Führen durch Marken: Interdependenz von Marken ......Führen durch Marken: Interdependenz von Marken, Markenführung und CEO-Rollen DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule

Führen durch Marken: Interdependenz von Marken,

Markenführung und CEO-Rollen

DISSERTATION der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde einer Doktorin der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Catherine Bamber Crowden Good

von

Egg (Zürich) und Mels (St. Gallen)

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Christian Belz

und

Prof. Dr. Torsten Tomczak

Dissertation Nr. 3422

Studentendruckerei Zentrum, Zürich 2008

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissen-schaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauung Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 22. November 2007 Der Rektor: Prof. Ernst Mohr, PhD

To the wonderful Cs in my life,

and to Clarabelle, who made me move.

Vorwort

CEOs führen oft komplexe Unternehmen in dynamischen Märkten. Ihre Herausforde-rung besteht darin, ihre Strategien und Zielvorgaben möglichst rasch und erfolgreich umzusetzen. Marken bieten CEOs ein kraftvolles Instrument, um Unternehmen in eine erwünschte Richtung zu bewegen. Die Frage, ob CEOs die Kraft der Marke einsetzen, um ihre Industrie anzuführen, war für mich der Startpunkt dieser Dissertation. Viele Menschen haben mich während meines Dissertationsprojekts ermutigt und un-terstützt. Ihre konstruktive Kritik und die Fragen, die sie mir gestellt haben, trieben mich stets dazu an, das Gesagte zu überdenken und noch zielstrebiger zu arbeiten. Al-len voran möchte ich mich bei meinem Doktorvater, Prof. Dr. Christian Belz, bedan-ken, der mich auf meinem Weg stets positiv motivierend begleitete. Mit kritischen Fragen und interessanten Diskussionen führte er mich geschickt durch den Prozess. So liess er mich nie den Bezug zur Praxis aus den Augen verlieren und half mir den An-forderungen der Wissenschaft zu genügen. Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak danke ich für die freundliche Übernahme des Korreferates. Danken möchte ich dem Gottlieb Duttweiler Institut und insbesondere Dr. David Bosshart für die hochgeschätzte Unterstützung mit Wissen, Zeit und wertvollen Kon-takten;

den Menschen aus dem GDI und dem GDI-Netzwerk, wie Karin Frick, Stephan Sigrist, Stefan Kaiser und Daniel Staib sowie Simonetta Carbonaro, Moshe Rappoport, Prof. Dr. Marcus Schögel und Peter Wippermann für die bereichernden Diskussionen;

stellvertretend für alle Interview-Partner den Herren Gerhard Berssenbrügge, Da-niel Reinhard, Peter Spring, Serge Brugger, Thomas Christen, Achim Wied und Oli-vier Quillet für ihre Bereitschaft sich die Zeit zu nehmen und meinen Fragen bereitwil-lig Red und Antwort zu stehen;

der Firma Trigon AG für die gastfreundliche Aufnahme in ihrem Büro; Evi Perritaz-Wolfisberg für die freundschaftliche Erarbeitung der Grundlagen die-

ser Arbeit; Dr. Yvonne Wicki für die wissenschaftliche Begleitung und für die Hinweise

betreffend Struktur der Arbeit und Auswertung der Daten; Marco Casile für seinen unbezahlbaren Dienst als Sparringpartner und seine ausge-

zeichneten Kommentare; Carola Louwerse für die gründliche Korrekturarbeit; Philipp Angehrn, Dr. Caspar Coppett und Gregoire Zelenka, die mich mit wichti-

gen Informationen und Expertenwissen ausgestattet haben; und natürlich meinen Mann Christoph Good. Er hat mir während der ganzen Zeit

den Rücken gestärkt und mich moralisch unterstützt. Dank seiner grosszügigen und ausgewogenem Art fand ich die Ruhe und Geduld diese Dissertation engagiert voran-zutreiben. And last and foremost I would like to thank my mother Cherry Crowden for support-ing me, for being my mentor, sparring partner and the best mum in the world! Your creativity and the ability to motivate me are unmatched. Baar, im Dezember 2007 Catherine Crowden Good

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

ZUSAMMENFASSUNG V

SUMMARY VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS VII

TABELLENVERZEICHNIS VIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS IX

1 EINFÜHRUNG IN DIE UNTERSUCHUNG 1

1.1 Ausgangslage 1

1.2 Motivation 2

1.3 Stand der Forschung 2 1.3.1 CEO-Forschung 3 1.3.2 Markenforschung 4

1.4 Forschungslücken 5

1.5 Forschungsziele 6

1.6 Definition der Schlüsselbegriffe 7 1.6.1 Chief Executive Officer (CEO) 7 1.6.2 Aufgaben und Rollen 8 1.6.3 Marke und Markenführung 8

