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FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 1

Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen

Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre, 6. Semester

Prof. Dr. Mario Stoffels, FH Eberswalde

Eberswalde, den 20.03.2006


Inhalt

1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches

2 Einführung in das Funktionscontrolling

3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten

4 Controlling und externe Rahmenbedingungen

5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße

6 DV-Einsatz im Controlling

7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen


Zielsetzung der Veranstaltung ist es, Sie mit dem den Anwendungsfeldern und Spezialthemen des Controllings vertraut zu machen

Zielsetzung der Veranstaltung

Transparenz über die Anwendung von Controlling-…

Instrumente

BSC KostenrechnungPlanung Reporting Analyse

Aktivitäten

F&E Beschaf-

fung Produk-

tion Vertrieb

auf

Funktionen Sondersituationen

Kaufvertrag

Unternehmen


Die Inhalte der Veranstaltungen – die einzelnen Themen –orientiert sich nach den Zielsetzungen

Inhalte der Veranstaltung


2 Die einzelnen Funktionen als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten

A Beschaffungscontrolling

B Produktionscontrolling

C Vertriebscontrolling

D Finanz- und Liquiditätscontrolling

E Investitionscontrolling

3 Controlling und externe Rahmenbedingungen: IFRS und SOX

4 Controllingansätze in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

A Controlling für KMU

B Konzerncontrolling


6 Controlling-Einsatz bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

A Controlling in Unternehmenskrisen

B Merger & Acquisitionsprozesse und Controlling


Die Veranstaltung findet immer montags von 16:00 bis 17:30 statt und besteht aus insgesamt 12 Veranstaltungseinheiten

Zeitplan


Relevante Literatur der Veranstaltung ist die klassischen Standardliteratur des Controllings, weiterhin gibt es ein vorlesungsbegleitendes Skript,

Literatur

Horváth, Péter: Controlling, 9. Auflage, Stuttgart 2003

Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten – Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Auflage, München 2001

Steinle, Claus/Bruch, Heike: Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 3. Auflage, Stuttgart 2003.

Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Stuttgart 2004.

+Skript: Controlling II – Vorlesungsbegleitende Unterlagen


Die Klausur findet am XX.07.2006 statt, dauert XX Minuten und wird xxx beinhalten

Klausur

Datum

Dauer

Inhalt

Bedeutung für Diplom


Inhalt









Controlling-Tätigkeiten lassen sich anhand von fünf logischen Dimensionen strukturieren: Organisation, Funktion, Tätigkeit, Objekte, Periodizität

Herleitung Funktionscontrolling – Die fünf logischen Dimensionen des Controllings

Forschung & Entwicklung

Organisation

Periodizität/ Fristigkeit Funktion

TätigkeitObjekte

Konzerncontroller

Divisionscontroller

Kostenstellen-controller Beschaffung

AbsatzFinanzen

Planung

Kontrolle

Information

RIsiken

Investitionen

Cash-flows

Ergebnisse

LaufendProjekte

strategischoperativ


Die Organisations-Dimension beschreibt die Stellung des Controllings und seine Aufhängung in der Organisation des Unternehmens

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Organisation“ I

Vorstand

Stabstelle Controlling

Region 1 Region 2 Region 3

Werk 1 Werk 2 Werk 3

Kostenstelle 1

Kostenstelle 2

Kostenstelle 3

Organisatorische Ansiedlung der Controller-Aufgaben…

…im Gesamtkonzern/im Gesamtunernehmen

…in der Region oder in Unterneh-mnsdivision / Geschäftsfeld

…in Werk/Standort/Vertriebsstelle

…in der entsprechenden Kostenstelle


Alternative organisatorische Aufstellungen von Unternehmen können auch zu alternativen Ausgestaltungen der Dimension “Organisation” führen

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Organisation” II

Geschäfts-feld 1

Produkt-gruppe 1

Produkt-gruppe 2

Produkt-gruppe 3

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

Kunden-segment 1

Kunden-gruppe 1

Kunden-gruppe 2

Kunden-gruppe 3

Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3

Produktspezifische Organisation Kundenpezifische Organisation


Die Dimension “Funktion” beschreibt das Controlling im Rahmen seiner funktionellen Zuordnung im Leistungserstellungsprozess

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Funktion”

F&E Beschaf-

fung Produk-

tion Vertrieb

Controlling der Hauptfunktion

= der Funktion, die zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen unbedingt notwendig sind

+Finanz-Controlling

Controlling der Sonder- oder Querschnittsfunktion

= der unterstützenden Funktion, die die Leistungserstellung ergänzen

Investitions-Controlling

Personal-Controlling

IT-Controlling


Die Dimension “Tätigkeit” beschreibt die eigentlichen Aufgaben des Controllers

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Tätigkeit“

Tätigkeiten

Planen Kontrollieren

Koordinieren

Unterstützen

Informieren

Die eigentlichen Aufgaben/Tätigkeiten ergeben sich aus der Definition des Controllings


Die Dimension “Objekte” beschreibt die Steuerungs- und Ziel-größen, die der Controller handhabt

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Objekte“

Controlling - Objekte

Ergebnisse

Risiken

Investitionen

Cash - Flows

Einsatzmengen/ Absatzmengen

Lagerbestände

Erlöse Kosten


Die Dimension “Periodizität/Fristigkeit” ist zweidimensional und beschreibt Fristigkeit und Kontinuität der Controllings

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Periodizität”

Periodizität / Fristigkeit Laufend Projekt

operativ

taktisch

strategisch

… …

… …

… …

Aufgaben des klassischen Controllings

Sonderaufgaben

Projekte können unterschiedlicher Natur sein: bspw. M&A – Transaktionen, Markterschließungen. interne Projekten


Die Anwendung von Controlling-Instrumenten im Rahmen der Controlling-Aktivitäten auf die Funktionen der Leistungserstellung wird Funktionscontrolling genannt

Begriffsbestimmung „Funktionscontrolling“ I

Strategische Planung

Operative Planung

Operative Kontrolle

Strategische Kontrolle

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

Strategische Informationen

Operative Informationen

CONTROLLING - SYSTEM

LEISTUNGSSYSTEM

F&E Beschaf-

fung Produk-

tion Absatz Finanzen

INSTRUMENTE

ZIELSYSTEM / VISIONEN / STRATEGIE

Unternehmensziele / Vision

Transparenz

Funktionscontrolling:

Anwendung der Controlling-Aktivitäten mit Hilfe der Controlling-Instrumente auf die Funktionen der Leistungserstellung


Zur Beantwortung müssen die Instrumente des Controllings auf die funktionale Fragestellungen angewandt werden

Instrumenten-Tool-Box des Controllings

Rating-/Scoringsysteme

Kennzahlensysteme

Sonstige Analysen,

Heuristiken

Instrumenten-Tool-Box

Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen

Verrechnungspreise

Kostenrech-nungen und Sonderaus-wertungen


Beliebige Fragestellungen der einzelnen Funktionen können durch Kombination der Dimensionen des Controllings mit den Instrumenten dargestellt werden

Funktionscontrolling anhand eines Beispiels

Rating-/Scoringsysteme

Kennzahlensysteme

Sonstige Analysen,

Heuristiken

Instrumenten-Tool-Box

Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen

Verrechnungspreise

Kostenrech-nungen und Sonderaus-wertungen

Organisation

Periodizität/ Fristigkeit Funktion

TätigkeitObjekte

Lieferantenplanung im Beschaffungsbereich in der Region Südamerika anhand von strategisch-relevanten Risiko-Kennzahlen

Aber: nicht alle theoretisch denkbaren Kombinationen machen Sinn!

Tätigkeit Funktion Organisation

Fristigkeit Objekt Instrument


Unter Funktionscontrolling wird im weitesten Sinne die Unterstützung des Führungssystems durch das Management verstanden

Begriffsbestimmung „Funktions-Controlling“ II

Unter Controlling wird im weitesten Sinne folgendes verstanden:

Als Subsystem der Unternehmensführung…

Informations-, Entscheidungs- und Führungsunterstützung für Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Personalführungs- und Informationssystem

unter Bereitstellung des notwendigen Instrumentariums

rationalitätssichernd

zu unterstützen und damit zu gewährleisten,

damit die notwendigen Entscheidungen und Führungshandlungen realisiert werden können.

Für das Funktions-Controlling bedeutet dies, dass es

sowohl die Strategiefindung und –umsetzung als auch

die operativen Aktivitäten der einzelnen betrieblichen

Funktionen rationalitätssichernd unterstützt und damit

strategische und operative Entscheidungen und

Führung ermöglicht


Inhalt




1 Beschaffungscontrolling

2 Produktionscontrolling

3 Marketing-/Vertriebscontrolling

4 Finanzcontrolling

5 Investitionscontrolling






Das Beschaffungscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Beschaffungsbereich

Beschaffungscontrolling – Steckbrief in den 5 + 1 Dimensionen

Organisation

Funktion

Tätigkeit

Objekte

Periodizität und Fristigkeit

Instrumente

Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen

Beschaffungsbereich

Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle

Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken


Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Beschaffungskostenanalyse


Das Beschaffungscontrolling beantwortet sowohlstrategische als auch operative Fragestellungen

Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Beschaffungscontrollings

Beschaffungscontrolling

strategisch operativ

Unterstützung strategischer Beschaffungsentscheidungen wie bspw. Outsourcing oder Off-Shoring (make or buy-Analyse, Nutzwertanalyse)

Strategische Lieferantenauswahl (Lieferantenstrukturanalyse bspw. via ABC-Analyse, Lieferantenratingsysteme)

Strategische Beschaffungskennzahlensysteme

Controlling von zwischenbetrieblichen Kooperationen (bspw. Einkaufsgemeinschaften)

…

Operative Bedarfsplanung des Materialeinsatzes

Preisobergrenzenbestimmung

Betriebsunterbrechungsanalyse

Operative Beschaffungskennzahlensysteme

…


Die “Make or Buy”-Entscheidung wählt zwischen dem internen und dem externen Angebot von Leistungen

Make or Buy-Entscheidungen als klassisches Problem strategischer Beschaffung

Unternehmen

Möbelfabrik

Unternehmen

Möbelfabrik

Alternative „Make“ Alternative „Buy“

IT - Provider

IT-Abw.

IT - Provider

Kosten IT-Abw. Kosten

Frage nach der

strategisch

besseren und

billigeren

Entscheidung


In den letzten Jahren wurden neben IT-Leistungen vor allem Facility-Management und Recruiting ausgegliedert

Anwendungsfelder „Make or buy“/Outsourcing-Entscheidungen

Outsourcing-Objekte dt. Industrie-

unternehmen

IT-Leistungen / Softwareentwicklung

Facility-Management

Direkt-Vertrieb / Call-Center

Im Mittelstand: Rechnungswesen, Lohnbuchhaltung

Recruiting und Outplacement

Rechts- und sonstige Beratung

Mittlerweile werden unter dem Begriff „Business Process

Outsourcing“ nicht nur Nebenfelder sondern auch Haupttätigkeiten

outgessourct.


Die klassische “Make or buy”-Entscheidung wird meist kostenrechnerisch fundiert als Delta-Betrachtung zum Status-Quo hergeleitet

Kostenrechnerische Fundierung von „Make or buy“-Entscheidungen

Alternative „Make“

+ Variable Kosten der Leistungserstellung

+ anteilige fixe Kosten der Leistungserstellung

= Kosten der Alternative „Make“

Alternative „Buy“

+ Variable Kosten der Beschaffung (Fremdaufwand mit ant. Fixkosten und Gewinn des Anbieters)

+ anteilige Abbaukosten und Remanenzkosten

- ggf. Beteiligungserträge (netto)

= Kosten der Alternative „Buy“

Langfristiger Kostenvergleich

= <

führt zu eindeutiger

Vorteilhaftigkeitsentscheidung


Sollen nicht monetäre Aspekte in die strategische Entscheidungsfindung integriert werden, bedarf es einer weitergehenden Bewertungsmodells

Erweitertes Bewertungsmodell einer „Make-or-buy“-Entscheidung

Kostenaspekt Liefersicherheit Qualität & Service Rahmenfaktoren

Gewichtung 0,4 Gewichtung 0,3 Gewichtung 0,2 Gewichtung 0,1

Kostenhöhe

Kostenvolatilität

Nutzenzahl: 6,0

Gew. Nutzen 2,4 Gew. Nutzen 1,5

Fehllieferungen

Termintreue

Nutzenzahl: 5,0

Qualitätslevel

Servicelevel

Nutzenzahl: 2,0

Gew. Nutzen 0,4 Gew. Nutzen 0,3

Strategischer Fit

Hyperinflation

Nutzenzahl: 3,0

Alternative „Make“

Alternative „Buy“

Gewichteter

Gesamtnutzen:

4,6

Gewichteter

Gesamtnutzen:

3,2

Gewichteter

Nutzen:

…

Gewichteter

Nutzen:

…

Gewichteter

Nutzen:

…

Gewichteter

Nutzen:

…

Präferierte Alternative


Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat

Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen I

PostbankDeutsche Bank

Zahlungsverkehrsdienstleistungen als nicht kostendeckendes Geschäft

Zunehmend geringere Bedeutung von Zahlungsverkehrstransaktionen durch abnehmende Anzahl des (Mengen-) Privatkundengeschäfts (Retailgeschäft)

