, die Ressource Gru-bengas umfassend energetisch zu nutzen und damit unseren Beitrag zur Reduzie-rung der CO2-Emissionen bis 2020 min-destens um 20 Prozent gegenüber 1990 zu leisten“.

ZUKUNFTSFELD DEZENTRALE UND ERNEUERBARE ENERGIENZu den Besonderheiten des deutschen Ener-giemarktes zählt die Vielfalt von Brenn-stoffen und Energietechnologien. Umfang und Wettbewerbsstruktur des deutschen Strommarktes erfordern große Erzeu-gungseinheiten mit hoher Wirtschaft-lichkeit und Zuverlässigkeit. Daneben ent-wickelt sich ein Markt für dezentra-le Energieversorgungssysteme. Vor allem

Marktführer bei Biomasse und Geothermie

Strom aus Altholz: Förderband im Biomassekraftwerk Lünen Energiegewinnung in Fenne: Aus Grubengas werden Strom und Wärme gemacht

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Industrie und Kommunen sehen in der standortnahen Eigenerzeugung von Strom und Wärme einen sinnvollen Beitrag zur effizienten und ressourcenschonenden Energieversorgung. Evonik engagiert sich seit langem in diesem Markt. Bei Bau und Modernisierung von Industriekraftwerken, Biomassekraftwerken und kleineren Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen ist das Unter-nehmen ein gefragter Partner. Lösungen für dezentrale Anwendungen werden indi-viduell entworfen und profitieren vom Kompetenzvorsprung der international tätigen Ingenieure. Die Strom-Erzeugungs-Kapazität aus eigenen oder betriebsge-führten dezentralen Anlagen hat einen Umfang von rund 800 MW in Deutsch-land. Die Leistung der von Evonik betreu-ten dezentralen Anlagen gleicht durch ein kompetentes Managementsystem Netz-schwankungen aus und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Netzstabilität in Deutschland.

Die größte deutsche Produktionsstätte des französischen Reifenherstellers Miche-lin steht in Bad Kreuznach. Rund 1.700 Beschäftigte zählt das Werk. Die Produk-tion benötigt große Mengen Dampf und Elektrizität. Im Rahmen einer Full-Service-Contracting-Lösung verwirklicht Evonik für das Unternehmen ein neues Energie-konzept. Eine Gasturbine mit nachgeschal-

tetem Abhitzekessel wird die bisherigen konventionellen Dampfkessel ersetzen und das Unternehmen vom Strombezug weit-gehend unabhängig machen. Die von der Evonik errichtete Energiezentrale wird jährlich über 278.000 Tonnen Dampf und 85.000 Megawattstunden (MWh) Strom erzeugen. Die zunächst auf zwölf Jahre angelegte Contracting-Lösung sichert dem Reifenhersteller nicht nur eine moderne Energietechnik, sondern auch erhebliche Kosteneinsparungen. In Bad Kreuznach kooperieren die Stadtwerke und Evonik-Unternehmen zusätzlich auch bei anderen Contracting-Projekten.

FRÜHZEITIG AUF DIE NUTZUNG VON BIOMASSE GESETZTDer Erzeugung von Strom und Wärme sind im Hinblick auf die zu nutzenden Primär-energien kaum Grenzen gesetzt. Zur Philo-sophie von Evonik gehört, dass alle Poten-ziale heimischer Energievorräte genutzt werden sollen. Dies senkt Importrisiken, stärkt Wertschöpfungsketten und schafft damit Arbeitsplätze, fördert überdies Tech-nologieentwicklungen und nutzt in vielen Fällen dem Umwelt- und Klimaschutz.

Evonik hat sich frühzeitig für die effi-ziente und umweltgerechte Verwertung von Biomasse zur Strom-Erzeugung stark-gemacht und gehört heute zu den Markt-

führern in Deutschland. Derzeit betreibt das Unternehmen insgesamt zehn Bio-masseanlagen mit gekoppelter Strom- und Wärmeerzeugung. Dabei werden aus jähr-lich rund 540.000 Tonnen Altholz insge-samt 350.000 MWh Strom und 500.000 MWh Wärme erzeugt. Im vergangenen Jahr wurde in Lünen, in Kooperation mit dem örtlichen kommunalen Energiever-sorger und dem führenden Entsorgungs-unternehmen in Nordrhein-Westfalen, ein Biomasse-Heizkraftwerk für Restholz mit einer Leistung von 20 MW in Betrieb genommen. Die Anlage wird – neben Standorten in Illmenau und Traunreut – jährlich bis zu 200.000 Tonnen Restholz effizient und umweltschonend in Strom und Wärme umsetzen.

Je nach Standortbedingungen stellt Evonik die gewonnene Wärme als Prozess-dampf für industrielle Zwecke zur Verfü-gung oder speist die Wärme in örtliche Fernwärmenetze ein.

Zu den jüngeren Arbeitsfeldern von Evonik zählt die Nutzung von Erdwärme. Erste Erfahrungen in Oberbayern reichen bereits in die frühen 90er Jahre des vergan-genen Jahrhunderts zurück. Heute betreibt das Unternehmen Geothermiekraftwerke in Erding, Simbach-Braunau und Unter-schleißheim. Das Geothermiewerk in Erding, 1998 in Betrieb genommen, wird

Baden in Erding: Geothermie sorgt für Fernwärme und Badevergnügen

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in einer zweiten Stufe seine Fernwärme-versorgung auf eine Leistung von 63 MW ausbauen.

MARKTFÜHRER BEIM HANDEL MIT KOHLEZur Wertschöpfungskette Kohle-Strom gehört eine verlässliche Brennstoffversor-gung. In Deutschland ist Evonik mit einem Anteil von über 50 Prozent Marktführer beim Handel mit Kohle aus der heimischen Förderung oder dem Weltmarkt. Die Ver-marktung der heimischen För derung und der Zugriff auf den sich dynamisch entwi-ckelnden Weltkohlemarkt ist nicht nur im Hinblick auf die eigenen Kraftwerke eine wichtige Voraussetzung für einen sicheren und wirtschaftlichen Betrieb. Auch die Koh-lekraftwerke vieler anderer Strom-Erzeu-ger sowie die Eisen- und Stahlindustrie ver-trauen auf die langjährige Kompetenz des Konzerns bei der Brennstoffbeschaffung. Ein wichtiger Bestandteil der Kohlehandels- und Vertriebsaktivitäten ist ein sorgfältiges Qualitätsmanagement und eine moderne Logistik, die die komplette zur Verfügung stehende Verkehrsinfrastruktur optimal nutzt. Ingesamt setzt der Kohlehandel pro Jahr etwa 36 Millionen Tonnen Steinkohle an Verbraucher in der Kraftwirtschaft, der Eisen- und Stahlindustrie sowie auf dem Wärmemarkt ab. <

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EVONIK-MAGAZIN Anleger und Finanzmärkte erwarten von einem börsentauglichen Unterneh-men solide Zahlen und eine spannende Zukunfts-story. Was hat Ihr Geschäftsfeld zu bieten?DR. ALFRED TACKE Wir bieten eine faszinieren-de Wachstumsgeschichte. Wir folgen dem Markt und en gagieren uns dort, wo der Bedarf nach Strom besonders stark wächst: bei unseren ost- und südosteuropäischen Nachbarländern, etwa in Russland, und auch in Asien. EVONIK-MAGAZIN Ihr Kraftwerk auf der Philippineninsel Mindanao…

„Wir stärken unsere Ertragskraft beträchtlich“

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Evonik-Industries-Vorstand Dr. Alfred Tacke will die Technologie führerschaft ausbauen und für sichere Renditen sorgen

32-39_Energie Abs2:3832-39_Energie Abs2:38 18.09.2007 16:06:33 Uhr18.09.2007 16:06:33 Uhr

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ist für Deutschland ein exzellenter Investitions-standort. Wir haben Vertretern der russischen Energiewirtschaft unsere aktuellen Kraftwerks-projekte in Walsum und Herne vorgestellt. Ich rechne fest damit, dass wir bei Strom-Erzeugung und Fernwärme mit russischen Partnern inten-siv kooperieren werden.EVONIK-MAGAZIN Und wie entwickelt sich das Geschäft im Inland?TACKE Unsere Kraftwerksneubauten in Duis-burg-Walsum und Herne schreiten planmäßig voran. Walsum 10 wird 2010 ans Netz gehen. Für Herne erwarten wir 2008 die endgültige Bauentscheidung. In Herne haben unsere Stadt-werkepartner insgesamt 600 Megawatt kontra-hiert. Das ist ein großer Erfolg für unser Modell. Mit der verbleibenden Nettoleistung wird das Geschäftsfeld Energie unter anderem die Ver-sorgung der Fernwärmeschiene Ruhr sicher-stellen. Damit steht das Projekt unter einem guten Stern.EVONIK-MAGAZIN Der geplante Ausbau der erneuerbaren Energien und die Festlegungen für die zweite Periode des Handels mit Emis-sionszertifikaten haben die Rahmenbedin-gungen für Steinkohlekraftwerke erheblich verändert.TACKE Ja, der zweite Nationale Allokations-plan und das energie- und klimapolitische Maß-nahmenpaket der EU bedeuten eine Weichen-stellung.EVONIK-MAGAZIN Was heißt das konkret?TACKE Ich gehe davon aus, dass nach 2012 in Deutschland der Bau neuer Steinkohlekraft-werke unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht lohnt. Der Ausbau der erneuerbaren Ener-gien auf einen Anteil von 25 bis 30 Prozent an der Strom-Erzeugung wird nach 2012 auch zu -lasten des Energieträgers Steinkohle gehen. Die Unsicherheit bei der Ausstattung mit Emissions-zertifikaten jenseits des Jahres 2012 erschwert die Planungen zusätzlich. Und schließlich ver-teuert sich der Bau der Anlagen durch den welt-weiten Auftragsboom. EVONIK-MAGAZIN Wie reagieren Sie?TACKE Mit Tempo. Wir sind schneller als der Wettbewerb in Projektions- und Bauphasen ein-getreten. Wir sind mit Walsum und Herne frühzei-tig an den Markt gegangen. Unsere partnerschaft-lichen Modelle reduzieren das Risiko, und unsere Technik garantiert wirtschaftliche Ergebnisse.EVONIK-MAGAZIN Ist das genug?