1.7 Entwicklung der Forschungsfrage 9

1.8 Abgrenzung der Untersuchungseinheit 11 1.8.1 CEO versus Topmanagement 11 1.8.2 Konzern versus Geschäftseinheit 12 1.8.3 Erfolg CEO versus erfolgreiche Erfüllung der Rollen 13

1.9 Theoretischer Bezugsrahmen 13

1.10 Aufbau der Arbeit 14

2 FORSCHUNGSDESIGN 16

2.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung 16

2.2 Wahl der Forschungsstrategie 17

2.3 Forschungsphasen I und II 18

II

2.3.1 Forschungsphase I: Experteninterviews 18 2.3.2 Forschungsphase II: Theoriebildung durch Fallstudien 20

2.4 Ablauf der Forschung 20 2.4.1 Schritt 1) Vorbereitung 21 2.4.2 Schritt 2) Auswahl der Fälle 21 2.4.3 Schritt 3) und 4) Datensammlung und -aufbereitung: 23 2.4.4 Schritt 5) Datenanalyse: Intra-Fall und Inter-Fall-Analyse 25 2.4.5 Schritt 6) Hypothesen bilden 26 2.4.6 Schritt 7) Grenzen der Forschung aufzeigen 27 2.4.7 Schritt 8) Handlungsanweisungen für das Management ableiten 27

3 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 29

3.1 CEO-Theorien 29 3.1.1 Die Mintzberg-Rollen 29

3.1.1.1 Die interpersonellen Rollen 30 3.1.1.2 Die informationellen Rollen 31 3.1.1.3 Die Entscheiderrollen 32

3.1.2 Wovon wird die Arbeit des CEO beeinflusst? 36 3.1.3 Einflussfaktor Anpassungsstrategie 38

3.2 Marken-Grundlagen 41 3.2.1 Anspruchsgruppen der Marke 42 3.2.2 Die Kernfunktionen der Marke 43

3.2.2.1 Funktionen und Nutzen der Marke für Konsumenten 44 3.2.2.2 Funktionen und Nutzen der Marke für Anbieter 45 3.2.2.3 Funktionen und Nutzen der Marke für Mitarbeiter 45 3.2.2.4 Die fünf Kernfunktionen der Marke 47

3.2.3 Wie kann sich der CEO die Funktionen der Marke zunutze machen? 48 3.2.4 Marken erobern die Chefetagen 49 3.2.5 Strategie und Marke: Das Brand-Leadership-Modell 51

3.2.5.1 Vom taktischen zum strategischen Management 52 3.2.5.2 Von einem limitierten zu einem breiten Fokus 53 3.2.5.3 Von Umsatz zu Markenidentität als Strategietreiber 54

4 FALLSTUDIEN 56

4.1 Gerhard Berssenbrügge – ein CEO auf Expansionskurs 58 4.1.1 Nestlé Nespresso SA – Unternehmensprofil 58 4.1.2 Profitable Growth – die strategische Initiative von Gerhard Berssenbrügge 59 4.1.3 Welche CEO-Rollen gilt es zu erfüllen? 60 4.1.4 Marke und Markenführung 61

4.1.4.1 Weshalb ist die Marke wichtig für das Geschäft? 61 4.1.4.2 Die Marke Nespresso 62 4.1.4.3 Markenführung bei Nespresso: strategisch und visionär 63 4.1.4.4 Spannungsfelder 65

4.1.5 Unterstützende Wirkung der Marke zur Erfüllung der CEO-Schwerpunkt-Rollen 66

4.1.6 Gegenseitige Imagewirkung von Marke und CEO 67

Inhaltsverzeichnis III

4.2 Daniel Reinhard – ein CEO schafft den Turnaround 68 4.2.1 Charles Vögele Switzerland – Unternehmensprofil 68 4.2.2 Auf Konsolidierung folgt Wachstum – die strategische Initiative von Daniel

Reinhard 69 4.2.3 Welche CEO-Rollen gilt es zu erfüllen? 70 4.2.4 Marke und Markenführung 72

4.2.4.1 Weshalb ist die Marke wichtig für das Geschäft? 72 4.2.4.2 Die Marke Charles Vögele Switzerland: stärkere Profilierung erwünscht 73 4.2.4.3 Markenführung bei Charles Vögele: strategisch und visionär 74



