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Prof. Dr. Udo MildenbergerProf. Dr. Udo Mildenberger

Unternehmensführung IIIUnternehmensführung III– – Strategisches Controlling –Strategisches Controlling –

Fallstudie 1Fallstudie 1„„LEHMANN GmbH“LEHMANN GmbH“

bearbeitet von:bearbeitet von:Markus F.G.Markus F.G.

Pierre T.Pierre T.

22

Ausgangslage/ VorbemerkungAusgangslage/ Vorbemerkung

Im laufenden Jahr wird ein Im laufenden Jahr wird ein EinbruchEinbruch des planmäßigen Jahresergebnisses des planmäßigen Jahresergebnisses um etwa 50%um etwa 50% zu erwarten sein. Ausgehend von den sich positiv dynamisch zu erwarten sein. Ausgehend von den sich positiv dynamisch entwickelten Daten aus den 6 vergangenen Jahren lässt sich die entwickelten Daten aus den 6 vergangenen Jahren lässt sich die dramatische dramatische Verschlechterung kaumVerschlechterung kaum ausschließlichausschließlich auf falsche Plandaten auf falsche Plandaten zurückführen.zurückführen.

Aufgrund des vorliegenden Berichts gehe ich davon aus, dass dieser Aufgrund des vorliegenden Berichts gehe ich davon aus, dass dieser Einbruch vorwiegend auf folgenden Einbruch vorwiegend auf folgenden FehlentwicklungenFehlentwicklungen basiert: basiert:

1. mangelnde Einflussnahme der Unternehmensleitung1. mangelnde Einflussnahme der Unternehmensleitung2. fehlende Beständigkeit der Kontrolle durch die Controllingabteilung und 2. fehlende Beständigkeit der Kontrolle durch die Controllingabteilung und

Nichtanwendung der InformationssystemeNichtanwendung der Informationssysteme3. unzureichende Kommunikation und Abstimmung unter den 3. unzureichende Kommunikation und Abstimmung unter den

FachabteilungenFachabteilungen4. falsches Controlling-Verständnis seitens der Unternehmensleitung und 4. falsches Controlling-Verständnis seitens der Unternehmensleitung und

der Controllingabteilungder Controllingabteilung5. suboptimale Organisationsstruktur, insbesondere der Eingliederung der 5. suboptimale Organisationsstruktur, insbesondere der Eingliederung der

Controllingabteilung in die Linie der Funktionsabteilungen Controllingabteilung in die Linie der Funktionsabteilungen ##

33

1.) Kritische Beurteilung des Controllingverständnisses 1.) Kritische Beurteilung des Controllingverständnisses der der LEHMANNLEHMANN GmbH GmbH

ergebnisorientierte Betrachtungsweisefunktionale Trennung und Autonomie der funktionale Trennung und Autonomie der Fachabteilungen Fachabteilungen Bewertung der Einheiten anhand weniger quantitativer Bewertung der Einheiten anhand weniger quantitativer Größen Größen Funktion der Controllingabteilung Funktion der Controllingabteilung (CA)(CA) reduziert reduziertAufgaben gehen über kalkulatorische Aufgaben kaum Aufgaben gehen über kalkulatorische Aufgaben kaum hinaushinausFührungsinstrumente werden nicht wahrgenommenFührungsinstrumente werden nicht wahrgenommenrein sachbezogener Kontrollmechanismus (ex post)rein sachbezogener Kontrollmechanismus (ex post)keine nachhaltige Führungsunterstützungkeine nachhaltige FührungsunterstützungCA=„Zahlenauswerter“ nicht „Mitentscheider“ CA=„Zahlenauswerter“ nicht „Mitentscheider“ ##

44

kontinuierlicher Kontroll- und Anpassungsprozess findet kontinuierlicher Kontroll- und Anpassungsprozess findet nicht stattnicht statt

Verstärkung der Fehlentwicklung durch organisatorische Verstärkung der Fehlentwicklung durch organisatorische Anordnung der CAAnordnung der CA

=reine Funktionsabteilung innerhalb der Linie=reine Funktionsabteilung innerhalb der Linie

kann unterstützende Managementfunktion nicht wahr kann unterstützende Managementfunktion nicht wahr nehmennehmen

keine Weisungsbefugnis keine Weisungsbefugnis

Dezentralisierung der EntscheidungsprozesseDezentralisierung der EntscheidungsprozesseMaßnahme:Maßnahme: org. Umstrukturierung org. Umstrukturierung ##

1.) Kritische Beurteilung des Controllingverständnisses 1.) Kritische Beurteilung des Controllingverständnisses der der LEHMANNLEHMANN GmbH GmbH

55

Org. Struktur (alt)Org. Struktur (alt)

Geschäftsführung

Stabstelle Org. Stabstelle Pers.

