Fallstudie Villeroy & Boch - marketing.tu-berlin.de€¦ · Portfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien (BCG und McKinsey) 16. ABWL IV UE Portfolio zur Identifizierung von SGE

ABWL IV UE

FallstudieVilleroy & Boch

1

ABWL IV UE

Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch

Ausgangssituation

„Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn"

• Familienunternehmen seit 1748

• Führung durch die Familie

• 1986 Umwandlung in AG

• danach: Führung durch Vorstand / Aufsichtsrat

• patriarchalische Führung ersetzt durch demokratische Gremien

Folgen

• Unsicherheiten in der Organisation

• Infragestellung angestammter Unternehmensbereiche (Fliesen, Sanitärkeramik)

• Diversifikation in High-Tech-Bereich

Entwicklungsnotwendigkeit einer CI

2

ABWL IV UE

Das Unternehmen und seine Bereiche

3

ABWL IV UE

Ablauf des Neuorientierungsprozesses

“Vision 2000”

Analyse des Unternehmensbildes

interne Sicht externe Sicht

Formulierung von Unternehmensleitlinien

Umsetzung von Maßnahmen

Ablauf des Neuorientierungsprozesses von Villeroy & Boc h

4

ABWL IV UE

Entwicklung einer “Vision 2000” durch das Management

1. Streben wir eine Endverbraucherorientierung und/oder Kundenorientierung an?

2. Sind wir ein Konsumgüter-/ Markenartikel- und/oder ein High-Tech-Unternehmen?

3. Sind wir Werkstoffspezialist?4. Was ist unser angestrebtes Wachstum

bis zum Jahr 2000?5. Wie sollten sich die Umsatzanteile

unserer Unternehmensbereiche entwickeln?

6. Wie wichtig ist uns die Internationalität?7. Betonen wir auch weiterhin die

Unabhängigkeit des Unternehmens oder sind künftig auch Kooperationen denkbar?

1.Unabhängigkeit

2.Internationalität

3.Markenartikler mit

Endverbraucher-

orientierung

4.Designorientierung

5.Ausbau der

Marktführerschaft

Orientierungsfragen an den Vorstand „Kernbausteine“ d er Vision

5

ABWL IV UE


Stärken

Schwächen


Stärken

Schwächen

6

ABWL IV UE


Stärken

Schwächen

– Umbruchsituation– uneinheitlicher Unternehmensauftritt– Mangel an Flexibilität

– Tradition– Bekanntheitsgrad– Produktqualität


Stärken

Schwächen

– kein differenziertes Vorstellungsbild– bürokratisch, konservativ

– gute wirtschaftliche Situation– Produktqualität– hoher Bekanntheitsgrad

21 7

ABWL IV UE


Mitwirkende je ein Mitarbeiter aus den Bereichen:

Geschirr/Kristall, Sanitärkeramik, Fliesen, Personal, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit;

ständige Rückkopplung mit Unternehmensführung

ZielSynthese von Vision und Analyse

progressives Selbstbild mit High-Touch (Vision)aber: traditionell, altmodisch, konservativ,

provinziell

1. Kreativität ist unsere Stärke

2. Unsere Mitarbeiter sind die Grundlage unseres Erfolges

3. Wir orientieren uns an denWünschen unserer Kunden

4. Gesellschaftliche Verant-wortung hat bei uns Tradition

5. Gewinnorientierung und Internationalisierung sichernunsere Zukunft


8

ABWL IV UE

Umsetzung von Maßnahmen I/III

Kritik

Synthese

• Firmengeschichte unabdingbares Element der Unternehmenskultur, aber Befreiung "vom Staub der Geschichte"

• also Restaurierung des Klosters

• traditionelle Prägung und somit Unverwechselbarkeit würde aufgegeben


Plan: Verlegung der Zentralverwaltung aus Kloster in modernes Bürogebäude

9

ABWL IV UE

Umsetzung von Maßnahmen II/III

Integration !