4.3 Peter Spring – ein CEO transformiert ein Unternehmen 79 4.3.1 Hotelplan Swiss Group – Unternehmensprofil 79 4.3.2 Konsolidierung – die strategische Initiative von Peter Spring 80 4.3.3 Welche CEO-Rollen gilt es zu erfüllen? 82 4.3.4 Marke und Markenführung 84

4.3.4.1 Das wachsende Markenbewusstsein in der Reiseindustrie 84 4.3.4.2 Das Markenportfolio von HPSG: Redundant und diffus 85 4.3.4.3 Die Markenführung bei HPSG: klassisch und taktisch-orientiert 86 4.3.4.4 Spannungsfelder 88



5 INTER-FALL-ANALYSE UND HYPOTHESEN 91

5.1 Gegenüberstellung der drei Fälle 92 5.1.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede 92 5.1.2 Hypothesenbildung 96

5.2 Paarvergleiche 98 5.2.1 Gerhard Berssenbrügge, CEO Nespresso und Daniel Reinhard, CEO Charles

Vögele 98 5.2.1.1 Hypothesenbildung: Schwerpunktlegung CEO-Rollen 98 5.2.1.2 Hypothesenbildung: Korrelation Marke – CEO-Rollen 100 5.2.1.3 Hypothesenbildung: Imagewirkung Marke – CEO 102

5.2.2 Gerhard Berssenbrügge, CEO Nespresso und Peter Spring, CEO HPSG 103 5.2.2.1 Hypothesenverdichtung: Schwerpunktlegung CEO-Rollen 103 5.2.2.2 Hypothesenverdichtung: Korrelation Marke – CEO-Rollen 105 5.2.2.3 Hypothesenverdichtung: Imagewirkung Marke – CEO 106

5.2.3 Daniel Reinhard, CEO Charles Vögele und Peter Spring, CEO HPSG 107 5.2.3.1 Hypothesenverdichtung bzw. -bildung: Korrelation Marke – CEO-Rollen 108

5.3 Zusammenfassung der Inter-Fall-Analyse 109 5.3.1 Erkenntnisse 109 5.3.2 Hypothesen 112

IV

6 EMPFEHLUNGEN FÜR DIE PRAXIS 114

6.1 Empfehlungen für CEOs 114 6.1.1 Beitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-

Schwerpunkt-Rollen 115 6.1.2 Interpersonelle Rollen: Repräsentant und Leader 115

6.1.2.1 Verhältnis zwischen Rolle und Marke 115 6.1.2.2 Stellhebel für CEOs 118

6.1.3 Informationelle Rollen: Informant und Sprecher 118 6.1.3.1 Verhältnis zwischen Rolle und Marke 118 6.1.3.2 Stellhebel für CEOs 120

6.1.4 Entscheiderrolle: Unternehmer 121 6.1.4.1 Verhältnis zwischen Rolle und Marke 121 6.1.4.2 Stellhebel für CEOs 122

6.1.5 Voraussetzungen für eine unterstützende Wirkung 124 6.1.5.1 Strategisches Markenverständnis 124 6.1.5.2 Mut und Konsistenz 124 6.1.5.3 Anpassungsstrategie 125 6.1.5.4 Organisatorische Voraussetzungen 125

6.2 Gegenseitige Imagewirkung Marke – CEO 126

6.3 Empfehlungen für Besitzer und Verwaltungsrat 127 6.3.1 Markenorientierte Rekrutierung und Ausbildung 127 6.3.2 Markenorientierte Incentivierung und Führung 127 6.3.3 Markenorientierte Leistungsbeurteilung und Vergütung 128 6.3.4 Unternehmensentwicklung 128

7 SCHLUSSBETRACHTUNG 130

7.1 Rückblick 130

7.2 Grenzen der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf 130 7.2.1 Methodische Grenzen und weiterer Forschungsbedarf 130 7.2.2 Inhaltliche Grenzen und weiterer Forschungsbedarf 132