Qualitätsführerschaftsstrategie und Rosinenpicken im Privatkundengeschäft

Kritische Masse wird zwar erreicht, Konkurrenz kann jedoch billiger anbieten

Strategischer Fokus und hoher Marktanteil im Retailgeschäft mit kleineren Privatkunden (Größte deutsche Privatkunden Bank 8% Marktanteil)

Konsequente Ausrichtung in Richtung Kostenführerschaftsstrategie

Aufnahme von weiteren Zahlungsverkehrstransaktionen führen zu weiteren Kostendegressionsvorteilen

Kostenvorteile durch Outsourcing von

Zahlungsverkehrsleistungen an Postbank

Kostenvorteile und teilweise Weitergabe dieser durch

Insourcing von Zahlungsverkehrsleistungen

von Deutscher Bank


Gewinn Postbank

Gew. DB

Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat

Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen II

Stückkosten (fix + variabel)

Menge

Deutsche Bank

Postbank

Stk DB

Stk PB

Postbank

Postbank + DB

Stückkosten (fix + variabel)

Menge

Deutsche Bank

Annahme: Postbank rechnet zu ihren alten Stückkosten ab


Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten

Steckbrief/Zusammenfassung „Make or buy“- Analyse

Definition „Make or buy“-Analyse als Kostenvergleichsanalyse für die Entscheidung für oder gegen Fremdbezug

Adressat

Anwendungsfeld

Probleme Nicht anwendbar bei großer Unsicherheit über zu Grunde liegende Kostengrößen bzw. deren

Instrument

I.d.R. die Geschäftsführung

Kostenvergleichsanalyse, besser multivariates Bewertungsmodell, um auch nicht quantifizierbare Faktoren einbringen zu können

Grundsätzlich für alle Nebenaktivitäten und Prozesse des Unternehmens denkbar, zunehmend auch für Hauptprozesse angewandt

Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen

FormelSumme aus den jeweiligen relevanten Kostengrößen,


Häufige Fragestellung Im Beschaffungsbereich ist die Maximale Akzeptanzgrenze für Einkaufspreise

Fragestellung Preisobergrenze

AbnehmerUnternehmen

Möbelfabrik

Möbelladen

Vorlieferant

Förster / Sägewerk

Schnittholz Essgarnitur

Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 €

12

Übrige Kosten

gegebenEinkaufspreis vom Förster: ????


Die Preisobergrenze wird durch DIfferenz zwischen retrograder Rechnung aller Produktkosten und Absatzpreis ermittelt

Preisobergrenze - Beispielfall

Umsatz € 599,00

- Vertriebs- und Verwaltungskosten

- Lohnkosten

Gewinn vor Materialkosten

- € 106,00

- € 203,00

= € 290,00

Angestrebter Gewinn - € 120,00

Maximale Gesamtmaterialkosten

=€ 170,00

Schnittholz => € 135,00

Leim € 15,00

Nägel € 20,00

Mengenstückliste bekannt:

5 Festmeter Schnittholz gehen in eine Essgarnitur (inkl. Verschnitt)

Pro Festmeter werden 2,00 € Frachtkostenberechnet

Pro Bestellung fallen 500,00 € Bestellaufwand in der Verwaltung an, Annahme: es werden ca. 100 Festmeter Holz pro Bestellung bestellt (nur entscheidungsrelevant, wenn tatsächlich abbaubar)

I

II

III

IV

Berechnung Preisobergrenze:

€ 135,00 / 5 = 27 € pro Festmeter vor Frachtkosten und Bestellaufwand

=> 27 € - 2 € - 500€/100 = 20,00 € pro Festmeter Schnittholz


Im Mehrproduktfall muss mit geschätzten Gewichtungen und Durchschnittspreisen gerechnet werden oder ein Optimierungsproblem gelöst werden

Sonderproblem Preisobergrenze – Mehrere Materialen in mehreren Produkten

Schnittholz Essgarnitur


Übrige Kosten

gegebenEinkaufspreis vom Förster: ???? Schreibtische


Ergebnis: Preisobergrenze Essgarnitur 20,00 €; Schreibtische 15,00 €

A B C

Untere Preisobergrenze nehmen!! => 15,00 €

Gewogenes Mittel aus POG EG und POG ST bspw. 16 €, (bei 80 % Verbrauchsanteil Schreibtische und 20 % Verbrauchsanteil Essgarnituren)

Simultane Ermittlung mit dem Produktionsprogramm, wenn Absatzmengen nicht fix vorgegeben (SIMPLEX oder Simulation)

Welche Lösung präferiert wird, hängt von unterschiedlichen Gegebenheiten ab: Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, Anteil Material am Gesamtmaterialaufwand, Berechnungs- und Beratungskapazität der Controlling-Abteilung usw.


Die Preisobergrenze legt für den Einkaufsmanager den maximalen Preisakzeptanzspielraum im Rahmen seiner Einkaufskonditionen fest

Steckbrief/Zusammenfassung Preisobergrenzenbestimmung

Definition Preisobergrenze = Maximale Einkaufskondition pro zu beschaffender Materialart, die der Einkaufsmanager maximal vereinbaren kann, ohne negativen Ergebnis

Adressat

Anwendungsfeld

Probleme Ergebnisanteilige Zurechnungen willkürlich, wenn mehrere Materialien in die zu verkaufenden Produkte eingehen

Instrument

Sämtliche Einkaufsmanager, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)

Retrograde Kostenträgerrechnung, die den Stückgewinn pro Produkteinheit den einzelnen Materialien zuordnet

Verhandlungsunterstützung, Kalkulationshilfe bei Materialbeschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen

GesamtbewertungBrauchbares Hilfsmittel, wenn Ermittlung nicht zu komplex und Gewinnverteilung nicht zu willkürlich

Formel Preisobergrenze = (U – vK)/M mit U = Umsatz, vK = variable Kosten und M = benötigte Menge pro Materialart, abbaubare Fixkosten werden ebenfalls abgezogen


Durch ein Kennzahlensystem kann die Effektivität und Effizienz von Beschaffungsabteilungen gemessen werden

Häufige Fragestellung: Wie effektiv und effizient ist unsere Beschaffungsabteilung?

Erfolgsmessung von Beschaffungsvorgängen

Effektivität Effizienz

= zielgerichtete Beschaffung (beschaffen wir das, was wir wirklich brauchen?)

= wirtschaftliche Beschaffung (beschaffen wir das, was wir brauchen, mit dem Einsatz geringstmöglicher Mittel und Ressourcen?)

Ob Beschaffungshandeln zielgerichtet und wirtschaftlich

erfolgt kann nur anhand der konkreten Zielsetzungen der

Beschaffungen beurteilt werden


EIn Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling muss die unterschiedlichen Beschaffungszielsetzungen Qualität, Kosten und Risiko gleichermaßen abbilden

Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling

Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360

Reduktion Lieferantenabhängigkeit (Beschaffungsrisiko)

Reduktion Beschaffungskosten (Wirtschaftlichkeit der Beschaffung)

Sicherung der Beschaffungsqualität

Messung durch

Beschaffungs-kennzahlen

A

B C

Rangfolge/Priorität der Zielsetzungen hängen von Branche und Strategie des konkreten Unternehmens ab


Die vorgeschlagenen Kennzahlen bilden das strukturelle Beschaffungsverhalten des Unternehmens vollständig ab

Kennzahlensystem Beschaffungscontrolling - Vorgeschlagene Kennzahlen

Top-Kennzahlen Sekundäre Kennzahlen

AZahl der Fehllieferungen

Gesamtzahl der Lieferungen * 100

Zahl der termintreu gelieferten Waren

Gesamtzahl der Lieferungen * 100

C

Lieferanten einer Artikelgruppe

Mögliche Lieferanten einer Artikelgruppe

* 100

Kosten einer Artikelgruppe mit einem Lieferanten

Gesamtzahl Kosten der Artikelgruppe mit allen

Lieferanten

* 100

B

Kostensenkung

Einkäufer

Tatsächlich gezahlter Preis

Marktpreis

Beschaffungsvolumen

Gesamtes Einkaufsvolumen

* 100

Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360

* 100

Fehlleferquote:

Beschaffungsanteil des Einkäufers: Kostenersparnis je Einkäufer:

Relativer Marktpreis:

Lieferantenpotenzialnutzung:

Lieferantenkonzen-tration:

Pünktlichkeitsquote:


Bei einer ungeschickten Auswahl von Kennzahlen können kontraproduktive Wirkungen erzielt werden

Potenzielle Probleme bei einem Beschaffungskennzahlensystem

konsistentesSystem

Gutes System

Ausgewog.System

Kennzahlenfriedhof

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Ausgewogenheit der Kennzahlen

Zusammenhang der Kennzahlen

Unausgewogenheit von Kennzahlen führt zu einem „Vorbeisteuern“ der Prozesse und Aktivitäten

Fehlender Zusammenhang führt zu fehlender Transparenz und Akzeptanz

Interdependenzen sind zu berücksichtigen (insbesondere Beschaffungsqualität und –kosten) => Steuerung der Einkäufer durch Kennzahlen, die beide Aspekte berücksichtigen


Beschaffungs-Kennzahlensysteme können grundsätzlich Effektivität und Wirtschaftlichkeit des gesamten Beschaffungsbereiches messen

Steckbrief/Zusammenfassung Beschaffungs-Kennzahlensystem

Definition Beschaffungcontrolling als Kennzahlensystem mit dem Zweck der Wirtschaftlichkeits- und Effektivitätskontrolle

Adressat

Anwendungsfeld

Probleme Zu viele Kennzahlen führen zu fehlender Managementakzeptanz, zu wenige bilden die Komplexität des Geschäfts mit dem Risiko von Fehlentscheidungen nicht richtig ab

Instrument

Geschäftsführung und Beschaffungsabteilung, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)

Kennzahlensystem mit Top-Kennzahlen, die Wirtschaftlichkeit/Effizienz von Beschaffungsvorgängen und Beschaffungsbereich messen können

Steuerung von Beschaffungsprozessen und Lieferantenselektion sowohl strategisch als auch operativ

Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Bewertung des gesamten Beschaffungswesens, wenn Kennzahlen alle Dimension der Beschaffungsabteilung abbilden

FormelFür einzelne Kennzahlen unterschiedlich, rechnerische Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kennzahlen möglich


Die ABC-Analyse führt zu einer Differenzierung nach bedeutendenund unbedeutende Materialien und damit Lieferanten

ABC-Analyse – Grundstruktur I

LieferantenMaterial-kosten

Lieferant A

Lieferant B

Lieferant C

T€ 2.500

T€ 150

T€ 500

Lieferant D T€ 350

Lieferant E T€ 1.500

LieferantenMaterial-kosten

Lieferant A

Lieferant E

Lieferant C

T€ 2.500

T€ 1.500

T€ 500

Lieferant D T€ 350

Lieferant B T€ 150

Kumulierte Materialk.

T€ 2.500

T€ 4.000

T€ 4.500

T€ 4.850

T€ 5.000

Kum. MK in %

50 %

80 %

90 %

97 %

100 %

Die Kumulation und Sortierung der Lieferanten nach Materialkostenbudgets fördert Transparenz über deren Bedeutung

für das Unternehmen!

Material-menge

TSt. 1.000

TSt. 1.500

TSt. 1.500

TSt. 1.300

TSt. 750


Eine graphische Darstellung zeigt deutlichdie Wichtigkeit von Materialien und Lieferanten

ABC-Analyse – Grundstruktur II

A

C

B

Materialmenge

Materialkosten

Lieferant A

Lieferant E

Lieferant B,C,D

Transparenz über Wichtigkeit und Wertigkeit der Materialien bzw. deren Lieferanten mit Entscheidungsempfehlung

A: besondere Aufmerksamkeit

B: mittlere Aufmerksamkeit

C: geringe Aufmerksamkeit


Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten

Steckbrief/Zusammenfassung ABC-Analyse

Definition ABC-Analyse als Relevanzanalyse für die Bedeutung der einzelnen Materialien und Lieferanten

Adressat

Anwendungsfeld

Probleme Nicht anwendbar für komplexere Fragestellungen, da Bewertung ausschließlich über monetäre Aspekte, Qualität und andere Faktoren werden vernachlässigt

Instrument

Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)

Kosten- und Mengenvergleichsanalyse, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung

Selektion von wesentlichen Kostentreibern im Materialbereich

Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen

FormelFunktion aus kumulierter Materialmenge und kumulierten Materialkosten


Die Optimierung der Beschaffungspolitik erfolgt anhand von einzelnen Heuristiken und Optimierungsformeln

Optimierung der Beschaffungspoltik I – Grundlagen der Lagerhaltung

Lagerbestand

Zeit

Durchschnitts-bestand

Fragestellung: Wie hoch ist die optimale Bestellmenge und wann ist der Optimal Bestellzeitpunkt?

Modellprämissen des Grundmodells der optimalen Bestellpolitik:

-Konstanter Verbrauch, konstante Lieferdauer

-Annahme bestellfixer Kosten

-Annahme linearer Lager/Kapitalbindungskosten


Das Grundmodell der optimalen Bestellmenge orientiert sich an der Kostenoptimierung von Bestellfixe- und Lagerhaltungskosten

Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge II – Graphisches Modell

Bestellfixe Kosten

Lager- und Zinskosten

Optimale Bestellmenge Zeit

Kosten

Gesamtkosten

Optimale Bestellmenge

Kosten


Im Grundmodell sind die Gesamtkosten pro Jahr zu optimieren…

Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung I

B = mengenmäßiger Bedarf pro Jahr

P = Einstandspreis pro Einheit frei Lager

Kf = Bestellfixe Kosten

i = prozentualer Zinskostensatz pro Jahr

l = prozentualer Lagerhaltungskostensatz pro Jahr

q = (i + l)/100 zusammengefasster Zins- und Lager-haltungssatz pro Jahr

K = Gesamtkosten der Beschaffung und Lagerung pro Jahr

m = Bestellmenge

B * p Kf * B/m (m * p)/2 * q

Kosten sind zu minimieren!