Corporate Behaviour

Corporate Design

Corporate Communication

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ABWL IV UE

Corporate Behaviour

Corporate Communication

Corporate Design


Umsetzung von Maßnahmen III/III

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ABWL IV UE

Corporate BehaviourKlosterrestaurationKonzerte mit NachwuchskünstlernSchirmherr "Jugend forscht"Studienaufenthalte für Kunststudenten

Corporate Communicationnach innen• Verteilung der Unternehmensleitlinien• Vorträge von "CI-Beauftragten" in Werken und NL• bereichsübergreifende Führungskräftetagungen• Pressespiegel für MA

nach außen• Imagebroschüre• Imagefilm• Unternehmensleitlinien im Geschäftsbericht

Corporate Design

Design-HandbuchVisitenkarteGeschäftspapierFirmenlogoLKW-Beschriftung

Gestaltung des GeschäftsberichtesBilderGrafikenProduktbeispiele Picasso, JoopBenediktinerabtei


Umsetzung von Maßnahmen III/III

25 12

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Zusammenfassung: Gründe für den Aufbau einer Corporat e Identity

Organisationsinterne Gründe• einheitliche Zielsetzung des Unternehmens • Vermittlung eines „Wir-Gefühls“

⇒ Motivation, Zufriedenheit, Loyalität der Mitarbeiter• Charisma-Ersatz (Kontinuität)

Organisationsexterne Gründe • Einheitliche Selbstdarstellung des Unternehmens

• Schaffung von Vertrauen, positiver Einstellung + Sympathie verschiedener Interessensgruppen

• Profilierung gegenüber dem Wettbewerb• Imagetransfer auf Produkte + Dienstleistungen des Unternehmens

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Fallstudie Farbwerke BUNT

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Ausgangssituation

• „Farbwerke BUNT“: Chemiekonzern (Abt.: Chemie, Kunststoffe, Pharma, Lacke)

• Branche: Hersteller von Industrielacken - Zulieferindustrie

• Kunden: Industrielle Lackverwender, die lackierte Halbfabrikate herstellen

• Nachfrager lackierter Halbfabrikate: Automobilmarkt, Elektronikmarkt und Hersteller von Weißer Ware

• Verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von Industrielacken: z.B. Lackierung von Halbfabrikaten, Beschichtung von Drähten, Spulen

• Funktionen: Dekor und Schutz

• Verschiedene Technologien : lufttrocknende Lacke (auch Wasserlacke), thermoreaktive Lacke, 2-Komponentenlacke, Pulverlacke und Elektrotauchlacke

• Konkurrenten: Insgesamt sieben in- und ausländische Wettbewerber mit unterschiedlicher Produktpalette und unterschiedlichen Preisniveau

• Bisher : Strategische Planung bei BUNT nach Umsätzen.

• ZIEL: Planung neuer strategischer Geschäftseinheiten und Strategiefindung mit Hilfe der Portfolioanalyse

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Aufgabenstellung (ohne Aufgabe 2 b)

1. Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT

3. Marketing-Maßnahmen zur Umsetzung der Normstrategien

2. Portfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien (BCG und McKinsey)

16

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Portfolio zur Identifizierung von SGE

PotenzielleAbnehmer

WeißeWare

Elektro

Auto

TechnologienPulver-Lack

Zwei-Kompo-nenten-Lack

Luft-Lack

Elektro-Lack

SGE IAutomobil/ ETL (A/E)

SGE IIAutomobil/Luft (A/L)

SGE IIIAutomobil/Pulver (A/P)

SGE IVElektronik/2-Komponenten-lack (E/2)

SGE VWeisseWare/ETL (W/E)

SGE VIWeisseWare/Pulver(W/P)

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ABWL IV UE

BUNT 1: Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch B UNT

Unterscheidung

Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Strategische Geschäftsfelder (SGF)

• Tätigkeitsfelder eines Unternehmens

• Interne Sicht

• Abell: 3 Dimensionen (Kunden, Technologie, Funktionen)

• marktbezogen

•SGE sind in SGF tätig

•Beachte: zum Teil werden beide Begriffe synonym verwendet – hier der Fall

Kritik hier:

• SGE-Bildung erfolgte nur auf den Dimensionen Abnehmergruppen und Technologien

• Dimension „Abnehmerfunktion/Bedürfnisse“ blieb unberücksichtigt

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ABWL IV UE

BUNT 2: Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (BCG)

25003000

20001800

200200

20002200

40004600

2000016000

Gesamtmarkt

0

0

300

300

0

000

0

0

0

0

Farbis GmbH

500

600

200

100

0

0

200

220

1000

1200

2500

2000

Müller Remscheid (MR)

300

400

800

700

80

80

1000

1200

1000

1200

1500

1200

CASG

700750

500400

100100

400400

12001700

20001800

Farbwerke BUNT

VI(W/P)

V(W/E)

IV(E/2)

III(A/P)

II(A/L)

I(A/E)

Umsätze 1988Umsätze 1993 (Progn.)

