exp 2004 02 contrast - strimgroup.com · IKEA-Club Impulskauf Günstiger Preis Marke „Ikea ... Die Balanced Scorecard verbindet Strategie und Operation! 22 Klassisches Design der

Contrast Management-ConsultingBillrothstraße 41190 WienTel.: +43 (1) 368 68 88Internet: www.contrast.at

Strategisches ControllingDie Brücke zwischen Strategie undoperativer Umsetzung

Wien, 24. Juni 2004

Mag. Thomas Gabriel, Partner

Contrast Management-Consulting GmbH

• Top-Managementberatung

• Erste Adresse in Österreich

• Internationales Netzwerk Führender österreichischerTop-Managementberater

Gegründet 1991

Mehr als 60 Mitarbeiter

Eingebunden in eininternationales Beraternetzwerk

Über 8 Mio. EURO Jahresumsatz

Büros in Wien, Prag und Laibach

contrastWir über uns

• Kompetente Problemlösung

• Einbeziehung der Mitarbeiterunseres Kunden

• Beratung & Ausbildung aus einerHand

• Wissensstand State-of-the-Art

Wir übernehmen Verantwortung:Von der Idee bis zur Umsetzung.

Partnerschaftliches Miteinander

Nachhaltige Steigerung derWettbewerbsfähigkeit unserer Kunden

Unterstützung bei der Umsetzungunserer Beratungskonzepte

Maßgeschneiderte Inhouse-Trainings im Zuge der Beratung

contrastUnsere Arbeitsweise

• Umfassende Topmanagement-Beratung

• General Management Ansatz

Mit praxisgerechten Problemlösungenzum Erfolg unserer Kunden beitragen.

Optimierung von Controlling undFinance

Nonprofit und Public Management

concerto grossoUnser Leistungsangebot

Entwicklung von Wachstums- undWertsteigerungsstrategien

Sanierungs- und Restrukturierungs-beratung

Allianzen, Kauf, Verkauf undIntegration von Unternehmen(steilen)

Der Maßstab für unsere Arbeit istimmer der Erfolg unserer Kunden.

concordUnsere Kunden

6

AgendaA

gen

da

3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling

1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung

2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe

7

Strategisches ManagementEinleitung

… bedeutet, „sein Denken, Entscheiden und Handeln an denübergeordneten Zielen zu orientieren und sich dabei nicht vonvordergründigen Dringlichkeiten ablenken zu lassen“.

Strategie

Strategisches Management bedeutet ...

� ... die Richtung angeben, in die sich das Unternehmen/Geschäftsfeldentwickeln soll

� ... die Positionierung des Unternehmens/Geschäftsfeldes zumWettbewerb und Umfeld

� ... die Erreichung einer starken Marktposition und den Aufbau nachhaltigerWettbewerbsvorteile

� ... Konzentration knapper Ressourcen (Personal, Kapital, etc.) auf dieErfolg versprechendsten Geschäftsfelder

8

WertkettengestaltungArealstrategie

Überblick strategische EntscheidungenEinleitung

Geschäftsfeldportfoliound Positionierung

WO? WIE?

Strategische Entscheidungen

WAS?

9

Wertorientierte StrategiebewertungOptionenbewertung und -auswahl

MarktbezogeneKriterien

UnternehmensbezogeneKriterien

Grobbewertung/Vorauswahl/Grobfilter

Option 2

Grobmaßnahmen

Option 3

Grobmaßnahmen

Option n

Grobmaßnahmen

Option 1

Grobmaßnahmen

Option 3

Option 3

Maßnahmen

Option 1

Maßnahmen

Shareholder Value Analyse

SH

VF

K

FC

F1

FC

F2

FC

F3

FC

F4

FC

F5

Res

idu

alw

ert

Mittelfristplanung

Plan-G&V

Finanzplan

Plan-Bilanz

Leistungsbudget

Detailstrategiebewertung

Spread

EVA

10

Strategisches Management messbar gemacht

TraditionelleBilanzorientierung

0

Jah

resü

ber

sch

uss

Verlust

Gewinn

Wertorientierung

Dynamische Betrachtung

SH

VF

K

FC

F1

FC

F2

FC

F3

FC

F4

FC

F5

Res

idu

alw

ert

„Interne“Wertorientierung

Statische Betrachtung

Eigenkapital-kosten

Wert-generie-

rung

Ver

zin

sun

g0

Wert-vernich-

tung

Orientierung am(realisierbaren) Marktwert

Total Shareholder Return(Kursentwicklung + Dividende)

50

100

150

200

250

� PotenziellerVerkaufswert

� Multiples

11

Gründe für das Scheitern von Strategien

Ein großer Teil der Unternehmen scheitert bei der Strategieumsetzung, waszahlreiche empirische Studien belegen.