= K+ +

Material-kosten

Unmittelb. Bestellk.

Lager- und Zinskosten

Gesamtkosten pro Jahr


…und führen zur sog. Andlerschen Bestellmengenformel als optimale d.h. kostenminimale Bestellmenge pro Bestellung

Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung II

m opt =

2 * Gesamtbestellmenge * bestellfixe Kosten

Einstandspreis * (Zins- und Lagersatz)

=

Rechenweg

Kf * B

m2+

p * q

2

Ableitung Gesamtkosten nach m

Notwendige Bedingung

d K

d m= 0

daraus folgt

d K

d m=

Kf * B

m2+

p * q

2

0

Kf * B

m2=

p * q

2*

1

Kf * B

m2

1 p * q

2 * Kf * B=


Aufgabe des Beschaffungscontrollers ist es auch,Sensitivitäten transparent zu machen

Interpretationen der Bestellmengenformel

Je jöher die Gesamtbedarfsmenge, desto höher die optimale Bestellmenge

Je höher die bestellfixen Kosten, desto höher die optimale Bestellmenge

Je höher der Einstandspreis, desto höher die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge

Je höher Zins- und Lagerkosten, desto teurer die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge

Implikationen der Bestellmengenformel Zusatzaufgabe: Controller

Ein guter Controller sensibilisiert und verdeutlicht bei Einkaufsabteilung und Geschäftsführung über Kapitalbindungs-, Gesamtbedarfs- und Einstandspreis-konsequenzen durch formalisierte order informale Kommunikation


Alternative Beschaffungsheuristiken verfeinern das Grundmodell und führen zu alternativen Berechnungsverfahren

Alternative Verfahren zur Bestelloptimierung

Bestellzeit-punkt

Hochrechnung des Zeitpunktes der Bestellung bei Annahme eines geschätzten Verbrauchs

Lagerbestand

Zeit

oder

Konstanter Bestellzyklus

Lagerbestand

Zeit

Lagerbestand

Zeit

oder

Bestellpunktverfahren Bestellrhythmustverfahren Bestellniveauverfahren

Bestellung zum konstanten Zeitpunkt, Bestellmenge unterschiedlich, Auffüllung bis Maximalbestand

Sicherheitsbestand

Bestellung wird bei Unterschreitung des Sicherheitsbestandes ausgelöst


Die Beschaffungsoptimierungsheuristiken führen zu guten, aber nicht immer optimalen Lösungen des Bestellproblems

Steckbrief/Zusammenfassung Bestellmengen-Heuristiken

Definition Bestellmengen-Heuristiken als Ermittlungsmethodiken optimaler Beschaffungsmengen und Bestellzeitpunkte

Adressat

Anwendungsfeld

Probleme Nur partielle Optimierung, durch Heuristik wird nicht immer optimale Lösung gefunden, keine simultane Lösung, da nur Einzeloptimierungen bestimmter felder möglich

Instrument

Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)

Kostenoptimierungen, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung oder diverse andere Optimierungsroutinen

Auf beliebige Sachverhalte, die mit kontinuierlichen Verbräuchen und Lagerabgängen zu tun haben, auch außerhalb des Beschaffungsbereichs

Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel, um suboptimale Bestellpolitiken zu vermeiden, aber keine Totaloptimierung des Unternehmensgeschehens

FormelDifferiert nach Optimierungsroutine


Inhalt







4 Finanzcontrolling







Das Controlling unterstützt die Produktionsverantwortlichen bei ihren Entscheidungen bezüglich Austattung, Programm und Prozess

Aufgabenteilung Produktionsverantwortliche - Controlling

Verantwortlichkeit Produktionsleiter

Verantwortlichkeit (Produktions-)Controller

Ausstattungsentscheidungen (welche Produktionsstruktur, welche Maschinerie?)

Programmentscheidungen (was wird produziert?)

Prozessentscheidungen (wie wird produziert?)

Entscheidungsfindung in Abstimmung mit den übrigen Unternehmensbereichen: bspw. Beschaffung und Absatz oder Finanzen

Entscheidungsunterstützung bei Ausstattungs-, Produktions- und Programmentscheidungen durch Quantifizierung und Monetarisierung der Ergebniswirkungen

Ggf. Abstimmung mit Zentral-Controlling oder Geschäftsführung über die Anwendung von Instrumenten und Methoden


Das Produktionscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Produktionsbereich

Produktionscontrolling - Steckbrief

Organisation

Funktion

Tätigkeit

Objekte

Periodizität und Fristigkeit

Instrumente

Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen

Produktionsbereich

Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle


Beliebig – strategisch, taktisch, operativ

Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Produktions-/Qualitätskosten-/Abweichungsanalysen


Das Produktionsscontrolling beantwortet sowohlstrategische als auch operative Fragestellungen

Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Produktionscontrollings

Produktionscontrolling


Unterstützung strategischer Produktionsentscheidungen

Strategische Produktionsverfahrenswahl

Strategische Produktionsstandortwahl

…

Produktionsprogrammplanung

Produktionskostenstellenabweichungs-analyse

Nutz- und Leerkostenanalyse

Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse

Qulitätskosten- und Leistungsrechnung

…


In der Grenzplankostenrechnung werden nur die (beschäftigungs-)variablen Gemeinkosten

Grenzplankostenrechnung als Kostenerechnungsalternativen

Einzelkosten Variable Gemeinkosten Fixe Gemeinkosten

Beschäftigungsvariable KostenBeschäftigungsfixe

Kosten

Grenzplankostenrechnung

Flexible Plan(voll)kostenrechnung

Die Grenzplankostenrechnung kann als eine flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis verstanden werden


EIne Grenzplankostenrechnung, die im Rahmen der operativen Planung nur variable Kosten verrechnet umgeht das FIxkostenproblem

Grenzplankostenrechnung als Alternativinstrument der Produktionskostenstellenanalyse

Kostenerfassung Kostenverrechnung

Kosten-arten-

rechnung

Kosten-stellen-

rechnungKosten-träger-

rechnungEinzelkosten

variable Gemeinkosten

Welche Kosten sind angefallen?

Wo sind Kosten

angefallen?

Wofür sind Kosten

angefallen?

Erfassungs-rechnung

Verteilungs-rechnung

Kalkulation und Erfolgsrechnung

Fixkostenals Block

Fixkostenals Block

Fixkostenals Block

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Horvath (2003)


Bei Grenzkostenrechnungssystemen werden nur die variablen / Grenzkosten verrechnet

Unterscheidung zwischen Grenz- und Vollkostenrechnungen für die operative Planung

Vollkostenrechnung Teil-/Grenzkostenrechnung

Verkaufspreis./. Erlösschmälerungen

Berichtigter Erlös./. Direkte Vertriebskosten

Nettoerlös./. volle Selbstkosten

Verkaufspreis./. Erlösschmälerungen

Berichtigter Erlös./. Direkte Vertriebskosten

Nettoerlös./. Grenzkosten der Herstellung

= Bruttoerfolg / Stück oderStückdeckungsbeitrag

= Reingewinn / StückStückgewinn

Summe Stückgewinne = Gesamtgewinn

Summe Stückdeckungsbeiträge= Gesamtdeckungsbeitrag

+ Fixkosten= Gesamtgewinn

Stückerfolg

Periodenerfolg

Quelle: Horvath (2003)


Die Produktionsprogrammplanung ist eine der Hauptanwendungsfelder des Produktionscontrollings

Produktionsprogrammplanung mit unterschiedlichen Restriktionen

Produktionsprogramm-planung

ohne Restriktionen mit einer Restriktion mit mehreren Restriktion

Einzige Restriktion ist der Absatzmarkt

Konsequenz:

Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung der Absatzrestriktionen

Ein Engpassfaktor vorhanden

Konsequenz:

Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung des Engpassfaktors

Auswahl des Produktes mit dem höchsten Deckungsbeitrag/Belastung Engpassfaktor

mehrere Engpassfaktoren vorhanden

Konsequenz:

Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung aller Restriktionen parallel

Lösung anhand des Problems mit der linearen Programmierung


Durch die Reihung des Deckungsbeitrags/Engpassfaktor kann der Gesamtdeckungsbeitrag optimiert werden

Produktionsprogrammplanung mit einem Engpassfaktor

Anwendungsfeld: Produktionsplan nur bei einem Engpassfaktor


Bei mehreren Engpassfaktoren lässt sich die Lösung nicht so ohne weiteres durch einseitige Engpassfaktorenbetrachtung lösen

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren I - Problemstellungen

Problemstellung:

Es bestehen beschränkte Maschinenkapazitäten:

Maschine 1 hat eine maximale Kapazität von 1.600 h, Maschine 2 hat eine maximale Kapazität von 1.000 h, Maschine 3 hat eine maximale Kapazität von 2.400 h,

Produkt A erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 40 €, Produkt B erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 30 €

Es gilt folgender vorliegender Maschinenbelegungsplan:

Aufgabenstellung:

Maximierung der Deckungsbeiträge unter Berücksichtigung restriktiver Nebenbedingungen


Bei mehreren Beschränkungen erfolgt die Optimierung mit Hilfe von Ungleichungen

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren II - Aufstellung des Ungleichungssystems

Zielfunktion:

Maximiere Deckungsbeitrag:

40 x1 + 30 x2 => Maximierung

Unter den Nebenbedingungen:

2 x1 + 1 x2 < 1.600

1 x1 + 1 x2 < 1.000

1 x1 + 3 x2 < 2.400

+ Nicht-Negativitätsbedingung: x1; x2 >= 0


Die graphische Lösung liegt auf dem Maximum des abgesteckten Lösungraumes unter Berücksichtigung der Restriktionen

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren III – Die graphische Lösung

Produkt 1

Produkt 2

500

1.000

1.500

500 1.000 1.500

Produktionsmöglichkeiten Maschine 3 => x1 = 2400 – x2

Produktionsmöglichkeiten Maschine 1 => x1 = 800 – 0,5 x2

Produktionsmöglichkeiten Maschine 2 => x1 = 1000 – x2

Optimale Lösung bei maximaler Iso-Gewinnline, Gewinnfunktion => x1 = (Gewinn – 30 x2)/40


Die Lösungen befinden sich innerhalb des roten Lösungsraums, Optimallösungen ergeben sich nur auf den Eckpunkten des Bereichs

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung I

Produkt 1

Produkt 2

500

1.000

1.500

500 1.000 1.500

Mögliche Optimallösungspunkte

Basislösung im Nullpunkt


Welche die Optimallösung ist, hängt von der Struktur der Iso-Gewinnlinie und damit von der Zielfunktion ab

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung II

Produkt 1

Produkt 2

500

1.000

1.500

500 1.000 1.500

Basislösung im Nullpunkt

Grundaussagen zu den Betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen:

Optimale Lösung abhängig von Zielfunktionsstruktur

Je weiter auseinander die Deckungsbeiträge der Produkte liegen, desto eher werden die Randpunkte zum Opitmalpunkt der Lösung, und desto eher wird die Engpassbelastung für dieses Produkt relevant

Bei mehr als drei Variablen versagt graphische Darstellung, der Simplex-

Algorithmus testet, welche der Eckpunkte für mehr Variablen jeweils

die Optimallösung ergibt


Mit Hilfe von Schlupfvariablen, die in der Aufgabenstellung die Restkapazität darstellen, wird das Ungleichungssystemen in ein Gleichungssystem überführt

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Einführung von Schluspfvariablen

Zielfunktion:

Maximiere Deckungsbeitrag:

40 x1 + 30 x2 => Maximierung

Unter den Nebenbedingungen:

2 x1 + 1 x2 + y1 = 1.600

1 x1 + 1 x2 + y2 = 1.000

1 x1 + 3 x2 + y3 = 2.400

+ Nicht-Negativitätsbedingung: x1; x2 >= 0

Das Einfügen so genannter Schlupfvariablen, die als Restkapazitäten hier zu interpretieren sind, macht aus dem Gleichungssystem ein Ungleichungssystem


Die Umformung der Zielfunktion und die Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen ergibt das Ausgangstableau des Simplex-Algorithmus

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Ausgangstableau

Umformung Zielfunktion:

40 x1 + 30 x2 = DB - 40 x1 – 30 x2 + DB = 0 => Durch Nullsetzen wird die Basislösung als Ausgangslösung gewählt

Quelle: Beispiel in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 389


Die Pivotspalte weist das Element auf, das die Zielfunktion am höchsten beeinflusst

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Auswahl der Pivotspalte

Die untere Zeile gibt an, um wie viel der Zielfunktionswert (Deckungsbeitrag) erhöht werden kann, wenn die Variablen (x1 oder x2) um eine Einheit steigt

Um möglichst hohe Deckungsbeitrag zu erreichen, wird mit der Variable mit dem höchsten Absolutbetrag angefangen


Die Pivotzeile ist das Element, das den Engpass in der Maschinenkapazität darstellt (kleinste maximale Stückzahl)

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Bestimmung des Pivotzeile und Pivotelement