7.3 Ausblick: Wiedervereinigung von CEO und Marke? 133

QUELLENVERZEICHNIS 135

ANHANG 142

Zusammenfassung V

Zusammenfassung Chief Executive Officers (CEOs) erfüllen als «Nervenzentrum» und Strategietreiber eine äusserst verantwortungsvolle Aufgabe an der Spitze von Unternehmen, insbeson-dere solchen, die in zunehmend globalisierten und dynamischen Märkten operieren. Als Führungspersönlichkeiten stehen CEOs je länger je mehr – gewollt oder ungewollt – im öffentlichen Rampenlicht. Gleichzeitig nimmt der Leistungsdruck vonseiten der Investoren und Anleger zu. Wie erfüllen CEOs diese anspruchsvolle Funktion in einem zunehmend kompetitiven Umfeld mit steigendem Leistungsdruck? Steht die Marke – the Brand – als innovatives Führungsinstrument zur Verfügung, um die zahlreichen anspruchsvollen Aufgaben eines CEO effizient und effektiv zu bewältigen? Diese Dissertation befasst sich mit der Analyse der Wirkung einer Marke und der Ar-beit eines CEO mit dem Ziel, wissenschaftliche Erkenntnisse zur Beziehung zwischen Marke und CEO zu gewinnen. Ausgangspunkt der Forschungsarbeit ist die Beobach-tung, dass der mögliche Beitrag von Marke und Markenführung zum erfolgreichen Erfüllen der verschiedenen Rollen eines CEO weder in der Wissenschaft noch in der Praxis ausreichend erkannt bzw. bewusst eingesetzt wird. Obwohl erste Diskussionen, sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis, zu diesem Phänomen geführt wer-den, gibt es bisher keine zufriedenstellende Erklärungen, weshalb die Kraft der Marke in der Unterstützung der Arbeit eines CEO unterschätzt wird. Im Rahmen dieser Dissertation erfolgte mittels Fallstudien eine gründliche, induktiv-qualitative Exploration dieses noch jungen Forschungsgebiets. Als Resultat sind acht überprüfbare Hypothesen entstanden, welche bisher ungestellte Fragen untersuchen und erste Antworten liefern. Nämlich, dass die fünf Kernfunktionen von Marken und die Markenführung einen Erfolgsbeitrag zur Tätigkeit eines CEO leisten können, vor-ausgesetzt, dass der CEO die strategische Bedeutung der Marke erkennt und im Unter-nehmen entsprechende strukturelle und politische Voraussetzungen für eine langfristig ausgelegte Markenführung schafft. Aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung werden Empfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis abgeleitet. Diese sind einerseits in zwanzig Stellhebeln zu effizienterem und effektiverem Bewältigen der täglichen Arbeit eines CEO und an-derseits in Anleitungen für Besitzer und Verwaltungsrat im Umgang mit den CEOs ihrer Unternehmen formuliert. Zusammenfassend lautet die Forderung aus den Erkenntnissen: CEOs sollten starke Marken aufbauen und pflegen, um von den fünf Kernfunktionen, die Marken bieten, profitieren und somit die Marke als Teil ihres Erfolgs an der Spitze eines Unterneh-mens nutzen zu können.

VI

Summary Chief Executive Officers (CEOs) are the nerve centres and strategy drivers of their companies. In this position, they fulfil a highly responsible function at the top of com-panies that are engaged in increasingly globalised and dynamic markets. And as char-ismatic leaders of the business world, CEOs are more and more in the public spotlight. Simultaneously, investors are increasing their pressures on CEOs to perform. How do CEOs fulfil their demanding jobs in an increasingly competitive environment with rising pressure to perform? Could the brand possibly serve as an innovative man-agement tool, to efficiently and effectively accomplish the numerous tasks of a CEO? This dissertation addresses the analysis of the effect of a brand on the job of the CEO. The goal of this study is to generate scientific findings on the relationship between the brand and the CEO. Starting off with the observation of the fact that the brand and brand management could possibly serve CEOs to successfully fulfil their several roles, hadn’t yet been acknowledged – neither by the sciences nor the business practice. Al-though first discussions on this phenomena have been held in the fields of sciences and business there are no satisfying explanations for the underestimation of the power of the brand in serving the CEO. An inductive, qualitative multiple case study was performed to profoundly explore this still young field of study. As a result, eight revisable hypotheses emerged from the empirical data, which respond to so far unanswered questions. Namely, the five core functions of a brand and strategic brand management can serve the CEO when fulfill-ing his roles. Provided that the CEO recognizes the strategic importance of the brand and creates the adequate structural and political premises for brand management that is designed for the long term. Recommendations for the business practice have been drawn from the empirical find-ings. These recommendations are formulated, on the one hand, as twenty levers for CEOs to efficiently and effectively fulfil their daily work. On the other hand, as in-structions for owners and executive boards when interacting with the CEOs of their companies. The conclusion drawn from this scientific work is that CEOs should build and foster powerful brands to profit from the five core functions that brands offer, and thus to use the power of the brand to succeed in their function at the top of companies.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis VII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Theoretischer Bezugsrahmen 14 Abbildung 2: Aufbau der Arbeit 15 Abbildung 3: Forschungsdesign 28 Abbildung 4: Der CEO als Nervenzentrum der Unternehmung 32 Abbildung 5: Dringlichkeit der Entscheidung 33 Abbildung 6: Dreiteiliger Entscheidungsfindungsprozess nach Simon (1965) 33 Abbildung 7: Das Zusammenspiel der zehn Rollen 36 Abbildung 8: Einflussfaktoren auf die Erfüllung von CEO-Rollen 37 Abbildung 9: Anpassungsstrategien zwischen Flexibilität und Stabilität, Effektivität