DR. ALFRED TACKE (56) war ab Oktober 1998 als Staatssekretär im Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit tätig. Dr. Tacke wurde am 1. Dezember 2004 zum Mitglied des STEAG-Vorstandes bestellt, er übernahm zum 1. Januar 2005 den Vorstands-vorsitz der STEAG AG. Er ist seit dem 2. Januar 2007 Vorsitzender der Geschäftsführung der STEAG GmbH sowie Mitglied des Vorstandes der RAG Beteiligungs-AG. Die STEAG AG wurde mit Wirkung ab dem 2. Januar 2007 durch formwechselnde Umwandlung zur STEAG GmbH

TACKE Nein, deshalb werden wir verstärkt in die erneuerbaren Energien investieren. Unser Geschäft mit Biomasse ist erfolgreich, doch durch die Ressourcenverfügbarkeit natürlich beschränkt. Wir expandieren zukünftig in die Geothermie und die Biogasnutzung. EVONIK-MAGAZIN Warum tun Sie das? TACKE Das ist nur konsequent. Bei der Geother-mie sehe ich interessante Potenziale, bei der Bio-gasnutzung stehen wir erst am Anfang. Beide Technologien sind zudem exportstark.EVONIK-MAGAZIN Wie hat sich die STEAG auf ihre neue Rolle im Konzern vorbereitet?TACKE Wir haben uns auf die Strom-Erzeu-gung fokussiert. Die Gasdistribution und die thermische Verwertung von Reststoffen haben wir abgegeben. Wir bauen die Strom-Erzeu-gung aus erneuerbaren Energien aus und for-cieren das Auslandsgeschäft. Ein weiterer wich-tiger Baustein unseres Geschäftes ist der Kohle-handel. Er ist mit Umsätzen von rund 1 Milliarde Euro nicht nur zahlenmäßig bedeutsam. Mit dem Ausbau unserer Handelsaktivitäten leisten wir auch einen konkreten Beitrag zur Versorgungs-sicherheit unserer Anlagen und der unserer Partner. EVONIK-MAGAZIN Wie binden Sie Ihre Mit-arbeiter in diese Prozesse ein?TACKE Für ein im Wettbewerb stehendes Unternehmen sind die Fachkompetenz der Mit-arbeiter und ihre Erfahrung auch auf internatio-nalen Märkten entscheidend. Wir legen deshalb großen Wert darauf, dass die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und Mitar-beitern intensiv und direkt ist: Viele Mitarbei-ter haben einen unmittelbaren Zugang zu den Entscheidungsprozessen. Dies kommt letztlich dem Unternehmen zugute. EVONIK-MAGAZIN Evonik basiert auf drei Säu-len. Wie nah stehen sich diese Säulen?TACKE Bei Chemie und Energie verbinden uns die Kompetenz bei den Werkstoffen und die Kenntnis der Märkte, vor allem bei den erneu-erbaren Energien. Zudem muss die Chemie zu wettbewerbsfähigen Bedingungen mit Energie und Rohstoffen versorgt werden. Andere große Unternehmen der Chemieindustrie können hier als Vorbilder dienen. Die Immobilienwirtschaft steht hinsichtlich Energieeffizienz und Ener-gie-Einsparung vor großen Herausforderungen. Energie ist allgegenwärtig und das verbindende Element unserer drei Geschäftsfelder. <

TACKE … ist ein hervorragendes Referenz-objekt, das für unsere weiteren Planungen enorm wichtig ist. Dabei gilt unser Interesse nicht nur Mindanao, sondern dem gesamten südostasiatischen Raum. Die aufstrebenden Länder dieser Region setzen auf Kohle, um ihren dynamischen Wachstumsprozess auf eine sichere und preisgünstige Grundlage zu stellen. China baut bereits die Kohleverstromung mas-siv aus. Mit unserer Anlagentechnik, hohen Wir-kungsgraden und niedrigen Emissionen bieten wir Technologien, die die Strom-Erzeugung auf eine nachhaltige und wettbewerbsfähige Basis stellen. Das wissen und schätzen auch unsere Partner in der Türkei. Wir denken darüber nach, dort einen dritten Kraftwerksblock zu bauen. EVONIK-MAGAZIN Sie führen zudem inten-sive Gespräche mit Energieversorgern in Russ-land?TACKE Ja, ich bin von den Entwicklungen in Russ-land in höchstem Maße beeindruckt. Russ land

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GESTALTEN IMMOBILIEN40 EVONIK-MAGAZIN 3/2007

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IMMOBILIEN

Ein nachhaltiges RenditekonzeptMit einer im Branchenvergleich niedrigen Leerstandsquote ist Evonik Industries ein Premium-Anbieter mit glänzenden Zukunftsaussichten

TEXT MARTIN KUHNAFOTOS CATRIN MORITZ

DIE IMMOBILIEN sind die dritte tra-gende Säule von Evonik Industries. Ein interessanter Markt, denn seit einiger Zeit gelten auch bei internationalen Investo-ren deutsche Immobilien als erstklassiges Investment. Allerdings schielen die meisten dabei auf den schnellen Gewinn und sehen Wohnimmobilien als Spekulationsobjekte. Anders bei Evonik. Hier gilt Nachhaltig-keit als oberstes Prinzip. Das Unterneh-men entwickelt seine Immobilien langfris-tig, arrondiert seinen Bestand und optimiert sein Angebot mit gutem wirtschaftlichem Erfolg, allerdings ohne den schnellen Euro zum Maß aller Dinge zu machen. Die mehr als 60.000 Wohnungen im Portfolio sind für das Unternehmen das Potenzial für langfris-tiges Wachstum mit guten Renditen. Das Management verfolgt ein nachhaltiges Kon-zept: Der Wohnungsbestand wird gepflegt und mit Blick auf veränderte Ansprüche und demografische Entwicklungen neu gestal-

tet. „Adressen schaffen und erhalten“ ist das Leitmotiv dieser Politik.

„Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe“, sagt Dr. Peter Schörner, im Vorstand der Evonik für die Immobilien zuständig, „die wir weiterhin mit sozialer Verantwortung und unternehmerischer Effizienz erfüllen werden.“ Schörner, ein ausgewiesener Finanzfachmann, will beweisen, dass ein sozial verantwortliches Immobilienunter-nehmen profitabel sein kann – auch profi-tabel genug, um für Investoren an der Börse attraktiv zu sein. Im Hinblick auf den Bör-sengang der Evonik hat Schörner bereits Maßnahmen eingeleitet, die Strukturen und Prozesse weiter optimieren werden (siehe Interview Seite 46/47). Gleichzeitig ist er entschlossen, ein langfristig orientiertes Geschäftsmodell fortzuführen – und zwar ökonomisch vorteilhaft im Vergleich zu Kon-kurrenten am Markt.

Zur Pflege und Weiterentwicklung des Immobilienbestandes braucht es heute frei-lich mehr als einst. Die Zeiten, in denen man Häuser baute, gelegentlich etwas reparie-

Zukunftspläne haben viele Gesichter: Ob in Baumrinde geschnitzt oder in Briefen ge-schrieben – die eigenen vier Wände gehören immer dazu

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Gewerkenstraße in Essen-Altenessen: typisch für die Bestandspfl ege der Evonik.

ren ließ und im Übrigen Miete kassierte, sind längst vorbei. Selbst das Angebot schöner, modernisierter Wohnungen zu moderaten Mietpreisen reicht häufig nicht ohne weiteres aus, um erfolgreich zu sein. Wer zufriedene Mieter an sich binden und damit Leerstände und unangenehme Fluktuation vermeiden will, muss innovative Konzepte für unter-schiedliche Mieter- und Käuferinteressen haben. Für Evonik heißt das: Ein ausgeklü-geltes Revitalisierungs- und Erneuerungs-programm muss in zahlreichen Wohnsied-lungen in die Tat umgesetzt werden.

So gibt es für die wachsende Zahl älterer Menschen mehrere Projekte, die ihnen das Leben in der eigenen Wohnung erleichtern. Zum Beispiel durch ebenerdige Erreichbar-keit der schwellenlosen Wohnung, ange-passte Badezimmer, Platz für Gehhilfen und Rollstühle, darüber hinaus ein abge-stuftes Betreuungsangebot durch Koope-rationspartner.

ETWAS FÜR JUNGE FAMILIENJungen Familien wird eine Palette von Eta-genwohnungen, Haushälften und Einzelhäu-sern geboten, zur Miete oder als Eigentum. Schließlich brauchen auch jüngere Singles Wohnraum, der im Wortsinn auf ihre Bedürf-nisse zugeschnitten ist. Im Zusammenleben solch verschiedener Mietergruppen – nicht zu dicht beieinander, aber auch nicht mehr

getrennt wie vor 30 Jahren – sieht man heu-te einen entscheidenden Faktor für das Funk-tionieren einer Siedlung, eines Viertels oder eines Stadtteils. Man muss freilich auch auf die ausgewogene Zusammensetzung der Mieterschaft achten, damit es funktioniert, damit unterschiedliche Alters- und Sozial-gruppen einander ergänzen.

Brotlose Sozialarbeit? „Vordergründig vielleicht ja!“, sagt Heinz-Werner Buhren, Chef der Niederlassung Westfalen der Evonik. „Tatsächlich aber ist das eine der Voraussetzungen dafür, unseren lang-fristigen Cashflow zu sichern“, sagt er bei einem Gespräch im neuen „KundenCen-ter Essen/Bottrop“. Von dort werden die Wohnungen im Essener Norden betreut, mit einer traumhaft niedrigen Leerstands-quote von gerade mal 1,17 Prozent.

Leiter dieses KundenCenters ist Kay Michael Mastalski. „Wir im KundenCenter gestalten die Nachbarschaft“, sagt er selbst-bewusst. In Essen-Vogelheim zum Beispiel hatten die Fachleute vom KundenCenter einen begrenzten Bedarf ausgemacht für kleinere, preiswertere Wohnungen. Also wurden vier zum Abriss vorgesehene Häu-ser doch erhalten, die kleinen Wohnungen nur modernisiert – und fanden rasch die richtigen Mieter.

1,17 Prozent Leerstand – das kommt nicht von ungefähr. Seit zehn Jahren läuft

das Um- und Neubauprogramm im Essener Norden, das schon die Vorgänger der Evonik begonnen hatten. Dabei ging es durchweg um Siedlungen, die während der letzten Blüte des Altenessener Berg-baus in den 50er Jahren entstanden waren. 40 Jahre später war nicht zu übersehen, dass diese Wohnungen trotz technischer Modernisierung nicht mehr leicht an den Mann zu bringen waren. „Adressen schaf-fen, Ghettobildung vermeiden, Leerstand vermeiden, Fluktuation vermeiden“ – das waren die Vorgaben für Neugestaltungen, sagt Buhren. Und kann unter anderem auf Beispiele wie die Gewerkenstraße und die Krablerstraße in Altenessen verweisen.