Only 5 % of the work forceunderstands the strategy

60 % of organizations don’tlink budgets to strategy

Only 25 % of managers haveincentives linked to strategy

85 % of executive teams spendless than one hour per month

discussing strategy

9 von 10Unternehmen

scheitern bei derStrategie-umsetzung

The People Barrier

The Vision Barrier

The Management Barrier

The Resource Barrier

Der Budgetierungs-prozess ist von der

strategischen Planungsepariert.

Persönliche Ziele,Incentives und Kompe-tenzen sind nicht mit

der Strategie verbunden.

Die Strategie wird vondenen, die sie umsetzen

müssen, nichtverstanden.

Die Management-Systeme sind für

„Operational Control“entworfen.

Quelle: Kaplan 1999

12

Bindeglied zwischen Strategie und Operations

Auch eine klar formulierte Strategieist meist noch zu abstrakt, um eine

ausreichende Basis für ihreUmsetzung zu gewährleisten!

Die"Strategie-

Wolke"

Die"Strategie-

Wolke"

?

Die (offenen?) Fragen:

� Operationalisierung – “bearbeitbar“machen?

� Quantifizierung – messbar machen?

� Interpretation für Kunden, Mitarbeiter,Eigentümer?

� Notwendige Maßnahmen?

� Geeignetes Prozessmodell?

Finanzielle Performance/ Wertentwicklung

Kunde/ Markt

Prozesse und Struktur/ Organisation

Ressourcen und Potenziale

Produkt/Branding

PricingKundenbeziehung

Pre-Sales Beratung/ Verkauf After Sales

F&E Leistungs-erstellung

FinanzierungControlling/ IT

Unternehmensführung/ Administration

Vertriebs-/Marketing

Finanz-ressourcen

(int.+ extern)ImmaterielleRessourcen

PhysischeRessourcen

Sonstigeexterne

Ressourcen

Personalentwicklung

Kunden-reichweite/Marktanteil

Kunden- undMarktpotenzial

Marken-bekanntheitund -image

Kunden-struktur und-bewegung

Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf

Kunden-zufriedenheit

Strategien sind meist nicht klar und systematisch strukturiert, um eineerfolgreiche und effiziente Umsetzung zu garantieren.

13

Herausforderung Strategieumsetzung?

Strategisches Controlling gewährleistet systematisch und strukturiert dieUmsetzung der strategischen Inhalte.

Könntest du dasetwas

präzisieren?

Setze unsereStrategie um!

� Strategisches Controlling ist …

� ... das Bindeglied zwischen der Strategie und der operativen Umsetzung.

� ... ein Instrumentarium, um sicherzustellen, dass die „richtigen Dinge getan

….werden“.

� ... ein Kommunikationswerkzeug über die Ziele, Ergebnisse und Maßnahmen.

Unterstützung durch Strategisches Controlling

14

AgendaA

gen

da




15

Operationalisierung der StrategieStrategiedetaillierung

Gründe für das Scheitern von Strategien

� Keine ausreichende Konkretisierung derVision und der Strategie

� Keine Verknüpfung der Strategie mit derRessourcenallokation

� Keine Verknüpfung der Strategie mit denZielvorgaben der Abteilungen, Teamsund Mitarbeiter

Ausgangsbasis für die Detaillierung� Festgelegte Strategien auf

Unternehmensebene, auf SGF-Ebene undfür Funktionsbereiche

� Vorhandensein der qualitativen undquantitativen Ergebnisse derStrategiebewertungen (inkl. Prämissen)

� Vorliegen strategischer Grobmaßnahmen

To Do´s bei der Detaillierung

� Detaillierung der Strategien durchAbleitung strategischer Teilziele

� Messbarmachung der Umsetzungstrategischer (Teil-)Ziele

� Vereinbarung von Planvorgaben fürAbteilungen, Teams und Mitarbeiter

� Entwicklung eines detailliertenMaßnahmenprogrammes zurZielerreichung

� Zuweisung strategischer Budgets undMitarbeiterressourcen für dieMaßnahmenumsetzung