und Effizienz 38 Abbildung 10: Nutzen der Marke aus Nachfrager- und Anbieterperspektive 43 Abbildung 11: Nutzen der Marke aus Mitarbeiterperspektive 46 Abbildung 12: Die fünf Kernfunktionen der Marke 48 Abbildung 13: Brand-Leadership-Modell 52 Abbildung 14: Analyseraster der Fallstudien 57 Abbildung 15: Umsatzentwicklung Nespresso Nestlé SA (1990-2005) 58 Abbildung 16: Angebotsstruktur Nespresso 62 Abbildung 17: Wertschöpfungskette Nespresso 62 Abbildung 18: Position der Markenführung von Nespresso im Brand-Leadership-

Modell 65 Abbildung 19: Beitrag der Marke zur Erfüllung der Schwerpunkt-Rollen 67 Abbildung 20: Umsatzentwicklung Charles Vögele Gruppe 69 Abbildung 21: Entwicklung Konzerngewinn Charles Vögele Gruppe 69 Abbildung 22: Position der Markenführung der Charles Vögele im Brand-Leadership-

Modell 76 Abbildung 23: Beitrag der Marke zur Erfüllung der Schwerpunkt-Rollen 77 Abbildung 24: Entwicklung Nettoerlös HPSG 80 Abbildung 25: Entwicklung Passagierzahlen HPSG 80 Abbildung 26: Position der Markenführung der HPSG im Brand-Leadership-Modell 88 Abbildung 27: Beitrag der Marke zur Erfüllung der Schwerpunkt-Rollen 90 Abbildung 28: Fokus des Kapitels 91 Abbildung 29: Inter-Fall-Analyse 92 Abbildung 30: Überblick über die Beziehung zwischen den CEO-Schwerpunkt-Rollen

und den Kernfunktionen einer Marke 95 Abbildung 31: Gegenüberstellung der drei Fallstudien 98 Abbildung 32: CEO-Schwerpunkt-Rollen: Gegenüberstellung GB – DR 99 Abbildung 33: Übersicht über die Beziehung zwischen den Schwerpunkt-Rollen GB

und DR und den Kernfunktionen einer Marke 100

VIII

Abbildung 34: Paarvergleich Gerhard Berssenbrügge und Daniel Reinhard 103 Abbildung 35: CEO-Schwerpunkt-Rollen: Gegenüberstellung GB – PS 104 Abbildung 36: Übersicht über die Beziehung zwischen den Schwerpunkt-Rollen GB

und PS und den Kernfunktionen einer Marke 105 Abbildung 37: Paarvergleich Gerhard Berssenbrügge und Peter Spring 107 Abbildung 38: Übersicht über die Beziehung zwischen den Schwerpunkt-Rollen DR

und PS und den Kernfunktionen einer Marke 108 Abbildung 39: Paarvergleich Daniel Reinhard und Peter Spring 109 Abbildung 40: Übersicht über die Beziehung zwischen gewählter strategischer

Initiative und CEO-Rollen-Schwerpunktlegung 111 Abbildung 41: Übersicht über die Beziehung zwischen dem Beitrag der

Kernfunktionen einer Marke und dem Anpassungsstrategie-Typ 111 Abbildung 42: Überarbeiteter theoretischer Bezugsrahmen 113 Abbildung 43: Beitrag Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Rollen 115