NEUE STRUKTUREN SCHAFFENBeim ersten Projekt ging es noch um ver-gleichsweise bescheidene Umfeldverbesse-rungen. Bei den nächsten beiden, in der Heß-lerstraße und in der Bückmannsmühle, wurden dann auch bereits Strukturen im Inneren geändert. Denn viele der Nach-kriegswohnungen wirken aus heutiger Sicht wie Single-Wohnungen, waren es aber nicht: Was damals für eine Bergmannsfamilie mit zwei, drei Kindern als angemessen galt, scheint heute schon Paaren eher eng – von altmodischen Grundrissen oder fehlenden Balkonen zu schweigen. Also wurden Woh-nungen durch Zusammenlegung vergrößert,


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Perfekte Planung und langfristige Erfolge

Nach umfangreicher Planung entstand ein modernes Wohngebiet, in dem sich auch Jolina Giebels und Lea Potocnik heimisch fühlen

horizontal und vertikal. Dazu gab es wärme-dämmende Fassaden und Fenster, Bäder, Bal-kone, neue Außenanlagen nebst Spielplatz.

Die Bückmannsmühle ist eines der Mus-terobjekte für modernisierten Geschoss-wohnungsbau. An einem sonnigen Sonntag treffen wir hier Fatma Cüre mit ihrer drei-jährigen Nichte Ilayda. Geboren, erzählt die 36-jährige Fatma Cüre, sei sie in Nummer 12. Mitsamt ihrer wachsenden Familie sei sie dann in Nummer 38 gezogen. Später wech-selte sie in Nummer 44 und nach der Reno-vierung wohnt sie in Nummer 14. Das ist eine Art Fluktuation, mit der eine Woh-nungsgesellschaft gerne leben kann. Und da drüben: Fatmas Eltern wohnen auch noch in der Siedlung. Dort: die Schwester. Na gut, die andere Schwester ist ein paar Straßen wei-tergezogen, aber sie kommt oft zu Besuch, weil ihre Tochter in der Bückmannsmühle so schön spielen kann: Ilayda, die gerade fröh-lich ein neues Spielzeug unterm Balkon her-vorfischt. Das nennt man wohl Kundenbin-dung. Und warum sitzt Fatma Cüre nun aber im Garten vor Nummer 33? Eine Nachbarin besuchen. Das ist das, was man unter funk-tionierender Gemeinschaft versteht.

Ein weiteres Instrument der Quartiers-entwicklung ist die „Nachverdichtung“. Auf allzu großzügigen Grünanlagen wurden eini-ge neue Häuser gebaut, modern, gefällig, doch im Stil an die bestehenden Häuser ange-

Lange und gründliche Planungen sind unerlässlich, wenn man bei den Wohnimmobilien auf lange Zeit erfolgreich sein will


44 IMMOBILIEN EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

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Strategische Planung ist wichtig. Auch in der Krablerstraße im Norden Essens wurden drei Mehrfamilienhäuser mit 18 Wohnungen zum Wohlfühlquartier,

lehnt. Das erhöht natürlich die Wirtschaft-lichkeit pro Quadratmeter Siedlungsfläche, außerdem sind Wohnformen im Angebot, die durch Umbau nicht so leicht realisiert werden können. Das gilt besonders für Einfamilien-häuser, die nicht nur vermietet, sondern auch verkauft werden sollen.

Seit einigen Jahren schließlich zählt hier und da auch der Abriss zum Instrumentari-um der Modernisierer. Auf den ersten Blick für viele Menschen eine Schande. Aber in der Siedlung Johanniskirchstraße in Essen kann man den Prozess einer klugen Erneu-erung derzeit verfolgen. Noch stehen die meisten der roten Häuschen aus dem sel-tenen Baujahr 1942 in der großzügigen Grünanlage. Auch hier scheint die Frage nahezuliegen: Warum abreißen? „Nun“, sagt Heinz-Werner Buhren, „die Woh-nungen sind trotz des Grüns und der zen-tralen, ruhigen Lage schlecht zu vermitteln, schon gar nicht zu ordentlichen Mieten: viel zu klein, ohne Balkone – das Übliche.“ Die ersten sieben Häuser sind bereits abgerissen, weitere werden sukzessive folgen. Bis 2011 entsteht eine Mischung aus modernisierten Altbauten, aus Eigenheimen und aus neu-en, barrierefreien und altengerechten Miet-wohnungen – in ansprechender, moderner Architektur und mit einem Regenwasser-Nutzungskonzept, das Oberflächenwasser wieder „erlebbar“ macht: Das Wasser wird

Die Nachbarschaft gestalten

Die KundenCenter kennen die Wünsche der Kunden und schaffen mit ihnen gemeinsam ein gutes Umfeld


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fi nden Heide Krone-Surmann und Georg Surmann

nicht mehr auf kürzestem Wege in Rohre und unterirdische Kanäle geleitet, sondern in offene Rinnen, Mulden und Teiche. Der Vorteil: Das Wasser versickert langsam im Boden, anstatt nach Platzregen mit Abwas-ser vermischt als Sturzbach durchs über-lastete Kanalsystem zu rauschen. Außer-dem sind die neuen Wasserflächen dann belebender Teil eines „Quartiergartens der Generationen“, den Jung und Alt gemein-sam gestalten und nutzen können.

DAS GESPRÄCH ZÄHLTDas alles erfordert nicht nur gute Archi-tekten und moderne Baufirmen, auch die Mannschaft aus dem KundenCenter widmet dem Projekt viel Zeit. Wo etwas einschnei-dend verändert wird, spielt die Kommuni-kation mit den Mietern eine entscheidende Rolle. Vor allem ältere Mieter verlassen ungern die ihnen vertrauten vier Wände. In vielen Gesprächen werden diese Mieter „mitgenommen“, werden Lösungen erar-beitet, so dass sich die passende neue Woh-nung findet und die Mieter zu gegebener Zeit nur ein paar Meter weiterziehen müs-sen. Auch in vielen anderen Städten hatte die Evonik mit diesem Konzept bereits Erfolg: Fast alle Mieter, die ihre alten Wohnungen verlassen mussten, sind der Gesellschaft und der Siedlung treu ge-blieben.

Nächste Aufgabe für das KundenCenter: die richtigen neuen Mieter finden. Es gab zum Beispiel einen Fall, wo eine andere Woh-nungsgesellschaft altengerechte Wohnungen bauen ließ, dann aber in einige dieser Woh-nungen kinderreiche Familien stopfte. So dicht aufeinandergedrängt, hatten ruhebe-dürftige Senioren und Familien nichts als Ärger miteinander. Jung und Alt sollen auch an der Johanniskirchstraße zusammenleben, aber so, dass sie einander nicht auf die Ner-ven gehen, sondern die Vorteile genießen können, die sich aus der Gemeinschaft drei-er Generationen auch dann ergeben können, wenn sie nicht innerhalb einer Familie besteht. Das KundenCenter wird dafür sor-gen, dass die Mieter so „gemischt“ werden, wie es zum städtebaulichen Konzept passt. Zum Glück, sind sich die Männer und Frau-en in den KundenCentern einig, können wir auswählen: „Wir haben 100 bis 200 Anfra-gen pro Woche; daraus werden dann viel-leicht zehn Mietverträge.“ Unter den Inter-essenten, so vermerken die KundenCen-ter-Manager nicht ohne Stolz, seien eine ganze Menge Mieter von Konkurrenzgesell-schaften – Mieter, die unter deren profit orien-tiertem Geschäftsmodell und fehlender guter Nachbarschaft leiden. Das ist immer wieder Ansporn, die besseren Konzepte zu erarbei-ten. Die Städte sind mit den Quartiersver-besserungen natürlich hochzufrieden. In

Essens Stadtteil Vogelheim etwa arbeitet das Geschäftsfeld Immobilien der Evonik mit zwei der regionalen und lokalen Wohnungs-gesellschaften zusammen, die ein ähnliches Konzept verfolgen: der Allbau AG und der THS (Treuhandstelle für Bergmannswohn-stätten GmbH).

„Gemeinsam für Vogelheim“ moderni-sieren die drei Gesellschaften ihre insge-samt 1.700 Wohnungen, das sind rund 60 Prozent des gesamten Bestandes im Stadt-teil. Umbau, stellenweise Abriss, Neubau, familiengerechte und altengerechte Woh-nungen, Miete und Eigentum – auch in Vogelheim soll ein gut gemischtes Angebot eine ausgewogene Sozialstruktur begüns-tigen und die Abwanderungstendenz im früheren Bergarbeiter-Stadtteil umkehren. Die Stadt verpflichtet sich im Gegenzug, die gute Infrastruktur zu erhalten und auszu-bauen. Denn, so Kay Michael Mastalski, „man kann ja nicht junge Familien in die Siedlung holen und dort halten, wenn nach einem Jahr der Kindergarten nebenan dicht-gemacht wird“.

Evonik will sich mit ihrer Geschäfts-politik als Premium-Marke unter den Woh-nungsgesellschaften positionieren. Und das, meint Heinz-Werner Buhren, müss-te eigentlich auch Investoren am Kapital-markt überzeugen: „Wir bieten Nachhal-tigkeit und langfristigen Erfolg.“ <


46 IMMOBILIEN EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

„Win-win-Situation für alle Beteiligten“

zu spüren. Die anfänglichen Ängste haben sich gelegt, auch weil wir alle notwendigen Verän-derungen und Optimierungsmaßnahmen trans-parent machen und organisatorisch durch ein Changemanagement flankieren. Notwendigen Personalabbau können wir mit der Altersteilzeit abfangen; was da rü ber hinausgeht, werden wir vernünftig und ohne soziale Brüche gestalten.EVONIK-MAGAZIN Kein Kahlschlag um der Börsentauglichkeit willen?SCHÖRNER Nein. Ich sehe die Chance, dass wir uns aus unserer Geschichte heraus und mit unserer Geschäftspolitik differenzieren können von einigen der Konkurrenzunternehmen, die von Private-Equity-Investoren betrieben werden und beispielsweise Modernisierung und inte-grierte Projekte weitgehend eingestellt haben. Der Hintergrund ist, dass zum Beispiel „Stadtteil-entwicklung“ im Kapitalmarkt negativ besetzt ist, weil es sich angeblich nie rechnet. Aber wir haben konzentrierte Bestände, bei denen man nachwei-sen kann, dass Quartiersentwicklung sich auch ökonomisch auszahlt und den Fair Value erhöht. Wir verfügen über geeignete Bestände, haben eine leistungsfähige Technik. Wir sind mit den Kommunen gut verdrahtet. Wir haben Erfahrung damit, energetische Sanierung, Verdichtung und Eigentumsmaßnahmen im Paket wirtschaftlich zu gestalten. Darin liegt die Chance, uns abzu-setzen von Konkurrenten, die ein eher kurz fris ti-ges Geschäftsmodell betreiben. Ich habe als stra-tegische Zielsetzung ausgegeben, dass wir mit