Die Pivotzeile wird festegelegt, indem die Maximalanzahl an Produkt x1 berechnet wird, da alle drei Maschinen durchlaufen werden müssen, können somit nur 800 Stück von Produkt x1 maximal produziert werden

Pivotelement


Das Pivotzeile muss nach Umformung den Wert 1,0,0,0 aufweisen, es ergibt sich ein neues Tableau

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Umformungen der Tableaus im ersten Iterationsschritt

Bestehen weitere negative Elemente der Zielfunktionszeile, besteht noch Deckungsbeitragsverbesserungspotenzial


Das erste Tableau zeigt eine Produktionssimulation an und ergibt bisher produzierte Mengen, Restkapazitäten und Schattenpreise für Engpassfaktoren

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Interpretation des ersten Iterationsschritts

Sog. Schattenpreis:

Deckungsbeitragsänderung in Summe, wenn eine Einheit x2 mehr produziert wird und dafür auf eine Einheit x1 verzichtet wird =>

Rechenweg: 1 Einheit weniger x1setzt zwei Stunden y, frei, Deckungsbeitragsverlust 40 €1 für jede Stunde y1 erhalte ich 2 Einheiten x2, Deckungsbeitragserhöhung 60 €, Deckungsbeitragsgewinn 20 €, also ist eine Stunde y1 20 € wert, y2 und y3 haben in diesem Produktionsprogramm einen Preis von 0, sie sind nicht der Engpass

Da Wert noch negativ, besteht Möglichkeit, durch Produktionsreallokation DB zu erhöhen, somit Optimallösung noch nicht erreicht


Im zweiten Iterationsschritt wird erneut das Pivotelement mithilfe der Maximalstückanzahl für Produkt 2 bestimmg

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VII – Neue Bestimmung nächstes Pivotelement

Maximalanzahl Produkt x2, bis y2 zum Engpassfaktor wird

Pivotelement


Befinden sich keine negativen Zahlen mehr in der Zielfunktionszeile, dann ist das Optimum erreicht, wir haben das Optimaltableau

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VIII – Ergebnis nächster Iterationsschritt

Keine negative Zahl, d.h. keine Optimierung mehr möglich

= Optimaltableau


Auch das Optimaltableau zeigt Mengen, Restkapazität und Schattenpreise, aber keine Gesamtdeckungsbeiträge

Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IX – Interpretation des Optimaltableaus

Lösung:

Es werden 600 Stück x1 und 400 Stück x2 produziert, die Kapazität von Maschine 1 und Maschine 2 wird vollständig aufgebraucht, es ist sind noch 600 h Kapazität der Maschine 3 übrig

Deckungsbeitrag gesamt: 600 x 40 € und 400 x 30 € = 36.000 €

Die Schattenpreise in Deckungsbeitrag für Maschine 1 10 € pro h, die für Maschine 2 20 € pro h

Beantwortet damit auch die Frage, welchen Betrag es bringt, wenn Kapazität um 1 h erweitert werden könnte (Sensitivitätsanalyse)


Durch die Iteration des Simplex-Algorithmus wird quasi eine Produktionssimulation durchgeführt aus der die Parameter ablesbar sind

Simplexalgorithmus und Erkenntnisgewinn für das Produktionscontrolling

Simplex-Algorithmus und Produktionscontrolling:

Erkenntnisgewinn über alternative Produktionsszenarien durch die Iterationsschritte, gleicht einer Simulation des Produktionsprozesses

Kostenmäßige Bewertung der Kapazität

Entscheidungsvorschlag für kurzfristig optimale Produktionsprogrammplanung

Ermöglichung von Sensitivitätsanalysen der Bereiche solange Optimallösung strukturell identisch bleib (sich der Lösungspunkt nicht verschiebt

Konsequenz:

Produktionsmanager und Controller können fundiertes und monetär bewertetes Gefühl für Knappheiten entwickeln und für spätere Investitionsentscheidungen Engpassfaktoren aufzeigen


Das Simulationsmodell besteht grundsätzlich aus den Elementen Eingabe- und Ausgabegrößen, Basisdaten und “Rechenkern”

Bestandteile eines Simulationsmodells

Parameter a

Parameter b

Parameter c

Eingabegrößen

Zielgrößenfunktion f(x,y,z)

„Rechenkern = Modell“ Ausgabegrößen

Zielgrößen

Fixe Stamm- und Basisdaten

Deckungsbeiträge

Simplexgleichungen

Unterschiedliche Kapazitäten, Restriktionen

Stundenverbräuche

In Anlehnung an Weber, Kandel, Spitzner, Vinkemeier (2005)


Szenario 3

Szenario 2

Szenarien bilden verschiedene Umweltbedingungen ab und sind damit ein Parameter des Rahmens in denen Simulationen gesamte Geschehen modellhaft abbilden

Zusammenhang von Simulationen und Szenarien

Simulation von Zielgrößen

unter Abbildung Ursache-

WirkungsbeziehungenSzenario 1

Szenario 1

Ausprägung Zielgröße 1

Szenario 2

Alternative Ausprägung Zielgröße 1

Szenario 3

Alternative Ausprägung Zielgröße 1

Durch die Simulation können die Zielgrößen überhaupt erst in ihren szenariospezifischen Ausprägungen ermittelt werden

Berechnungsmodul Zustandsbeschreibung

Ergebnisse aller IterationsschritteSimplextableau als Produktionsmodell

Iterationsschritte als Szenarien


Die Nutz- und Leerkosten analysiert teilt die Fixkosten in einen aktiven Nutz- und einen inaktiven Leerkostenblock auf

Nutz- und Leerkostenanalyse I

Gesamter Fixkostenblock = Nutzkosten + Leerkosten

Nutzkosten = Kosten der Kapazitätsnutzung (proportionalisiert nach Auslastungsgrad)

Leerkosten = Kosten der freien, nicht genutzten Kapazität

Beispiel:

Maximale Maschinenkapazität: 100.000 Stück pro Stunde

Durchschnittlicher Kapazitätsauslastungsgrad: 80 %, Durchlauf von 80.000

Abschreibungskosten der Maschine: 25.000 € pro Jahr

Jährliche Nutzkosten: 25.000 € * 80 % = 20.000 €

Jährliche Leerkosten: 25.000 € * (1-80%) = 5.000 €


Bei Nicht-Nutzung von Kapazität sind die Leerkosten 100 % der gesamten Fixkosten, bei maximaler Kapazitätsnutzung sind die Leerkosten 0

Nutz- und Leerkostenanalyse II

Nutzkostenverlauf

Leerkostenverlauf

Beschäftigung

Fixkosten

Leerkosten

Nutzkosten

Gesamte Fixkosten

Fixkosten

Maximale Beschäftigung

Die Nutz- und Leerkostenanalyse kann für das Gesamte Unternehmen oder für einzelne

Produktionskostenstellen erfolgen


Die Produktionskostenstellenanalyse dient der Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion

Charakteristika der Produktionskostenstellenanalyse

Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion

Identifikation nicht genutzter Maschinenkapazität

Unwirtschaftlicher Materialverbrauch

Ineffizienter Arbeitskrafteinsatz

wird vorgenommen auf Kostenstellenebene und ist entspricht einem Soll-Ist-Vergleich der Kostenstellenrechnung

gleicht die Zahlen der operativen Planung mit den Istzahlen ab

erfolgt anhand eines Vollkosten- oder eines Grenzkostenansatzes


Die Produktionskostenstellenabweichungsanalyse basiert auf der Kostenstellenrechnung der Kostenrechnung des Unternehmens

Produktionskostenstellenanalyse - Einordnung

Quelle: Horvath (2003)


Kosten-arten-

rechnung

Kosten-stellen-

rechnung Kosten-träger-


Gemeinkosten

Fix und variabel

Welche Kosten sind angefallen?

Wo sind Kosten angefallen?

Produktionskostenstellen

Wofür sind Kosten

angefallen?

Erfassungs-rechnung




Die Verrechnung von Fixkosten ergibt sich im Regelfall verbrauchs-adäquat in Abhängigkeit von der Nutzung der Ressource

Fixkostenverrechnung in der Kostenrechnung

Variable Materialkosten ( x 5 Einh. Materialbed).

€ 500,00

Variable Personalkosten (1h Arbeitszeit)

Sondereinzelkosten der Fertigung

Variable Kosten pro Produkteinheit

€ 50,00

€ 200,00

= € 750,00

Fixkostenanteil ( 5 Masch.-stunden a 100€)

€ 500,00

Gesamtkosten pro Produkteinheit

= € 1.250,00


Die Fixkostendegression erschwert die Festlegung eines einheitlichen Verrrechnungssatzes

Fixkostendegression bei der Verrechnung von Nutz- und Leerkosten

50.000 € Abschreibung

Gesamtfixkosten Stückfixkosten

50.000/500h

50.000/ 1000h

500h 1000 h <

50.000

Festlegung eines Fixkostenverrechnungspreises in Höhe von 50 € oder 100 € pro Stunde notwendig!

500h 1000 h <

100 €/h

50 €/h


Die realistischen Plan-Kosten einer Kostenstelle bestehen aus fixen und variablen Kosten

Produktionskostenstellenanalyse – Ist-Kosten

xr2

Tatsächliche Kosten

Kosten

Beschäftigung

Kosten der Abschreibung der Maschine 50.000 €

Variablen Kosten


Werden die FIxkosten pro Stück verrechnet, entstehen proportionalisierte verrechnete Kosten im Plan

Produktionskostenstellenanalyse – verrechnete, proportionalisier Plankosten

Verrechnete Plankosten

Realistische (Plan-)Kosten

Kosten

Produktionsmenge an Produkten

Übrige variable Kosten

Variabilisierte Maschinen-h-Kosten 5 h pro 100 € = 500 €, obwohl fix


Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung

Produktionskostenstellenanalyse - Beschäftigungsabweichung

xp

Realistische Kosten = 50 €/h

Verrechnete Kosten = 100 €/h

xr1


Realistische KostenÜber-deckung 50.000 €

Kosten

Beschäftigung

Weicht die geplante Beschäftigung von der Ist-Beschäftigung ab, so ergibt sich eine systembedingte Beschäftigungsabweichung

200 St. = 1.000 h MZ

Geplante Maschinen-h: 500 h =>Kostensatz 100 €/ h

Verrechnete Kosten bei 1.000 h x 100 €/h => 100.000 €

Tatsächliche Abschreibung 50.000 €

Beschäftigungsabweichung: 50.000 €

100 St. = 500 h MZ


Die Systembedingte Beschäftigungabweichung kann als Über oder Unterdeckung zwischen verrechneten und realistischen Plankosten auftreten

Produktionskostenstelleanalyse – Über- und Untersdeckung

xp

Realistische Kosten

Verrechnete Kosten

Verrechnete Kosten

xr1 xr2

Beschäftigungsabweichung



Realistische Kosten

Unter-deckung

Über-deckung

Kosten

Beschäftigung


Die ermittelte Abweichung muss um die Beschäftigungsabweichung korrigiert werden, um realistische Größen zu erhalten

Produktionskostenstellenanalyse – Ermittlung der tatsächlichen Abweichungen

xp

Tatsächliche Kosten

Verrechnete Kosten

xr2

Beschäftigungsabweichung



Theoretische Plankosten

Kosten

Beschäftigung

Gesamte tatsächliche Abweichung = bspw. 120.000 €

Abweichung ohne Beschäftigungsabw.

120.000 € - 50.000 € = 70.000 €


Die Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse dient der Quantifizierung potenzieller Ergebniswirkungen bei Störung des Betriebsablaufes

Zielsetzung der Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse

Zielsetzung: Quantifizierung des Risikos und des monetären Schadens, der im Falle von Betriebsstörungen entsteht

Entscheidungsfindung über Umgang mit dem Risiko

Versichern = Kosten in Höhe der Versicherungsprämie

+

Prävention = Präventivkosten

Tragen des Schadens, aber ausschließlich im Schadensfalle


Ein Kosten-Nutzen-Modell hilft bei der Entscheidungsfindung überdie Alternativen “Absichern” oder “bewusstes Inkaufnehmen von Risiken”

Versichern oder Inkaufnehmen?

Eintrittswahrscheinlichkeit

Kosten des Schadens

Maximalschaden

VersicherungsprämieVorteil Inkaufnahme

Vorteil Versicherung

Erwartungswert des Schadens

Risikofreudiger Unternehmer

Risikoscheuer Unternehmer

Je nach Risikopräferenz ist der Vorteil zu Gunsten der ein oder anderen Alternative

stärker ausgeprägt


Das Betriebsunterbrechungsrisiko kann unterschiedliche monetäre Konsequenzen nach sich ziehen

Monetäre Konsequenzen des Betriebsunterbrechungsrisikos

Betriebsunterbrechungs-risiko

Schaden- u. Produktions-unterbrechungskosten

Zu tragende Fixkosten (als Leerkosten)

Entgangene DB (Opportunitätskosten)

Deckungsbeitrag, der durch das Nicht-Erwirtschaften von Produkt- und Dienstleistungs-verkäufen entsteht

Fix-/Leerkosten, die Nicht-Durchführung der Produktion entstehen und weiterlaufen

Kosten der Beseitigung, der mittelbaren und unmittelbaren Schäden:

-unmittelbar: Schäden an den eigenen Vermögensgegenständen

-Mittelbar: Schäden an Dritten, für die das Unternehmen einstehen muss (Haftpflicht)

Kosten der Produktionsunter-brechung

Direkte Kosten Indirekte Kosten

Quelle: Reichmann (2001), S. 390 ff.