Vorgehensweise?

Gegeben: Umsatz in den verschiedenen SGE

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ABWL IV UE

BUNT 2: Berechnung Marktwachstum

Marktwachstum=Umsatz`93 – Umsatz`88 (zusätzliches Marktvolumen )

Umsatz`88 ( Marktvolumen d. Vorperiode )

20

* 100

+ 20%- 10%0%+ 10%+ 15%- 10%Markt-Wachstum

VIVIVIIIIIISGE

ABWL IV UE

BUNT 2: Berechnung Relativer Marktanteil

SGE I(A/E)

II(A/L)

III(A/P)

IV(E/2)

V(W/E)

VI(W/P)

abs. MAFarbwerke Bunt

10 % 30 % 20 % 50 % 25 % 28 %

Stärkster Konkurrent(abs. MA)

M R

(12,5%)

CASG/

M R

(25%)

CASG

(50%)

CASG

(40%)

CASG

(40%)

M R

(20%)

RelativerMarktanteil

0,8 1,2 0,4 1,25 0,63 1,4

Absoluter Marktanteil (MA)=Umsatz eigenes U

Umsatz Gesamtmarkt

Absoluter Marktanteil (MA)=MA eigenes U

MA stärkster Wettbewerber

21

ABWL IV UE

Ergebnis: Berechnung Relativer Marktanteil/Marktwachstum

Vorgehensweise:

• (absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes U / Umsatz Gesamtmarkt

• Relativer Marktanteil: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber

• Marktwachstum = Umsatz `93 – Umsatz `88 / Umsatz `88 x 100

1,40,631,250,41,20,8RelativerMarktanteil

M R

(20%)

CASG

(40%)

CASG

(40%)

CASG

(50%)

CASG/

M R

(25%)

M R

(12,5%)

Stärkster Konkurrent(abs. MA)

28 %25 %50 %20 %30 %10 %abs. MAFarbwerke Bunt

+ 20%- 10%0%+ 10%+ 15%- 10%Markt-Wachstum

VIVIVIIIIIISGE

ABWL IV UE

BUNT 2: BCG–Portfolio (Kreisflächen gemäß Umsatzbedeu tung)

Poor Dog:Desinvestitions-strategie

Question Marks:Offensiv-oder Rückzug

Stars: Investitions-/ Wachstums-strategie

Cash Cows: Abschöpfungs-strategie

0

1 20

Rel.Marktanteil

Markt-wachstum

II

VI

IV

IV

III

25 %

-25 %

23

ABWL IV UE

BUNT 2: McKinsey Portfolio

Kriterien Gewich-tung

Bewertung der Kriterien

SGE I(A/E)

SGE II(A/L)

SGE III(A/P)

SGE IV(E/2)

SGE V(W/E)

SGE VI(W/P)

Marktattraktivität-Marktwachstum -Intensität Wettbewerb -Markteintrittsbarrieren-Konjunkturabhängigkeit

0,40,30,20,1

0332

7222

5472

0374

0755

10475

Summe 1,7 4,0 4,8 2,7 3,6 7,1

Rel. Wettbewerbsvorteil-Eigene Rohstoffe -Marktanteil -F&E-Potential-Eigenes Know How

0,20,20,30,3

4256

6642

8498

31095

4556

8698

Summe 4,5 4,2 7,5 6,8 5,1 7,9

Basis: Expertenurteil - Skala 0 bis 10

Bsp. SGE I Marktattraktivität: 3 * 0,3 + 3 * 0,2 + 2 * 0,1 = 1,7

24

ABWL IV UE

BUNT 2: McKinsey-Portfolio-Analyse

5

5 100

Relativer Wettbewerbsvorteil

Markt-attraktivität

10

II

VI

IV

I

VIII

Normstrategien:

-SGE I: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie

-SGE II: Selektive Strategie

-SGE III: Investitionsstrategie

-SGE IV: Abschöpfungsstrategie

-SGE V: Selektive Strategie

-SGE VI: Investitionsstrategie

25

ABWL IV UE

BUNT 3: Marketingmaßnahmen (BCG / McKinsey Portfolio )

• Investitionsstrategie (stars):– Neue Produktanwendungsbereiche: Investition in Laborkapazität– Intensivierung der Kommunikationspolitik: Investition in Außendienst

• Abschöpfungsstrategie (cash cows):– Erreichung höchstmöglicher Deckungsbeiträge: Erhöhung oder

Konstanthaltung der Preise, Betroffene Produkte nur zur Sortimentsergänzung im Außendienst

• Offensivstrategie (question marks):– Errichtung von Marktbarrieren: Senkung der Preise– Erweiterung der Anwendungsfelder: Verstärkung der Laborarbeit– Intensivierung der Marktbearbeitung: Verstärkung des Außendienstes

• Desinvestitionsstrategie (poor dogs):– Erzielung höchstmöglicher Cash-Flows: Begrenzung der Laborkapazität,

Reduktion des Außendienstes, Verringerung kommunikationspolitischer Aktivitäten

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Fallstudie BODYCARE

ABWL IV UE

Fallstudie BODYCARE – AusgangssituationAusgangssituation

• Hersteller BODYCARE: Anbieter von Körperpflegeartikeln• 17 Einzelprodukte in den 4 Geschäftsfeldern:

SGE 1: Körper- und Haarwaschmittel inkl. Spülungen (59,6% des Umsatzes)SGE 2: Haarstyling-ProdukteSGE 3: ZellstoffartikelSGE 4: Deo-Artikel

• Verschlechterung der Umsatzentwicklung (Zuwachs nur 7%)• Marktentwicklung: Teilweise Sättigungstendenzen• Wettbewerbsdruck bei den niedrig- bis mittelpreisigen Körperpflegeprodukten• Entwicklungsmöglichkeiten bei Spezial-Körperpflegeprodukten (z.B. Spezialseifen

und exklusiv positionierten Produkten

Auf Grund dieser Entwicklung wurde ein Projektteam mit der Analyse der Marktstellung der angebotenen Produkte betraut. Es erstellte ein

Produktlebenszyklus-Marktlebenszyklus-Portfolio.*

*Verwendete Kriterien für die Zuordnung der Produkte: Umsatz-, Gewinnentwicklung, Wachstumspotenzial, Produkt- bzw. Marktgröße

Auf dieser Grundlage wird geprüft:

• Produktinnovationsstrategie im Bereich „Körperwaschmittel“ (exklusive vs. preis-günstige Spezialseife)

• Eliminierungsstrategie im Bereich „Haarspray“

ABWL IV UE

Aufgabenstellung (ohne 2b)

1 a) Analyse der Programmstruktur anhand des Produk t-Marktlebenszyklus-Portfolios; Altersstrukturanalyse; Umsatzstrukturanalyse für SG E Körper- und Haarwaschmittel

1 b) Implikationen hinsichtlich möglicher Produktne ueinführungen und -eliminierungen