EVONIK-MAGAZIN Herr Dr. Schörner, was fas-ziniert Sie an der neuen Aufgabe als Chef des Geschäftsfeldes Immobilien der Evonik?DR. PETER SCHÖRNER Seit ich im Jahr 2000 zum RAG-Vorstand bestellt worden bin, gehörte es zu meinen Aufgaben, den Konzern schritt-weise für den internationalen Kapitalmarkt fit zu machen. Wie sich unser Geschäftsfeld Immo-bilien – ein regional verwurzeltes, erfolgreiches Unternehmen mit sozialer Verantwortung und Liebe zum Wohnungsbau – neu aufstellen muss, um die Anforderungen des Kapitalmarktes zu erfüllen, das schien mir bei näherer Beschäf-tigung ein riesig interessantes Thema zu sein. Gerade vor dem Hintergrund der derzeit prak-tizierten Geschäftsansätze von Private-Equity-Unternehmen im Wohnungsmarkt einerseits und dem für 2008 geplanten Gang an den Kapital-markt unseres Gesamtkonzerns andererseits ist dies eine zentrale Herausforderung.EVONIK-MAGAZIN Wie haben Sie die Immobi-liensparte der Evonik strategisch aufgestellt?SCHÖRNER Zuallererst haben wir uns auf unser stärkstes Feld, die Wohnimmobilien, fokus-siert und Aktivitäten außerhalb unseres Kern-geschäftes veräußert, darunter das Gebäude-management und die Projektentwicklung. Im zweiten Schritt haben wir die acht historisch gewachsenen, eigenständigen Wohnungsgesell-schaften mit jeweils eigener Verwaltung orga-nisatorisch aufgelöst und im Geschäftsfeld Immobilien der Evonik zusammengeführt. Über-

geordnete und Servicefunktionen wurden an die neue Servicegesellschaft abgegeben. Damit kön-nen wir unsere Strukturen und in der Folge die Organisationskosten so optimieren, wie das für den Kapitalmarkt notwendig ist.EVONIK-MAGAZIN Müssen die Mieter be-fürchten, dass die neue Struktur auf Kosten der Betreuung vor Ort geht?SCHÖRNER Das wird nicht passieren. Die regio-nale Präsenz und die Nähe zu den Mietern wer-den durch zwei Niederlassungen, zehn Kunden-Center und Servicebüros gewährleistet, zum Teil haben wir die Vor-Ort-Präsenz sogar verstärkt. Die Kunden werden die größere Leistungs fähig-keit des Managements positiv spüren. Und in unserem Bestreben, unsere Serviceleistungen vor Ort stetig zu verbessern, werden wir auch in Zukunft nicht nachlassen.EVONIK-MAGAZIN Schlanke Strukturen – manche Mitarbeiter mögen das nicht gern ge -hört haben.SCHÖRNER Eine solche Umstrukturierung ist ein mutiger Schritt und nicht ohne Risiko. Unse-re gemeinsame Herausforderung besteht da rin, zusammenzuwachsen und aus bislang acht star-ken Einzelgesellschaften ein Wohnungsunter-nehmen zu formen, das sowohl mit Topleistungen als auch einem auf Dauer angelegten Geschäfts-modell am Markt überzeugt. Ich habe vor kurzem unsere Standorte besucht und mich mit den Leu-ten vor Ort unterhalten. Mein Eindruck: Es ist überall ein positiver, nach vorn orientierter Drive

Evonik-Industries-Vorstand Dr. Peter Schörner will mit den Immobilien zum nachhaltigen Wachstum des neuen Konzerns kräftig beitragen


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unserem nachhaltigen Geschäftsmodell für den Aktionär in wirtschaftlicher Hinsicht mindestens genauso attraktiv sein müssen wie die kurzfristi-gen Modelle von Finanzinvestoren. Und ich glau-be, dass die Mitarbeiter auch Spaß daran gefun-den haben, diese Herausforderung anzunehmen. Entscheidend ist, dass die Chance für eine lang-fristige wohnungswirtschaftliche Perspektive erhalten bleibt. Mit Blick auf die Geschäfts poli-tik einiger Konkurrenten gibt es bei Mitarbei-tern, aber auch bei kommunalen Wohnungs unter-nehmen das Gefühl: Wir tun alles, um nicht in deren Hände zu geraten. Auch viele ihrer Mie-ter möchten gern zu uns kommen.EVONIK-MAGAZIN Was trägt das Immobilien-geschäft für die Börsenstory der Evonik Indus-tries an Erfolgsfaktoren bei?SCHÖRNER Wir tragen zur Equity-Story und zum unternehmerischen Erfolg der Evonik wesentlich bei, indem wir unseren Beitrag zu einer stabilen Dividendenrendite leisten. Wir haben bereits eine hervorragende operative Plattform, auf der wir aufbauen können. Dazu gehören, im Unterschied zu manchem Kon-kurrenten, unsere wohnungswirtschaftlich erprobten, bereits sehr erfolgreichen Mitar-beiter – unser stärkstes Asset. Dazu werden wir bis Ende des Jahres eine im Branchenvergleich herausragende IT-Plattform installiert haben, die uns erlaubt, interne Prozesse weiter zu ver-bessern. Wir werden auch bei der Instandhal-tung, beim Einkauf und im Bauträgergeschäft

weitere Optimierungen erzielen. Schließlich: Durch die Geschichte unserer gewachsenen Bestände, vornehmlich aus dem Bergbau, haben wir eine stabile, weitgehend unproblematische Mieterschaft, geringe Fluktuation und geringe Leerstände. Wir werden auch weiterhin zusam-men mit den Kommunen Stadtentwicklung und Quartiersverbesserung pflegen, aber wir wer-den verstärkt darauf achten, dass die Maßnah-men betriebswirtschaftlich sinnvoll sind, dass eine „Win-win-Situation“ für alle Beteiligten garantiert ist. Zum Beispiel dadurch, dass Sied-lungen bei Modernisierungen auch durch Neu-bauten verdichtet werden, wodurch sich Miet-fläche und Einnahmen erhöhen. Auf solche Paketlösungen werden wir verstärkt setzen.EVONIK-MAGAZIN Manche Beobachter mei-nen, die Immobiliensparte der Evonik sei zu klein …SCHÖRNER Wachstum ist in der Tat ein wich-tiger Aspekt, um die Fantasie der Investoren zu beflügeln. Dabei kommt es aber nicht auf quanti-tatives Wachstum, also Zahlenbolzerei, an ohne Rücksicht auf die Qualität der fraglichen Bestän-de. Wenn es aber um den möglichen Verkauf solider, kommunaler Wohnungsgesellschaften geht, hat Evonik gute Chancen als Investor, weil wir neben marktüblichen Preisen die Gewähr dafür bieten können, dass die Wohnungen in gute Hände kommen, auch in Zukunft kompe-tent gemanagt und engagiert gepflegt werden.EVONIK-MAGAZIN Sie gelten als sehr inte-

ressiert an den Wohnungsbeständen der Treu-handstelle für Bergmannswohnstätten (THS). Wann kaufen Sie diese? SCHÖRNER Die offenen Fragen in der Eigentü-merstruktur der THS sind inzwischen geklärt. Wir haben uns mit der Gewerkschaft und der Bun-desregierung darauf geeinigt, dass die THS künf-tig zu gleichen Teilen vom Geschäftsfeld Immo-bilien der Evonik und von IG BCE gehalten wird. Damit wird die THS ein ganz normales Unter-nehmen mit zwei Gesellschaftern. Für eine Über-gangszeit ist das eine gute Lösung. Wir erreichen eine Größe, die uns gegenüber der Konkurrenz gut positioniert, und wir können in dieser Konfi-guration gemeinsam mit der Gewerkschaft auch bei der THS die notwendigen Prozesse weiter vorantreiben, um absehbar die bestehenden Synergiepotenziale zu heben. EVONIK-MAGAZIN Wo sehen Sie die Immobi-liensparte der Evonik in zehn Jahren?SCHÖRNER Ich wünsche mir, dass wir dann ein erfolgreiches, kapitalmarktbasiertes Wohnungs-unternehmen mit langfristigem Geschäftsmodell sind und von der Größe her deutlich gewachsen. Bis dahin werden wir überregional Bestände oder Dienstleistungen, insbesondere von kom-munalen Wohnungsgesellschaften, übernom-men haben und eines der erfolgreichsten deut-schen Immobilienunternehmen sein. Zunächst aber besteht die Pflicht, unsere Performance weiter zu optimieren. Die weitere Wachstums-perspektive – das ist die Kür. <

PETER SCHÖRNER (48) studierte in Bochum Wirt-

schaftswissenschaften. 1990 wurde er zum Dr. rer. oec. pro-

moviert. Danach begann er seine Karriere als Vorstandsassistent

bei der damaligen Ruhrkohle AG. Dem Unternehmen blieb er in

verschiedenen kaufmännischen Funktionen treu. Im Alter von 41 Jahren wurde er zum kauf-

männischen RAG-Vorstand berufen. Schörner ist im Vor stand

der Evonik für die Immobilien-sparte zuständig und ist Chief Operating Offi cer (COO). Er

ist verheiratet und hat zwei Kinder; die Familie lebt in Bochum


48 MARKE EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

Kleb mal einen Elefanten an die Wand! Kein leichtes Unterfangen. Aber mit Tembie war es für die Filmcrew kein Problem, die Werbe-Idee in einen fulminanten

48-57_Marke-Neu 4848-57_Marke-Neu 48 28.09.2007 10:47:05 Uhr28.09.2007 10:47:05 Uhr

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TV-Spot umzusetzen. Wer so was könnte? Natürlich Evonik mit ihren Klebstoffen FOTO

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TEXT CHRISTOPH PECK

„ACTION!“ Wenn dieser Ruf auf dem Set ertönt, ist Tembie voll da. Tembie ist ein richtiger Star und eine Seele von einem Ele-fanten. Er macht alles mit, was die Regis-seure von ihm verlangen, folgt geduldig ihren Anweisungen und hat überhaupt kein Problem mit der Kamera. Unter einer Vo -raussetzung allerdings: Seine Elefanten-freundin Wenkie muss in der Nähe sein, sonst spielt er einfach nicht mit. Und so gibt es Tembie nur im Doppelpack.

Auch an diesem schönen Märztag, an dem Tembie an die Außenwand eines Büro-hauses von Kapstadt geklebt werden soll. Während schräg über ihm auf einer Hoch-straße der Verkehr braust, lässt er sich fried-lich vor dem Bluescreen, einer blauen Wand, deren Farbe die Kamera aber nicht aufzeich-

Ein starker Auftritt: Mit einer unkonventionellen Werbekampagne und exzellentem Marketing empfi ehlt sich Evonik Industries als der kreative Industrie konzern aus Deutschland mit Geschäften in der ganzen Welt

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Wer macht denn so was?

49_Evonik_0307 4949_Evonik_0307 49 18.09.2007 16:47:14 Uhr18.09.2007 16:47:14 Uhr


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men es hier geht. Ziemlich mysteriös. Aber was die machen, gefällt mir.“ Die Frage wird noch mehrfach gestellt. Sie macht neugierig auf einen neuen Konzern, auf den Auftritt einer neuen Marke, für die Tembie und die Zwillinge – neben vielen anderen – Wer-bung machen werden.