Produktionsunterbrechungskosten lassen sich in Stillstandskosten und Übergangskosten differenzieren

Produktionsunterbrechungskosten

Produktionsunter-brechungskosten

Stillstandskosten Übergangskosten

laufend einmaligWiederanlauf-

kostenStillsetzungs-

kosten

-Kosten des Wachpersonals usw. im Regelfall eher minimal

(Zusatzkosten, nicht Fixkosten)

-Kosten der Entsorgung

-Kosten der Absicherung, Konservierung

-Kosten der Wiederaufnahme des Produktions-betriebes. Probeläufe, Installationen

-Kosten der (vorübergehenden) Betriebsstillegung, um anschließend ein erleichtertes Wiederanlaufen zu ermöglichen

Quelle: Reichmann (2001), S. 398 f.


Im Regelfall sind die FIxkosten nach dem Schadenereignis niedriger, wenn Teile der Produktionsausstattung untergegangen sind

Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung der Fixkosten

Fixkosten vor dem Schadensereignis Fixkosten nach dem

Schadensereignis

Gilt insbesondere für die Lager- und Abschreibungskosten

untergegangener Anlagen und Betriebsmittel

Zeit

Kosten


Bleiben die Fixkosten erhalten, da keine vollständige Zerstörung des Gutes entstanden ist, so ändern sich Leerkosten- und Nutzkostenanteile

Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung von Leer- und Nutzkostenanteilen

Fixkosten

Leerkosten

Nutzkosten

Gesamte Fixkosten

Fixkosten

Maximale Beschäftigung

Leerkosten

Nutzkosten

Fixkostenstruktur nach Betriebsunterbrechung

Fixkostenstruktur vor Betriebsunterbrechung

Gilt insbesondere für die Lohnkosten der

Arbeitnehmer


Der entgangene Deckungsbeitrag kann aus zwei alternativen Ansätzen des Simplex-Algorithmus entwickelt werden

Betriebsunterbrechungsanalyse – Ursprünglicher Simplex

Deckungsbeitrag: 720 x 40 € + 160 x 30 € = 36.000 €


Betriebsunterbrechungen können auch zu einer Umstrukturierung des Produktionsprogramms kommen

Alternativ Simplex-Algorithmus zur Betriebsunterbrechung

Betriebsunfall: Reduktion der Kapazität von Maschine 3 auf 1.200

Deckungsbeitrag: 720 x 40 € + 160 x 30 € = 33.600 € => Differenz von 2.400 €

Quelle: Reichmann (2001), S. 403


Ein weiteres Thema des Produktionscontrollings ist das Qualitätscontrolling im Produktionsbetrieb

Zielsetzungen des produktionsorientierten Qualitätscontrollings

Wirtschaftlichkeitskontrolle der Produktion in Hinsicht auf den Qualitätsaspekt

Transparenz über Fehlerursachen und Fehlerkosten zur Beantwortung folgender Fragen:

Welche Fehlerursachen haben eine signifikante Ergebniswirkung? Welche Fehlerursachen sind nicht wesentlich?

Wie hoch sind die Kosten der Überprüfung auch der „guten Teile“? Welche Kosten fallen durch unnötige Kontrollen an? Ist die

Transparenz über die Kosten des Qualitätswesen und des Qualitätsmanagement

Aktuelle Entwicklung führen zu einer Aufwertung des Qualitätsmanagement durch Six-Sigma als Null-Fehler-Anspruch

in der Produktion


Qualitätssicherungsaktivitäten lohnen sich, wenn der Nutzen der Qualitätssicherung größer ist als die damit verbundenen Kosten

Grundlegendes Kalkül des Qualitätsmanagements I

Qualitätssicherungskosten Qualitätssicherungsnutzen > =

Einsparung von Reklamations- und Garantiekosten (Kulanzkosten usw.)

Reduktion von Opportunitätskosten (Entgehende Deckungsbeiträge durch nicht erhaltene Kundenverkäufe)

Kosten der Prüfungshandlungen

Kosten der Verbesserungsaktivitäten

Optimales Qualitätssicherungslevel ergibt sich durch die Kosten- und Nutzenverläufe in Abhängigkeit


Qualitätskosten steigen sukzessive Ausdehnung der Kontrollaktivitäten an, der Qualitätsnutzen sinkt entsprechend

Grundlegendes Kalküls des Qualitätskostenmanagements II

Qualitätskosten (Kontrollkosten)

Qualitätsnutzen (verhinderte Reklamationen, garantien)

Kontrollanteil der zu kontrollierenden Objekte

Kosten, Erlöse

100 %

Optimales Level an Kontroll-

aktivitäten

Abnahme der entdeckten Fehlerteile und damit verbundener Kosten, keine weitere Reduktion, da alle Fehlerteile entdeckt wurden

Linear steigende Kosten, da proportional viele teile kontrolliert werden müssen

Kosten > NutzenNutzen > Kosten

Aktivität wird ausgedehnt

Aktivität wird reduziert


Qualitätssicherungskosten bestehen aus Elementen Kosten guter und Kosten schlechter Teile

Kennzahlensystem zur Steuerung und Messung von Qualitätskosten

QulitätskostenUmsatz

Übereinstim-mungskosten

Umsatz

Abweichungs-kostenUmsatz

Kosten der fehlerhaften Teile

Kosten der geprüften, aber nicht fehlerhaften Teile

PrüfkostenFehler-

verhütungs-kosten

Fehler-kosten

Interne Fehlerkosten

Externe Fehlerkosten

Treiber:

Anzahl Qualitätsschulungen Anzahl QS-Untersuchungen Anzahl Verbersserungsvorschlägen Anzahl beherrschbare Prozesse Anzahl QS-Testate

Treiber:

Anzahl Prüfstunden Anzahl entdeckte Fehler

Treiber:

Anzahl Fehler (Prüfzeit) Ausschuss (in %) Anzahl Nacharbeitskosten Anzahl bearbeitete Reklamation

Treiber:

Anzahl Garantie und Kulanzfälle

Häufigkeit in % Häufigkeit in %



Ausgehend von potenziellen Auswirkungen einer monetären Konsequenz wird eine Ursachenklassifizierungen vorgenommen

Anwendung eines Qualitätskostenmanagements I

Konventional-strafe

Falsche Artikel

Unvollständige Fracht

100%, 329.000 €

Zu späte Lieferung

80%, 263.200 €

5%, 16.450 €

15%, 49.350 €


Ein Ursachenbaum mit entsprechenden Häufigkeiten schafft erste Transparenz durch die Aufspaltung in unterschiedliche Fehlerursachen


Aufgabe des Qualitätskostenmanagements ist auch eine Lokalisierung und Bewertung von Fehlerursachen

Anwendung eines Qualitätskostenmanagements

Konventional-strafe

Falsche Artikel


Schlechte Bedienung

Mangelhafte Materialien

Unklare Unterlagen

100%, 329.000 €

Zu späte Lieferung

Unklare Unterlagen

Schlechte Bedienung


Unklare Unterlagen

80%, 263.200 €

5%, 16.450 €

15%, 49.350 €

5%, 2.467,50 €

5 %, 2.467,50 €

90%, 44.415 €

100%, 16.450 €

5%, 13.160 €

90%, 236.880 €

5 %, 16.450 €


Ein weitergehende Sekundärursachenanalyse pro Primärursache mit entsprechenden Häufigkeit ist die Voraussetzungen


Die finale Bewertung von Sekundärursachen erfolgt durch Aggregation der einzelnen Primärursachenäste

Anwendung eines Qualitätskostenmanagements

Konventional-strafe

Falsche Artikel


Schlechte Bedienung


Unklare Unterlagen

100%, 329.000 €

Zu späte Lieferung

Unklare Unterlagen

Schlechte Bedienung


Unklare Unterlagen

80%, 263.200 €

5%, 16.450 €

15%, 49.350 €

5%, 2.467,50 €

5 %, 2.467,50 €

90%, 44.415 €

100%, 16.450 €

5%, 13.160 €

90%, 236.880 €

5 %, 16.450 €

Schlechte Bedienung


Unklare Unterlagen

4,75 %, 15.627,50 €

9,75 %, 32077,50 €

85,5 %, 281.295,00 €



Inhalt







4 Finanzcontrolling







Marketing und Controlling sind im Regelfall nicht voneinander abgegrenzte diffuse Begriffswelten in Literatur und Praxis gekennzeichnet sind

Begriffsbestimmung Marketing – Controlling I

Quelle: Reichmann (2001), S.490 / 491, Weber (2002), S. 20 ff., Wöhe (1993), S. 632

Marketing Controlling????????

Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis

Vom Marketing als optimale Gestaltung des Absatzbereichs bis hin zu

Marketing als marktorientiertes Strategisches Führungskonzept für das ganze Unternehmen

Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis

Controlling als Koordinationsaufgabe

Controlling als rationalitätssichernde Führungsunterstützung und Führungsgestaltung


Marketing-Controlling ist eine rationalitätssichernde Entscheidungsunter-stützung im Spannungsfeld Unternehmen, Kunde, Wettbewerber

Begriffsbestimmung Marketing – Controlling II – Versuch einer Synthese

Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 491

Controlling:

Entscheidungsunterstützung, Rationalitätssicherung und Informationsversorgung der Unternehmensführung

Marketing:

Marktorientierte Unternehmensführung mit Schwerpunktbildung auf der Marktschnittstelle

Marketing-Controlling

Rationalitätsichernde Entscheidungsunterstützung....

...einer marktorientierten Unternehmensführung....

....mit einer Schwerpunktbildung auf der „Marktschnittstelle“ des Unternehmens....

....also im Spannungsfeld Unternehmen / Produkt , Wettbewerber, Kunden


Marketing – Controlling hat eine strategische und eine operative Dimension

Arten des Marketing - Controllings

Marketing-Controlling


Unterstützung strategischer Marketing-Entscheidungen

Analyseunterstützung

Entscheidungsunterstützung

Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketing – Mixes sowie der zugehörigen Maßnahmen und Instrumente

Operatives Preiscontrolling

Operatives Produktcontrolling

Operatives Kommunikationscontrolling

Operatives Vertriebscontrolling


Aufgabe des strategischen Marketing-Controllings ist die Analyseunter-stützung bei produkt-, markt- und kundenspezifischen Fragestellungen

Felder des strategischen Marketing-Controllings

StrategischesMarketing-Controlling

StrategischesProduktprogramm

Markt- und Wettbe-werbsbedingungen

Kundenorientierung

Lebenszyklus-orientiertes Portfoliomodell und Life-Cyle-Costing

Produktneuentwicklung unterstützt durch Target-Costing

Wettbewerbsanalysen und Benchmarking

Kundensegmentierung, strategische Kundenerfolgsrechnung

Abbildung in einem Marketing-Informationssystem


Vorraussetzung für strategisches Marketing-Controlling ist eine Differenzierung der Produkte und Produktgruppen

Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell I

CashCow

StarQuestion

Mark

PoorDog

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Marktwachstum

Marktanteil


KidReborne

Cash Cow


Ein strategisches Marketing-Controlling hat die Produktlebens-zyklusphasen eines entsprechenden Produkts zu beachten

Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell II – Der Marktzyklus


UMSATZ

tMarkteintritt Marktaustritt

Kid

Kein MAKein MW

QuestionMark

geringer MAhohes MW

Star

hoher MAhohes MW

Cash cow

hoher MAniedrig. MW

ReborneCash cow

mittlerer MAmittleres MW

Poor dog

niedriger MAniedriges MW


Kürzere Produktionszyklen, kaum Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung während der Produktion und steigende Vor- und Nachlaufkosten kennzeichnen aktuelle Produkte

Ausgangslage / Status in den Produktmärkten

Kürzer werdende Produktlebenszyklen (Bsp. Automobilindustrie, früher: Verkaufszeitraum eines Modells 12 – 15 Jahre, aktuell 5-7 Jahre; ebenso Hardware-Industrie; mittlerweile Zyklen von 0,75 Jahre)

Geringere Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung der Produktion (da immer höher werdenden Gemeinkostenblöcke entstehen)

Steigende Vor- und Nachlaufkosten:

Forschung- und Entwicklungskosten (inkl. Kosten für nicht bis zur Marktreife entwickelte Produkte)

Erheblich höhere Markteinführungskosten (vorzeitige Produktpromotion, Integration von Events)

Zunahme dieser Kosten auch durch zunehmende Produktdifferenzierungen (Sommermarmelade und „Eis des Monats“)

Umweltkosten, insbesondere Entsorgungskosten (Altautoverordnung der EU, steigende Anforderungen an Rücknahme der Artikel, bspw. Hardware-Schrott)


Eine weitergehende Betrachtung integriert in das Lebenszyklusmodell neben dem reinen Marktzyklus weitere Zyklen

Erweiterte Zyklenbetrachtung

Ideen-suche

Alterna- tiven-

auswahl

For- schung

Ent- wick- lung

Vorb. Prod.&

Abs

Markt-einfüh-rung

Reife & Wachs-

tum

Sätti-gung

Dege-nera-tion

Garan-tie War-tung Entsor-

gung

Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Zunehmende Bedeutung bei langlebigen Konsum- und

Investitionsgütern, aber auch in Forschungslastigen Bereichen wie

bspw. Pharma, Byotec, EDV


In jeder Produktlebenszyklusphase des erweiterten Modells können unterschiedliche Erlöse und Kosten entstehen

Kosten- und Erlösarten der einzelnen Zyklen pro Produkt


Vorlauferlöse:

Subventionen und Forschungsförderung

Vorlaufkosten:

Forschungskosten, Entwicklungskosten, Kosten des Prototyping

Umsatzerlöse:

Umsatzerlöse aus Produktverkäufen

Laufende Kosten:

Materialkosten, Fertigungskosten, Vertriebskosten, Verwaltungskosten

Nachlauferlöse:

Wartungs- und Reparaturerlöse, Ersatzteilverkäufe

Nachlaufkosten:

Service, Garantiekosten, Kulanzkosten, Reparaturkosten, Ersatzteillagerkosten, Entsorgungskosten


Die klassische Kostenrechnung befasst sich nurmit der Kernphase des Produktlebenszyklus

Defizite der klassichen Kostenrechnung I - Grundproblem



Kosten-arten-

rechnung

Kosten-stellen-

rechnung Kosten-träger-


Gemeinkosten

Fix und variabel

Welche Kosten sind

angefallen?