2a) Würdigung des Positionierungsmodells für den Se ifenmarkt

ABWL IV UE

Anteile am Gesamtumsatz in %

Produkt-Marktlebenszyklus-Portfolio

Marktlebenszyklusphasen

SchrumpfungSättigungReifeWachstumEinführung

17,821,831,229,20

Schaum-tönung 1,8

1,8

Einführung

Deo-Stift 4,3Spezial-Shampoo 5,0

9,3

Wachstum

Binden 6,3Deo-Spray 10,2BEAUTY-Feinseife 7,2-Schaumbad 3,2

BEAUTY-Duschbad 3,0

Tampons 2,232,1

Reife

LAX-Feinseife 16,0

Normal-Shampoo 8,4LAX-Duschbad 6,0

30,4

Sättigung

Haarspray 14,0Antitrans. 1,6

Trocken-Shampoo 2,2

LAX-Schaumbad 5,8

Spülung 2,8

26,4

Schrum

pfung

Produktlebenszyklusphasen

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ / MLZ

Analyse der Programmstruktur

Nach Marktlebenszyklusphasen Nach Produktlebenszyklu sphasen

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ / MLZ

Analyse der Programmstruktur

Nach Marktlebenszyklusphasen Nach Produktlebenszyklu sphasen

• Einführungsphase : kein Produkt

• Wachstumsphase: viele Produkte

• Einführungsphase: ein Produkt

• Wachstumsphase: zwei Produkte

• Reifephase: angemessener Umsatzanteil

• Sättigungs-/Schrumpfungsphase: 56% des Umsatzes (inkl. Hauptumsatzträger)

Relativ ausgewogene Verteilung der

Produkte über die MLZ-Phasen

(Wachstumspotenziale)

Die Unternehmenspolitik ist nur wenig

innovativ und der Unternehmens-

gewinn langfristig gefährdet.

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ/MLZ

Integrierte Betrachtung PLZ-MLZ-Verteilung

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ/MLZ

Integrierte Betrachtung PLZ-MLZ-Verteilung

In der Wachstumsphase weicht die Zuordnung von Produkten zu MLZ und PLZ-Phasen voneinander ab: Überalterung der Produkte Spülung, Normal-Shampoo, LAX-Duschbad, Beauty-Duschbad und Tampons, d.h.

• Fehlende Ausnutzung von Wachstumspotenzialen• Keine Erfüllung der Marktbedürfnisse• Überaltertes Produktprogramm

Nach PLZ sind 56,8% und nach MLZ 39,6% der Produkte in Sättigungsphasen, d.h.• Produktprogramm altert schneller als der Markt

Einzige Produktneueinführung „Schaumtönung“ ist bereits in der Wachstumsphase, und „Deo-Stift“ bereits in der Reifephase des MLZ, d.h.

• BODYCARE hinkt mit seinen Produkten dem Markt hinte rher

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: UmsatzstrukturanalyseUmsatzstrukturanalyse1. Generelles Vorgehen:

2. Analyse für SGE 1:

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: UmsatzstrukturanalyseUmsatzstrukturanalyse1. Generelles Vorgehen: 1. Ordnung der Produkte nach Umsatzanteil

2. Kumulierung der Umsatzanteile

3. Kumulierte Umsatzanteile vs. kumulierte Produktionskapazitäten

2. Analyse für SGE 1:

100%

20,310,27,77,58,9

12,45,03,8

14,210,0

Produktions-kapazität (in%)

100%

20,330,538,245,754,667,072,075,890,0100,0

26,840,953,063,172,881,286,691,696,3100,0

26,814,112,110,19,78,45,45,04,73,7

LAX-FeinseifeNormal-ShampooBEAUTY.FeinseifeLAX-DuschbadLAX-SchaumbadSpezial-ShampooBEAUTY SchaumbadBEAUTY DuschbadSpülungTrocken-Shampoo

Kumulierte Produktions-

kapazität (in%)

Kumulierter Umsatzanteil

(in %)

Anteil am Gesamtum-

satz der SGE1 (in %)

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Umsatzstrukturanalyse

Interpretation für SGE 1

Interpretation Umsatzstruktur in Verbindung mit dem PLZ-/MLZ-Portfolio

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Umsatzstrukturanalyse

Interpretation für SGE 1

• Relativ ausgeglichene Verteilung von Umsatz zu Produktionskapazitäten

• Die drei Hauptumsatzträger (HUT) erzielen einen Umsatzanteil von 53 %

(hohe Abhängigkeit)

• Produktionskapazität der HUT beträgt 38,2 % (Nur geringe

fertigungswirtschaftliche Nachteile bei Umsatzrückgängen)

• Eliminierung von Spezial-/ Trockenshampoo und Spülung (rel. kleiner

Umsatzanteil) würde 36,6 % der Kapazität freisetzen

Interpretation Umsatzstruktur in Verbindung mit dem PLZ-/MLZ-Portfolio

• Hoher Handlungsbedarf bei „LAX-Feinseife“ und „Normal-Shampoo“ insb. wegen starker Überalterung der Produkte