HEKTIK AM SETAm Set geht es erst mal darum, den engen Produktionsplan einzuhalten. Der sieht zwei Filme pro Drehtag vor. Und nicht alles funktioniert so gut wie die Szene mit Tem-bie. So finden es drei kleine Jungen über-haupt nicht komisch, eine kleine Rutsche in ein gefülltes Kinderplanschbecken hinab-zurutschen; einer nach dem anderen be-ginnt, vor laufender Kamera zu weinen; schließlich zeigt ein Mädchen den Jungen, was eine Harke ist. Dabei schien das der ein-fache Teil des Drehs. Komplizierter war es, einen Mechanismus zu bauen, der 200 Liter Wasser in vier Sekunden aus dem Becken saugen kann. Aber auch das funktioniert schließlich, so dass im Spot eine bestürzte Mutter sehen muss, wie die Windel ihres Babys das Wasser des Pools aufsaugt. Wer macht denn so was?

Evonik Industries macht so was. Der kreative Industriekonzern mit den Geschäftsfeldern Chemie, Energie und Immobilien entwickelt Spezialadditive für Hochleistungsklebstoffe oder extrem saugfähige Polymergranulate; sein Know-how ist gefragt bei „schottischen“ Reifen, die durch weniger Rollwiderstand Sprit sparen und doch genügend Grip haben; er baut weltweit Kraftwerke und macht aus Altholz Strom; er weiß, wie man die Haut gegen UV-Strahlen schützt und den Alte-rungsprozess verlangsamt; er baut Häu-ser, aus denen man gar nicht mehr hinaus-möchte, weswegen man selbst den Rasen vor dem Haus vom ersten Stock aus mäht; und er entwickelt ultrafeste und doch sehr leichte Hartschaumstoffe, die zum Beispiel Gewicht, und damit Kerosin, bei Flugzeu-gen sparen – und es der Putzfrau im Han-gar ermöglichen, mal eben das Bugrad anzu-heben, um darunter zu wischen. Womit wir wieder bei der werblichen Umsetzung der unternehmerischen Leistung sind.

Der Rollout einer neuen Marke will inszeniert sein, auch und gerade wenn sie aus einem bestehenden Unternehmen he -raus entwickelt wird. In nur drei Jahren hat aus der Mitte der RAG ein neuer Konzern

Überzeugende Leistung witzig in Szene gesetzt: Da staunt die Mama über die Saugfähigkeit der Babywindel, die im Nu das Wasser aus dem Plansch becken aufsaugt. Wer so was macht? Das Geschäftsfeld Chemie mit seinen leistungsfähigen Superabsorbern

Erstaunlich, was Evonik alles kann

net, in Position bringen, denn Wenkie schaut ihm, keine fünf Meter entfernt, neu-gierig zu. „Action!“ Schon bald sind die Auf-nahmen mit ihm im Kasten, und Tembie hat seine Arbeit getan. Sven und Calle, die schwedischen Regisseure, sind zufrieden, und die Zwillinge können kommen.

Die beiden brauchen nur ihre Köpfe auf die Schulter zu neigen und dann – „Action! And one. And two. And up!“ – synchron wie-der aufzurichten. Das klappt nach einigen Malen auch ganz prima. Fehlt noch die Ein-stellung „Bürohaus“. Die Kamera, zunächst 90 Grad nach links geneigt, filmt die Gebäude-kante, die nun horizontal im Bild zu sehen ist. Mit dem Aufrichten der Kamera kommt das Haus optisch wieder in die richtige Position.

Der Rest ist Schnitt und Postproduction: Die verschiedenen Takes werden zusam-menkopiert und geschnitten: Zwei nied-liche kleine Mädchen blicken staunend und mit geneigten Köpfen in die Kamera. Schnitt. Ein Elefant steht auf grauem Untergrund. Die Mädchen richten ihre Köpfe auf, der Elefant klebt an der Hauswand. Wer macht denn so was?

„Ich habe keine Ahnung“, sagt einer der Techniker am Set, „um welches Unterneh-

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…und so was? Eigentlich jeder, der sein altes TV-Gerät gegen einen modernen Flachbildschirm austauschen will. Für gute Flachbildschirme sorgen die Evonik-Experten

KNSK – die Werbeagentur mit den tollen IdeenGut 100 Mitarbeiter arbeiten bei der Hamburger Werbeagentur KNSK, die Mitglied im BBDO Worldwide Network ist und immer wieder für ihre Kreationen ausgezeichnet wird. Ob Art Directors Club oder New Yorker Festival – in den vergangenen Jahren waren die Hamburger häufig auf Gold, Silber oder Bronze abonniert. Be-weis genug also für die Kreativität der Agentur. Auch auf ihre Kun-dennähe hält KNSK sich viel zugute. Die geht so weit, dass die Ge-schäftsführer ihre jeweiligen eigenen Kunden mit eigenen Teams

betreuen. „Ich kenne seine Kunden nicht, er kennt meine Kunden nicht“, sagt Werner Knopf über seinen Partner Detmar Karpinski. „Und jeder führt seine Leute so, wie er es für richtig hält.“ Mit die-sem Konzept hat die Agentur so manchen Etat eingefahren – nicht zuletzt den für Evonik Industries, den unter der Leitung von Knopf Etat Director Verena Warstat, Creative Director Text Olaf Hörning und Creative Director Art Vera Hampe betreuten und eine aufmerk-samkeitsstarke Kampagne für Print und TV auf die Beine stellten.

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Im Fokus: der „Schottenreifen“. Dank des Geschäftsfeldes Chemie helfen Reifen Sprit sparen

Gestalt angenommen, ist aus dem ehema-ligen sogenannten weißen Bereich ein eige-nes Unternehmen geworden. Was unter-nehmerisch vorbereitet wurde, ist auch auf den Begriff und ins Bild zu bringen. Da schlägt die Stunde der Kommunikations-experten. Sie müssen einen neuen Namen finden und ein Markenkonzept entwickeln. Und eine Werbekampagne muss das dem geneigten Publikum und den angepeilten Zielgruppen verständlich machen.

Wer sind die Männer und Frauen, die die RAG in den letzten Monaten und Jahren begleitet haben und Geburtshelfer der neuen Marke wurden? Wir wollten wissen, was sie um- und antreibt. Die kleine Deutschlandrei-se beginnt an der Hamburger Außenalster.

DER WERBERHier treffen wir Werner Knopf. Seine offiziel-le Bezeichnung: geschäftsführender Gesell-schafter der Werbeagentur KNSK. Man kann auch sagen, er ist das erste K im Namen. Knopf, Jahrgang 1955, studierte visuelle Kommuni-kation, arbeitete dann als Texter, gründete 1987 KNS und heimste als junger Wilder namhafte Etats ein. Heute, nicht mehr ganz so jung und wild, aber immer noch kreativ,

betreuen er und sein Partner Detmar Kar-pinski (das andere K) Etats von Axa über die FTD bis hin zu Zeus, der Zentrale für Einkauf und Service GmbH des Hagebaumarkts (siehe Kasten). Die beiden K könnten aber auch für die Leitlinie der Agentur stehen: Kunden-nähe und Kreativität.

Beides war beim Evonik-Etat gefragt. „Die Kampagne konzentriert sich darauf, den Namen bekannt zu machen und ihn mit den Leistungen des Unternehmens zu ver-knüpfen.“ Das war die schlichte Vorgabe. Die Kampagne sollte allerdings auch „auf-merksamkeitsstark“, „originell“ und „posi-tionierungskonform“ sein. Und funktionie-ren wie eine zweistufige Rakete. Stufe eins: Zehn Tage vor dem Rollout der neuen Mar-ke begann die sogenannte Teaser-Kampa-gne in TV und Print, die auf das neue Unter-nehmen neugierig machte – „und das mit einem seriösen Schmunzeln“, sagt Knopf. Sieben Sekunden Zeit gab es jeweils, um zu den Themen eine kleine Geschichte zu erzählen. „Das war ungewöhnlich kurz“, so Knopf, „umso wichtiger war es, etwas zu finden, das die Awareness-Schwelle über-stieg.“ Und so trieb das KNSK-Team die Kon-zernleistungen auf die Spitze, wobei sich die

Kreativdirektoren Vera Hampe und Olaf Hörning mitunter nicht mehr so sicher waren, „ob der Kunde das noch mitmacht“ (Hampe).

Doch der machte. Und so entstanden sechs TV-Spots, einmal als siebensekündige Teaser und zum anderen als 15 Sekunden lange Auf-klärungsspots für Phase zwei. Parallel dazu fotografierte der Hamburger Anatol Kotte zwölf Printmotive. Und auch für sie gilt das gleiche Prinzip: Durch liebevolle und augen-zwinkernde Überzeichnung werden die vie-len kreativen Leistungen des Konzerns anschaulich, denn die Werber haben ja nichts von dem, was sie zeigen, erfunden; alle Motive basieren auf konkreten Produkten oder Anwendungen aus einem der drei Geschäftsfelder von Evonik.

Mit dieser Erkenntnis verlassen wir die Alster und fahren an den Rhein.

DIE MARKENMACHERSie sind ein ungleiches Paar, der ruhige, abwä-gende Ben Rünger und sein quirliger Kollege Christoph Wallrafen. Diplomdesigner der eine, Diplomkaufmann der andere. Rünger ist Inhaber der Kommunikationsagentur XEO, Wallrafen der für Beratung zuständige Ge -

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In Sicherheit: Dank der pyrogenen Kieselsäure in Brandschutzgläsern kann man so manch heißer Flamme gefahrlos ins Auge sehen

Innovation kreativ in Szene gesetzt

In Konstruktion: Wo immer der Kunde es wünscht, bauen die Energie-Experten Kraftwerke in aller Welt. Hier für die Werbung erst mal in den Sand

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XEO – die Herren der Markenführung„Alles für die Marke“ ist das Credo der Düsseldorfer Agentur XEO, die auch das Markenzeichen und den Markenauftritt von Evonik Industries entwickelt hat. Die Experten erarbeiten komplette Kommunikations-strategien und sorgen auf Wunsch der Kunden auch für deren professionelle Durchführung. Vor allem zwei Dinge stehen im Mittelpunkt der Arbeit von XEO: der Charakter der Marke und die kreative Idee für die Kommunikation. Energie für Marken ver-sprechen die Kreativen denn auch ihren Kunden, zu denen prominente Unternehmen wie Henkel, Lindt, Merck oder BASF zählen. Mit ihren Ideen haben die Düsseldorfer auch schon viele Juroren überzeugt: Beim internationalen Kommunikationswettbewerb Spotlight Awards in San Diego wurde XEO zum dritten Mal hintereinander „Agentur des Jahres“ – vor allem wegen der Broschüre „A Day in the Lifetime“, die als kreativstes Produkt des Wettbewerbs ausge-zeichnet wurde. Dafür, dass neue Kunden die Agen-tur entdecken und Erfolgsmeldungen nicht abreißen, sorgen neben Agenturinhaber Ben Rünger die Mit-geschäftsführer Christoph Wallrafen (Beratung) und Heinz Frentrop (Kreation).Ben Rünger Heinz FrentropChristoph Wallrafen

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Farben als Firmensymbol: 80 Prozent aller Unternehmen setzen auf Blau. Aber auch viele andere Farben und Farbkombinationen werden bereits genutzt. Die Farbe Deep Purple ist einzigartig und für Evonik Industries AG eine gute Wahl in zweifacher Hinsicht: Sie ist nicht belegt von anderen Unternehmen. Und sie passt zur Positionierung als kreativer Industriekonzern



schäftsführer. „Alles für die Marke“ ist ihr Motto. Sie haben sich auf Markenberatung, -entwicklung und -kommunikation speziali-siert. Und für Evonik zum Beispiel Marken-identität und -gestalt entwickelt.