Wo sind Kosten angefallen? Wofür sind Kosten

angefallen?

Erfassungs-rechnung



Enthält explizit nur Produktions- und Vertriebskosten der

zugehörigen Periode

??? ???


Die klassische Kostenträgerrechnung ist im Regelfall nicht dazu ausgelegt,Vor- und Nachlaufkosten in ihre Kalkulationsschemata zu integrieren

Vorlauf- und Nachlaufkosten in der klassischen Kostenrechnung – Das Grundproblem

Materialeinzelkosten € 500,00

+ 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten

Fertigungseinzelkosten

+ 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten

€ 50,00

€ 200,00

€ 50,00

Herstellkosten € 800,00

+ 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten

€ 80,00

+ 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten

€ 120,00

Selbstkosten € 1.000,00

Potenzielle Möglichkeiten in denen Vor- und

Nachlaufkosten versteckt sein können, ggf. wurde

aber auch auf Verrechnung verzichtet:

=> Fehlende Transparenz


Die Integration in die klassische Kostenträgerrechnung ist durchaus möglich, führtjedoch zu einer Verrechnung der falschen Beträge durch die zeitliche Verschiebung

Integration des Lebenszyklusgedankens in die klassische Kostenrechnung





€ 50,00

€ 200,00

€ 50,00



€ 80,00


€ 120,00


+ 20 % Zuschlag für Entwicklungskosten

€ 100,00

+ 5 % Zuschlag für Entsorgungskosten

€ 20,00

Problem hier:

Zuordnung der aktuellen Entwicklungskosten für zukünftige Produkte und der

Entsorgungskosten für historische Produkte


In der klassischen Kostenrechnung ergeben sich keineperiodengerechten Zuordnungsmöglichkeiten der Kosten

Problem der klassischen Kostenrechnung: Fehlende produktgerechte Zuordnung

Kostenträgerrechnung

Periode 1


Periode 2


Periode 3

Vorlaufkosten:

Entwicklungskosten Produkt C

Laufende Kosten:

Produktionskosten Produkt B

Vertriebskosten Produkt B

Nachlaufkosten

Entsorgungskosten Produkt A

Vorlaufkosten:

Entwicklungskosten Produkt D

Laufende Kosten:

Produktionskosten Produkt C

Vertriebskosten Produkt C

Nachlaufkosten

Entsorgungskosten Produkt B

Vorlaufkosten:

Entwicklungskosten Produkt E

Laufende Kosten:

Produktionskosten Produkt D

Vertriebskosten Produkt D

Nachlaufkosten

Entsorgungskosten Produkt C

Problem unerheblich, wenn Vorlauf- und Nachlaufkosten sehr klein oder im Zeitablauf identisch (Entwicklungskosten C = D = E)


Die Lebenszykluskostenrechnung integriert Vor- und Nachlaufkosten in die Kosten-rechnung und schafft ein mehrperiodiges Instrument über den gesamten Lebenszyklus

Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Lebenszykluskostenrechnung

…integriert alle Produktkosten bezogen auf den gesamten Lebenszyklus des Produkts

…schafft Transparenz über Höhe und Struktur zwischen Vorlaufkosten, laufenden Kosten und Nachfolgekosten

…erreicht durch die kumulierte Betrachtung erstmals eine dynamische / mehrperiodige Betrachtung der Kostenrechnung

…ermöglicht Break-Even-Analysen im Zeitablauf und ermöglicht eine Szenariobetrachtung unterschiedlicher Produktalternativer bzw. alternativer Kosten- und Erlösverläufe

…ermittelt auch eine dynamische / mehrperiodige Produktergebnissituation und ermöglicht einen Status über den Status der Kostendeckung im Zeitablauf

…unterstützt das strategische Controlling als Langfristiges Element zur strategischen Planung und Positionierung des Unternehmens

Die Lebenszykluskostenrechnung…


Die Lebenszykluskostenrechnung ist im Regelfall durch differenzierte Kostenverläufe in den einzelnen Phasen gekennzeichnet

Kosten- und Erlösverläufe in der Lebenszykluskostenrechnung

Kumulierte Erlöse

Kumulierte Kosten

Kumulierte Kosten, Erlöse

Zeit

Vorlauf Produktion & Vertrieb

Nachlauf

Erlöse

Kosten, Erlöse

Zeit

Vorlauf Produktion & Vertrieb

Nachlauf

Kosten

Break-Even-Zeitraum


Die Lebenszykluskostenrechnung kann zum einen in Anlehnung an eine Investitionszahlungsreihe abgebildet werden

Investitionsrechnerische Betrachtungsweise der Lebenszykluskostenrechnung


Zur Darstellung in einer bedarf es der “Aktivierung” und “Abschreibung” der Vorlaufkosten und der “Passivierung” der Nachlaufkosten

Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung I - Grundidee

Vorherige Zahlung Vorlaufkosten => nachträgliche Kostenverteilung

Vorherige Kostenkalkulation => spätere Zahlung Nachlaufkosten

Mechanismus wie bei Investitionen und Abschreibungen!

Mechanismus wie bei der Bildung von Pensions-rückstellungen


Werden die verteilten Kosten in die bestehenden Instrumente integriert, wird der Lebenszyklusgedanke entsprechend sichergestellt

Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung II – Integration in die Kalkulation





€ 50,00

€ 200,00

€ 50,00



€ 80,00


€ 120,00


+ 20 % Zuschlag für historische Vorlaufkosten

€ 160,00

+ 5 % Zuschlag für prognostizierte Nachlauf

€ 40,00

Kosten aus den Vorperioden oder aus Folgeperioden, die aber dem

betrachteten Produkt zuzurechnen sind


In der Zielkostenrechnung findet im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung eine marktorientierte Festsetzung der Kosten statt

Zielkostenrechnung / Target-Costing – Grundphilosophie I

AngebotNachfrage

Menge

Preis

Marktdeterminierte Preise

Marktpreis

Zielerlöse

Zielgewinn

Geplante Menge

Zielkosten

=

-

=

x


Die Zielkosten werden mit den hochgerechneten Plankosten verglichen,die Differenz hierzu ergibt sich als potenzielle Kostenlücke

Zielkostenrechnung / Target Costing – Grundphilosophie II

Marktpreis

Zielerlöse

Zielgewinn

Geplante Menge

Allowable Costs

=

-

=

x

Cost GapDrifting oder

Managed Costs

Prognostizierte Plankosten in aktueller

Struktur

Differenz zwischen Zielkosten und

prognostizierten Plankosten

Marktdeterminierte Zielkosten


Die Zielkostenrechnung kann mit ihrer Struktur als Umkehrungder klassischen Kostenrechnungssysteme verstanden werden

Zielkostenrechnung im Vergleich zur klassischen Kostenrechnung

Bestimmung Kostendeterminierter Marktpreis

Ermittlung der Kostenarten

Allokation auf Kostenstellen

Verteilung auf Kostenträger / Produkte

Berechnung Gewinnzuschlag

Bestimmung marktdeterminierte Kostenarten

Ermittlung der Marktpreis

Abzug Zielgewinn

Aufspaltung Zielkosten auf Komponenten oder Funktionen

Verteilung auf Kostenarten

Klassische Kostenrechnungssysteme Zielkostenrechnung


Der Gesamtprozess des Zielkostenmanagements erstreckt sich von den Herleitungdes Marktpreises bis zu den Maßnahmen zur Schließung der Lücke

Gesamtprozess des Zielkostenmanagements

Herleitung Marktpreis Bestimmung Zielgewinn

Verteilung via Funktion oder

Komponente

Verteilung auf Kostenarten

Maßnahmen zur Lückenschlie-

ßung

• Herleitung aus einheitlichem Marktpreis oder

• Herleitung bei qualitativ unterschiedlichen Angeboten via Äquivalenzziffern

• Herleitung Zielgewinn aus Renditeansprüchen der Eigenkapital-geber

• Herunterbrechen der Kosten auf einzelne Produkt-bestandteile

• Verteilung der Kostenteile auf einzelne Kostenarten

• Maßnahmen des Kostenmanage-ments zur Reduktion von eventueller Lücke


Die Ermittlung des Marktpreises kann bei differierenden Konkurrenzangebotenmit Hilfe von Äquivalenzziffern vergleichbar gemacht werden

Herleitung von Marktpreisen mit Hilfe von Äquivalenzziffern

Konkurrenten

Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Konkurrent 4

Summe

Angebotspreis

46.250,00

45.000,00

44.500,00

43.250,00

Äquivalenzziffern

1,5

2,0

1,0

0,75

5,25

Relevanter Marktpreis: gewogener Durchschnitt der Konkurrenzpreise

(46250 * 1,5 + 45.000 * 2,0 + 44.500 * 1,0 + 43.250 * 0,75)/5,25 = 45.012


Die Aufspaltung der produktbezogenen Zielkosten kann komponenten- oder funktionsbezogen erfolgen, im zweiten Schritt kostenartenspezifisch

Arten und Vorgehen im Rahmen der Zielkostenaufspaltung

Zielkostenaufspaltung

Komponentenbezogene Ermittlung

Funktionsbezogene Ermittlung

Kostenartenspezifische Aufteilung

Aufspaltung der Zielkosten nach Baugruppenkomponenten (bspw. PKW)

-Aggregate

-Elektrik

-Karosserie

-Fahrwerk

-Ausstattung

Aufspaltung der Zielkosten nach Produktfunktionen/Kaufmerkmalen (bspw. PKW)

-Qualität

-Fahreigenschaften

-Komfort

-Bedienung


Bei der komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung erfolgt die Aufteilung der Gesamtzielkosten nach baugruppensepzifischen Merkmalen

Komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung

Hauptgruppen

Aggregate

Elektrik

Karosserie

Fahrwerk

Ausstattung

Summe

Gewichtungsfaktoren

0,19

0,07

0,32

0,25

0,17

1,00

Zielkosten

8.550,00 €

3.150,00 €

14.400,00 €

11.250,00 €

7.650,00 €

45.000,00 €



Bei der Funktionsspezifischen Aufteilung wird auf Käufermerkmale fokussiert und danach eine Verteilung auf die Baugruppen vorgenommen

Funktionsbezogene Zielkostenaufspaltung

Quelle: Funktionskostenmatrix der AUDI AG, entnommen aus Reichmann (2001), S. 212


Die kostenartenbezogene Aufteilung hilft dabei, die Aufspaltung der Zielkosten je Baugruppe oder Funktion stärker zu verfeinern

Die subsidiäre kostenartenbezogenen Aufspaltung der Zielkosten

Kostenart

Materialkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Kapitalkosten

Sonstige Kosten

Summe

Gewichtungsfaktoren

0,40

0,25

0,18

0,12

0,05

1,00

Zielkosten

5.760,00 €

3.600,00 €

2.592,00 €

1.728,00 €

720,00 €

14.400,00 €

Baugruppe Karosserie


Die Maßnahmen zur Schließung der Lücke sind vielseitig und können die ganze Leistungserstellung betreffen

Zielkostenmanagement und Reduktion der Zielkostenlücke durch Maßnahmen

Maßnahmen zurReduktion der Zielkostenlücke

Reduktion Fehlerkosten durch Total Quality

Management oder Six-Sigma

Beschaffungsoptimierung, Weitergabe Kostendruck

an Lieferanten

Prozessoptimierung, Effizienzsteigerungen

Outsourcing

Product-Value-Engineering

Betriebliches Vorschlagswesen


Die Zielkostenrechnung gewährleistet marktorientiertes Kostenmanagement im Unternehmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit

Würdigung der Zielkostenrechnung

Herleitung der Marktpreise kann bei Äquivalenz-ziffernrechnung starke subjektive (Gewichtungs-)-Elemente enthalten (subjektives Über- oder Unterschätzen der Leistungsanforderungen)

Ggf. Verzerrung der Marktpreise durch Dumping, Markteinführungspreise usw.

Differenzierte Verteilmechanismen bei funktionaler Zielkostenspaltung bergen die Gefahr einer Scheingenauigkeit

Nur als Planrechnung sinnvoll, zu Kontrollzwecken nicht geeignet, klassische Kostenrechnung wird zur Kontrolle weiter benötigt.