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Interviewte Personen 24 Tabelle 2: Die Zusammenfassung der zehn CEO-Rollen 35 Tabelle 3: Funktionen und Nutzen der Marke für Konsumenten 44 Tabelle 4: Funktionen und Nutzen der Marke für Anbieter 45 Tabelle 5: Funktionen und Nutzen der Marke für Mitarbeiter 47 Tabelle 6: Schwerpunkt-Rollen (Selbsteinschätzung Gerhard Berssenbrügge) 61 Tabelle 7: Schwerpunkt-Rollen (Selbsteinschätzung Daniel Reinhard) 72 Tabelle 8: Schwerpunkt-Rollen (Selbsteinschätzung Peter Spring) 84 Tabelle 9: Aufstellung der Vergleichspunkte 94

Abkürzungsverzeichnis IX

Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft B Belgien Bsp. Beispiel bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CEO Chief Executive Officer CH Schweiz CHF Schweizer Franken d.h. das heisst DR Daniel Reinhard E Spanien engl. englisch et al. et alii etc. etcetera F&E Forschung & Entwicklung f. folgende ff. fort folgende GB Gerhard Berssenbrügge GDI Gottlieb Duttweiler Institut HPSG Hotelplan Swiss Group IT Informationstechnologie k. A. keine Angabe MGB Migros-Genossenschafts-Bund Mio. Million Nr. Nummer NZZ Neue Zürcher Zeitung o.V. ohne Verfasserangabe pp. pages POS Point of Sale PR Public Relations PS Peter Spring S. Seite s. siehe SA société anonyme SZ Schwyz u.a. unter anderem TM trade mark TV Television vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

Einführung in die Untersuchung 1

1 Einführung in die Untersuchung 1.1 Ausgangslage

Chief Executive Officers (CEOs) sind das «Nervenzentrum» jedes Unternehmens (Mintzberg 1973, 2004). Kraft ihres Amtes befinden sie sich in der entscheidenden Position, in welcher alle Informationsstränge – interne wie externe – zusammenlaufen. Auch wenn sie nicht alles wissen, wissen sie normalerweise doch mehr über das Un-ternehmen als andere Manager. In ihrer Position übernehmen CEOs die Verantwor-tung für den Strategieprozess des Unternehmens, sie müssen relevante Informationen suchen und verarbeiten sowie weitere betriebliche Aufgaben erfüllen. Hinzu kommt, dass ihr Tun kein Ende kennt: Nie sind sie sich ganz sicher, ob nicht das eine oder an-dere noch verbessert werden könnte, würde man nur die nötige Zeit dazu finden (Mintzberg 1973:170). Als Nervenzentrum und Strategietreiber ist ein CEO der Einzige im Unternehmen, welcher umfassend über Stärken und Schwächen des Unternehmens, derzeitige Markt-situation und zukünftige Entwicklungspotenziale informiert ist. Ein CEO entscheidet, welche Werte das Unternehmen gegenüber aktuellen und potenziellen Kunden sowie weiteren Anspruchsgruppen repräsentiert (Mintzberg 1973, 2004). In Absprache mit Topmanagement und relevanten Anspruchsgruppen sind Entscheidungen über Werte massgeblich von der Gestaltungslust eines CEO geprägt1. Das geschäftliche Umfeld, in dem sich CEOs bewegen, hat sich in den letzten Jahren stark verändert: Globalisierung und technologische Entwicklungen verschärfen den Wettbewerb und führen damit zu neuen kompetitiven Herausforderungen (Finkelstein & Hambrick 1996). Öffentliche Diskussionen über Managementgehälter und Haf-tungsansprüche2 werden emotional geführt und rücken CEOs in ein der Öffentlichkeit bisher unzugängliches Diskussionsfeld. Dass das Thema CEO an Bedeutung gewinnt, erstaunt wenig. In den Medien dominie-ren seit geraumer Zeit kultähnliche Bilder von CEOs. «Halbgötter in Grau», «Top Shots» und «Hoffnungsträger» werden Unternehmenschefs genannt3. Einer Studie des Harvard-Professors Rakesh Khurana zufolge, wurden Topmanager in den neunziger Jahren vor allem nach ihren Star-Qualitäten und ihrer Fähigkeit, den Aktienkurs in die Höhe zu treiben, ausgewählt (Khurana 2002). In einer Leistungsgesellschaft, in wel-cher wirtschaftlicher Erfolg das absolute Leitmotiv ist4, werden CEOs von grossen Unternehmen zum Symbol für Erfolg und geraten so, wie die Prominenz aus der Un-terhaltungsindustrie, ins öffentliche Rampenlicht. Der Starkult um Unternehmenschefs hat aber auch dazu geführt, dass das Thema CEO zu einem Reizthema wurde. Mit der zunehmender Transparenz der Finanzmärkte 1 Vgl. dazu Belz (2006:38). 2 Siehe Beispiel Swissair-Prozess: Im Januar 2007 standen 19 Verantwortliche des Swissair-Untergangs vor dem Bezirksgericht Bülach und mussten ihre Unschuld beweisen. 3 Vgl. dazu Matthäus (2002). 4 Vgl. dazu die Megatrends Individualisierung, Erlebnisökonomie und Ökonomisierung in Bosshart & Frick (2003).