Wie das? „Indem wir“, sagt Wallrafen, „erst mal lange zugehört haben.“ Rund 20 Interviews mit Vorständen und Führungs-kräften haben sie geführt, haben Antwor-ten gesucht auf Fragen wie diese: „Was kann dieser Konzern besonders gut?“, „Was unterscheidet ihn von anderen?“, „Wofür geben seine Kunden ihr Geld?“, „Was sind die Fähigkeiten, auf denen das alles basiert?“, „Wie verdichten sie sich zu Leis-tungen, Erfolgsmustern und Kompetenzen von Evonik?“

Dabei haben sie Geschichten gehört vom Hochleistungskleber und vom Leicht-macher, vom Biomassekraftwerk oder den hohen Zufriedenheitswerten der Mieter, vom Superabsorber in den Windeln oder vom umweltschonenden Kraftwerk. Auf Basis solcher Leistungsbeweise haben sie die Kernkompetenzen des Konzerns identi-fiziert, „um so das Unternehmen zu positio-nieren und die Leistungskraft der Marke he -rauszuarbeiten“, wie Wallrafen erklärt.

Im nächsten Schritt sei es um die „Unterschei-dungskraft“ der Marke gegangen, nämlich Name und Zeichen, Gestaltsystem, Schrift und Leistungsversprechen festzulegen, um dann im dritten Schritt die Durchsetzungs-kraft durch die Entwicklung der Markenstra-tegie und -steuerung aufzuzeigen. „Damit haben wir definiert, welche Kräfte die Marke im Unternehmen, im Wettbewerb und in der Zielgruppe entfalten muss“, so Wallrafen.

Also sprechen wir vom Wettbewerb, sprechen wir von der Unterscheidungskraft. Da übernimmt Rünger die Führung. Eine Marke sei mehr als nur ein Unternehmens-name. Zu ihr gehöre eine prägende Farbe, ein Gestaltelement, ein Markenzeichen und auch eine Schrift. Alles zusammen solle den Charakter des Unternehmens veranschau-lichen. „Die Begriffe, die wir mit Evonik ver-binden, heißen ,klar‘, ,stark‘, ,kompetent‘, aber auch ,individuell‘, ,kreativ‘ und ,mutig‘“, sagt Rünger.

Mutig sei es, sich für eine Farbe – im Falle von Evonik Deep Purple – zu entschei-den, die kein anderer deutscher Dax-Kon-zern nutze. „Schauen Sie sich die Farbskala der anderen an: viel Rot, noch mehr Blau. Für Evonik gilt das nicht; wer die Farbe sieht,

weiß, um welchen Konzern es sich handelt.“ Gleiches hofft er für das Gestaltelement, den sogenannten Clip, der in Anzeigen, Bro-schüren, aber auch in den Magazinen von Evonik immer Träger wichtiger Aussagen sein soll. Logo, Clip und Deep Purple prä-gen seit dem Launch der neuen Marke die Auftritte im Intranet und Internet, die Maga-zine und Broschüren wurden ebenso an die neue Unternehmensidentität angepasst wie Visitenkarten und Briefköpfe. Messestände und Produktverpackungen, Werbemittel und Fuhrpark werden in den kommenden Monaten folgen. Alles muss einheitlich und damit unverwechselbar sein. Marke zu sein, lernen wir, bedeutet, sich abzuheben von anderen.

Wie könnte das besser gehen als über den Namen? Und das bringt uns nach Baden.

DER NAMENSSCHMIEDManfred Gotta hat ein ganz eigenes Verhält-nis zu Autos. Wenn er einen neuen Namen für ein Auto finden soll, dann lässt er sich mit dem Wagen einschließen, umstreicht ihn, legt sich hinein oder auch darauf oder da -runter, befühlt ihn, beriecht ihn. „Immer mit der Frage: ‚Was soll dieses Auto ausstrahlen,

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Manfred Gotta – der Mann der neuen Firmennamen

„Jedenfalls ist es besser, ein eckiges Etwas als ein rundes Nichts zu sein.“ Diesen Satz von Christian Friedrich Hebbel hat Manfred Gotta als Motto auf seine Website gestellt. Der Mann, der sich mit Namen einen Namen machte, kam vor rund 20 Jahren zu der Erkenntnis, dass jedes Produkt und jedes Unternehmen ein Unikat ist und für den Erfolg ein un-verwechselbarer und schutzfähiger Name entscheidend ist. Den zu finden, hat er sich mit seinem „Institut für creative Entwick-lung von Markennamen für neue Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen“ in Forbach (Baden) zum Beruf gemacht.

Dabei hat die Namensfindung nicht immer eine gewisse Logik wie beim Smart (das S für Swatch, das m für Mercedes, die Muttergesellschaften, und art für die Kunst, ein Auto zu bauen), aber immer eine starke emotionale Komponente; denn Namen von Gotta sollen nicht nur passen, sondern sich in die Köpfe der Kunden eingraben, und das international. Dass das gelingen kann, zeigt eine inzwischen beeindruckende Liste, die von Actron bis Zenio reicht und ihn zum Pionier der Branche gemacht hat.

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und wie charakterisiere ich es am besten?‘ Ein Auto ist wie ein Mensch. Es hat eine See-le, einen Hintern, ein Gesicht“, sagt Gotta.

Heute ist der Mann ein, wenn nicht der Star der Szene. Als Enddreißiger ist er drauf-gekommen, dass die Namensfindung ein Geschäft sein könnte, weil es für den Erfolg eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens entscheidend wichtig ist, einen klaren, individuellen und unter-scheidbaren Namen zu haben. Und so gründe-te er das „Institut für Markennamenentwick-lung“, heute persönlicher firmierend unter „Got ta® Brands – Institut für creative Ent-wicklung von Markennamen für neue Pro-dukte, Dienstleistungen und Unternehmen“.

Inzwischen kann er auf eine lange Liste von Namen zurückblicken, die seinem Kopf entsprungen sind und Eingang in die All-tagssprache gefunden haben. Der Twingo von Renault gehört dazu wie der Vectra von Opel, der Cayenne (Porsche) wie das Bier Kelts, der Kleinwagen Smart wie die Börse Xetra. Eingängig und unverwechselbar – so sollen die Namen sein und in allen Sprachen funktionieren.

Da ist viel Vorarbeit vonnöten. Wenn sich Gotta mit einem Produkt oder einem

Bereits im Markenzeichen für den neuen Konzern ist die Typik für das gesamte Gestaltsystem angelegt. Die Konstruktion zeigt: Der Button, die Schrift und der Clip basieren auf der gleichen Rundung. Ein eigen-ständiges Merkmal, das für eine hohe Wiedererkennbarkeit sorgt



Unternehmen vertraut gemacht hat, dann schreibt er sein Fazit und beginnt mit seinem Team die Entwicklung des Namens. Das geht dann regelmäßig nach dem Motto „gefunden – verworfen“. Aber irgendwann steht doch eine Liste möglicher Namen. Die werden in Fokusgruppen getestet. Haben sich die Favoriten herausgeschält – in der Shortlist stehen oft noch 20 Namen –, be-ginnt die Prüfung, welche Fallen in den Namen stecken könnten.

Gotta ist bislang von handwerklichen Fehlern, wie sie Konkurrenten unterlaufen sind, verschont geblieben. Manchmal ist es Unwissen wie beim Phaeton (eigentlich der Strahlende, aber Phaeton hieß auch der Sohn des Sonnengottes Helios, der unbe-dingt einmal den Sonnenwagen lenken wollte und ihn prompt zum Absturz brach-te), manchmal sind es sprachliche Tücken wie beim Fiat Uno, der in Finnland nicht so richtig reüssiert (Uno bedeutet dort Trot-tel). Aber dergleichen lässt sich durch sorg-fältige Recherche ausschließen.

Und wie ist er nun auf Evonik gekom-men? Über den kreativen Prozess kann er kaum sprechen, aber „der Name sollte klar und stark sein und nichts präjudizieren“,

sagt er. Weder stehe das E für Energie noch sei das „vo“ ein Anklang an „Wohnen“. Nein, der Name musste gleichsam eine leere Hülle sein, die „auf der ganzen Welt mit dem gefüllt werden kann, was der Konzern macht. Wenn ein Name das aufnehmen kann, dann funktioniert er.“

DER HERR DER MARKEDamit fahren wir noch einmal nach Essen in die Evonik-Konzernzentrale und treffen Markus Langer, den Leiter des Konzern-marketings. Er ist so was wie der Lordsiegel-bewahrer, der Hüter der Marke. Was ist für ihn eine Marke, wollen wir wissen. „Ein Anker“, kommt es wie aus der Pistole geschos-sen. „Die Marke ist der Anker, an dem das Unternehmen seine Leistungen festmacht.“

Damit sind wir bei Markenidentität, also dem Selbstbild, und Markenimage, also dem Fremdbild. Beides zur Deckung zu bringen ist eine von Langers Aufgaben. „Um lang-fristig erfolgreich zu sein und Werte zu schaffen, benötigen wir Vertrauen: • das Vertrauen der Investoren, die ihr Geld

bei uns anlegen sollen, • das Vertrauen unserer jetzigen und künf-

tigen Mitarbeiter, die einen Teil ihres Lebens

mit uns verbinden sollen und deswegen natürlich wissen wollen, wofür wir stehen,

• das Vertrauen unserer Kunden, die wir von der Qualität unserer Produkte über-zeugen wollen, und schließlich

• das Vertrauen der Öffentlichkeit, die von uns nachhaltiges Wirtschaften erwartet.

Dieses Vertrauen braucht einen Anker – die Marke.“ Und deswegen, so sein Fazit, „müs-sen Unternehmen Marken sein“.