• Fertigungswirtschaftliche Verbesserungen bei Spezial-Shampoo durch

Ausnutzung der am Markt bestehenden Wachstumspotenziale und eine

Senkung der relativen Kapazitätsbeanspruchung

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Kritik und Aussagefähigkeit der Analyse methoden

PLZ / MLZ - Portfolio Umsatzstrukturanalyse

Vorteile

Nachteile Nachteile

Vorteile

ABWL IV UE

BODYCARE 1 a: Kritik und Aussagefähigkeit der Analyse methoden

PLZ / MLZ - Portfolio Umsatzstrukturanalyse

• Hoher Kommunikationswert… • Erkennbare Hauptumsatzträger

• Hinweise auf fertigungswirtschaftliche Nachteile

• Hinweise auf Kapazitätsfreisetzungs-potenziale…

• Subjektive Phasenabgrenzung

• Subjektive Zuordnung der Produkte zu den Phasen

• Problembehaftet: Ableitung eindeutiger Strategien…

• Fehlende Berücksichtigung der Deckungsbeiträge…

Vorteile

Nachteile Nachteile

Vorteile

ABWL IV UE

BODYCARE 1 b: Implikationen

Schlussfolgerungen hinsichtlich Produktneueinführun gen

Schlussfolgerungen hinsichtlich Produkteliminierung en

ABWL IV UE

BODYCARE 1 b: Implikationen

Schlussfolgerungen hinsichtlich Produktneueinführun gen

Anhaltspunkte:• Spezial-Körperpflegemittel (z.B. für best. Hauttypen) (Entwicklungschancen)• Exklusiv positionierte Körperpflegeprodukte (z.B. emotionaler Zusatznutzen,

hochpreisig) (Entwicklungschancen)• Preisgünstige und exklusive Spezialseifen (Auftrag F&E-Abteilung)

Schlussfolgerungen hinsichtlich Produkteliminierung en

• Haarspray: Schlechte PLZ-/MLZ-Stellung, aber hoher Umsatz Eliminierung ? bzw. Möglichkeit zum Produktrelaunch?

• Antitransparente/Trocken-Shampoo: Überalterte Produkte, geringer Umsatz Eliminierung ?

• LAX-Schaumbad/ -Feinseife: Überalterte Produkte, aber: hoher Umsatz und VerbundbeziehungenNeupositionierung ?

• Spülung: trotz Marktwachstum überaltertes Produkt, geringer UmsatzanteilElimination ? Produktrelaunch?; Senkung der Produktionskapazität

• Normal-Shampoo/LAX-Duschbad: Überalterte Produkte, rel. starker UmsatzanteilProduktrelaunch ?

ABWL IV UE

BODYCARE 2: Positionierungsmodell

LAX-Feinseife

1Ideal

• AM

• BM•

•CM 2Ideal

3Ideal

• DM

• EM

Beauty-Feinseife

•

• FM

�

�

�

Allzweckseife

Spezifische Anwendungsbereiche

preis-günstig

exklusiv

MA - MF = Konkurrenzprodukte

Ideal1 - Ideal3 = derzeitige Idealprodukte

� = zukünftige Idealprodukte

ABWL IV UE

BODYCARE 2: Würdigung

„Die verwendeten Achsenbezeichnungen müssen objektiv nachvollziehbar sein.“:

„Es sollte eine ganze Produktlinie in den Markt eingeführt werden.“:

„Neuproduktpositionierung muss sich an der aktuellen Position der Idealprodukte orientieren“:

„Positionierung sollte als preisgünstige Spezialseife in Nähe von Ideal 2 erfolgen.“:

Würdigung des Positionierungsmodells:

Würdigung der vorgenommenen Schlussfolgerungen:

ABWL IV UE

BODYCARE 2: Würdigung

• Durchführung einer empirischen Erhebung• Verwendung des statistischen Verfahrens einer Mehrdimensionalen Skalierung • Berücksichtigung von Idealpunkten und der Verschiebung der Idealeinstellungen in den

nächsten 2 Jahren• Sehr globale Achsenbezeichnung („spezifische Anwendungsgebiete“, hoher

Aggregationsgrad der sich dahinter verbergenden Bedürfnisse, Differenzierung schwierig)