Beschaffung/ Logistik

VertriebMarketingProduktionF&E Controlling

66

Org. Struktur (neu)Org. Struktur (neu)

GF

CONTROLLING

Stabstelle Org. Stabstelle Pers.

Beschaffung/Logistik

VertriebMarketingProduktionF&E

77

Zusätzliche ControllingfunktionenZusätzliche Controllingfunktionen

ManagementfunktionManagementfunktion

Schnittstelle zw. GF und FachabteilungenSchnittstelle zw. GF und Fachabteilungen

InformationsfunktionInformationsfunktion

KommunikationsfunktionKommunikationsfunktionKontrollfunktion Kontrollfunktion ##

88

2.) Verhaltensorientiertes Controlling2.) Verhaltensorientiertes Controlling

Früher:Früher: entscheidungs- und entscheidungs- und ergebnisorientierte Systemeergebnisorientierte Systeme

Steuerung durch ökonomische, rein Steuerung durch ökonomische, rein betriebswirtschaftliche Gesetzmäßigkeiten betriebswirtschaftliche Gesetzmäßigkeiten (vgl. Gutenberg)(vgl. Gutenberg)

Kritik:Kritik: a) ceteris-paribus-Betrachtung a) ceteris-paribus-Betrachtung

b) Mensch= homo oeconomicus:b) Mensch= homo oeconomicus: (rationales Verhalten, vollständige Information und (rationales Verhalten, vollständige Information und

Voraussicht, Motivation allein durch Nutzenskalküle) Voraussicht, Motivation allein durch Nutzenskalküle) ##

99

Heute:Heute: verhaltensorientiert verhaltensorientiert

nicht Verwaltung knapper Ressourcennicht Verwaltung knapper RessourcenSchwerpunkt: Koordination & MotivationSchwerpunkt: Koordination & MotivationErkenntnis: Erkenntnis: Controller dürfen sich heute bei ihrer Tätigkeit nicht Controller dürfen sich heute bei ihrer Tätigkeit nicht mehr nur auf Zahlen und Instrumente verlassen, da diese wiederum mehr nur auf Zahlen und Instrumente verlassen, da diese wiederum das Verhalten der Menschen und somit den Erfolg der eingesetzten das Verhalten der Menschen und somit den Erfolg der eingesetzten

Instrumente beeinflussen.Instrumente beeinflussen. stärker auf realen und individuellen stärker auf realen und individuellen Eigenschaften von Menschen konzentrierenEigenschaften von Menschen konzentrieren!!Verabschiedung vom Bild des rational Verabschiedung vom Bild des rational handelnden Menschenhandelnden Menschen! ! ##

1010

Theorie des verhaltensorientierten Theorie des verhaltensorientierten ManagementsManagements

Grundproblem:Grundproblem: Mensch kein rational agierendes Mensch kein rational agierendes IndividuumIndividuumBasistheorie:Basistheorie: Principal-Agent-Theorie Principal-Agent-Theorie

(unterschiedliche Interessenlagen, Differenzen zwischen Wollen (unterschiedliche Interessenlagen, Differenzen zwischen Wollen [Bedürfnisse] und Sollen des Angewiesenen, Resultat: opportunistisches [Bedürfnisse] und Sollen des Angewiesenen, Resultat: opportunistisches Verhalten gegenüber Anweisenden)Verhalten gegenüber Anweisenden)

Weitere Ansätze:Weitere Ansätze: Maslow, Gossen, Maslow, Gossen, SpieltheorieSpieltheorie

(Beschreibung der Verhaltensweisen von Individuen in Interaktion (Beschreibung der Verhaltensweisen von Individuen in Interaktion

miteinander) miteinander) ##

1111

Ziel:Ziel: Identifizierung und Verminderung von Identifizierung und Verminderung von RationalitätsengpässenRationalitätsengpässen

Verringerung suboptimaler Verringerung suboptimaler Entscheidungen, resultierend aus:Entscheidungen, resultierend aus:

opportunistischen Verhaltensmusternopportunistischen VerhaltensmusternBegrenztheit von kognitiven und Begrenztheit von kognitiven und fachlichen Fähigkeiten fachlichen Fähigkeiten ##

Theorie des verhaltensorientierten Theorie des verhaltensorientierten ManagementsManagements

1212

Fazit:Fazit:

Manager und Controller müssen sich inManager und Controller müssen sich in

Zukunft neben den rechnerischen Zukunft neben den rechnerischen

Fähigkeiten dringend auch psychologische Fähigkeiten dringend auch psychologische

Grundkenntnisse aneignen!Grundkenntnisse aneignen!