Wenn sie es sind, wächst ihnen ein wich-tiger, wenn auch immaterieller Vermögens-wert zu. Denn der Wert eines Unterneh-mens besteht nicht nur aus dem Umsatz, den Produktionsanlagen, dem Mitarbeiter-potenzial und den Patenten, sondern auch aus dem nichtmateriellen Wert der Marke (oder Marken). Starke Marken verkaufen größere Mengen und können auch höhere Preise erzielen. Starke Marken sind attrak-tiver für Anleger und Mitarbeiter.

Starke Marken sind, wie die Experten sagen, „top of mind“, also so weit oben in unserem Gedächtnis abgelegt, dass sie sofort in den Sinn kommen, wenn es um Kaufentscheidungen geht. Und das ist letzt-lich das Ziel all dieser Bemühungen: Evonik dorthin zu bringen. <

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Die Marke auf dem Weg zum Kunden

Am Himmel: Ein Heißluftballon trägtden Namen des Konzerns über Deutschland

Im Stadion: Spieler und Fans des BVB tragen dasneue Logo und den neuen Namen des Sponsors mit Stolz

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An so einem Werbemotiv bleibt man „kleben“. Der „Nanu“-Effekt wirbt für die Produktpalette von Evonik


58 RAG-STIFTUNG EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

Mit der RAG-Stiftung beginnt eine neue ÄraSie bringt den neuen Konzern Evonik Industries an den Kapitalmarkt und wird den Anpassungsprozess im deutschen Steinkohlenbergbau bis 2018 sozialverträglich gestalten

TEXT CHRISTOPH PECK

AM ENDE EINES LANGEN RINGENS, eines heiß diskutierten und hart umkämpf-ten Plans stand ein einfacher bürokratischer Vorgang: Die Düsseldorfer Bezirksregie-rung genehmigte am 10. Juli dieses Jahres den von der RAG Beteiligungs-AG einge-reichten Antrag zur Gründung einer RAG-Stiftung. Und damit war die Stiftung gegrün-det. Ein prosaischer Akt, aber auch eine Zäsur in der Geschichte des Konzerns.

Die Geschichte der Entstehung der RAG-Stiftung zu erzählen heißt, sowohl über deutsche Energiepolitik zu sprechen als auch davon zu berichten, wie ein neuer Konzern geformt und auf Kapitalmarkt-tauglichkeit getrimmt wurde. Entsprechend viele Akteure waren vor und hinter den Kulissen aktiv: Zunächst mussten die Mit-arbeiter ins Boot geholt werden, dann die Bundes- und die Landespolitik, die Gewerk-schaften natürlich auch – und das alles mit festem Blick auf den Kapitalmarkt.

Dass die Stiftung endlich gegründet werden konnte und damit ein Meilen-stein in der Geschichte der RAG erreicht sein würde, war nicht unbedingt abzu-sehen, als RAG-Chef Dr. Werner Müller knapp zwei Jahre zuvor öffentlich machte, wie er sich die Zukunft des Konzerns vor-stellte. Ihn unter das Dach einer Stiftung zu

stellen, die dann den sogenannten weißen Bereich (Chemie, Energie, Immobilien) vom schwarzen Bereich (Kohle) trennen und an den Kapitalmarkt bringen soll, das stieß auf gehörige Skepsis vieler tatsäch-licher und selbst ernannter Experten. Aber mehr und mehr überzeugte die Eleganz der Idee, setzte sich die Einsicht durch, dass der Konzern sich nur so von historischen Lasten befreien könne – ohne zugleich dem Berg-bau zu schaden und der öffentlichen Hand neue Bürden aufzulasten – und, anders he-rum, die Politik energiepolitische Entschei-dungen treffen könne, ohne befürchten zu müssen, prosperierende Unternehmen in den Untergang zu reißen.

Das Stiftungsmodell wandelt den Haf-tungsverbund zwischen weißem und schwarzem Bereich in eine Haftungsmas-se um. Was nach einer kleinen seman-tischen Korrektur klingt, ist doch die Lösung des gordischen Knotens und hat gewaltige Auswirkungen.

Die in Deutschland einmalige Unter-nehmensstruktur der RAG erwies sich nämlich als handfestes Handicap für die weitere Entwicklung des Konzerns. Dieser bündelt bislang zwei völlig unterschied-liche Konzerne unter einem Dach: den Industriekonzern, der mit den Geschäfts-feldern Chemie, Energie und Immobilien im internationalen Wettbewerb steht, und

den Bergbaukonzern, der im öffentlichen Auftrag Steinkohle fördert. Der Industrie-konzern musste in dieser Konstruktion mit seinem gesamten Vermögen für den Berg-baukonzern haften. An die Aktionäre E.on, RWE, ThyssenKrupp und Arcelor durften keine Dividenden ausgeschüttet werden, weshalb sie logischerweise auch keine Eigenmittel in den Konzern einbrachten. Der Zugang zu frischem Kapital war für den Konzern dadurch stark eingeschränkt. „Damit“, wurde Dr. Müller nicht müde, intern wie extern zu predigen, „hat der weiße Bereich keine Überlebenschance.“

VIER ZENTRALE AUFGABEN FÜR DIE NEUE STIFTUNG Erste Stufe der Überlegungen: Die Eigen-tümer der RAG geben ihre Anteile zum symbolischen Preis von einem Euro ab. Das befreit sie von ihrem Teil der Verant-wortung für Altlasten des RAG-Kohle-abbaus. Wer aber – zweite Stufe – sollte diese Anteile erhalten? Ein normales Unternehmen? Das hätte die Probleme nur unter neuem Namen verlängert. Eine öffentlich-rechtliche Stiftung? Das hätte bedeutet, dass der Bergbau und der Indus-triekonzern quasi verstaatlicht würden. Also blieb nur eine privatrechtliche Stif-tung, die das gesamte Vermögen der bis-herigen RAG erhält. >


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Ein Mann der TatWilhelm Bonse-Geuking hat an der RWTH Aachen Bergbau studiert, ist als Stu-dent – oder, wie es in der Bergmannssprache heißt, Beflissener – auf der Zeche Anna im Aachener Revier eingefahren und fühlte sich seitdem dem Bergbau und dem Ruhrgebiet verbunden. Nun muss er als Vorsitzender der RAG-Stiftung unter anderem den sozialverträglichen Ausstieg aus der Kohle bis zum Jahr 2018 organisieren. So sieht es der Kohlekompromiss vor, und so beschreibt es auch die Stiftungssatzung.

Als die Spekulationen um den Stiftungsvorsitz ins Kraut schossen, da hatte niemand den einstigen Chef der Veba Oel AG, späteren Vorstandsvorsitzenden der Deutschen BP AG und BP-Europa-Chef und jetzigen Aufsichtsratsvorsit-zenden der Deutschen BP auf dem Ticket. Er sich selbst auch nicht. So kam der Anruf aus dem Kanzleramt überraschend. Doch Bonse-Geuking brauchte nicht lange zu überlegen: „So eine Anfrage lehnt man nicht ab.“

Nun startet der Mann, dem exzellente Beziehungen im Revier und darüber hinaus nachgesagt werden, der sich gut mit Kanzlerin Angela Merkel versteht, mit Evonik-Chef Werner Müller und Kuratoriumschef Ulrich Hartmann früher bei der Veba zusammengearbeitet hat, nun startet Bonse-Geuking im Alter von 65 Jahren in die dritte Karriere. Fünf Jahre wird er die Stiftung leiten.

Ihm zur Seite stehen der frühere Chef der Kölner Sparkassen Gustav Adolf Schröder als Finanzchef und Ulrich Weber aus dem Evonik-Vorstand als Ar -beitsdirektor. „Sauber, sachorientiert und verantwortungsbewusst“, so stellt sich Bonse-Geuking die Arbeit im Gremium vor.

Dass das Stiftungsmodell „aus der Blaupause heraus Realität“ werden konnte, freut den Energiemanager, dessen Aufgabe es nun ist, „noch in diesem Jahr den ,schwarzen‘ Bereich mit seinen Bergbau-Aktivitäten und den ,weißen‘ Bereich, die Evonik mit den Geschäftsfeldern Chemie, Energie und Immobilien, zu tren-nen und unter dem Dach der RAG-Stiftung in eine gute Zukunft zu führen“.


60 RAG-STIFTUNG EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

endlich wie ein „strotznormaler Konzern“ (Müller) agieren.

Doch waren noch etliche Diskussionen notwendig, um die Verhandlungspartner zu überzeugen. So bestechend klar dieses Szenario war, so sehr war es eben auch ver-woben mit der Diskussion um die künf-tige Energiepolitik, die von allen Seiten immer neu angeheizt wurde. Soll es weiter-hin einen Sockelbergbau geben, oder soll Deutschland so schnell wie möglich ausstei-gen? Was kostet ein Ausstieg im Jahr 2012? Was einer im Jahr 2018? Wie hoch sind die Altlasten (Pensions- und Bergschadensver-pflichtungen) und wie hoch die Ewigkeits-kosten (insbesondere über- und untertägige Wassermaßnahmen, die vorgehalten wer-den müssen)?

Während diese Fragen in der Öffentlich-keit diskutiert wurden, trieb Müller RAG-intern den Umbau des Konzerns immer wei-ter voran. Die Organisationsstruktur des künftigen Industriekonzerns entstand in Rekordzeit. Derweil verhandelten die Beamten aus den Ministerien der Kohlelän-der und des Bundes, Gewerkschafter und RAG-Mitarbeiter die Details. Alles Strittige stand eingeklammert in den Papieren und musste von der „Kopf-Runde“, der Runde der Chefs, gelöst werden. Die räumte die Stolpersteine, darunter einige richtige Bro-cken, beiseite.

„So eine Anfrage lehnt man nicht ab“

Damit konnte die RAG-Stiftung ins Leben gerufen werden. Ihre Organe sind Vorstand und Kuratorium. Der dreiköpfige Vorstand unter der Leitung des Energie-Managers Wilhelm Bonse-Geuking wird überwacht vom Kuratorium, in dem der ehemalige E.on-Chef Ulrich Hartmann den Vorsitz innehaben wird und zu dessen geborenen Mitgliedern die Bundesminister für Wirt-schaft und Finanzen, die Ministerprä-sidenten der Länder Nordrhein-Westfa-len und Saarland sowie der Vorsitzende der Gewerkschaft IG BCE gehören (siehe Kasten).

Die erste Amtstat der neuen Stiftung: Sie unterzeichnete einen Kaufvertrag zur Übernahme der RAG-Anteile von E.on, ThyssenKrupp und RWE zum symbolischen Preis von jeweils einem Euro. Auch Arcelor Mittal wird ihre RAG-Beteiligung zu diesen Bedingungen abgeben. Um ihre Anteile abgeben zu können, hatten sich die Ruhr-Konzerne von Wirtschaftsprüfern noch ein-mal ausdrücklich bestätigen lassen, dass die Anteile am Gesamtkonzern „keinen posi-tiven Wert“ haben.