„Die verwendeten Achsenbezeichnungen müssen objektiv nachvollziehbar sein.“: • Tendenziell geht es um die Kundenperspektive, objektive Nachvollziehbarkeit rel. irrelevant„Es sollte eine ganze Produktlinie in den Markt eingeführt werden.“:• Aufgrund der globalen Achsenbezeichnung so nicht ableitbar„Neuproduktpositionierung muss sich an der aktuellen Position der Idealprodukte orientieren“: • Nein, zeitliche Instabilität von Idealpositionen ist kritisch„Positionierung sollte als preisgünstige Spezialseife in Nähe von Ideal 2 erfolgen.“: • Aufgrund des Trends zu exklusiv positionierten Körperpflegeprodukten: tendenziell eher in

der Nähe von IDEAL 3

Würdigung des Positionierungsmodells:

Würdigung der vorgenommenen Schlussfolgerungen:

ABWL IV UE

BODYCARE 3: Kriterien zur Entscheidung über eine Pr odukteliminierung

Ökonomische Kriterien

Psychographische Kriterien

ABWL IV UE

BODYCARE 3: Kriterien zur Entscheidung über eine Pr odukteliminierung

Ökonomische Kriterien

• Deckungsbeitrag

• Umsatz

• Rentabilität

• Marktanteil

• MarktpotenzialPsychographische

Kriterien

• Imagewirkungen

• Wahrgenommener Produktverbund

• Änderungen der Bedarfsstruktur

ABWL IV UE

Fallstudie BONOS AG

ABWL IV UE

• Herstellung und Vermarktung von Waschmaschinen, Bügelmaschinen und Trocknern

• Gesamtabsatz sinkt kontinuierlich, Rendite gefährdet• Produktpolitik: Grundsatz hoher Qualität

• Fragestellung: Austrittsstrategie bei den Bügelmaschinen?

• Allg. Sättigungstendenzen bei Haushaltsgeräten• Waschvollautomaten: leichtes Wachstum

• Wäschetrockner: gute Wachstumschancen

• Bügelmaschinen: keine Wachstumschancen

• Einige wenige große Anbieter

• Schwerpunkte der M-Strategien: Angebot eins Vollsortimentes, Schwerpunktbildung in der Distribution, klare Kommunikations-stoßrichtung, konsequente Preislagenstrategien

Ausgangssituation BONOS AG

Marktsituation

Konkurrenz-situation

UnternehmenBONOS AG

ABWL IV UE

Fallbeispiel BONOS AG: Aufgabenstellung

1. Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten der Bonos AG im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio.

2. Analyse der SGE-Struktur im Marktlebenszyklus sowie im Marktanteils-Marktwachstums und im Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio. Aussagefähigkeit der Analyseinstrumente?

ABWL IV UE

BONOS AG 1: Positionierung der SGE im Marktanteils-Marktwachstums-P ortfolio

Bügelautomaten

Wäschetrockner

Frontlader

Toplader

Marktwachstum Prognose 85 (in%)

Marktwachstum 84 (in %)

Relativer MAProdukte

• Relativer MA:

• Marktwachstum:

bzw. Prognose anhand der Formel: wt+1=0,4 * wt + 0,3 * wt-1 + 0,2 * wt-2 + 0,1 * wt-3

ABWL IV UE

BONOS AG 1: Positionierung der SGE im Marktanteils-Marktwachstums-P ortfolio

- 7,1- 10,21,12Bügelautomaten

+ 22,1+ 20,10,10Wäschetrockner

- 0,1- 4,30,15Frontlader

+ 8,4+ 13,90,20Toplader

Marktwachstum Prognose 85 (in%)


Relativer MAProdukte

• Relativer MA: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber

• Marktwachstum: wt =Prod.menge t – Prod.menget-1 / Prod.menget-1 * 100

• Prognose mit der Formel: wt+1=0,4 * wt + 0,3 * wt-1 + 0,2 * wt-2 + 0,1 * wt-3

Bsp. Toplader 85: w85=0,4* w84 + 0,3* w83 + 0,2* w82 + 0,1*w81

= 0,4 * 13,9% + 0,3* 8,3% + 0,2* (-2,2%) + 0,1 * 7,5% = 8,36%

• Es können sowohl die Wachstumsraten für 1984 als auch die prognostizierten Raten für 1985 zugrunde gelegt werden.