Marktdeterminierte Kostenfestsetzung gewährleisten bei Umsetzung dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit

Identifikationshilfe, wo genau Kostensenkungsmaßnahmen notwendig sind

Zielkostenrechnung als Planrechnung liefert gleichzeitig marktdeterninierte Kostenbudgets

Pro: Kontra:


Das operative Marketing-Controlling unterstützt die operativen Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mixes

Entscheidungsfelder des operativen Marketing-Controllngs

OperativesMarketing-Controlling

Operative distributionspolitische Entscheidungen

Operative kommunikationspolitische Entscheidungen

Operative preispolitische Entscheidungen

Operative produktpolitische Entscheidungen


Durch Entscheidungstableaus können Preiselastizitäten und -sensitivitäten zur Vornahme von Preisentscheidungen

Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen I - Beispiel

1 %

5 %

10 %

20 %

30 %

40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

1,69 % 2,04 %

Preissenkung in %

Variable Stückkosten in % vom Preis

9,09 %

20,00 %

50,00 %

100,00 % 150,00 %

66,67 %

25,00 %

11,11 %

2,56 %

14,29 %

...

...

... ...

...

...

20,00 %

3,45 % 5,26 %

33,33 %

...

...

...

Wieviel % an Absatzmenge muss hinzugewonnen werden, damit bei einer Preissenkung von X % und einem variablen Kostenanteil von Y % der Deckungsbeitrag konstant bleibt ?

Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 461


Preisbezogene Entscheidungstableaus sind gut für die quantitative Abschätzung monetärer Folgen, vernachlässigen aber andere Aspekte

Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen II – Kritische Würdigung

Ein Entscheidungstableau der Preiselastizitäten ermöglicht eine kurzfristige Folgeabschätzung von Preis- und Mengeneffekten.

Eine zu starke Orientierung an den Hilfsmitteln erschwert die Umsetzung einer langfristigen Preisstrategie.

Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Preisfindung werden nicht berücksichtigt (wie bspw. Schwellenpreise, weitere kritische Preisgrenzen etc).

Entscheidungstableau im Investitionsgüterbereich aus diesen Gründen besser anwendbar als im Konsumgüterbereich.

Durch bestimmte Produktsegmentierung und Preisbänder (wie z.B. bei Premium-Marken etc.) weisen Preisentscheidungen immer Interdependenzen zu produktpolitischen Fragen auf.


Budgetbestimmung und Performancemessung sind Hauptaufgaben des Marketing-Controlling im Bereich der Kommunikationspoltik

Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen I - Beispiel

Gesamt-Budget Kommunikationspolitik

Werbung PR Sales Promotion

KennzahlWerbung

KennzahlPR

KennzahlSales Promotion

Z.B. Internet-Auftritt:

Tausend Kontakte / Bannerwerbung

Z.B. Supermarkt-Promotion:

Mehrabsatz / Promotionaktivität

Z.B. PR-Aktivitäten:

PR-Veranstaltungen

Planung: Budgetvorgabe

Kontrolle: Performance-Messung

Aufgabe Marketing-Controlling Durchführung von Maßnahmen


Nur die sorgsame Anwendung qualitativer und quantitativer Aspekte in der Kommunikationpolitik sichert die notwendige Ausgewogenheit

Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen II – Kritische Würdigung

Die quantitative Ergänzung von Budgets und Kennzahlen stellt eine gute Lösung dar, Input- und Output-Faktoren im Kommunikationsbereich operativ messbar zu machen. Es besteht allerdings die Gefahr, dass im Falle der Messung die quantitativen Faktoren überbetont werden.

Bei der Festsetzung der Budgetgrößen bedarf es der langfristigen Ausrichtung an den Gesamtunternehmenszielen. Die Festsetzung dieser Größe liegt in der Verantwortung des obersten Managements nicht in der des Controlling.

Für die Performance-Messung bedarf es sorgsam ausgewählter Kennzahlen, die ein guter Indikator für den Erfolg der Aktion sind. Rechnerische Genauigkeit ist hierbei nicht unbedingt erforderlich.

Qualitative Aspekte, wie die Realisierung eines gewissen Mindestmaßes einer PR, sind keinesfalls in der Entscheidungsfindung zu vernachlässigen. Dies ist gerade bei schwer messbaren Zusammenhängen und Korrelationen unabdingbare Erfolgsvoraussetzung.


Ein effektives Vertriebscontrolling steuert Vertriebstätigkeiten, Vertriebsorganisation und Vertriebswege

Unterstützung distributionspolitischer Entscheidungen I - Entscheidungsfelder

Vertriebscontrolling

Steuerung derVertriebstätigkeiten

Steuerung derVertriebsorganisation

Steuerungder Vertriebswege


Z.B.: durch Kundenerfolgs-rechnungen, CRM

Z.B.: durch Vertriebsstellen-erfolgsrechnung und Anreizsysteme

Gewährleistung von Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Vertrieb

Z.B.: durch Vertriebswege-controlling


Bei der Auswahl von Vertriebswegen kann das Vertriebswege-Controlling einen substanziellen Beitrag leisten

Vertriebswege-Controlling I – Unterstützung bei der Wahl des Vertriebskanals

Vertriebskosten

Prognostizierte Absatzmenge

Angestellter Reisender günstiger

Handelsvertreter günstiger

Angestellter Reisender Fixgehalt + Bonus

Freiberuflicher Vertreter Aufwandsentschäfidung + Provision

Kritische Menge / Volumen

In Abhängigkeit vom prognostizierten Volumen kann die Wahl des entsprechenden Vertriebskanals nach Kostenaspekten erfolgen


Durch eine differenzierte Vertriebswegebetrachung kann die Vorteilhaftigkeitsanalyse eines Produkts unterschiedliche ausfallen

Vertriebswege-Controlling II – Beispiel Überweisungsauftrag bei einer Bank

Überweisung beleghaft, FIliale

Überweisung Call Center

ÜberweisungOnline-Banking

Variable Kostenzurechenbare

fixe KostenErlöse

Deckungsbeitrag II(E-VK-zfK)

0,20 €

0,05 €

0,01 €

1,20 €

0,20 €

0,30 €

1,50 €

0,30 €

0,05 € -0,26 €

0,05 €

0,10 €

Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines gewählten Vertriebskanals gelingt ? Welcher Vertriebsweg ist zu präferieren ?


Ein effektives Vertriebs-Controlling liefert auch gleichzeitig die Rahmenbedingungen für die strategische Entscheidung mit

Vertriebswege-Controlling III – Relevante Entscheidungsparameter

Wahlder

Vertriebswege

Ein Vertriebswege-Controlling hat die Entscheidung über die Wahl der Vertriebswege aus differenzierter Sicht zu betrachten

Kundenbedürfnisse

Kosten

Unternehmens-strategie

Markt- und Wettbe-werbssituation

TechnologischeEntwicklung

RechtlicheRahmenbedingungen


Durch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann eine Profitabilitätsmessung einzelner Produkte

Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen I – Beispiel

Grenzplanerlöse

./. Grenzplankosten

= Deckungsbeitrag I

./. Fixkostenteil I (produktfixe Kosten)

= Deckungsbeitrag II

./. Fixkostenteil II (produktgruppenbezogene fixe Kosten)

= Deckungsbeitrag III

./. Fixkostenteil III (bereichsbezogene fixe Kosten)

= Deckungsbeitrag IV

Es wird das jeweiligeDeckungspotenzialangezeigt, dass zur

Verrechnung der weiterenFixkostenteile verwen-

det werden kann


Durch die differenzierte Zurechnung der Fixkosten ist die Kosten-deckungsreichweite von Produkten und Produktgruppen ersichtlich

Produktart I Produktart II Produktart III Produktart IV Produktart V

Produktgruppe I Produktgruppe II

Unternehmensbereich

GPE = 20.000 GPE = 30.000 GPE = 40.000 GPE = 50.000 GPE = 60.000

GPK = 15.000 GPK = 20.000 GPK = 25.000 GPK = 30.000 GPK = 35.000

DB I = 5.000 DB I = 10.000 DB I = 15.000 DB I = 20.000 DB I = 25.000

FK I = 2.000 FK I = 3.000 FK I = 4.000 FK I = 5.000 FK I = 6.000

DB II = 3.000 DB II = 7.000 DB II = 11.000 DB II = 15.000 DB II = 19.000

FK II = 10.000

DB III = 11.000

FK II = 20.000

DB III = 14.000

FK III = 10.000

DB IV = 15.000

Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen II – Beispiel


Die mehrstufige DB-Rechnung erleichtert die Produktivitätsbestimmung abstrahiert aber von anderen produktpolitischen Erfolgsfaktoren

Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen III – Kritische Würdigung

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung erleichtert die Rentabilitätsbestimmung von Produkten und zeigt gleichzeitig an, bis wohin ein Produkt in der Lage ist zusätzliche Fixkosten zu tragen

Schwierigkeiten ergeben sich in der Zurechnung von Verbundeffekten und Kuppelprodukten

Eine Berücksichtigung der strategischen Produkteinordnung in das ganze Produktprogramm, findet hier ebenfalls nicht statt. Weist ein Produkt einen negativen Deckungsbeitrag auf, ist es jedoch die zentrale Drehscheibe zum Kunden, so kann eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auch falsche Signale setzen.

Produktlebenszyklus-orientierte Aspekte, die berücksichtigen, in welcher Phase sich ein Produkt befindet, d.h. also intertemporale Effekte, sind in der Betrachtung der Fixkostendeckungsrechung nicht enthalten.


Inhalt







4 Finanzcontrolling







FInanzcontrolling dient der kurz- und langfristigen Sicherstellung von Liquidität und Finanzierungsmittteln

Finanzcontrolling – Zielsetzungen und Begriffsbestimmung

Zielsetzung des Finanzcontrolling:

kurz-, mittel- und langfristige Sicherstellung der Liquidität und damit der hinreichenden kurz-, mittel- und langfristigen Bereitstellung von Finanzierungsmitteln

Welche Einzelaufgaben ergeben sich?

1) Strukturelle Liquiditätssicherung

2) Laufende Liquiditätssicherung

3) Haltung der Liquiditätsreserve

4) Finanzierung


Die Sicherung der Liquidität dient zur Vermeidung von Insolvenz und damit zur langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz

Die Notwendigkeit der Sicherstellung der Liquidität

Hinreichende Bereit-

stellung Finanzmittel?

Faktorbereitstel-

lung gesichert

Leistungserstel-

-lung gesichert

Unternehmens-

existenz gesichert

ja

nein

Faktorbereitstel-

lung eingestellt

Leistungserstel-

-lung eingestellt

Unternehmens-

auflösung

UNTERNEHMENSINSOLVENZ


Liquiditätssicherung muss in statischer Hinsicht zeitpunktbezogen und in dynamischer Hinsicht zeitraumbezogen gewährleistet sein

Statische und dynamische Liquidität

Sicherstellung der Liquidität = Gewährleistung der Zahlungsverpflichtungen des Unternehmens

Statische / zeitpunktbezogene Liquidität gewährleistet

Dynamische / Zeitraumbezogene Liquidität gewährleistet

Strukturelle Liquiditätssicherung

Laufende Liquiditätssicherung

Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn

Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital

Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn

Einzahlungen > Auszahlungen


Das FInanzcontrolling hat langfristige Fristenstruktur-und kurzfristige Zahlungssicherungszielsetzungen

Aufgaben und Instrumente des Finanzcontrollings

Finanzcontrolling

Lang- und Mittelfristig Kurzfristig

Statische/Bilanzorientierte Liquiditätssichtweise, strukturelle Liquiditätssicherung

Zielsetzung: ausgewogene Fristenstruktur von Investition und Finanzierung

Instrument: Planbilanzen, langfristige Investitions- und Finanzierungsrechnung, Bilanzkennzahlen zur Messung der Einhaltung von Liquiditätsrelationen

Dynamische Cash-Flow-orientierte Liquiditätssichtweise, laufende Liquiditätssicherung

Zielsetzung: jederzeitige Zahlungsbereitschaft

Instrument: kurzfristiger Finanz- und Liquiditätsplanungsrechnung, als Kontrollinstrument kurzfristige Cash-Flow-Rechnungen


Die Liquidität gilt als gesichert, wenn bilanziell gesehen langfristigem Vermögen auch langfristige Finanzierungsmittel gegenüberstehen

Strukturelle Liquiditätssicherung I - Grundproblematik

Anlagevermögen = langfristiges

Vermögen

Umlaufvermögen = kurzfristiges

Vermögen

Langfristiges Fremdkapital

Eigenkapital

Kurzfristiges Fremdkapital

Aktiva PassivaLiquidität des Unternehmens

gewährleistet, wenn

Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital (EK und langfristiges

Fremdkapital) oder EK + langfr. FK/ AV > 1 (sog. Anlagedeckungsgrad)

Anlagevermögen = langfristiges

Vermögen

Eigenkapital

Kurzfristiges Fremdkapital

Aktiva Passiva

Umlaufvermögen = kurzfristiges

Vermögen

Finanzierungs-lücke

Andernfalls:


Bei vorzunehmende Investitionen müssen durch zusätzliche Mittel finanziert werden, um die statische Liquidität zu sichern

Strukturelle Liquiditätssicherung II – statisch bilanzielle Sichtweise bei Investitionen

Zusätzliche Investition Zusätzliche Finanzierung

Bilanz per 31.12.2005

Anlagevermögen

Umlaufvermögen

Fremdkapital

Eigenkapital

Aktiva Passiva

1 2Bei zusätzlicher Mittelverwendungs-planung...