Müller, Spiritus Rector des Ganzen, zeigte sich mit dem Ausgang hochzufrie-den: „Wenn die RAG-Stiftung voraussicht-lich im Dezember neue Eigentümerin der RAG Aktiengesellschaft sein wird, beginnt für die gesamte RAG eine neue Ära.“ <

Was soll – dritte Stufe – die Stiftung leisten? Als wesentliche Aufgaben wurden definiert: • Sie soll den Anpassungsprozess im deut-

schen Steinkohlenbergbau bis 2018 so-zialverträglich bewältigen.

• Sie sichert die weitere Entwicklung des Industriekonzerns mit seinen Geschäfts-feldern Chemie, Energie und Immobilien.

• Sie wird nach Auflösung des Haftungsver-bundes den Industriekonzern am Kapital-markt platzieren.

• Sie wird durch den Erlös aus der Kapitali-sierung des Industriekonzerns die Finan-zierung der Verpflichtungen des Bergbaus aus den Ewigkeitslasten dauerhaft über-nehmen.

Die Stiftung trennt zunächst – vierte und entscheidende Stufe der Überlegun gen – die beiden in der jetzigen RAG verbunde-nen Bereiche, bringt den Industriekonzern, sprich den weißen Bereich, unter neu-em Namen an den Kapitalmarkt und erhält den Erlös. Rund 5 Milliarden Euro sollen in mehreren Tranchen am Kapitalmarkt für Evonik Industries erzielt werden. Mit den angelegten Erlösen sollen die Folgelasten des Bergbaus nach 2018 abgedeckt werden.

Damit ist, so Müller, „eine Win-win-Situation geschaffen, alle Seiten profitie-ren“. Vor allem ist der weiße Bereich aus dem Haftungsverbund befreit und kann

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2003 • Strategiewechsel der RAG:

Fokussierung auf die Geschäftsfelder Chemie, Energie und Immobilien

2004• Aufbau des neuen Geschäftsfeldes

Chemie mit Übernahme von 50,1 Pro-zent der Degussa-Anteile

• Formierung des neuen Geschäftsfeldes Energie mit Übernahme der Saarberg-Energiegeschäfte durch die STEAG AG

• Veräußerung der Kunststoffaktivitäten des Rütgers-Konzerns

• Veräußerung des Auslandsbergbaus • 280 Firmen mit einem Umsatz von

4,5 Milliarden Euro erhalten innerhalb von nur 18 Monaten neue Eigentümer, ohne dass es zu betriebsbedingten Kündi-gungen kommt

2005• Einleitung der vollständigen Übernahme

der Degussa• Start des konzernweiten Projektes

Sirius (Optimierung der Steuerungs- und Servicefunktionen)

• Abschluss des Kernprozesses zur Abgabe von Randaktivitäten

• Veräußerung von STEAG Electronic Sys tems

• Veräußerung der Logistikaktivitäten

2006• Übernahme von 100 Prozent

der Degussa-Anteile erfolgreich abgeschlossen

• Squeeze-out in der Rekordzeit von dreieinhalb Monaten vollzogen

• Portfolio-Optimierung vorangetrieben• Verkauf der Degussa-Bauchemie an BASF • Verkauf der DBT GmbH an das

US-amerikanische Unternehmen Bucyrus• Verkauf der Saar Ferngas AG eingeleitet • Konzentration der Immobiliensparte

auf das Geschäft mit Wohnimmobilien • Vertrauen des Kapitalmarktes auf der

Basis des Konzeptes „Stiftung/Börsen-gang“ gewonnen: mit internationalem Bankenkonsortium syndizierten Kredit über 5,25 Milliarden Euro mit einer Laufzeit von fünf Jahren abgeschlossen

• Planungen zur Optimierung der Steuerungs- und Servicefunktionen des Gesamtkonzerns in Rekordzeit abgeschlossen (Projekt Sirius)

• Umwandlung der RAG Beteiligungs-GmbH in eine AG sowie Besetzung des siebenköpfigen Vorstands unter der Führung von Dr. Werner Müller

• Verbesserung der Finanzkennzahlen im Geschäftsjahr 2006: EBIT-Anstieg um elf Prozent auf 1,2 Milliarden Euro bei einem Umsatzwachstum von vier Prozent auf 14,8 Milliarden Euro. Kapitalrendite (ROCE) steigt auf 8,8 Prozent und liegt damit sowohl über den Kapitalkosten als auch über dem Vorjahreswert von 7,8 Prozent

• Trotz vollständiger Degussa-Übernahme konnten die Nettofinanzschulden um 200 Millionen Euro auf 5,4 Milliarden Euro reduziert werden

2007 • Eckpunkte einer kohlepolitischen

Verständigung zwischen dem Bund, den Ländern Nordrhein-Westfalen und Saarland, der IG BCE sowie der RAG am 7. Februar in Berlin unterzeichnet. Damit wurde die Basis für den Börsengang der RAG Beteiligungs-AG geschaffen

• Entscheidung der politisch Verantwort-lichen bei Bund und Ländern, dass die RAG Beteiligungs-AG als Industriekonzern an die Börse gebracht werden soll

• Gutes erstes Quartal unterstreicht die Börsenfähigkeit der RAG Beteiligungs-AG: Umsatz um ein Prozent auf 3,746 Milliarden Euro erhöht, operatives Ergebnis (EBIT) steigt um 21 Prozent, Konzernergebnis auf 246 Millionen Euro und damit um mehr als das Doppelte

• Gründung der RAG-Stiftung • Verabschiedung des Steinkohlefinanzie-

rungsgesetzes durch das Bundeskabinett • E.on, RWE und ThyssenKrupp

übertragen ihre Eigentumsanteile an der RAG auf die RAG-Stiftung

• Evonik gibt ihren neuen Namen bekannt

Wie der Industriekonzern Evonik entstand

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RAG-Chef Werner Müller erläutert der Presse die Entwicklung des Unterneh-mens auf dem Weg zur neuen Evonik

Bundesfi nanzminister Peer Steinbrück, der Vorsitzende der IGBCE Hubertus Schmoldt, RAG-Chef Werner Müller und Bundeswirt-schaftsminister Michael Glos nach Beendigung des Spitzengespräches über die Zukunft der Steinkohle in Berlin


62 LEBEN EVONIK-MAGAZIN 3/2007GESTALTEN

Professor Dr. Klaus Brandmeyer war lange Direktor des Instituts für Marken-technik in Genf. An der Wirtschafts-universität Wien lehrte er Markentechnik und -werbung. Er war Mitherausgeber des „Jahrbuches Marken technik“ und ist Gründer der Brandmeyer Markenberatung in Hamburg

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Ein guter Name öffnet alle TürenMarketing-Professor Dr. Klaus Brandmeyer über den Aufbau einer Marke und ihre langfristige Wirkung für Kunden und Mitarbeiter

EIN NEUER NAME allein macht noch keine Marke, denn eine Marke ist so etwas wie der gute Name eines Unternehmens und nicht einfach nur ein Markenzeichen oder eine Markenfarbe. Einen guten Namen macht man sich – wie jeder nachvollziehen kann – nicht über Nacht, sondern vielmehr dadurch, dass man sich seinen Kunden und der Öffentlichkeit Jahr um Jahr als verlässlicher Anbieter und Partner zeigt. Jahr-zehntelang in der erwarteten Qualität, ohne die geringsten Schwankungen. Das gilt für die Produkte, für die Kundenbetreuung, für das Auftreten der Mitarbeiter gegenüber der Außenwelt – bis hin zur Stimme am Telefon und dem Stil der Geschäfts-briefe und der Rechnungen.

Erst wenn Hunderttausende Kunden immer wieder dieselben guten Erfahrun gen mit einer Firma gemacht haben und diese Erfahrungen immer unter einem bestimmten Markennamen in ihrer Seele abspeichern, baut sich das auf, was man „Marke“ nennt. Denn dann erst beginnen sich diese Erfahrungen herumzusprechen und sich schließlich zu einer allgemein verbreiteten Meinung zu vernetzen. Man könnte ein wenig wissen-schaftlicher auch von „positiven Vorurteilen“ sprechen, die sich jeder Einzelne zu eigen macht, ohne groß nachzudenken.

Positive Vorurteile über eine Marke wirken sich außerordentlich vorteilhaft auf das Geschäft aus. Denn wie ihre hässlichen Geschwister, die negativen Vorurteile, sind sie langlebig. Man kann sich auf sie verlassen; man kann auf ihrer Basis die Pro-duktion und den Verkauf planen. Außerdem verbreiten sich positive Vorurteile fast von selbst. Sie werden von einer Generation an die nächste weitergereicht, das heißt, man wirbt nicht nur selber für seine Leistungen, sondern kostenlos und gerne werben auch Millionen Kunden für mich. Schließlich darf man bei Vorurteilen an nehmen, dass Menschen, die ein solches in sich tragen, nur schwer davon ab- zubringen sind. Ein mächtiger Vorteil für eine Marke, deren Wettbewerber täglich 1.000-fach mit allen Mitteln versuchen, Kunden abzuwerben.

Auch als Mitarbeiter weiß man den guten Namen der eigenen Firma zu schätzen. In geschäftlichen Situationen öffnet er die Türen schneller, als wenn man sich nur mit dem eigenen Namen meldet. Selbst in privaten Unterhaltungen kann man gesteigerte Achtung spüren, wenn man die bekannte gute Marke nennt, für die man arbeitet. Und man darf in solchen Augenblicken auch ein wenig Stolz empfinden darüber, dass man Teil dieser Marke ist.

Denn dieser Stolz ist immer auch der Stolz auf den eigenen Beitrag, den man am Arbeitsplatz jeden Tag erbringt, damit der gute Ruf des Unternehmens nicht nur erhalten bleibt, sondern sich weiter verstärkt. So viel nämlich muss klar sein: Eine Marke kann von ihrem guten Namen allein nicht leben. Er muss immer wieder durch Leistungen, die die Kunden und die Öffentlichkeit konkret nachvollziehen können, bestätigt werden. Wenn sich dessen alle bewusst sind und drinnen wie draußen danach handeln, wird eine Marke nahezu unangreifbar. Dann können alle Beteiligten, Mitarbeiter wie Eigentümer, lange Freude an ihr haben. <


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Wer gibt eigentlich der Leichtbauweise ihre Leichtigkeit?

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Evonik Magazin 3/2007 · Sind wir gut, ist es ein guter Name, sind wir schlecht, hilft uns auch der Name nicht (Seite 18). Die Evonik-Manager aus dem Ruhrgebiet werden alles daransetzen,