ABWL IV UE


Relativer Marktanteil

+ 25

+ 20

+ 15

+ 10

+ 5

+ 0

- 5

- 10

- 15

- 20

0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8

BONOS AG 1: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

ABWL IV UE



+ 25

+ 20

+ 15

+ 10

+ 5

+ 0

- 5

- 10

- 15

- 20

0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8

BÜGLER

FRONT

TOP

TROCKNERHier: Achseneinteilung für das Marktwachstum an der Null-Linie; Alternative: Durchschnittslinie der ermittelten Wachstumsraten

• Kreisgröße: Umsatz oder DB-Anteil

• Hier: DB-Anteil

BONOS AG 1: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

ABWL IV UE

BONOS AG 1: Lebenszyklusposition der BONOS-Produktbereiche

Einführung Wachstum Reife Sättigung VerfallZeit

Produktion / Absatz

Trockner

WVA Top VWA Front

Bügelautomat

ABWL IV UE


0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8

Lebenszyklusstellung

Verfall

Sättigung

Reife

Wachstum

Einführung

BONOS AG 1: Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio

ABWL IV UE


0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8

Lebenszyklusstellung

BÜGLER

FRONT

TOP

TROCKNER

Verfall

Sättigung

Reife

Wachstum

Einführung

BONOS AG 1: Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio

ABWL IV UE

SGE-Struktur im Marktlebenszyklus

SGE-Struktur im Marktanteils-Lebens-

zyklus-Portfolio

Ergebnis

Bewertung

SGE-Struktur im Marktanteils-Markt-wachstums-Portfolio

BONOS AG 2: Analyse der SGE-Struktur

ABWL IV UE

BONOS AG 2: Analyse der SGE-Struktur

+Erfassung zentraler Erfolgsfaktoren

+Dynamische Betrachtung+Berücksichtigung der Konkurrenz

- Problematische Phasenbegrenzung

- Keine Normstrategien

+Erfassung von zwei wesentlichen EF

+Berücksichtigung der Konkurrenz+Hoher Kommunikationswert- Problem. Achseneinteilung- Keine dynam. Betrachtung- Bedingte Anwendbarkeit der Normstrategien bei stagn. Märkten

+Erfassung der Alters-struktur des Programms

+Visualisierung längerfrist. Entwicklungen

- Problematische Phasenabgrenzung

- Fehlende Konkurrenzbetrachtung

- Keine Berücksichtigung der U-Situation

Bewertung

• Unausgewogenes Portfolio• „Bügler“ gute Konkurrenzsituation, aber in der Verfallphase

• Zukunftsprodukt (Trockner) zu schwache Konkurrenzsituation

• Keine Neuprodukte

• Unausgewogenes PF • Schwache Marktposition• Keine „Stars“• Hoher Cash-Flow Bedarf durch zwei rel. große „Question Marks“

• Cash Cow Bügler als einziges Produkt mit guter Marktposition in schrumpfendem Markt

• Überaltertes Produktprogramm

• Keine Neuprodukte • Umsatz- bzw. DB-stärkstes Produkt in der Verfallphase

Ergebnis

SGE-Struktur im Marktanteils-Lebenszyklus-

Portfolio

SGE-Struktur im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

SGE-Struktur im Marktlebenszyklus

ABWL IV UE

BONOS AG 2: Analyse

Eignung kombinierter Produkte für eine strategische Analyse:

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BONOS AG 2: Analyse

- Teilweise redundante oder widersprüchliche Informationen (z.B. „Toplader“ bei rel. hohem Wachstum in der Sättigungsphase)

- Synthetische Betrachtung der Markt- bzw. Unternehmenssituation möglich

+ Größere Analysesicherheit und umfassendere Information

Aber: Berücksichtigung weiterer Erfolgsfaktoren bzw. Einflussgrößen der SGE-Positionen in die strategische Analyse notwendig (z.B. McKinsey-Kriterien)

Eignung kombinierter Produkte für eine strategische Analyse:

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Fallstudie Villeroy & Boch - marketing.tu-berlin.de€¦ · Portfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien (BCG und McKinsey) 16. ABWL IV UE Portfolio zur Identifizierung von SGE