� Abstimmung der Teilziele, Planvorgabenund Maßnahmen zwischen denUnternehmenseinheiten

16

Konkretisierung der Strategie im GeschäftsmodellFinanzielle Performance/Wertentwicklung


Immaterielle RessourcenMaterielle Ressourcen

Kunde/Markt

Produkt/Branding


Pre-Sales Beratung/Verkauf After Sales







Prozesse und Struktur/Organisation


Finanzierung/RechnungswesenControlling/IT

Unternehmensführung/Administration

Vertrieb/Marketing

Personalentwicklung

17

GeschäftsmodellDurchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 20% (1996 bis 2001)

Kunde/Markt



Große Aus-stellungsräume

Großes Waren-lager vor Ort

„Du“

WenigVerkaufspersonal

Lagerhaltungs-programm

EigeneDesigner

Design-to-Cost

Baukasten-system

Design-to-Transport- u.

Montagefähigkeit„Einbahn“ durch

d. Ausstellungsraum

Produktionbei „Nicht-Möbel-

herstellern“

EingerichteteZimmer

Katalogan jedenHaushalt

Abtransport/Montage durch

KundenModisches

Design

GroßteilsSofortmitnahmeSelbst-

bedienung

IKEA-Club

Impulskauf

GünstigerPreis

Marke „Ikea“unter den 100wertstärksten

globalen Marken

Kinder-spielplatz,Restaurant

18

Von der Strategie zur Aktion

� Kunden-

zufriedenheit

durch

intensivere

Betreuung

erhöhen

� …

� Aufnahme

qualitativer

Zielverein-

barungen für

Vertriebs-MA

� …

� Anzahl

Kunden-

besuche

� …

Wir wollen durchLeistung und Qualitätdas Vertrauen unsererKunden gewinnen und

sichern.

StrategischeStoßrichtung Strategisches

Ziel MessgrößeMaßnahme

Sehr allgemein

Sehr konkret

Die Basis für das strategische Controlling ist die konsequenteKonkretisierung strategisch relevanter Inhalte.

19

Detaillierung der WertsteigerungsstrategieStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

Zielplanung

10.000 10.500 12.00014.000

16.000

2003 2004 2005 2006 2007

Bsp: Steigerung der Kundenanzahl imSegment x um 60 % bis 2007

Detaillierte Maßnahmenplanung

Maßnahme:Entwicklung Zielgruppenkonzept

Verantwortlich:Hans Mustermann

Start: Februar 2003Ende: April 2003Budget: x Euro

Str

ateg

isch

eO

pti

on

Strategische Ziele

FinanziellePerformance/

Wertsteigerung

Kunde/Markt

Prozesse undStruktur/

Organisation

Ressourcen undPotenziale

An

zah

lKu

nd

enS

egm

ent

X

20

Kunde/Markt



Produkt/Branding


Pre-Sales Beratung/Verkauf After Sales


Finanzierung/RechnungswesenControlling/IT

Unternehmensführung/Administration

Vertrieb/Marketing

Immaterielle RessourcenMaterielle Ressourcen

Personalentwicklung







Vom Geschäftsmodell zur Balanced ScorecardStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

Finanzielle Performance/ WertentwicklungFinanzielle Performance/Wertsteigerung

Finanzielle Performance/Wertsteigerung

Strateg.Ziele

Mess-größe

Plan-werte

Ist-werte

Wert-steigerung

Spread 3%0,5%

... ... ......

Prozesse undStruktur/Organisation

Prozesse undStruktur/Organisation

Logistik-qualität

Lieferbe-reitschaft

90%80%

Strateg.Ziele

Mess-größe

Plan-werte

Ist-werte

... ... ......

Ressourcen und PotenzialeRessourcen und Potenziale

Schlüssel-MA halten

Fluktuation <5%7%

Strateg.Ziele

Mess-größe

Plan-werte

Ist-werte

... ... ......

Kunde/MarktKunde/Markt

1.2001.000

Strateg.Ziele

Mess-größe

Plan-werte

Ist-werte

... ... ......

ErhöhungA-Kunden

Anzahl

21

Welche Maßnahmen müssenzum Erreichen der Strategie

gesetzt werden?

Lückenschluss durch BSC

Die BSC ist das Bindeglied zwischen Strategie und effektiver operativerUmsetzung der darin festgesetzten Inhalte.

VISION

STRATEGIE

OPERATION

Finanz-wirtschaftliche

Kennzahlen

Prozess-kennzahlen

Kennzahlenüber Markt

und Kunden

Kennzahlenüber

Innovationund

Mitarbeiter

BS

C

Wie lautet die Visiondes Unternehmens?

Welche Strategie verfolgtdas Unternehmen, umdie Vision zu erfüllen?

Mit welchen Kennzahlenkann die Umsetzung der

Strategie gemessen werden?

Die Balanced Scorecard verbindet Strategie und Operation!

22

Klassisches Design der BSC

Die perspektivische Sichtweise umfasst in der klassischen Ausprägung der BSCdie Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Innovationen.

Finanzielle PerspektiveFinanzielle Perspektive

Was sind unserefinanziellenstrategischen Ziele?

strat.Ziel

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahme

ProzessperspektiveProzessperspektive

Welche Prozesse sinderfolgskritisch, umunsere Kundenzu begeistern unddie Finanzziele zuerreichen?

strat.Ziel

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahme

KundenperspektiveKundenperspektive

Was sind unserestrategischen Markt-ziele?Wie sollen wir ausKundensicht wahr-genommen werden?

strat.Ziel

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahme

Lern- / InnovationsperspektiveLern- / Innovationsperspektive

Welche Innovations-und Wissenszielesind für dieWeiterentwicklungerfolgskritisch?

strat.Ziel

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahme

Visionund

Strategie

23

Vielfältige Aspekte der BSC

Durch die BSC werden strategische Inhalte transparent und messbar,wodurch die Akzeptanz und die Motivation in Bezug auf Strategie steigt.

� Visualisierung derUnternehmensstrategie

� Konsistenz der Unterneh-mensstrategie ersichtlich

� Zusammenhänge zwischenverschiedenen strategischenZielen erkennbar

Visualisierung Kommunikation

� Kommunikation derUnternehmensstrategie an alleMitarbeiter

� Kommunikation derZielerreichung an Manager

� Fortschritte der Zielerreichungmessbar

� Optimierung derUnternehmensaktivitäten

ControllingMotivation

� Motivationsfaktor für alleMitarbeiter, die Unter-nehmensstrategie umzusetzen

� Ansatzpunkt zur Verknüpfungmit Anreizsystemen

Aspekteder BSC

24

Strategic Gap Analysis (1)

Strategic Gap

Ziel-Return(„over the cycle“)

Return(„over the cycle“)

Menge(Effizienz/Struktur)

Preis

Wertsteigerungspotenzial(idealtypisch)

Wertsteigerungspotenzial(auf Basis Strategie)

StrukturellerGap aufgrund der

Strategie

KostenseitigeEinflussfaktoren

Bench-marking

ErlösseitigeEinflussfaktoren

25

Strategic Gap Analysis (2)

Strategic Gap

Was sind die großenGestaltungsbereiche?

Wo sind die Lücken?Was tun wir zur

Schließung des Gap?

AnsatzpunkteMaßnahmen-Katalog

Benchmarks

Welche? Niveau?Wertsteigerungs-

potenzial

Erk

läru

ng

des

Str

ateg

icG

ap

26

AgendaA

gen

da




27

Ebenen des Controlling

Vision,strate-

gischesLeitbild

NormativesControlling

StrategischesControlling

Gesamt-unternehmens-

strategie

Operatives Budget,ErwartungsrechnungOperatives

Controlling Berichtswesen, Laufende Soll-Ist-Vergleiche

SGF-Strategien

Strategiequantifizierung,Strategic Gap Analyse

Fu

nkt

ion

s-b

erei

chs-

stra

teg

ie

28

Entscheidung

BeschaffungTechnikProduktion Absatz Personal...

Material-wirtschaft

Kreditoren-buchhaltung

Lager-wirtschaft

Auftrags-abrechng.

Personal-verrechnung

ControllingKostenrechnung

Pro

dukt

ions

-IST

echn

ik-I

S

Bes

chaf

fung

s-IS

Mar

ketin

g-IS

Per

sona

l-IS Planungs- u.

Entscheidungssystem

Analyse-Informationssystem

Berichts- u. Kontrollsystem

WertorientierteAbrechnungssysteme

Mengenorientierte operativeSysteme(Dispositions- undAdministrationssysteme)

Daten

Informationen

BerichtswesenManagement-Support-Systeme (MSS)

EIS

DSS

MIS

Anlagen-buch-

haltung

FakturierungDebitoren-

buchh.

Informations(system)pyramide

29

Zusammenfassung

„Die richtigen Dinge tun!“

Strategische Ausrichtung

Strategisches Controlling

„Die Dinge richtig tun!“

Operative Excellence

Operatives Controlling

30

Backup

31

Wertorientierte Unternehmensführungder CMC-Ansatz

Analyse

Generierungstrategischer

Optionen

Optionen-bewertung

und -auswahl

Strategie-detaillierung

Strategie-kommunikation und

Cultural Change

Anpassung derStrukturen,

Systeme undProzesse

LaufendesValue

Management

Strategie-Check

con.value

32

EntscheidungsrasterOptionenbewertung und -auswahl – Qualitative Bewertung

Rentabilität

Risiko

MarktdominanteStellung

1) Ist-Strategie 2) Nischen-Strategie

3) Investitions-getriebenesWachstum

4) StrategischerPartner

200320022001

nicht erfüllt teilweise erfüllt erfüllt

ErforderlichesInvestment

50 Mio. EURO

Erfolgskriterien

Beibehaltung derindustriellenFührerschaft

Outsourcingder Produktion

33

Definition der MessgrößeStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

Perspektive:Kunde/Markt

Messgrößenblatt

Messgröße:Cross-Selling-Rate

Messgrößen-Nummer:11

Messgrößenberechnung:durchschnittliche Anzahl an Versicherungs-produkten je Kunde

Messgrößendefinition:Als Kunde zählt die wirtschaftliche Einheit, d.h.ein Familienhaushalt

Ziel:Kunden stärker an das Unternehmen binden

Ergebnisverantwortliche(r):Eva Musterfrau (Leiterin Vertrieb)

Erhebungsverantwortliche(r):Adam Mustermann (Leiter Controlling)

Erhebungszeitpunkte (Erhebungszeiträume):vierteljährlich

Datenquelle(n):Kundeninformationssystem (KIS)

Vergleichtstypen:� Zeitvergleich (Entwicklung der letzten drei Jahre)� Soll-Ist-Vergleich� Benchmarking mit den anderen Landesorganisationen

Kommentar:

34

Zeit

To Do´s bei der Festlegung von PlanwertenStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

Terminisierunganalog zum Strategie-Planungshorizont

Quantifizierungauf Basis von Orientierungswerten

Dokumentationinkl. Integration ins Reportingsystem

Cross-Selling-

Rate

2003 2004 2005 2006 2007

1,31,4

1,6

1,8 1,8kleiner 1,3

1,3 bis 1,8

größer 1,8

Perspektive:

Ziel:

Messgröße:

Ist 2002:

Plan 2003:

Plan 2007:

Cross-Selling-Rate

Kunde/Markt

Kundenbindung

Cross-Selling-Rate

1,2

1,3

1,8

35

Realistische und herausfordernde QuantifizierungStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

� Aktuelle Ist-Zahlen� Mittelfristplanung� Shareholder Value-Analyse� Simulationsinstumente� Externe Vorgaben (z.B. Investoren,

Analysten, Muttergesellschaft)� Ergebnisse aus Kunden- bzw.

Lieferantenbefragungen� Internes Benchmarking

� Zeitbezogenes Benchmarking� Benchmarking zwischen

Organisationseinheiten� Externes Benchmarking

� Branchenbezogenes Benchmarking� Branchenübergreifendes

Benchmarking

Beispiele für externes Benchmarking

0

20

40

60

80

100

120

140

Hoechst Bayer CIBA DU PONT ICI ex ZEN

Tag

e

DebitorentageVorratstageKreditorentage

Quellen für Orientierungswerte

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Hoechst Bayer CIBA DU PONT ICI ex ZEN

in%

Liquide Mittelzu Umsätzen

Working Capitalzu Umsätzen

Quelle: Price Waterhouse

36

Kaskadierung der Scorecards im UnternehmenStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

Stahl

Finanzielle Performance

Kunde/Markt Prozesse und Struktur


Aluminium




Unternehmen




Gesamtunternehmen

SGF Stahl SGF Aluminium

Vertikale Verknüpfungder Scorecards (Roll-

up und Drill-down)

Horizontale Verknüpfungder Scorecards(Drill-across)

37

Verknüpfung der BSC mit dem MBOStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard

Kunde/Markt Prozesse und Struktur/Organisation Ressourcen und Potenziale

Reduktion der Stückkostenum 3%

Mitarbeiter 4

15 Min. Einsparungbei Umrüstvorbe-

reitung bei laufenderProduktion

Mitarbeiter 3

Werkzeugwechselvon 6 auf 3 Min.

verkürzen

Mitarbeiter 1

Ausschussquotebei Produkt A um

6% senken

Mitarbeiter 2

Nacharbeitskostenum $ 35.000 senken

Werk „Debrezen“

FinanziellePerformance/Wertsteigerung

ROCE 13%

Stahlwerk „Jihlava“

Senkung Fehlerkosten um$ 100.000

Rüstzeiten um10% senken

I. EbeneKonzern

II. EbeneWerke

III. EbeneMitarbeiter

38

BSC: Kennzahlen- vs. Management-System

Die Konkretisierung strategischer Ziele in klare Maßnahmen zurStrategieumsetzung ist Kern der BSC (= Management-System).

BSC als Kennzahlen-System� Ergänzung finanzieller Kennzahlen

(Ergebnisgrößen) durchVorsteuergrößen (Leistungs-/Wert-treiber) aus anderen Bereichen:Kundenseite, interne Prozesse desUnternehmens, Lern- undEntwicklungsperspektive

� Ursache-Wirkungs-Zusammenhängeals Kennzahlenmodell

� Verknüpfung Maßnahmen zurkonkreten Umsetzung strategischerZiele spielt eine untergeordnete Rolle

BSC als Management-System� Definition strategischer Ziele aus den

strategischen Stoßrichtungen, die mitgeeigneten Kennzahlen undMaßnahmen operationalisiert werden

� Ursache-Wirkungs-Zusammenhängeals inhaltlich logische Verknüpfungstrategischer Ziele

� Überleitung strategischer Ziele inkonkrete Maßnahmen ist Kern derStrategieumsetzung und somit derBSC

39

Nutzen einer BSC-Implementierung

Klarheit:� Strategie� Messgrößen, Maßnahmen� Zielerreichung

Operationalisierung:� Brücke zwischen Strategie und Operation� Strategieumsetzung je Unternehmensebene� Prioritäten in der Steuerung – Konzentration auf

Wertschöpfung� Zukunfts- und aktionsgerichtetes Management

Akzeptanz:� Strategie ist kommunizierbar� Strategisches Feedback und Lernen� Entlohnung an Zielerreichung gekoppelt� Individuelle Messgrößen bis auf Teamebene

Erfolgsgarantie durch BSC?

Die BSC richtig konzipiert und umgesetzt ermöglicht eine durchgehendeUnternehmenssteuerung mit Weitblick.

Risiken einer BSC-Implementierung

Reif für BSC?� Keine klare strategische Grundausrichtung� Entwicklungsstand des Controlling� Reife der Organisation

Relevante Projektmitglieder?� Kein Sponsorship durch das Top-Management� Mangelnde Einbindung des Middle-Managements

bzw. relevanter Führungspersonen� Mangelnde Projektplanung/zu lange Projektzeit

(Motivation)

Klares, vollständiges BSC-Design?� Mangelnde Übersichtlichkeit, kein Fokus auf das

Wesentliche� Keine Überleitung strategischer Ziele in effektive

Maßnahmen

„Gelebte“ BSC (Akzeptanz)?:� BSC als Projekt, aber nicht als Management-

Instrument� Mangelnde Einbindung in Controlling-Prozess� Verfrühte Koppelung der BSC an Anreizsysteme

40

Erfolgreiche BSC-Einführung sicherstellen

BSC-Feasibility

GO/STOP-BSC

� Strategie-Check

� Entwicklungsstand des Controlling

� Reife der Organisation

BSC-Umsetzung

� Einbettung in Controlling(prozess)

� IT-Unterstützung/-Integration

� BSC „leben“

Ein klar strukturiertes Vorgehensmodell erleichtert die Projektplanungund sichert den Projekterfolg.

Documents

exp 2004 02 contrast - strimgroup.com · IKEA-Club Impulskauf Günstiger Preis Marke „Ikea ... Die Balanced Scorecard verbindet Strategie und Operation! 22 Klassisches Design der