Fakultät für Informatik Technische Universität München Transformation der IT im Rahmen von Mergers&Acquisitions in der Branche Financial Services (Arbeitstitel)

Fakultät für Informatik Technische Universität München

Transformation der IT im Rahmen von Mergers&Acquisitions in der Branche Financial Services(Arbeitstitel)

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Andreas FreitagSoftware Engineering betrieblicher Informationssysteme (sebis)Ernst Denert-Stiftungslehrstuhl

wwwmatthes.in.tum.de

070918-Autor-Titel © sebis

Ziele des Forschungsprojekts

In gesättigten Märkten sind kontinuierlich Unternehmenszusammenschlüsse zu beobachten. Verschiedene Erfahrungen aus Transformationsprojekten sollen nun im Rahmen dieses Forschungsprojekts gesichert und strukturiert werden. Die aktuell geplanten bzw. laufenden Unternehmenszusammenschlüsse in der Branche Financial Services ermöglichen die Beobachtung des Ablaufs großer IT-Transformationsprojekte bei namhaften Industriepartnern.

Nachhaltige Sicherung von Erfahrungen

•Herausforderungen

•Vorgehensmodelle & Methoden

•Projektorganisation, Sponsoren, Gremien, Beteiligte

•Modelle

•„weiche“ Faktoren

Strukturierung der Erfahrungen aus einer Enterprise Architecture Management Perspektive

© sebis070918-Autor-Titel 2

Mögliche wissenschaftliche Ergebnisse

Ziel: Identifikation von Arbeitsergebnissen, die als Grundlage für die Promotion dienen können

Case Studies Dokumentation eines generellen Vorgehens für die Planung der Roadmap und

Identifikation der wesentlichen Entscheidungsparameter Dokumentation weiterer Pattern (Muster) für die Vorgehensweise in komplexen

Transformationsprojekten


Annahmen des Forschungsprojekts

Bisher wurden folgende Annahmen getroffen (zu verifizieren).

Treiber des Mergers ist immer auf Geschäftsseite, nicht die IT Enterprise Architecture Management ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die

Transformation der IT im Falle eines Mergers Der Merger ist ein Projekt. Die Arbeitsergebnisse können aber zur Etablierung

eines kontinuierlichen Enterprise Architecture Managements genutzt werden.


Eingrenzung Mergerszenario


Branchensicht

Marktkonsolidierung Erhöhung der Differenzierung in einzelne Geschäftssegmente Größe und Effizienz in Zielsegmenten, Abstoßen nicht mehr lukrativer

Segmente, Zukauf von Zielsegmenten Zunehmende Internationalität IT ist wesentliches Element der Wertschöpfungskette

Gibt es Auswirkungen durch die zunehmenden staatlichen Einflussnahme?

Eingrenzung Mergerszenario


Integration:Zwei (oder mehr) Unternehmen beschließen Teile

der (oder alle) Aktivitäten einer gemeinsamen Steuerung zu unterstellen

Kooperation:Kein Unternehmen erlangt die Weisungsgewalt über

das andere und beide bleiben rechtlich selbstständig

Merger (Fusion):Es entsteht eine gemeinsame Weisungsgewalt

Verschmelzung:Alle gehen in ein Unternehmen auf

Unterstellung:Rechtseinheiten bleiben bestehen, eine wird

der anderen als Tochter unterstellt

Weitere Eigenschaften: Verschiedene/gleiche Märkte Verschiedene/gleiche Produkte Größen- und Machtverhältnisse „Weiche“ Faktoren: Kultur, Internationalität, Merger-Erfahrung ?: Grad der Vernetzung/Integration zwischen Einheiten Komplexität/Modularität

des operativen Geschäfts

Mergerszenario


Erfolgsfaktoren für die Durchführung des Mergers (Erreichen des Zielbilds)

Klare Business Vision, Commitment, explizit beschrieben und meßbar Stakeholder Management Projektorganisation (Strukturen und Prozesse) Konsequente Entscheidungen für Geschäft und IT Beachtung der Unternehmenskultur(en) Gemeinsame (ganzheitliche) Planung von Geschäft und IT

Ob die strategische Entscheidung für den Merger aus geschäftlicher Sicht sinnvoll war ist hier nicht gemeint.

Enterprise Architecture Management


Gemeinsamer Ordnungsrahmen für die Elemente des EAM und ihre Beziehungen

Identifikation Merger-spezifischer Ausprägungen

Enterprise Architecture Capability

Architecture Development Method

Enterprise Continuum and Tools

Business CapabilitiesBusiness Vision and

DriversADM Guidelines & Techniques

TOGAF Reference Models

Architecture Content Framework

Enterprise Architecture Management


Gemeinsamer Ordnungsrahmen für die Elemente des EAM und ihre Beziehungen

Identifikation Merger-spezifischer Ausprägungen








Generischer Transformationsprozess


Phase-Out

Add Functionality

COTS Alternative

As-Is Architecture

Application A

Application B

Application C

Application D

Target Scenario

Application B*

Application C

Application E

Leave As-Is

Operations

Phase-Out

Add Functionality

COTS Alternative

As-Is Architecture

Application A

Application B

Application C

Application D

Target Scenario

Application B*

Application C

Application E

Leave As-Is

Operations

42

Nov.

36 37 4138 39 40 484746454443

Okt.Sept.

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activity

TransformationsroadmapIst Ziel

Business Vision:Zielbild aus sicht der

Geschäftsführung

StrategischeTreiber

Einordnung der Beobachtungen zeitlich und inhaltlich

Vergleichbarkeit sicherstellen Wiederkehrende Muster identifizieren








Potentielle Praxispartner

Firmenkontakte (*=persönliche Kontakte, **=Toolstudie) Commerzbank Frankfurt (Ulrich Rutz*, Abteilungsdirektor) Deutsche Bank Frakfurt (Alfred Schäfer*, IT Architektur) Fiducia IT Karlsruhe (Jürgen Birkholz) [SB] HSH Nordbank (Hans-Jörg Menzel) Postbank Systems AG Bonn (Herr Wiesemann**) Raiffeisen Informatik Wien (Barbara Ertl) Raiffeisen Schweiz, St. Gallen (Willi Eichmüller) SEB Frankfurt (Gernot Dern*) Finanz Informatik Solutions Plus GmbH Frankfurt (ehem. Sparkassen

Informatik) (Herr Plewan*) VW Financial Services Braunschweig (Armin Stanke*) UniCredit München (ehem. HypoVereinsbank/HVB) (Peter Ehinger)

…., BMW Financial Services, DekaBank, HeLaBa, LRP, Sparda, Teambank


Personen, um weitere Kontakte zu identifizieren

Bernd Venohr (FM privat) Claus Hagen (CreditSuisse) Hans-Gert Penzel (EZB) Inge Hantschke (GF Iteratech) Martin Eldracher (SD&M) Stefan Murer (ehem. CreditSuisse) Wolfgang Keller

Diskussionspartner Malika Bauer (CIO Bayerische Landesbank)


Informationsquellen

Penzel Folien Penzel Literaturliste Papers

•Sebis

•Pattern Community M&A (non-IT)


Documents

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