Fachbereich IV

Seminararbeit

Thema 10: Pflegenotstand

Veranstalter: Prof. Dr. Dieter Sadowski ________________________________________________________

Seminar: Krankenhausökonomie

Wintersemester 2003/2004

Veranstaltungsnummer: 4237

Yasemin Mehmet Behringstr. 16/2, App. 209

54296 Trier Tel.: 0651/9974456

Mehm4101@uni-trier.de 7. Fachsemester BWL

Matr. Nr.: 662768

Executive Summary Rege Diskussionen über das Thema der vorliegenden Hausarbeit machen seine Bedeutung deutlich: der Pflegenotstand in Deutschland, wenn auch noch nicht akut so doch bedrohlich nahe. Das Beheben des Pflegenotstands ist eine sehr komplexe Herausforderung, da zahlreiche Defizite in der Arbeitsrealität im Krankenhaus vorherrschen, die einander z.T. gegenseitig bedingen. Losgelöst von den anderen Problemen kann ein einzelnes demnach nicht behoben werden. Ausgehend von grundlegenden Motivationstheorien, soll die Problematik des Pflegenotstands von einer eher ungewöhnlichen Perspektive aus betrachtet werden. Zwei ausgewählte Inhaltstheorien und eine Prozesstheorie sollen erklären, was Individuen motiviert zu arbeiten und welche Bedürfnisse hierbei eine besondere Rolle spielen. Basierend auf diesen Theorien wird geklärt, warum Personen in Krankenhäusern tätig werden und was an dieser Beschäftigung demotivierend wirkt und somit zum Pflegenotstand führt. Schließlich werden zu den sieben Hauptdefiziten im Krankenhaus Lösungen präsentiert, die jedoch nur als Ansätze gelten können. Dass seit den Sechziger Jahren keine endgültige bzw. allgemeingültige Lösung für den Pflegenotstand gefunden wurde, macht deutlich wie schwierig es ist ein „Patentrezept“ zu finden. Der für die vorliegende Arbeit gewählte Ansatz zeigt auf, dass es möglich ist, basierend auf grundlegenden und auch klassischen Theorien, die schon seit Jahrzehnten existieren, Anregungen für aktuell bestehende Probleme zu finden.

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis II

1 Relevanz der Thematik..................................................................................1

2 Die Arbeitsmotivation in der theoretischen Diskussion .............................2

2.1 Inhaltstheorien in der Literatur................................................................ 3 2.1.1 Das ERG-Modell von Alderfer ....................................................... 4 2.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg...................................... 5

2.2 Prozesstheorien in der Literatur .............................................................. 7 3 Die Arbeitsrealität im Krankenhaus ............................................................9

3.1 Die aktuelle Pflegepersonalsituation..................................................... 10 3.2 Anwendung der Theorien auf die Pflegepersonalsituation ................... 11

3.2.1 Motivation für eine Pflegetätigkeit im Krankenhaus .................... 11 3.2.2 Anwendung der Theorien auf die Hauptverursachungsfaktoren von Pflegenotstand........................................................................ 11

3.3 Verwendung der ausgewählten Theorien zur Behebung des Pflegenotstands ..................................................................................... 17

4 Fazit.............................................................................................................. .19

Literaturverzeichnis 21

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alderfers ERG-Modell 5

Abbildung 2: Herzbergs Theorie 6

Abbildung 3: Auswahlsituation als Resultat alternativer Handlungen 8

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1 Relevanz der Thematik

Spricht man von einem „Pflegenotstand“, so umschreibt dieser Begriff nicht nur einen Mangel an Pflegepersonal, sondern einen Zustand, der das Funktionieren des Gesundheitssystems gefährdet. Zu dem Pflegepersonal im Krankenhaus zählen Krankenschwestern und -pfleger, Kinderkrankenschwestern bzw. -pfleger, Krankenpflegehelferinnen und -helfer, Säuglings- und Kinderpflegerinnen bzw. -pfleger sowie sonstige Pflegepersonen ohne staatliche Prüfung. In Deutschland scheint ein drohender oder bereits akuter Pflegenotstand ein immerwährendes Problem zu sein. Schon Ende der Sechziger Jahre wurde dieses Thema in der Öffentlichkeit diskutiert. An den Verhältnissen hat sich jedoch seitdem wenig geändert, obwohl die Symptome bekannt und Analysen vorhanden sind. Die Bedeutung der Thematik dieser Arbeit wird ebenfalls deutlich, wenn man den zurzeit stattfindenden Umbruch des Gesundheitswesens betrachtet. Das Fallpauschalengesetz gibt Krankenhäusern veränderte Bewirtschaftungskriterien vor, und dadurch sehen sich Kliniken auch in zunehmendem Maße unter Konkurrenzdruck gestellt. Krankenhäuser stehen demnach immer größeren Herausforderungen gegenüber. Eine hiervon ist es, den Pflegenotstand zu beheben. In der vorliegenden Arbeit soll an den Personalnotstand in Kliniken aus Perspektive der Motivationstheorien herangegangen werden. Krankenhaus-mitarbeiter leisten nur Beiträge zur Erfüllung der Krankenhausziele, wenn ihre Bedürfnisse und Motive bekannt sind und berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was eine Person dazu motiviert in eine Klinik einzutreten und dort zu bleiben (Teilnahmeentscheidung) und die Frage was den Mitarbeiter motiviert, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Krankenhausziele zu leisten und wie dies bewirkt werden kann (Leistungsentscheidung).1 Ausgehend von einer Literaturübersicht, die auf grundlegende Theorien begrenzt ist, werden drei Modelle der Arbeitsmotivation im theoretischen Teil dieser Arbeit ausführlich erläutert. Anschließend werden die ausgewählten Konzepte mit der in

1 Vgl. Eichhorn, Siegfried/Schmidt-Rettig, Barbara (1995), S. 41.

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Krankenhäusern vorherrschenden Realität kontrastiert. Schließlich werden Ansätze zur Lösung des Pflegenotstands präsentiert. Thematisch ist der Pflegenotstand im Krankenhaus der Theorie des Arbeitsangebotes in der Vorlesung Kontraktmanagement I zuzuordnen. Im Zentrum dieser Theorie stehen Gehalt, Konsum und Arbeitszeit der Arbeitnehmer sowie die Auswirkungen auf deren Änderung. Auch die im Folgenden behandelten Theorien zur Arbeitsmotivation beeinflussen das Arbeitsangebot und versuchen die Gründe für das Aufnehmen und Beibehalten einer Arbeit zu analysieren. Nicht alle Faktoren, die Auswirkungen auf den Personalmangel in Krankenhäusern haben, werden nachfolgend behandelt. Politische und ökonomische Rahmenbedingungen sind keineswegs weniger wichtig als die Arbeitsmotivation des Pflegepersonals, jedoch finden diese in der öffentlichen Diskussion ausreichend Würdigung. Zum besseren Verständnis der Theorien sollen vorab einige wesentliche Begriffe näher erläutert werden. Motive werden als „überdauernde Dispositionen aufgefasst. Jedes Motiv umfasst eine definierte Inhaltsklasse von Handlungszielen (angestrebten Folgen des eigenen Handelns).“2 Unter Motivation versteht man in der Psychologie einen „Sammelbegriff für vielerlei Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, daß ein Lebewesen sein Verhalten um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert.“3

2 Die Arbeitsmotivation in der theoretischen Diskussion

Eine einzige, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, mit der erklärt wird, wie menschliches Verhalten am Arbeitsplatz bestimmt wird, gibt es nicht. „Ausgehend von dem zweifachen Verständnis von Motivation, wonach Menschen „motiviert sind“ oder „motiviert werden“, lassen sich die vielen verschiedenen Theorien zur Erklärung des Motivationsprozesses in Inhaltstheorien und Prozesstheorien einteilen.“4 Inhaltstheorien stellen die Frage nach der Art, Anzahl und Bedeutung der einem Verhalten zugrunde liegenden Motive. Hierbei versuchen sie, die Motive, die Verhalten erzeugen und aufrechterhalten, zu 2 Heckhausen, Heinz (1989), S. 9. 3 Ebenda, S. 10. 4 Eichhorn, Siegfried/Schmidt-Rettig, Barbara (1995), S. 30.

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identifizieren und klassifizieren.5 In den Prozesstheorien wird, im Gegensatz zu den Inhaltstheorien, davon ausgegangen, dass Menschen aktiv und zukunftsorientiert handeln und Entscheidungen aufgrund von Erwartungen über Verknüpfungen von Anstrengung und Ergebnis treffen. Im Mittelpunkt steht also die Frage, „wie ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt, erhalten und abgebrochen wird.“6

2.1 Inhaltstheorien in der Literatur

Zu den wichtigsten Inhaltstheorien zählen die Bedürfnishierarchie von Maslow, die ERG-Theorie von Alderfer mit den drei Kategorien Existenzbedürfnisse, interpersonelle Bedürfnisse sowie Wachstumsbedürfnisse und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Dieser postuliert mit Hygiene- und Motivations-bedürfnissen zwei Klassen von Grundbedürfnissen.7 Verbreitet ist auch die Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland, welche auch als Ansatz zur Leistungsmotivation bekannt ist. Hiernach werden viele Bedürfnisse einer Person aus der kulturellen Umgebung heraus erlernt. Zentral für McClelland sind Leistungsstreben, soziales Streben und Machtstreben.8 Auch das Job Characteristics Model von Hackman und Oldman, welches Beziehungen zwischen Tätigkeitsmerkmalen, psychologischen Erlebniszuständen und Arbeitszufriedenheit sowie intrinsischer Motivation postuliert, zählt zu den Inhaltstheorien.9 Innerhalb der Inhaltstheorien liegt der Fokus dieser Arbeit auf zwei Konzepten: dem ERG-Modell von Alderfer und der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Hierfür sind mehrere Gründe ausschlaggebend. Da Alderfers Konzept (als Weiterentwicklung von Maslow) in der relevanten Literatur als „klassischer“ Ansatz betrachtet wird, d.h. „trotz z.T. schwerwiegender Kritik als Vorreiter der heutigen Motivationsforschung gilt“10, soll es im Folgenden näher erläutert und auf die Arbeitssituation des Pflegepersonals im Krankenhaus angewendet werden. Da es jedoch kaum möglich ist aus diesem Konzept Handlungsempfehlungen für das Management einer Klinik abzuleiten,11 soll eine weitere (klassische) Theorie Beachtung finden. Für die betriebliche Praxis besser geeignet ist Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, welche nicht nur als Ansatz zur Erklärung von 5 Vgl. Weinert, Ansfried B. (1987), S. 263. 6 Staehle, Wolfgang H. (1994), S. 206. 7 Vgl. Herzberg, Frederick et al. (1959), S. 113ff. 8 Vgl. Haasen, Adolf/Shea, Gordon F. (1997), S. 38. 9 Vgl. Humburg, Stefanie (2001), S. 40. 10 Lück, Grazyna (1990), S. 42. 11 Vgl. Eichhorn, Siegfried/Schmidt-Rettig, Barbara (1995), S. 29.

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Arbeitsmotivation, sondern auch als Ansatz zur Erläuterung von Arbeitszufriedenheit Bedeutung gewonnen hat. Da Arbeitszufriedenheit direkten Einfluss auf Fluktuation und Fehlzeiten hat, ist sie eine entscheidende Determinante für das Entstehen von Personalmangel bzw. dem Pflegenotstand in Krankenhäusern.

2.1.1 Das ERG-Modell von Alderfer

Alderfer lieferte einige Jahre nach Maslow eine Revidierung der Bedürfnishierarchie, die auch die Basis für eine empirische Überprüfung darstellen sollte. Zum besseren Verständnis des Konzepts von Alderfer soll Maslows Bedürfnishierarchie kurz vorgestellt werden. Zentrales Element ist die Annahme von Grundbedürfnissen bzw. einer Hierarchie von fünf Bedürfnisklassen, die pyramidenförmig aufeinander aufbauen. Auf unterster Ebene stehen physiologische Bedürfnisse, gefolgt von Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Bedürfnissen nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Maslow nimmt an, dass ein Bedürfnis nur dann und nur solange verhaltensbestimmende Kraft hat, wie es nicht vollständig befriedigt ist. Ferner geht er davon aus, dass die Aktivierung höherer Bedürfnisse davon abhängt, ob rangniedrigere Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind.12 Alderfers Theorie, das ERG-Modell, bildet drei Gruppen von Kernbedürfnissen:

- Existence (Existenzbedürfnisse): Hierunter werden grundlegende Bedürfnisse zur Sicherung der materiellen Existenz verstanden wie die Bezahlung, das Bedürfnis nach einer Wohnung oder der Schutz vor Krankheit.

- Relatedness (interpersonelle Bedürfnisse): Hiermit sind Beziehungs-bedürfnisse, Zuneigung, Einfluss und das Bedürfnis nach Annerkennung gemeint.

- Growth (Wachstumsbedürfnisse): Hierzu zählen persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit und Selbst-vertrauen.13

Graphisch kann der Zusammenhang zwischen den drei Bedürfniskategorien folgendermaßen dargestellt werden:

12 Vgl. Maslow, Abraham H. (1977), S. 62ff. 13 Vgl. Alderfer, Clayton P. (1969), S. 142ff.

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Abbildung 1: Alderfers ERG-Modell Frustration der Wichtigkeit der Zufriedenstellung G-Bedürfnisse G-Bedürfnisse der G-Bedürfnisse Frustration der Wichtigkeit der Zufriedenstellung R-Bedürfnisse R-Bedürfnisse der R-Bedürfnisse Frustration der Wichtigkeit der Zufriedenstellung E-Bedürfnisse E-Bedürfnisse der E-Bedürfnisse Quelle: Weinert, Ansfried B. (1987), S. 267. Die Abbildung zeigt das Fortschreiten zu den nächst höheren Bedürfnissen („fulfillment-regression“) durch Erfüllung der Bedürfnisse und das Zurück-schreiten und die Aktivierung der schon erfüllten Bedürfnisse bei Nicht-befriedigung der nächst höheren Bedürfnisse („frustrations-regression“). Alderfers Modell stellt im Gegensatz zu dem von Maslow kein fixes hierarchisches Konzept dar. Mehrere Bedürfnisse können gleichzeitig aktiviert sein. Ferner können auch bereits befriedigte Bedürfnisse noch motivierend wirken, wenn andere Bedürfnisse unbefriedigt sind. Auch die Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses durch Misserfolgserlebnisse kann zu Wachstum führen.14 Kritik fand Alderfers Theorie, da diese nicht angemessen getestet wurde und nicht auf einer Längsschnittuntersuchung basiert.15

2.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzbergs Theorie beruht auf einer Befragung von 200 Ingenieuren und Buchhaltern zu angenehmen und unangenehmen Arbeitssituationen. Es zeigte sich, dass als Ursache für Zufriedenheit und Unzufriedenheit unterschiedliche Faktoren benannt wurden. Hieraus folgerte Herzberg, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Arbeit von je zwei unterschiedlichen Faktorgruppen beeinflusst werden, nämlich Hygienefaktoren einerseits und Motivatoren andererseits.16 Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, jedoch keine Zufriedenheit bewirken. Sie können insbesondere extrinsische Bedürfnisse befriedigen und beziehen sich auf die Begleitumstände der Arbeit wie 14 Vgl. Weinert, Ansfried B. (1987), S. 266ff. 15 Vgl. Neuberger, Oswald (1974), S. 113. 16 Vgl. Haasen, Adolf/Shea, Gordon F. (1997), S. 37.

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zum Beispiel Gehalt, Status, Sicherheit, Beziehungen zu Kollegen/Untergebenen/ Vorgesetzten sowie Arbeitsbedingungen. Motivatoren (satisfiers) dagegen bewirken Zufriedenheit und befriedigen intrinsische Bedürfnisse. Als Motivatoren werden Inhalte der Arbeit, Weiterentwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung sowie Leistung und Anerkennung betrachtet.17 In Herzbergs Theorie stellt Arbeitszufriedenheit kein eindimensionales, sondern ein zweidimensionales Kontinuum dar. Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit und wird durch die Hygienefaktoren beeinflusst. Fehlen von Zufriedenheit ist das Gegenteil von Zufriedenheit. Diese Dimension, die durch die Motivationsfaktoren beeinflusst wird, reicht von einem neutralen Zustand bis zu Zufriedenheit. Motivatoren können demnach zu Zufriedenheit führen, bei deren Nichterfüllung erfolgt jedoch nicht Unzufriedenheit, sondern lediglich ein neutraler Zustand.18

Abbildung 2: Herzbergs Theorie

Hohe Keine Unzufriedenheit Unzufriedenheit

(neutral)

Keine Hohe Zufriedenheit Zufriedenheit

(neutral)

Quelle: Weinert, Ansfried B. (1987), S. 269.

Herzbergs Theorie wurde kritisiert, da die Ergebnisse der zugrunde liegenden Studie nur repliziert werden können, wenn dieselbe Methode der Datenerhebung und -auswertung verwendet wird. Ferner ist die Unterteilung in Hygienefaktoren und Motivatoren umstritten. Beispielhaft hierfür ist das Gehalt, welches auch als Form von Anerkennung betrachtet werden kann und somit der Kategorie der Motivatoren zuzuordnen wäre.19 Trotz allem wird der Zwei-Faktoren-Theorie große Anwendbarkeit zugesprochen. Aufgrund dieses Modells erfolgte ein Umdenken in der Praxis: die Annahme, dass Mitarbeiter sich nur durch ökonomische Anreize motivieren lassen kann durch die Untersuchungen

17 Vgl. Herzberg, Frederick et al. (1959), S. 113ff. 18 Vgl. Weinert, Ansfried B. (1987), S. 269. 19 Vgl. Grawert, Dieter (1988), S. 58f.

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Herzbergs als widerlegt angesehen werden. Es wird „die intrinsische Motivation, der Arbeitsinhalt bzw. die Tätigkeit selbst als „Königsweg der Motivation“ entdeckt.“ 20

2.2 Prozesstheorien in der Literatur

Als Grundmodell der Prozesstheorien wird die VIE-Theorie von Vroom angesehen, in der Valenz, Instrumentalität und Ergebniserwartung im Mittelpunkt stehen. Ausgehend von diesem Ansatz haben Porter und Lawler in ihrem Zirkulationsmodell versucht zu erklären, wie Motivation, Leistung und auch Zufriedenheit zusammenhängen. Die zentralen Variablen ihres Konzepts sind somit Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit.21 Auch Heckhausens Erweitertes Kognitives Motivationsmodell basiert auf der Theorie von Vroom. Heckhausen gliedert sein Modell in vier Ereignisstufen: Situation, Handlung, Ergebnis und Folgen und den drei Valenztypen Situationsvalenz, Handlungsvalenz und Ergebnisvalenz. Ebenfalls verbreitet ist Atkinsons Risiko-Wahl-Modell, in dem die Zielsetzung und Motivation einer bestimmten Person von der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem Anreiz auf Erfolg abhängt. Ferner zählt das Modell der Zielsetzung von Locke und Latham zu den Prozesstheorien. Hierbei stellen die Ziele des Einzelnen die einflussreichste Determinante für Verhalten dar.22 Im Folgenden wird näher auf das Modell von Vroom eingegangen. Dieses ist heutzutage die dominanteste Motivationstheorie innerhalb der Organisations-psychologie. Vroom glaubt mit seinem Modell Berufswahl, Kündigungs-entscheidungen und Anstrengungsbereitschaft erklären zu können; drei Themengebiete, die für den Pflegenotstand relevant sind. Die VIE-Theorie beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz von Lewin und geht davon aus, dass Individuen diejenigen Handlungsalternativen auswählen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Somit hängt die Motivation eines Individuums von der jeweiligen Situation und der Einschätzung des relativen Nutzens seiner Leistung für die Zielerreichung ab.23 Zentrale Elemente der Theorie sind folgende Begriffe:

- Unter Valenz (Wertigkeit) versteht man die Einstellung eines Individuums gegenüber den Ergebnissen einer Handlung. Bestimmend für die Valenz

20 Nerdinger, Friedemann W. (1995), S. 45. 21 Vgl. Grawert, Dieter (1988), S. 60ff. 22 Vgl. Humburg, Stefanie (2001), S. 41f. 23 Vgl. Campbell, John P./Pritchard, Robert D. (1976), S. 74f.

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ist die Attraktivität des Handlungsergebnisses. Ein Ergebnis kann eine positive Valenz haben (maximal +1), dann ist dieses Ergebnis erstrebenswert, oder es hat eine negative Valenz (niedrigstens -1), dann versucht das Individuum das Ergebnis zu vermeiden. Eine Valenz von Null bedeutet Indifferenz gegenüber dem Ergebnis. Bei den Ergebnissen wird zwischen zwei Ebenen unterschieden: Ergebnisse der ersten Ebene stellen Belohnungen für ein bestimmtes Verhalten dar wie beispielsweise Prämien, die als Anreiz dienen. Ergebnisse der zweiten Ebene sind bestimmte Ziele, Motive oder Bedürfnisse, die ein Individuum anstrebt.

- Instrumentalität steht für die Erwartung, dass das Ergebnis der ersten Ebene zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse auf der zweiten Ebene führt. Hieraus folgt, dass Ergebnisse der ersten Ebene keinen Selbstzweck haben, sondern ihren Wert für das Individuum erst dadurch gewinnen, dass sie einen Zielbeitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Ergebnisse der zweiten Ebene leisten.

- Erwartungen sind subjektive Erfolgswahrscheinlichkeiten. - Ein weiteres Element der VIE-Theorie ist die Anstrengung bzw. Force

(Kraft), welche die Tendenz eines Individuums bezeichnet, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen.24

Abbildung 3: Auswahlsituation als Resultat alternativer Handlungen

Quelle: Weinert, Ansfried B. (1987), S. 269.

24 Vgl. Vroom, Victor H. (1964), S. 14ff.

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Die Valenz der Ergebnisse der ersten Ebene wird bestimmt von der Schätzung der Wahrscheinlichkeit, die die Person vornimmt, dass dieses Ergebnis erster Ebene zu Ergebnissen der zweiten Ebene führen wird und den damit verbundenen Valenzen. Die Überlegungen des Motivationsmodells von Vroom lassen sich in den beiden folgenden Formeln darstellen: Vj = f [∑ (Vk x Ijk)]. Dabei bedeuten Vj die Valenz des Resultats j, Vk die Valenz des Resultats k und Ijk die Instrumentalität des Resultats j (der ersten Ebene) für das Erreichen des Resultats k (der zweiten Ebene).25 Die Valenz des Endergebnisses ist demnach eine Funktion ihrer Instrumentalität zum Erreichen anderer Ziele bzw. Ergebnisse und der Valenz dieser weiteren Ziele bzw. Ergebnisse.26 Fi = f [∑ (Eij x Vj)]. Dabei bedeuten F Kraft bzw. Motivation das Resultat i zu erreichen, Eij Stärke der Erwartung, dass die Handlung i zum Resultat j führt und Vj Valenz des Resultats j.27 Eine Handlungstendenz wird also umso stärker sein, je höher die Summe der Produkte aus Erwartung und Valenz ist. Durch die multiplikative Verknüpfung wird deutlich, dass eine Motivation nur dann bestehen kann, wenn sowohl Valenz als auch Erwartung vorhanden sind.28 Kritisiert wurde Vrooms Ansatz für die Schwierigkeit, mit der Bedürfnisse der ersten und zweiten Ebene zu differenzieren sind.29 Auch ist eine Anwendung dieser Theorie nur eingeschränkt auf Tätigkeiten möglich, in denen Mitarbeiter mit rein ausführenden Tätigkeiten kaum Entscheidungs- oder Handlungs-alternativen haben.30

3 Die Arbeitsrealität im Krankenhaus

Nachdem auf die Frage „Was motiviert Individuen zu arbeiten?“ anhand einer Auswahl relevanter Theorien eingegangen wurde, erfolgt nun die Anwendung dieser Modelle auf die Situation des Pflegepersonals in Krankenhäusern. Im Zentrum stehen die Fragen „Was motiviert Pflegekräfte im Krankenhaus zu arbeiten?“ und insbesondere „Was führt zu Demotivation und Pflegenotstand in 25 Vgl. Neuberger, Oswald (1974), S. 86f. 26 Vgl. Weinert, Ansfried B. (1987), S. 274. 27 Vgl. Neuberger, Oswald (1974), S. 84ff. 28 Vgl. Vroom, Victor H. (1964), S. 17ff. 29 Vgl. Rosenstiel, Lutz von (1980), S. 284. 30 Vgl. Eichhorn, Siegfried/Schmidt-Rettig, Barbara (1995), S. 37.

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Krankenhäusern?“. Im folgenden Abschnitt soll jedoch zunächst die aktuelle Pflegepersonalsituation dargestellt werden.

3.1 Die aktuelle Pflegepersonalsituation

Das Deutsche Institut für angewandte Pflegeforschung (dip) kommt in seiner Studie "Pflege-Thermometer 2002", einer bundesweiten Befragung zur Situation des Pflegepersonalwesens, zu dem Schluss, dass die Personalsituation im bundesdeutschen Pflegewesen zusammenfassend als angespannt zu bezeichnen ist. Das Institut schätzt, dass mehr als 40.000 Stellen schon heute aus verschiedenen Gründen in Krankenhäusern, Altenheimen und ambulanten Pflegediensten nicht besetzt werden können. Den offenen Stellen stehen lediglich ca. 18.000 arbeitssuchende Pflegefachkräfte gegenüber. Allein im Krankenhaus-wesen kann von über 12.000 offenen Stellen ausgegangen werden. Die derzeitigen Probleme werden vorrangig als personelle Engpässe, steigende Arbeits-belastungen und abnehmende Eignung von Bewerbern beschrieben. Demnach lässt also nicht nur die Quantität des Personals zu wünschen übrig, sondern auch die Qualität. Da in Zukunft die Aufgaben des Pflegepersonals immer komplexer werden, ist eine umfangreiche Qualifikation jedoch unerlässlich. Auf diese wird derzeit aber nicht ausreichend hin ausgebildet und qualifiziert. Es zeichnet sich ab, dass in den kommenden fünf Jahren von einer weiteren Verschlechterung der Situation auszugehen ist. Hinzu kommt der Einfluss der demographischen Entwicklung auf den Pflegebereich, wobei drei Tendenzen von besonderer Bedeutung sind: der Anteil jüngerer Beschäftigter an der Erwerbsbevölkerung sinkt, der Anteil älterer Beschäftigter an der Erwerbsbevölkerung steigt und die Zahl der Personen über 65 Jahren wird sich weiter erhöhen.31 Insgesamt hat sich die Arbeitssituation für die Pflegenden in den vergangenen Jahren erheblich verschlechtert, was durch verschiedene Belastungsindikatoren deutlich wird. Nicht nur die Zahl der geleisteten Überstunden, auch die Zahl der Krankheitsausfälle und der Kuranträge ist deutlich angestiegen.32

31 Vgl. NEXT-Studiengruppe (2002), S. 1. 32 Vgl. Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V. (2002), S. 9ff.

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3.2 Anwendung der Theorien auf die Pflegepersonalsituation

In diesem Abschnitt sollen zunächst die Beweggründe für eine Pflegetätigkeit aufgezeigt werden. Anschließend wird die Demotivation des Pflegepersonals anhand der ausgewählten Theorien erläutert. Schließlich werden die Hauptfaktoren, die für den Personalmangel verantwortlich sind, mit den Theorien verknüpft.

3.2.1 Motivation für eine Pflegetätigkeit im Krankenhaus

Die Hauptmotivation den Beruf der Pflegekraft zu ergreifen, ist durch den Wunsch begründet, mitmenschliche Probleme zu lösen.33 Berufsmotive sind also vornehmlich karitativer und altruistischer Art. Darüber hinaus wird die Pflegetätigkeit als sinnvolle und soziale Beschäftigung, die im Umgang mit anderen Menschen stattfindet, positiv bewertet. Ferner wird der Sympathie zu Menschen und dem Aspekt „helfen zu wollen“ herausragende Bedeutung zugeschrieben. Es wird deutlich, dass die intrinsische Motivation für die meisten Pflegekräfte ausschlaggebend war bzw. ist diesen Beruf zu ergreifen und somit eine Zuordnung zu den Motivatoren von Herzberg vorgenommen werden kann. Aber auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes spielt bei der Entscheidung für eine Pflegetätigkeit eine Rolle. Ebenso fließen die Vorstellungen über Gehalt und Arbeitsbedingungen in die Motivation mit ein. Diese Faktoren sind den Existenzbedürfnissen bzw. den Hygienefaktoren zuzuordnen. Weitere Gründe sind familiäre Tradition und Druck der Familie diese Tätigkeit aufzunehmen.34 Für Frauen spielt insbesondere die Möglichkeit einen Kompromiss zwischen einer anspruchsvollen Tätigkeit und einem Beruf, der sich mit dem Familienleben vereinbaren lässt, eine wichtige Rolle.35 Da 80,6 % der Pflegekräfte Frauen sind36, ist die Vereinbarkeit des Arbeits- und Privatlebens von großer Bedeutung.

3.2.2 Anwendung der Theorien auf die Hauptverursachungsfaktoren von Pflegenotstand

Im Folgenden sollen die drei ausgewählten Theorien auf die wesentlichen Faktoren, die zur „Flucht aus der Pflege“ führen, angewandt werden. „Personalmangel, Druck und Zeitnot, extreme körperliche wie psychische Arbeitsbelastungen, Belastungen durch Schicht- und Nachtarbeit und Überstunden

33 Vgl. Humburg, Stefanie (2001), S. 45. 34 Vgl. ebenda S. 45f. 35 Vgl. Seymour, Elaine/Buscherhof Jean R. (1991), S. 111f. 36 Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (2001), S. 4.

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als auch unzureichende Qualifikationen, dies sind die Hauptbestimmungsfaktoren, die die Arbeits-, Lebens- und Gesundheitsbedingungen des Pflegepersonals beeinträchtigen.“37 Zwar kann laut Alderfers ERG-Theorie auch Nichtbefriedigung von Bedürfnissen zu Wachstum führen, jedoch ist es fraglich, ob eine ständige Nichtbefriedigung noch motivierend wirken kann. Alderfers „Frustrations-hypothese“ folgend wird die Stärke eines Bedürfnisses durch Frustration desselben erhöht, was die Demotivation der Pflegekräfte erklärt, da zahlreiche ihrer Bedürfnisse nicht oder nur unzureichend befriedigt werden. Es zeigt sich, dass fast ausschließlich extrinsische Bedürfnisse der Mitarbeiter im Krankenhaus nicht befriedigt werden. Da extrinsische Bedürfnisse von Herzberg in der Zwei-Faktoren-Theorie als Hygienefaktoren gelten, die Unzufriedenheit bzw. hohe Unzufriedenheit auslösen können, ist auch hier eine Erklärung für den Personalmangel gegeben. Auf Dauer ist eine Kompensation von unbefriedigten, extrinsischen Bedürfnissen durch intrinsische, befriedigte Bedürfnisse nicht möglich. Fraglich ist auch, ob die intrinsische Motivation bei vielen Pflegekräften noch gegeben ist. Hinsichtlich der VIE-Theorie ist festzustellen, dass die Handlungen einer Person bei der Arbeit durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet werden:

- „Wird die Bemühung nun wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen (Erwartung)?

- Wird eine hohe Arbeitsleistung („Ergebnisse der ersten Ebene“) zu Beförderung oder Lohnerhöhung führen (Instrumentalität)?

- Wie wichtig sind eigentlich die Endergebnisse („Ergebnisse der zweiten Ebene“) - Beförderung, Lohnerhöhung - für mich (Valenz)?“38

Hierbei wird deutlich, dass zum Beispiel eine hohe Arbeitsleistung des Pflegepersonals meist nicht mit einer Beförderung oder Lohnerhöhung einhergeht. Vielmehr werden beispielsweise Überstunden als selbstverständlich angesehen. Auch großes Engagement bei der Arbeit wird vielfach nicht belohnt. Somit ist Demotivation insbesondere durch geringe Instrumentalität, also einen geringen Mittel-Zweck-Zusammenhang zwischen Handlung und Handlungsfolgen, und geringe Erwartungen, also geringe Erfolgswahrscheinlichkeit, gekennzeichnet. 37 Bäcker, Gerhard (1990), S. 55. 38 Weinert, Ansfried B. (1987), S. 275f.

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Im Folgenden soll nun auf sieben der Hauptdefizite des Pflegewesens in Kliniken eingegangen werden: 1) Arbeitszeiten Bezogen auf die Arbeit in einer Klinik spielen bei den Existenzbedürfnissen, zu denen die Arbeitszeit gehört, Bedürfnisse eine Rolle, welche in der Regel durch gesetzliche Maßnahmen wie zum Beispiel Arbeitszeitregelungen und Arbeitsschutzbestimmungen sowie durch tarifvertragsrechtliche Bestimmungen und die Bedingungen des individuellen Arbeitsverhältnisses abgedeckt sind. Herzbergs Theorie folgend zählen diese Bedürfnisse zu den Hygienefaktoren und können aufgrund bindender Regelungen als grundsätzlich befriedigt angesehen werden.39 Aufgrund der 24-Stunden-Pflegenotwendigkeit ist der Schichtdienst die normale Form der Arbeitszeit. Nicht-Schichtarbeit ist für Pflegekräfte eher die Ausnahme. Mindestens ein Drittel der Pflegekräfte, oft sogar mehr, arbeitet regelmäßig nachts, teilweise ausschließlich nachts. Viele Frauen wählen die Nachtarbeit, um Berufs- und Familienleben vereinbaren zu können.40 Auch wenn einige die Schichtarbeit als vorteilhaft betrachten, so sehen andere darin eher einen Nachteil. Jedoch empfinden Arbeitskräfte, die auf die Dienstplangestaltung Einfluss nehmen können, ihre Arbeitszeiten als nicht belastend.41 Zu der Schichtarbeit hinzu kommen noch Überstunden, die 80 % des Pflegepersonals leisten. Laut Bundesärztekammer fallen nirgendwo anders so viele Überstunden an, wie im Krankenhaus.42 Als Hygienefaktor können die Arbeitszeiten Unzufriedenheit auslösen, jedoch keine Zufriedenheit bewirken. Bezogen auf die VIE-Theorie Vrooms können Arbeitszeiten den Ergebnissen der ersten Ebene zugerechnet werden, da sie beispielsweise ein Mittel darstellen, um das Bedürfnis „Vereinbarkeit des Berufs mit dem Familienleben“ zu befriedigen.

2) Psychische und physische Arbeitsbedingungen Das Pflegepersonal erlebt „neben den Problemen, die sich aus der Betreuung Schwerkranker und den damit verbundenen Ängsten und der Verantwortung ergeben“43 auch körperliche Belastungen. Nur während der Pausen und der Übergaben haben Mitarbeiter regelmäßig die Möglichkeit zu sitzen. Ansonsten wird die Arbeit stehend oder gehend ausgeübt, verbunden mit häufigem Heben 39 Vgl. Eichhorn, Siegfried/Schmidt-Rettig, Barbara (1995), S. 41f. 40 Vgl. Bartholomeyczick, Sabine (1993), S. 87f. 41 Vgl. Galuschka, Leonore et al. (1993), S. 88. 42 Vgl. Bundesärztekammer (2000). 43 Humburg, Stefanie (2001), S. 83.

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von Patienten. Hieraus resultieren Beschwerden wie Rückenschmerzen, die oft als unabwendbarer Bestandteil des Berufs angesehen werden.44 Auch die psychischen und physischen Arbeitsbedingungen sind den Existenzbedürfnissen zuzuordnen. Es wird deutlich, dass die Ansprüche an diese Hygienefaktoren bei einer Pflegetätigkeit im Krankenhaus nicht befriedigt werden und infolgedessen Unzufriedenheit entsteht. Diese wiederum resultiert in erhöhten Fehlzeiten und Fluktuationsraten, wobei anzumerken ist, dass Mitarbeiter in Kliniken oftmals trotz Krankheit arbeiten, um die Kollegen nicht im Stich zu lassen.45 3) Zunehmende Arbeitsverdichtung und Personalmangel Ein weiteres Problem ist die so genannte Arbeitsverdichtung, die durch zunehmende Zahl an Patienten bei gleichzeitig abnehmender Verweildauer im Krankenhaus bedingt ist. Am schwersten wiegt bei Arbeitsverdichtung und Personalmangel die Tatsache, dass diese dem Wunsch entgegenstehen, Menschen nicht nur die notwendige Mindestversorgung zu gewähren, sondern auch auf die Patienten einzugehen und diese ganzheitlich zu betreuen. „Rahmenbedingung für die Pflegequalität ist die Arbeitszeit, die dem Pflegepersonal für jeden einzelnen Pflegebedürftigen zur Verfügung steht … Die Pflegekräfte müssen unter Zeitdruck und Hetze arbeiten, persönliche und psychosoziale Hilfen unterbleiben.“46 Das Pflegepersonal kann sich demnach bedingt durch personelle Unterbesetzung im Wesentlichen nur noch auf die notwendigsten Grundpflege- und Versorgungsleistungen konzentrieren. Hierdurch entsteht Herzberg zufolge „keine Zufriedenheit“ (neutraler Zustand), da der Hauptbeweggrund für die Berufswahl in der Praxis kaum noch Geltung findet. Da hier die intrinsische Motivation der Pflegekräfte leidet, kann von einem deutlichen Einfluss auf die Entstehung des Pflegenotstands ausgegangen werden, weil die Arbeitsinhalte als Motivator wesentliche Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit haben und die Ebene der Motivation (nach Herzberg) klar zu bevorzugen ist.47 Alderfers ERG-Theorie folgend ist die Verwirklichung intrinsischer Bedürfnisse den Wachstums- und Selbsterfüllungsbedürfnissen zuzuordnen. Nach der VIE-Theorie ist eine Zuordnung zu den Ergebnissen der zweiten Ebene vorzunehmen, da die Verwirklichung beruflicher Wünsche als Endziel betrachtet werden kann.

44 Vgl. ebenda, S. 83ff. 45 Vgl. Humburg, Stefanie (2001), S. 86. 46 Bäcker, Gerhard (1990), S. 56f. 47 Vgl. Weinert, Ansfried B. (1987), S. 269.

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4) Geringe Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, also Bedürfnisse der zweiten Ebene bzw. Wachstumsbedürfnisse, sind in den Pflegeberufen in nicht ausreichendem Maße gegeben. „Bei den Mitarbeitern im Pflegedienst steht das Erleben von Ausbildungsdefiziten in der psychologischen Betreuung, in krankheits-spezifischem Wissen und in Rechtsfragen sowie eine Vernachlässigung notwendiger Weiterbildung im Gegensatz zu hohen inneren Ansprüchen.“48 Hierin liegt, neben der Verfügbarkeit geeigneter Bewerber für eine Ausbildung, der qualitative Personalmangel begründet. Da Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten zu den intrinsischen Bedürfnissen und damit den Motivatoren gehören, ist ihre Befriedigung besonders wichtig um Personalmangel zu vermeiden. 5) Organisations- und Interaktionsstruktur Die interpersonellen Bedürfnisse spielen für die meisten Mitarbeiter einer Klinik als Hygienefaktor eine große Rolle. „Interpersonelle Bedürfnisse entstehen, wenn im Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern Mängel empfunden werden; weiterhin dann, wenn das Betriebsklima oder auch die Betriebspolitik und die Maßnahmen der Krankenhausverwaltung nicht oder nur in begrenztem Umfang von den Mitarbeitern akzeptiert und mitgetragen werden.“ 49 Die Einflussmöglichkeiten des einzelnen Mitarbeiters auf diesen Mangelzustand sind jedoch gering. Hinsichtlich der interpersonellen Bedürfnisse entstehen Konflikte in dem Verhältnis zu der Pflegedienstleitung, der Stationsleitung und den Ärzten, da diese Pflegekräfte oftmals als nicht gleichwertige Arbeitskollegen behandeln50 bzw. zwischen den Mitarbeitern einer Station untereinander. 6) Geringe Entlohnung Die von Herzberg als Hygienefaktor eingestufte Entlohnung spielt bei Pflegekräften bei weitem nicht die Rolle, die ihr in der politischen Diskussion beigemessen wird. Hemmend wirken jedoch:

- „die fehlenden finanziellen Anreize beim Erwerb von Zusatz-qualifikationen

- die fehlenden finanziellen Anreize bei der Übernahme von Leitungs-funktionen

- Vergütung beschwerlicher Arbeiten

48 Humburg, Stefanie (2001), S. 46. 49 Eichhorn, Siegfried/Schmidt-Rettig, Barbara (1995), S. 41f. 50 Vgl. Galuschka, Leonore et al. (1993), S. 90ff.

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- die unzureichenden Zuschläge bei Schichtdienst im Verhältnis zur Grundvergütung.“51

Laut Alderfer zählt Entlohnung zu den Existenzbedürfnissen, Vroom ordnet diese den Bedürfnissen der zweiten Ebene zu, welche für den Mitarbeiter eine bestimmte Valenz besitzen.52 7) Geringes Ansehen Ebenfalls häufig diskutiert ist die Problematik des geringen Ansehens der Pflegeberufe, sowohl aus gesellschaftlicher Sicht als auch aus Perspektive der Vorgesetzten und Patienten. Aus der geringen Wertschätzung resultiert unter anderem ein Mangel an Nachwuchskräften, da zum Beispiel Schulabgänger imageträchtigere Berufe bevorzugen. Erklärbar ist das geringe Ansehen teilweise damit, dass es im Rahmen einer auf Individualismus und Jugendkult ausgerichteten Gesellschaft schwierig ist, sich mit Krankheit und Alter auseinander zu setzen.53 Der berufliche Status wird den interpersonellen Bedürfnissen bzw. den Hygienefaktoren zugewiesen. Nach der VIE-Theorie erfolgt eine Zuordnung zu den Bedürfnissen der zweiten Ebene. Nicht nur die Arbeitsmotivation leidet unter den sieben genannten Defiziten, sondern auch die Arbeitszufriedenheit. Die Arbeitszufriedenheit hat zwar keine direkte Auswirkung auf die Leistung, ist jedoch entscheidend für Fluktuation und Fehlzeiten. Die Fluktuationsrate qualifizierter Pflegekräfte liegt in Deutschland zwischen 15 und 45 %. Bei unzufriedenen Mitarbeitern fallen die krankheits-bedingten Fehlzeiten doppelt so hoch aus wie bei zufriedenen; überhaupt werden im Krankenhaus Fehlzeiten zwischen 18 und 20 % als normal angesehen.54 Aus den Problemen der Pflegekräfte bei ihrer Berufsausübung resultieren eine sehr kurze Betriebsverweildauer von drei bis fünf Jahren und eine Berufsausübungsdauer von neun bis zehn Jahren.55 Dass sich hieraus ein Pflegenotstand ergibt ist nicht verwunderlich. In Zusammenhang mit dem Pflegenotstand wird häufig auch über das Burnout-Syndrom diskutiert, welches als großes Problem bei den Pflegekräften thematisiert wird. Zwar zeigen alle Untersuchungen, dass der Pflegeberuf

51 Bundesanstalt für Arbeit (2001), S. 12. 52 Vgl. Weinert, Ansfried B. (1987), S. 284. 53 Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (2001), S. 11. 54 Vgl. Humburg, Stefanie (2001), S. 96. 55 Vgl. Orendi, Bennina (1993), S. 137ff.

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besonders belastend ist, jedoch ist eine größere Bedeutung als für viele andere Berufe nicht nachweisbar.56

3.3 Verwendung der ausgewählten Theorien zur Behebung des Pflegenotstands

Zunächst sollen kurz die direkt aus den Theorien folgenden Maßnahmen, die jedoch allgemeiner Art sind, dargestellt werden. Anschließend werden konkrete Lösungsansätze thematisiert. Aus Alderfers ERG-Theorie lässt sich folgern, dass eine Individualisierung der personalpolitischen Maßnahmen notwendig ist. Da die aktuell bestimmenden Bedürfnisse situationsabhängig sind, wie zum Beispiel Sicherheit in wirtschaftlich schlechten Zeiten, ist auch eine Situationsangepasstheit der personalpolitischen Maßnahmen erforderlich. Soll allen Bedürfnissen der Mitarbeiter im Optimalfall Rechnung getragen werden, ist ein Anreizsystem ganzheitlich auszurichten. Da im Fall der Arbeitssituation des Pflegepersonals zunächst weniger individuelle als gemeinsame Probleme eine Rolle spielen, sind vorrangig grundlegende Verbesserungen für das gesamte Pflegepersonal wünschenswert. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie impliziert eine Verschiebung der Maßnahmenschwerpunkte von den Hygienefaktoren hin zu den Motivationsfaktoren. Während bei den Pflegekräften die soziale Tätigkeit als Motivator erst dann seine Wirkung entfaltet, wenn insbesondere der quantitative und qualitative Personalmangel behoben ist, ist zuerst eine Verbesserung der Hygienefaktoren unabdingbar. Motivieren bezogen auf die VIE-Theorie bedeutet, die Erreichbarkeit, die Instrumentalität und die Valenz zu steigern. Die Erreichbarkeit kann durch durchführbare Aufgaben und klar formulierte Leistungsziele erhöht werden. Eine Steigerung der Instrumentalität ist durch Gratifikationen bei Resultaterreichung, strenge Kopplung von Leistung und Belohnung und klare Kommunikation dieser Zusammenhänge möglich. Durch das Erkunden individueller Präferenzen und die Ausrichtung der Gratifikationen auf diese, kann die Valenz erhöht werden. Da bei dem Pflegepersonal intrinsische Motivation vorhanden ist, diese jedoch durch die Arbeitsbedingungen verloren geht, ist zuerst hauptsächlich bei den Bedürfnissen der ersten Ebene anzusetzen.

56 Vgl. Bartholomeyczick, Sabine (1993), S. 92f.

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Hinsichtlich der Arbeitszeiten können flexiblere Arbeitszeitmodelle eine Verbesserung der Situation bewirken. Hierbei stellt insbesondere das Anbieten von Teilzeitarbeitsplätzen für Frauen mit Kindern eine Lösung dar. Die Einführung der Fünf-Tage-Woche, Kernarbeitszeiten, gleichmäßige Verteilung von Nacht- und Schichtarbeit auf das gesamte Pflegepersonal sowie eine Begrenzung von Überstunden sind nur einige von zahlreichen Möglichkeiten zur Neustrukturierung der Arbeitszeitregelungen im Pflegebereich.57 Allerdings wird deutlich, dass eine Verbesserung der Arbeitszeiten nur mit anderen Maßnahmen einhergehen kann und die finanzielle Situation der Krankenhäuser Grenzen setzt. Zur Erleichterung der psychischen und physischen Arbeitsbedingungen können Beratung und Unterstützung bei der Bewältigung der Belastung angeboten werden wie zum Beispiel Supervision und Kompensationsangebote in Form von Rückenschulen und Entspannungstrainings. Auch Hilfseinrichtungen wie zum Beispiel Hebelifte können körperliche Belastungen erheblich vermindern. Die Erhöhung des Personalbestands hat ebenfalls positive Auswirkungen. Eine Wiedereingliederung von Frauen nach der Geburt bzw. Elternzeit in die Pflegearbeit und das Anbieten von Kinderbetreuungsmöglichkeiten kann den Personalmangel lindern. Auch eine Umgestaltung der Ausbildung ist zu empfehlen:

- „strukturelle Verfestigungen im traditionellen Ausbildungssystem sollen aufgebrochen werden

- die relative Undurchlässigkeit zwischen den verschiedenen Berufen soll schon durch eine gemeinsame Ausbildung abgebaut werden

- die Handlungsautonomie der Auszubildenden soll verstärkt gefördert werden

- durch eine Modularisierung der Ausbildung soll eine adäquate Heranführung der Pflegekräfte an anspruchsvollere Tätigkeiten ermöglicht werden.“58

Um Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten realisieren zu können, sind Personalentwicklungsstrategien notwendig. Hierzu zählen die betriebliche Ausbildung, betriebliche Einarbeitungsprogramme sowie krankenhausbetriebliche Beförderungs-/Karriereprogramme und Laufbahnplanung.

57 Vgl. Priester, Klaus (1995), S. 21ff. 58 Bundesanstalt für Arbeit (2001), S. 12f.

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Ferner ist die Förderung der kooperativen Zusammenarbeit aller Berufsgruppen und der Kommunikation in einer Klinik notwendig. Hierbei können Seminare und Trainings aber auch regelmäßige Absprachen und Besprechungen sowie gemeinsam formulierte Ziele Anwendung finden.59 Eine Verbesserung bezüglich des Gehalts kann durch ein leistungsabhängiges Vergütungssystem erreicht werden, in dem zum Beispiel beschwerliche Arbeiten besonders vergütet werden. Ein Anheben des beruflichen Ansehens kann beispielsweise durch Imagekampagnen bewirkt werden. Allerdings kann eine Verbesserung nicht unmittelbar herbeigeführt werden und auch nur dann, „wenn der Boden für eine deutlich positivere Bewertung der Pflegeberufe in der Gesellschaft bereitet würde.“60 Es kann aber davon ausgegangen werden, dass die Attraktivität der Pflegeberufe als Betätigungsfeld automatisch mit einer Verbesserung der angegebenen Defizite zunimmt. Die hier dargestellten Lösungen sollen nur eine Auswahl der möglichen Ansätze zur Verbesserung der Arbeitssituation der Pflegekräfte und zum Abbau der Demotivation darstellen. In der Literatur gibt es unzählige Beiträge wie spezifische Probleme zu lösen wären. So finden sich Bücher, die sich ausschließlich mit Arbeitszeitmodellen oder dem Arbeitsangebot von Frauen befassen. Jedoch muss eine Verbesserung ganzheitlich ausgerichtet sein, da die vorliegenden Probleme sich teilweise gegenseitig bedingen.

4 Fazit

Der vorzeitige Ausstieg von Personal aus den Pflegeberufen wird zurzeit in der bis 2005 laufenden NEXT-Studie (Nurses’ Early Exit Study) untersucht. Erste Zwischenergebnisse liegen schon vor, die u.a. besagen, dass hierzulande fast jeder Fünfte ernsthaft daran denkt, den Pflegeberuf zu verlassen. Dies würde die prekäre Situation in den Krankenhäusern, neben den durchzuführenden Sparmaßnahmen und der demographischen Entwicklung, weiter verschlechtern. Hinzu kommt, dass der Zivildienst, der insbesondere im Pflegebereich eine wesentliche Rolle spielt, ab Herbst 2004 von zehn auf neun Monate und ab 2008

59 Vgl. Meier, Jürgen (1994), S. 37ff. 60 Bundesanstalt für Arbeit (2001), S. 11.

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vollständig abgeschafft wird.61 Außerdem wird geschätzt, dass die Anzahl der Personen, die eine stationäre oder ambulante Pflege benötigen, bis 2020 um 40 % ansteigen wird. 62 Insgesamt ist feststellbar, dass der Pflegenotstand zumindest teilweise von den Krankenhäusern selbstverursacht ist. Vieles hätte schon getan werden können, um den Personalmangel zu mindern. Maßnahmen, die dazu motivieren die Pflegetätigkeit weiterhin auszuüben bzw. aufzunehmen, sind demnach unerlässlich. Die ausgewählten Theorien haben verdeutlich, welche Bedürfnisse Einfluss auf Motivation und Arbeitszufriedenheit nehmen. Die Anwendung dieser Motivationstheorien auf konkrete Defizite und Problemfelder des Pflegeberufs erlauben ein besseres Verständnis für das Entstehen eines Personalmangels bzw. Pflegenotstands und erleichtern das Auffinden von Lösungen. Nicht in allen Krankenhäusern jedoch lässt die Arbeitsituation der Pflegekräfte (so stark) zu wünschen übrig. Immer mehr Häuser nehmen erforderliche Umstrukturierungen vor und stellen sich dem Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer.

61 Vgl. o. V. (2004). 62 Vgl. NEXT-Studiengruppe (2002), S. 1ff.

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