...muss auch die Frage der Mittelherkunft mit mindestens gleicher Laufzeit erfolgen

Sog. Fristenkongruente

Finanzierung


Bilanzieller Mittelverwendungen/Kapitalbedarf = Investitionen entstehen bei Erhöhung von Aktiva oder Verminderung von Passiva

Strukturelle Liquiditätssicherung III – Investition bilanziell gesehen

?+ Sachanlagen

Aktiva PassivaBilanz

Erhöhung von Aktiva Verminderung von Passiva

BankdarlehenAktiva


Ersatz?

Durch Investitionsaktivität entsteht ein Kapitalbedarf, der gedeckt werden muss


Bilanzieller Mittelbeschaffung / Finanzierung erfolgt durch Verminderung von Aktiva oder Erhöhung von Passiva

Strukturelle Liquiditätssicherung IV – Finanzierung bilanziell gesehen

Verminderung von Aktiva Erhöhung von Passiva

Durch die Finanzierungsaktivität wird Kapitalbedarf gedeckt

- Anlage oder Umlaufvermögen

+ Bankguthaben


+ Fremdkapital+ Bankguthaben



Werden die Abschreibungsgegenwerte durch Umsatzerlöse erwirtschaftet, stellen Sie einen Zufluss von Zahlungsmitteln dar

Strukturelle Liquiditätssicherung V – Innenfinanzierungspotenzial durch Abschreibungen

Umsatzerlöse

Personal-aufwand

Sonst. Betr. Aufwand

Abschreibung

Material-aufwand

Gewinn

Zur Deckung

der Zahlungen

zu verwenden

Freier Mittel-

zuwachs

Auswirkungen der Finanzierung im Leistungserstellungsprozess

Vereinnahmte Teile der Umsatzerlöse, die in den Kassenbestand fließen = Finanzierungspotenzial


Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung stellt Investitions- und Finanzierungs-maßnahmen gegenüber, hieraus kann eine Planbilanz ermittelt werden

Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument I

Ergebnis II : PlanbilanzErgebnis I : Über- und Unterdeckung von Kapitalbedarf/Finanzierungsmitteln

Schritt 1: Ermittlung Investitionen und Kapitalbedarf

Schritt 2: Ermittlung Finanzierungsaktivitäten

?????


Geplante Investitionen stellen den Kapitalbedarf dar und lassen sich im Regelfall als Änderungsgrößen der Bilanz darstellen

Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument II


In der langfristigen Finanzierungplanung werden bilanzielle Finanzmittelquellen identifiziert

Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument III


Durch den Vergleich von Finanzierungs- und Investitionsaktivitäten wird eine bilanzielle Über- und Unterdeckung schnell transparent

Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument IV


Zur Analyse der statischen Liquiditätswirkungen werden entsprechende Bilanzkennzahlen generiert

Statische und dynamische Liquiditätskennzahlen

Fremdkapital

Bilanzsumme * 100

Statischer Verschuldungsgrad:

Anlagedeckung I:

Anlagedeckung II:

Liquidität I:

Liquidität II:

Eigenkapital

Anlagevermögen * 100

Langfr. Kapital

Langfr. Vermögen* 100

Kasse + Bankguthaben

Kurzfristige FK * 100

Umlaufvermögen

Kurzfristiges FK * 100


Bilanzrelationen bilden Deckungsverhältnisse ab, bei Anlagedeckungsgrad und Liquidität sind Quoten über 100 % optimal

Effektivverschuldung

Cash-Flow * 100

Dynamischer Verschuldungsgrad:


Ist die Gesamtkapitalrentabilität größer als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Steigerung der Eigenkapitalrentabilität

Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt I – GKR > FKZ

Bilanz Variante A

Aktiva

1.000

Eigenkap.

800

Fremdkap.200

Bilanz Variante B

Aktiva

1.000Fremdkap.

800

Eigenkap. 200

Gewinn vor Zinsen = 200, Gesamtkapitalrentabilität 20 %

FK-Zins 10 %

Verschuldungs-grad 80 %


Gewinn nach Zinsen = 180

FK-Zins = 20

=> EK-Rentabilität: 22,2 %


FK-Zins = 80


Fall 1


Ist die Gesamtkapitalrentabilität kleiner als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Senkung der Eigenkapitalrentabilität

Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt II – GKR < FKZ

Bilanz Variante A

Aktiva

1.000

Eigenkap.

800

Fremdkap.200

Bilanz Variante B

Aktiva

1.000Fremdkap.

800

Eigenkap. 200

Gewinn vor Zinsen = 50, Gesamtkapitalrentabilität 5 %

FK-Zins 10 %




FK-Zins = 20


Gewinn nach Zinsen = -30

FK-Zins = 80

=> EK-Rentabilität: -15 %

Fall 2


Risiko der Insolvenz in Abhängigkeit von der Höhe des EK

Eine erhöhter Verschuldungsgrad kann zwar die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, führt aber auch zu einer erhöhten Insolvenzwahrscheinlichkeit

Erhöhter Verschuldungsgrad – Erhöhte Insolvenzwahrscheinlichkeit

EK-Rentabilität

Verschul-dungsgrad (FK/GesK)

EK-Rentabilität Spannbreite bei Unsicherheit

Obere Grenze der EK-Rentabilität

Erwartungswert EK-Rentabilität Die Spannbreite der

Eigenkapitalrentabilität steigt bei zunehmendem Verschuldungsgrad

Einen optimalen Verschuldungsgrad gibt es objektiv nicht, dies ist immer eine Frage der persönlichen Risikopräferenz des Entscheiders


Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung deckt die langfristigen Informationsbedürfnisse über Investition und Finanzierung kombiniert

Gesamtwürdigung langfristiger Investitions- und Finanzierungsplanung

Der langfristige Investitions- und Kapitalstrukturplan erstellt die mittel- bis langfristigen monetären Konsequenzen von Investition und Finanzierung dar.

Der Vergleich aus geplanten Investitionen und geplanten Finanzierungsaktivitäten ermittelt potenzielle Über- und Unterdeckungen an Finanzmitteln

Durch die Orientierung an der Bilanz ergeben sich kombinierte Mittelverwendungs- und Mittelherkunftsinformationen, die zur langfristigen Finanzplanung und Steuerung verwendet werden

Durch die Messung von Bilanz-Liquiditätskennzahlen wie Anlagedeckungsgrad, statischer gelingt eine effiziente und schnelle Beurteilung des Liquiditätsstatus

Auch die dynamischen Kennzahlen wie Innenfinanzierungspotenzial oder dynamischer Verschuldungsgrad ermöglichen eine Beurteilung des dynamischen Liquiditätsstatus

Beim Einsatz von Fremdkapital kann sich die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, wenn die Gesamtkapitalverzinsung größer ist als der Fremdkapitalzins


Asynchrone Ein- und Auszahlungen können zu einem zu deckenden Zahlungsmittelbedarf bei einer Unternehmung führen

Laufende Liquiditätssicherung – dynamische Sichtweise

Einz./Ausz.

Zeit

Überschuss

FB

Einzahlungen

Auszahlungen

Zeit

Zeit

Zahlungsmittelfehlbeträge sind auszugleichen – entweder durch bestehenden Kassenbestand und freie Kreditlinien oder durch weitere Einzahlungen

Der Zahlungsmittelüberschuss oder –fehlbetrag einer Periode wird auch als Cash-Flow bezeichnet


Definition des Cash Flow

Der Cash Flow als zentrale dynamische Liquiditätsgröße ist definiert als Zahlungsmittelüberschuss und kann originär und derivativ berechnet werden

Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff.

Cash flow = Zahlungsmittelüberschuss einer

Periode

Originäre Berechnung aus Zahlungsgrößen

Derivative Berechnung aus Jahresabschlussgrößen

+ Betriebliche Einzahlungen

- Betriebliche Auszahlungen

= cash flow

+ Jahresüberschuss

+ Abschreibungen

+ Zuführung/-Auflösung von langfristigen Rückstellungen

= Brutto-cash-flow

-Invesitionen ins Working Capital

-Investitionen ins Anlagevermögen

= Free Cash-Flow

Problem: Separate Zahlungsrechnung findet im Unternehmen häufig nicht statt

Problem: nur näherungsweise Abbildung der Zahlungsströme


Die Ungleichheit von Ein- und Auszahlungen im Vergleich zu Aufwendungen und Erträgen führt zur Unterschiedlickeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow

Ermittlung des Cash-Flows aus Bilanzgrößen I – Ungleichheit von Aufwand und Auszahlung

AUSZAHLUNG

AUFWAND

Auszahlung, kein Aufwand

Auszahlungsgleicher Aufwand

Darlehenstilgung Lohn- und Gehaltszahlungen

Nicht auszahlungs-wriksamer Aufwand

Abschreibungen

EINZAHLUNG

ERTRAG

Einzahlung, kein Ertrag

Einzahlungsgleicher Ertrag

Darlehens-aufnahme

Provisionserträge

Nicht einzahlungs-wriksamer Ertrag

Zuschreibung

Ungleichheit von Auszahlungen und Aufwand für zu

Unterschiedlichkeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow

Cash-Flow

= Einzahlungen - Auszahlungen

Jahresüberschuss

= Erträge - Aufwendungen

Um aus dem Jahresüberschuss einen Cash-Flow zu generieren,

müssen die aufwands-wirksamen aber

auszahlungsunwirksamen Bestandteile korrigiert werden


Durch die Korrektur der zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge mit verändertem Vorzeichen lässt sich aus dem Jahresüberschuss der Cash-Flow berechnen

Ermittlung von Cash-Flow-Größen aus Bilanzgrößen II – Rückrechnung aus dem Jahresüberschuss

Jahresüberschuss

+ Abschreibungen

+ Zuführung zu Rückstellungen

= Brutto-Cash-Flow

Jahresüberschuss als Saldogröße muss korrigiert werden um nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und nicht einzahlungswirksame Erträge

Abschreibungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Abschreibungen an Anlagevermögen), sind aber keine Auszahlungen (Verteilung der anfänglichen Investitionsauszahlung) also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher „-“ jetzt also „+“

Die Zuführung zu Rückstellungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Personalaufwand an Rückstellungen), sind aber keine Auszahlungen also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher „-“ jetzt also „+“)

Nach Korrektur aller aus- und einzahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge ergibt sich der Cash-FLow

Überleitungsrechnung vom Jahresüberschuss zum Cash-Flow


Unterschiedliche Cash flow-Begriffe

Es gibt unterschiedliche Cash flow-Begriffe, bei denen verschiedene Zahlungspositionen abgezogen werden

Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff.

Betriebliche

Einzahlungen

Operativer Cash Flow

Free Cash Flow Netto Cash

Flow

Dividenden

Liquiditäts-zunahme

Zinszah-lungen

Ausz. für Erw.inv.

Steuer-zahlungen

Betriebliche Auszah-lungen

(inkl. Ersatz-invest.)

Hauptkennzahl ist der operative Cash-Flow, der den Zahlungsmittel-

überschuss aus der operativen Geschäftstätigkeit darstellt


Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens ist dreigeteilt: Operativer Cash-Flow, Finanzierungs-Cash-Flow und Investitions-Cash-Flow

Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens

Operativer Cash Flow

Investitions Cash Flow

Finanzierungs Cash Flow

+

+

=

Gesamt Cash Flow

Cash Flow aus der operativen betrieblichen Tätigkeit des laufenden Geschäfts

Cash-Flow, der aus der Durchführung von Investitionsvorgängen resultiert (im Regelfall negativ)

Cash-Flow, der aus der Durchführung von FInanzierungstätigkeiten resultiert (im Regelfall positiv)

Gesamter Cash-Flow des Unternehmens aus allen liquiditätswirksamen Transaktionen (Echte Änderungsgröße des Zahlungsmittelbestandes)


Der kurzfristige Finanzierungsplan schafft Transparenz über Ein- und Auszahlungen und damit verbundene Finanzierungslücken und -überschüsse

Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings I


Die Herleitung der Zahlungen kann über die GuV-Rechnung erfolgen, allerdings sind die Zahlungen dann in die entsprechende Periode der Rechnung zu transferieren

Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II

Umsatzerlöse

Debitorenlaufzeit 30 Tage

Soll HabenGuV 06/2006

Materialaufwand

Kreditorenlaufzeit60 Tage

Gewinn


Der kurzfristige Finanzplan ist ein Instrument zur Liquiditätssteuerung und dient als Auslöser von Cash-Management-Maßnahmen

Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II - Zusammenfassung

Der kurzfristige Finanzplan stellt alle Ein- und Auszahlungen gegenüber.

Ermöglichung der Identifikation von Finanzierungslücken und Finanzierungsüberschüssen mt der Konsequenz der Feinsteuerung von Treasury-Aktivitäten/Cash-Management (Geldanlage und Geldaufnahme) => Spitzenausgleich an Zahlungsmittelbeständen

Werden die Ein- und Auszahlungen aus den Aufwendungen und Erträgen abgeleitet, dann ist die durchschnittliche Debitoren- und Kreditorenlaufzeit in Tagen von entsprechender Bedeutung um die Zahlungsströme zu prognostizieren

Der Finanzplan stellt nur Plangrößen gegenüber, ob die Planungen eingehalten werden, hängt vom tatsächlichen Zahlungsverhalten von Kunden und Lieferanten ab. Ggf. kann es trotz sauberer Planung zu entsprechenden Engpässen kommen

Durch seine Indikatorfunktion ist der kurzfristige Finanzplan Auslöser für weitergehende Cash-Managementmaßnahmen – bspw. Kreditoren und Debitorenmanagement oder Geldanlage- und Geldaufnahmeaktivitäten

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FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 1 Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre,