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Versicherungen

Richtig Geld ausgebenWertorientierte Führung und Steuerung in Versicherungsunternehmen als Garant des Wandels

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Ableitung von Managementzielen

Unternehmenswert

Rentabilität / Operative Exzellenz Kapitalkosten Working CapitalWachstum

Werttreiberbaum Value Drivers/Key Performance Indicators

Ausrichtung auf die Werttreiber1

3

Durchlauf-zeiten

Policierung

Wachstum(Marktanteile)

Operative Excellenz / Rentabilität

Durchlauf-zeiten

Schaden-regulierung

Umsatz-rentabili-

tät

Kapitalum-schlags-

häufigkeit

Anzahl Neukunden

(netto)

Anzahlneuer

Verträge(netto)

Kunden-zufrieden-heitsindex

Rundum-quote

Wertsteigerung

Steigerung Prozesseffizienz

Steigerung Kapitalrentabilität

Ausbau bestehender Kundenverbindungen

Gewinnung neuerMarktanteile

Werthebelbaum in Versicherungen – Praxisbeispiel

Ausrichtung auf die Werttreiber1

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Vorstand

Unternehmensziele

Werttreiberkaskade: Systematisierung der KPIs

RegionaldirektionGeneraldirektion

Wert des Neugeschäftes, CR, Embedded Value

ROCE

CR

BenchmarkingEVA-Asset-Management

New Business Value

Combined Ratio

Ergebnis

Marktanteil/Ertrag

Combined Ratio/Ertrag

Qualitätssicherung

Sach

Leben

Kranken

RD

Vers-technik

BW

Verkauf

Asset Mgt.

Ausrichtung auf die Werttreiber1

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Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme

Performance Management - Wertschaffung durch integriertes Performance Management

Ausrichtung des Führungsprozesses auf Strategieumsetzung und

Wertmanagement, Diagnose und

Entwicklung der Potenziale, Fähigkeiten und Verhaltensweisen

Performance Management Prozess

Anreiz- undVergütungssystem

Value BasedManagement Ausrichtung der

Anreizsysteme auf die Optimierung der Key

Performance Indicators, der Werttreiber und der

Wertentwicklung

Wertsteigerung durch Werttreibermanagement und

Steuerung der Key Performance Indicators

2

6

Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme

Verknüpfung von Wertmanagement mit variabler Vergütung

Steuerung der finanziellen Performance „Performance-Kultur“

WertmanagementZiele und Maßstäbe setzen/

Erfolgsfaktoren messbar machen

Persönliches Commitment herstellen, Anreize setzen

Zielvereinbarungen Verbindung mit dem persönlichen Einkommen

Verknüpfung mitvariabler Vergütung

Ziele und Maßstäbe setzen/ Erfolgsfaktoren messbar

machen

Key Performance IndicatorsWerttreiberbaum

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Elemente eines modernen Vergütungssystems

Anforderungen

» Das Vergütungssystem soll

die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen

den Leistungsgedanken sowie die Mitarbeitermotivation stärken

die Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern sicherstellen

die Führungsaufgabe stärken

die Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Branche gewährleisten

klar und transparent sein

Die Gehaltssumme soll zielgerichtet ausgegeben werden und Überperformance honorieren

3

8

Elemente eines modernen Vergütungssystems

Zielkaskadierung: Best Practice

Wir empfehlen, das Verhältnis zwischen Unternehmenszielen, Ressortzielen und individuellen Zielen nach Funktionsstufe unter Anwendung des detaillierten Kennzahlensystems zu differenzieren.

Fachspezialisten / Tarif

Gruppenleiter

Abteilungs- / Bereichsleiter 60 %

30 % 40 %

Individuelle ZieleUnternehmensziele

40 %

30 %

30 % 30 % 40 %

Ressortziele

Kask

adie

rung

der

Zie

le

Vorstand 80 % 20 %

3

9

Langfristige Vergütungselemente sind integraler Bestandteil des Total Compensation - Ansatzes

Elemente eines modernen Vergütungssystems3

Vors

tand

, Ber

eich

sleite

r / T

op-F

ühru

ngsk

räfte

Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielvereinbarung)

basierend auf der mittel- bis langfristigen Entwicklung des Leistungspotenzials

orientiert an der internen Wertigkeit, der strategischen Bedeutung und des Wertschöpfungsbeitrags der Position

harmonisiert mit marktüblicher Vergütung

Honorierung der nachhaltigen Steigerung der Unternehmenswertes

Abrundung des (monetären) Vergütungspaketes Altersversorgung

STI

LTI

Grundgehalt

Neben-/ Zusatzleistungen

Führ

ungs

kräf

te,

Mita

rbei

ter

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Elemente eines modernen Vergütungssystems

Finanzieller Spielraum im TarifbereichSt

ellh

ebel » Weitergabe der Tariferhöhung auf außertarifliche Gehaltsbestandteile

» Anrechnung von betrieblichen Gratifikationen auf die tarifliche Sonderzahlung» Tantieme / Erfolgsbeteiligung

Pote

ntie

ller

Ges

taltu

ngs-

spie

lraum

» Finanzieller Spielraum von rd. 14 – 18 % des gesamten Gehaltsvolumens

Eine Entgeltflexibilisierung führt nicht automatisch zu Mehrkosten.

3

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Kundengewinnung

Kundenpenetration

Rentabilität(CIR)

Ertrags-steigerung

Kundenbindung

Prozesskosten

IT-Kosten

» Konsequente Ausnutzung der bestehenden Marktpotenziale

» Individuellere Ansprache(situativer, bedarfsgerechter und konsistenter)

» Gesteigerte Präsenz für verkaufs-fördernde Maßnahmen

» Konsequente Optimierung von Prozessen durch Verlagerung oder Prozessautomatisierung

» Konsolidierung des Vertriebsnetzes» Nach Kundenbedürfnissen aus-

differenziertes Standortsystem

Kosten-senkung

Außendienst

Zur Verbesserung der Cost-Income-Ratio im Vertrieb müssen die Erträge nachhaltig gesteigert und gleichzeitig Kosten optimiert werden

Wertschöpfung im Vertrieb

4

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Außendienst

* In absteigender Reihenfolge ihrer Neuproduktion bzw. ihres Ergebnisbeitrags

Verteilung Neugeschäft auf Vermittlerbestand (in %)

Verteilung Ergebnisbeitrag auf Vermittlerbestand (in %)

Vertriebserfolg vieler AOs oft von nur wenigen Vermittlern abhängig – signifikanter Teil der Vermittler häufig sogar Wert zerstörend

Typische Verteilung Volumen- und Ergebnisbeitrag pro Vermittler

5% 20% 50% 100%

20%

40%

60%

80%

100%

Ante

il am

Neu

gesc

häft

(in %

)

Anteil Vermittler (in %)*Wertzerstörende Vermittler

Anteil Vermittler (in %)*35% 65% 100%

100%

KumulierterErgebnisbeitrag

KumuliertesBeitrags-volumen

4

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* Deckungsbeitrag maßgebliche Größe für Stoßrichtung der Betreuung/ Betreuungsinhalt** Bestandsgröße entscheidend für Umfang der Betreuung/ Betreuungsintensität

Deckungsbeitrag*in % der gebuchten Prämie

Bestandsgröße**in €

hoch

niedrig

Entwicklung/Motivations-programm

Sanierung/Förderprogramm

SelektiveSanierung/

Förderprogramm

Bindung/Topleister-Programm

ReaktiveBetreuung

Reaktive Betreuung/ggf. Trennung

niedrig hoch

Typ 1-Vermittler

Typ 2-Vermittler

Typ 3-Vermittler

Typ 4-Vermittler

Vermittlersegmentierung (schematisch)

Segmentierung nach Größe und Profitabilität, sowie Zuordnung von Bearbeitungsstrategien

Außendienst4

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I II III IV V VI

Faktor A zu F abh. von Sparte1,09 – 1,39

Initiale Zuordnung

Durchschnittliche Produktionszielerreichung im Vorjahr und Vorvorjahr der Einführung des Vergütungssystems

Neuzugang

Provisions-karriere

Übererfüllung Produktivitäts-/Produktionszielerreichung je Sparte in zwei aufeinander folgenden Jahren und zusätzlich besser als AO-Ø

Provisions-stufen je Sparte

Beispiel für wertorientierte Ausgestaltung des Außendienstvergütungs-Systems – sechsstufiges Provisionsmodell je Sparte mit Karrieremodell…

Außendienst4

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1 relative Erhöhung der Provisionsstufe in der jeweiligen Sparte

Alle AO

» Produktion - Renten/Leben- Bausparen/ Finanzierung- Kranken

» Storno - Renten/Leben- SUH- K

» Schaden - SUH- K

20%

20%

20%

In den Dimensionen ... ... Segmentierung der Top 60 % p.a. ... ... Erhöhung Nettoprovision1

40%

+ 16%

+ 12%

+ 8%

z.B.in Vergütungsstufe VI in SUH

= 18% BPbei

Top20% in Storno SUH und Top40% in Schaden SUH ergeben sich

23,04% BP SUH

… zusätzliche Koppelung an Erfolgsvergütung sichert weitere Incentivierung in Richtung Wertorientierung

Außendienst4

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„Richtig Geld ausgeben“ bedeutet ….

sinnvoll

zielgerichtet

leistungsorientiert

leistungsgerecht

Investment in die Mitarbeiter

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Ansprechpartner

Kienbaum Management Consultants GmbHUnternehmensbereich CompensationBeethovenstraße 12 – 16 60325 Frankfurt

Dr. Karl-Friedrich Raible

+49 (69) 96 36 44-84Fax +49 (69) 96 36 44-61

E-mail: karl.raible@kienbaum.de

Kontakt:

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Referenzen – Überblick

Auszug projektrelevanter Referenzen – Bereich Insurance