1313

3.) Hypothese der dysfunktionalen Verhaltensweisen 3.) Hypothese der dysfunktionalen Verhaltensweisen als Reaktion auf Kontrollmechanismenals Reaktion auf Kontrollmechanismen

Kontrollmechanismen:Kontrollmechanismen: Überwachen von Überwachen von Plänen (z.B. Soll-Ist-Vergleich)Plänen (z.B. Soll-Ist-Vergleich)

Unterstützung bei Selektion und Analyse Unterstützung bei Selektion und Analyse entscheidungsrelevanter Daten, entscheidungsrelevanter Daten, Diagnose oder Einleitung von Diagnose oder Einleitung von Gegenmaßnahmen Gegenmaßnahmen ##

1414

Ursachen für dysfunktionale Ursachen für dysfunktionale VerhaltensweisenVerhaltensweisen

Differenz zwischen Sollgrößen und Leistungsvermögen Differenz zwischen Sollgrößen und Leistungsvermögen des Leistungsträgers des Leistungsträgers Differenz zwischen Unternehmensinteressen und Differenz zwischen Unternehmensinteressen und individuellen Präferenzen des Leistungsträgers individuellen Präferenzen des Leistungsträgers (vgl. (vgl. Abschn. 2: Prinzipal-Agent-Theorie) Abschn. 2: Prinzipal-Agent-Theorie)

Kompatibilitätsprobleme zwischen strategischen Kompatibilitätsprobleme zwischen strategischen Vorgaben und operativen Gegebenheiten bzw. Vorgaben und operativen Gegebenheiten bzw. Leistungsvermögen Leistungsvermögen Informationsdefizite Informationsdefizite mangelnde Identifikation mit den mangelnde Identifikation mit den Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien fehlende Ursachenforschung und mangelnde fehlende Ursachenforschung und mangelnde Einbeziehung der Fachabteilungsleiter Einbeziehung der Fachabteilungsleiter ##

1515

Dysfunktionale ReaktionenDysfunktionale Reaktionen

Abwehrreaktion auf fehlerhafte Abwehrreaktion auf fehlerhafte Leistungseinschätzung oder zu ehrgeizige ZieleLeistungseinschätzung oder zu ehrgeizige ZieleEmpfindung von Gängelung und Misstrauen Empfindung von Gängelung und Misstrauen gegenüber dem Leistungsträgergegenüber dem LeistungsträgerZurückhaltung von Informationen gegenüber Zurückhaltung von Informationen gegenüber dem Kontrollsystem/ Vorgesetzten dem Kontrollsystem/ Vorgesetzten Defizite in der Unternehmenskultur (Misstrauen) Defizite in der Unternehmenskultur (Misstrauen) Neigung zur „Arbeit nach Dienstplan“, somit zur Neigung zur „Arbeit nach Dienstplan“, somit zur fehlenden Umsetzung von strategischen Zielen fehlenden Umsetzung von strategischen Zielen im operativen Geschäft (innere Verweigerung) im operativen Geschäft (innere Verweigerung) ##

1616

Richtiges Kontrollverständnis:Richtiges Kontrollverständnis:

1. Entscheidungsunterstützung1. Entscheidungsunterstützung

2. Verhaltensbeeinflussung2. Verhaltensbeeinflussung

3. Prophylaxe 3. Prophylaxe (indem bereits durch die Kenntnis (indem bereits durch die Kenntnis oder Erwartung von Kontrollen wiederum das Verhalten oder Erwartung von Kontrollen wiederum das Verhalten

der Leistungsträger beeinflusst wird)der Leistungsträger beeinflusst wird) ##

1717

4. Vorschlag für neue Leistungskennziffern für die 4. Vorschlag für neue Leistungskennziffern für die

FachabteilungenFachabteilungen I. Beschaffung/ Logistik:I. Beschaffung/ Logistik:

Problem:Problem: „Müll an Material“ „Müll an Material“Lösung:Lösung: Einführung bzw. stringente Umsetzung Einführung bzw. stringente Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems eines Qualitätsmanagementsystems (QMS)(QMS) und und laufendes Berichtswesen durch einen QM-laufendes Berichtswesen durch einen QM-Beauftragten der Abteilung an die CABeauftragten der Abteilung an die CAZiel:Ziel: Verbesserung der Qualität der Maschinen Verbesserung der Qualität der Maschinen und Rohstoffe für die Produktion, Reduzierung und Rohstoffe für die Produktion, Reduzierung der Durchlaufzeiten der Produktion durch der Durchlaufzeiten der Produktion durch Vorwegnahme der Qualitätskontrollen Vorwegnahme der Qualitätskontrollen ##

1818

LeistungskennziffernLeistungskennziffern Beschaffung/ Logistik: Beschaffung/ Logistik:

Quantitativ:Quantitativ: ist zusammen mit CA, Unternehmensleitung und ist zusammen mit CA, Unternehmensleitung und Abteilungsleiter festzulegen (Mengen, Preise etc.)Abteilungsleiter festzulegen (Mengen, Preise etc.)Verringerung der Beschaffungskosten um jährlich xx%, Verringerung der Beschaffungskosten um jährlich xx%, Verringerung der Lagerhaltungskosten um xx% durch Verringerung der Lagerhaltungskosten um xx% durch Feinabstimmung der Belieferung mit A-Produkten (z.B. Feinabstimmung der Belieferung mit A-Produkten (z.B. durch JIT-Lieferung)durch JIT-Lieferung)Qualitativ:Qualitativ: Erhöhung der Qualität der Materialien durch Erhöhung der Qualität der Materialien durch QMS nach ISO 9000+QMS nach ISO 9000+Budgetierungsgrundlage:Budgetierungsgrundlage:erreichen von 95% der Maximalpunktzahl des QM-Audits erreichen von 95% der Maximalpunktzahl des QM-Audits und einer Bewertung der Eingangskontrolle der und einer Bewertung der Eingangskontrolle der Produktionsabteilung Produktionsabteilung ##

1919

II. F&E:II. F&E:

Problem:Problem: lediglich neue Produktvarianten, keine lediglich neue Produktvarianten, keine Abstimmung mit Produktion und Marketing, Abstimmung mit Produktion und Marketing, keine Innovationkeine Innovation

Ziel:Ziel: zielgerichtete Produktmodifizierungen und zielgerichtete Produktmodifizierungen und Innovationen im Blick auf Markterfordernisse Innovationen im Blick auf Markterfordernisse und Konkurrenzaktivitäten, sowie eigenen und Konkurrenzaktivitäten, sowie eigenen Kernkompetenzen Kernkompetenzen ##

2020

LeistungskennziffernLeistungskennziffern F&E: F&E:

Quantitativ:Quantitativ: p.a. 2 Produktvariationen p.a. 2 Produktvariationen /-verbesserungen /-modifizierungen unter /-verbesserungen /-modifizierungen unter

Einbeziehung der Marketingabteilung für jedes Einbeziehung der Marketingabteilung für jedes Segment der ProduktpaletteSegment der Produktpalettep.a. 1 Innovation, sprich marktfähige p.a. 1 Innovation, sprich marktfähige Neuentwicklung in mindestens 3 Segmenten des Neuentwicklung in mindestens 3 Segmenten des Produktportfolios mit Schwerpunkt Produktportfolios mit Schwerpunkt Pharmaprodukte (wegen höheren Margen)Pharmaprodukte (wegen höheren Margen)Budgetierungsgrundlage: Budgetierungsgrundlage: Durchsetzung der Durchsetzung der neuen Produkte auf dem Markt, Erhöhung des neuen Produkte auf dem Markt, Erhöhung des Marktanteils der modifizierten Produkte um Marktanteils der modifizierten Produkte um jährlich 5% jährlich 5% ##

2121

III. Produktion:III. Produktion:

Problem:Problem: mangelnde Abstimmung mit den mangelnde Abstimmung mit den anderen Fachabteilungen, schlechte anderen Fachabteilungen, schlechte Qualität der Eingangsprodukte, Qualität der Eingangsprodukte, nichterreichen der nichterreichen der Mindestausbringungsmengen wegen Mindestausbringungsmengen wegen ständig variierender ständig variierender Mischungsverhältnisse Mischungsverhältnisse ##