2 Kapitel 1

nimmt gleichzeitig die Leistungsüberprüfung der Hauptverantwortlichen zu. Ange-sichts des grossen Veränderungsdrucks, welcher auf Unternehmen lastet, warten Mit-arbeiter, Aktionäre und Vorstände immer ungeduldiger auf Geschäftsergebnisse. Soll-ten erhoffte Ergebnisse ausbleiben, kann dies Konsequenzen haben. Seit dem Jahr 2000 wurde fast die Hälfte aller CEOs der Fortune-1000-Unternehmen ausgewechselt (der Rekord wurde 2005 mit dem Wechsel von 129 CEOs erreicht) (o.V. 2006d). Folglich erfüllen CEOs als Nervenzentrum und Strategietreiber eine äusserst verant-wortungsvolle Aufgabe in Unternehmen, die in zunehmend globalisierten und dynami-schen Märkten operieren. Als Führungspersönlichkeiten stehen sie vermehrt im öffent-lichen Rampenlicht. Gleichzeitig nimmt der Leistungsdruck vonseiten der Anleger zu. Wie erfüllt ein CEO seine anspruchsvolle Funktion in einem zunehmend kompetitiven Umfeld mit steigendem Leistungsdruck? Welche Instrumente stehen ihm zur Verfü-gung, um seine Aufgaben effizient und effektiv zu erfüllen? Die Strategie- und Organisationsforschung sucht nach Lösungen für diese Herausfor-derungen. Beobachtungen in der Praxis lassen die Autorin vermuten, dass auch die Markenforschung Lösungsansätze bieten könnte.

1.2 Motivation

An der 52. Internationalen Handelstagung des Gottlieb Duttweiler Instituts beeindruckte die Autorin der fulminante Auftritt einer bemerkenswerten Italienerin. Unter dem Titel A Family, a Brand, a Corporate Vision erzählte Anna Zegna mit Herzblut von ihrem Unternehmen, der Ermenegildo Zegna Group, deren Zukunft sie als Direktorin für Kommunikation und als Verantwortliche für dessen soziales Engagement mitbestimmt. Ihre Botschaft «Eine gute Marke repräsentiert die Kernwerte des Unternehmens und spiegelt die Wünsche und Träume der Kunden» sollte eigentlich allen im Publikum anwesenden CEOs klar gemacht haben, dass eine Marke mehr als nur ein Logo ist – dass die Marke die Geschichte des Unternehmens zeigt, was es ist, was es macht, wie es «denkt» und wohin es gehen will. Dieser Auftritt motivierte die Autorin dazu, in der wissenschaftlichen Literatur nach Erkenntnissen zu suchen, wie ein CEO die Marke als Instrument einsetzen kann, sein Unternehmen erfolgreich zu führen und somit seine Funktion als Unternehmenschef zu erfüllen.

1.3 Stand der Forschung

Die Vermutung liegt nahe, dass das in der Praxis beobachtete Phänomen, das heisst der mögliche Beitrag von Marke und Markenführung zum erfolgreichen Erfüllen von Aufgaben eines CEO, entweder in der CEO- oder der Markenforschung untersucht wird. Beide Forschungsgebiete sind für sich forschungstechnisch bereits durchdrun-gen. Jährlich erscheint eine Vielzahl von Publikationen zu Marke und Markenführung und auch das Thema CEO gewinnt in der Öffentlichkeit an Bedeutung. Ausreichend erforscht ist das Was? Manager machen, also die generischen Aufgaben bzw. die Rol-len von Managern (Mintzberg 1973, 1990, 2004) sowie gewisse Faktoren (Finkelstein


& Hambrick 1996, Gupta 1988, Hambrick & Mason 1984, Jackofsky & Slocum 1988, Mintzberg 1973), welche auf die Erfüllung dieser Rollen Auswirkungen haben. Die aktuelle CEO-Forschung befasst sich mit Themen wie Fluktuation, Amtsdauer von CEOs, CEO-Entlöhnung, Verhältnis Verwaltungsrat – CEO und Konsequenzen eines CEO-Austritts aus einem Unternehmen. Es folgt eine Aufstellung über den für diese Studie relevanten Forschungsstand.