2222

LeistungskennziffernLeistungskennziffern Produktion: Produktion:

Quantitativ:Quantitativ: Ausbringungsmenge von xxx Ausbringungsmenge von xxx Einheiten je Segment (Erarbeitet zusammen mit Einheiten je Segment (Erarbeitet zusammen mit Controlling, Marketing, Unternehmensleitung Controlling, Marketing, Unternehmensleitung und Abteilungsleiter)und Abteilungsleiter)Erhöhung der Ausbringungsmenge um xx% p.a. Erhöhung der Ausbringungsmenge um xx% p.a. jeweils für die einzelnen Sparten aufgeschlüsseltjeweils für die einzelnen Sparten aufgeschlüsseltQualitativ:Qualitativ:Implementierung eines QMS (siehe Logistik)Implementierung eines QMS (siehe Logistik)Budgetierungsgrundlage:Budgetierungsgrundlage: Qualität der Produkte anhand eines QM-Audits Qualität der Produkte anhand eines QM-Audits und Aussagen der Marketingabteilung und Aussagen der Marketingabteilung ##

2323

IV. Marketing:IV. Marketing:

Problem:Problem: Fehlverständnis der Fehlverständnis der Marketingaufgaben: Marketingabteilung ist nicht Marketingaufgaben: Marketingabteilung ist nicht Werbeatelier, sondern liefert relevante Markt-, Werbeatelier, sondern liefert relevante Markt-, Kunden und- Konkurrenzdaten, bereitet sie so Kunden und- Konkurrenzdaten, bereitet sie so auf, dass das Management entsprechende auf, dass das Management entsprechende strategische und operative Maßnahmen einleiten strategische und operative Maßnahmen einleiten kann. Es unterstützt Preisbildungsentscheidung kann. Es unterstützt Preisbildungsentscheidung durch Testverkäufe usw. durch Testverkäufe usw. ##

2424

Leistungskennziffern Leistungskennziffern Marketing:Marketing:

Qualitativ: Qualitativ: ständiges Berichtswesen (Meldung Quartalsweise an die ständiges Berichtswesen (Meldung Quartalsweise an die Unternehmensleitung) über:Unternehmensleitung) über:MarktanteilMarktanteilKundenzufriedenheitKundenzufriedenheitKundenwünscheKundenwünscheLeistungskennzahlen der KonkurrenzLeistungskennzahlen der KonkurrenzMarkttrendsMarkttrendsAbsatzzahlenAbsatzzahlenMarktpotenzialMarktpotenzialPreiselastizitätPreiselastizitätErarbeiten und Durchführen begleitender Marketingmaßnahmen bei Erarbeiten und Durchführen begleitender Marketingmaßnahmen bei der Einführung der innovativen neuen sowie modifizierten Produkte der Einführung der innovativen neuen sowie modifizierten Produkte in Absprache mit der F&E- Abteilungin Absprache mit der F&E- AbteilungQuantitativ:Quantitativ: Budgetierungsgrundlage:Budgetierungsgrundlage: Marktanteil von xx% + Marktanteil von xx% + Steigerung um jährlich xx%Steigerung um jährlich xx%Absatzzahlen Absatzzahlen ##

2525

V. Vertrieb:V. Vertrieb:

Problem:Problem: kann autark und losgelöst von kann autark und losgelöst von den Ergebnissen der vorgelagerten den Ergebnissen der vorgelagerten Abteilungen keine optimalen Absatzahlen Abteilungen keine optimalen Absatzahlen erreichen erreichen ##

2626

Leistungskennziffern Leistungskennziffern Vertrieb:Vertrieb:

Absatzsteigerung um xx%, Verminderung Absatzsteigerung um xx%, Verminderung der Vertriebskosten um xx% p.a. durch der Vertriebskosten um xx% p.a. durch flexiblere Lieferkonditionen und flexiblere Lieferkonditionen und Finanzierungsmodelle Finanzierungsmodelle ##

2727

Für alle Abteilungen gilt:Für alle Abteilungen gilt:

PlandatenPlandaten gemeinsam erarbeiten und realistisch gemeinsam erarbeiten und realistisch setzensetzen

Grundlage:Grundlage: eigenen Leistungsfähigkeit, eigenen Leistungsfähigkeit, Kennzahlen der Konkurrenz, Kennzahlen der Konkurrenz, Markterfordernissen und moderaten Markterfordernissen und moderaten LeistungssteigerungsratenLeistungssteigerungsratenBudgetierung:Budgetierung: mit einem doppelt gewichteten mit einem doppelt gewichteten Faktor ergänzt, der sich aus dem aktuellen und Faktor ergänzt, der sich aus dem aktuellen und zu erwartenden Jahresergebnis des zu erwartenden Jahresergebnis des Unternehmens ableitet Unternehmens ableitet ##

2828

Weitere MaßnahmenWeitere Maßnahmen

Umstellung der Entlohnung der Umstellung der Entlohnung der Fachabteilungsleiter: Fachabteilungsleiter: 70% Festgehalt + 30% 70% Festgehalt + 30% leistungsabhängige variable Vergütung leistungsabhängige variable Vergütung (abhängig von der Einhaltung der (abhängig von der Einhaltung der Leistungskennziffern)Leistungskennziffern)zusätzlich bei Übertreffen des geplanten zusätzlich bei Übertreffen des geplanten Jahresergebnisses: ein Bonus/Prämie für Jahresergebnisses: ein Bonus/Prämie für die entsprechenden Abteilungen die entsprechenden Abteilungen ##

2929

Begründung der MaßnahmenBegründung der Maßnahmen

FA-Leiter werden motiviert (gezwungen), sich FA-Leiter werden motiviert (gezwungen), sich untereinander abzustimmen.untereinander abzustimmen.

sie werden ebenfalls durch materielle Anreize sie werden ebenfalls durch materielle Anreize motiviert, die nur erzielbar sind, wenn das motiviert, die nur erzielbar sind, wenn das gesamte Unternehmen erfolgreich arbeitet.gesamte Unternehmen erfolgreich arbeitet.durch nicht mehr nur quantitative Vorgaben durch nicht mehr nur quantitative Vorgaben sondern der Einführung relativer Kennzahlen sondern der Einführung relativer Kennzahlen werden alle Mitarbeiter motiviert, ständig besser werden alle Mitarbeiter motiviert, ständig besser zu werden, anstatt sich nur in Höhe ihrer zu werden, anstatt sich nur in Höhe ihrer vorgegebenen Zahlen zu bewegen. vorgegebenen Zahlen zu bewegen. ##

3030

Begründung der MaßnahmenBegründung der Maßnahmen

Nicht ausschließlich das Einzelergebnis Nicht ausschließlich das Einzelergebnis der jeweiligen Fachabteilung zählt, der jeweiligen Fachabteilung zählt, sondern das Gesamtergebnis des Unt.sondern das Gesamtergebnis des Unt.

Eine eigenständige Abstimmung ist Eine eigenständige Abstimmung ist zwingend notwendig, um die zwingend notwendig, um die vorgegebenen qualitativen und vorgegebenen qualitativen und dynamischen Kennziffern zu erreichen.dynamischen Kennziffern zu erreichen.

3131

……

NOCH NOCH FRAGEN ???FRAGEN ???

3232

Quellen:Quellen:

Fiedler, R.: Fiedler, R.: ControllingControlling, Oldenbourg, München, 2001, 2.Auflage, Oldenbourg, München, 2001, 2.AuflageFriedl, B.: Friedl, B.: ControllingControlling, L&L, Stuttgart, 2003, , L&L, Stuttgart, 2003, Küpper, H.-U.: Küpper, H.-U.: Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente,Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente, Stuttgart, 2. Aufl.Stuttgart, 2. Aufl.Ewert, R., Wagenhöfer, A.: Ewert, R., Wagenhöfer, A.: Rechnungslegung und Kennzahlen für Rechnungslegung und Kennzahlen für das Wertorientierte Managementdas Wertorientierte Management. In: Wertorientiertes Management. . In: Wertorientiertes Management. Konzepte und Umsetzungen zur Unternehmenswertsteigerung, Konzepte und Umsetzungen zur Unternehmenswertsteigerung, Stuttgart; 2000Stuttgart; 2000www.n-tv.de/588982.html, www.n-tv.de/588982.html, Nobelpreis für Wirtschaft, Forschungen Nobelpreis für Wirtschaft, Forschungen zur Spieltheoriezur Spieltheorie, 10.10.2005, 10.10.2005Weber, Prof. Dr., J.: Weber, Prof. Dr., J.: Verhaltensorientiertes Controlling?,Verhaltensorientiertes Controlling?, Controlling Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H. 4& Management, 49. Jg. 2005, H. 4

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Komplette Lösung der FallstudieKomplette Lösung der Fallstudie

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