1.3.1 CEO-Forschung

Der CEO ist bereits vor mehreren Jahren ins engere Blickfeld der Wissenschaft ge-rückt. Besonders Forschende im angelsächsischen Raum waren nicht mehr zufrieden mit den dominierenden unternehmerischen Strategietheorien, welche den CEO aus-blendeten. Ihre Beobachtungen der Unternehmenswelt gaben ihrem Zweifel recht: In-dividuen an den Unternehmensspitzen haben sehr wohl Einfluss auf die Geschäftser-gebnisse. «If we want to understand strategy, we must understand strategists», Finkelstein & Hambrick (1996:3). Die frühen Konzepte über den CEO zeichneten denselben als wichtige Person, die hin-ter einem grossen Schreibtisch sitzt und sich vor allem in den Bereichen Planung, Or-ganisation, Koordination, Kommandieren und Kontrollieren engagiert (Fayol 1966). Erst das Standardwerk von Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (1973) räumte mit diesem fest verwurzelten Bild auf und beschrieb die Arbeit eines Managers als breit in der Palette der Art der Arbeit sowie kurz, fragmentiert und oft unterbro-chen. Als Resultat seiner empirischen Untersuchung definierte er zehn generische Rol-len, die Manager und somit auch CEOs in ihrer täglichen Arbeit zu erfüllen haben. Er schaffte so Raum für weitere Forschungsarbeiten im Bereich Einfluss des Managers auf das Unternehmen (vgl. Finkelstein & Hambrick 1996:16). Zu nennen sind hier ins-besondere die Arbeiten von Finkelstein & Hambrick (1996), Gupta (1988), Hambrick & Mason (1984), Jackofsky & Slocum (1988), Mintzberg (1990, 2004). Diese Werke bilden die Basis für die vorliegende Untersuchung. Einen Beitrag zur Bearbeitung des beobachteten Phänomens leisten auch jene Arbei-ten, die sich mit dem Einfluss des Topmanagements auf den Strategieprozess und Ty-pologien von Strategien auseinandersetzen. Der Einfluss des Topmanagement auf den Strategieprozess ist ein Voraussetzung für diese Forschungsarbeit und wird in Ab-schnitt 1.8.1 auf Seite 11 erläutert. Das Standardwerk zum Thema Strategietypologien ist Michael Porters Competitive Strategy, welches 1980 erstmals erschien. Es zeigt drei generische Wettbewerbsstrategien auf, die sich im Inhalt der Strategie unterscheiden und primär die Stufe der Strategiedefinition beschreiben. Mintzberg (1988) entwickelte dieses Modell weiter. Während sich Porter (1999) und Mintzberg (1988) auf den Pro-zess der Strategieformulierung mit Blick auf den Wettbewerb konzentrieren, erfassen Miles et al. (1978) die für die Umsetzung der formulierten Strategie benötigten unter-nehmensinternen Struktur- und Prozessanpassungen. Welche Anpassungsstrategien verfolgen Unternehmen, um die gewollten inhaltlichen Strategie umzusetzen? Wie passen sie ihre Strukturen und Prozesse an? Dieser Ansatz ist als Basis für diese Arbeit ergiebiger, weil es sich dabei um eine verhaltensorientierte Betrachtung handelt.

4 Kapitel 1

Weiter bietet das Thema Leadership, das heisst die Art und Weise wie Manager ihre Mitarbeiter führen, Ansätze für das Erforschen des beobachteten Phänomens. Leader-ship5 ist ein breit recherchiertes Themengebiet, das ständig mit neuen Erkenntnissen und Modellen angereichert wird. Persönlichkeitsmerkmale und Führungsstile der Füh-rungskräfte stehen im Vordergrund. Diese werden aus der vorliegenden Arbeit ausge-klammert, da sie im vorgesehenen Forschungsdesign nicht kontrolliert werden können. Die Arbeit stützt sich deshalb auf Erkenntnisse, die Mintzberg (1973) zusammengetra-gen und in der Rolle des Leaders vereint hat (vgl. Abschnitt 3.1.1.1, S. 30). Inspiration findet diese Studie zudem im Buch Brand new: how entrepreneurs earned consumers’ trust from Wedgwood to Dell von Nancy F. Koehn (2001). Die Harvard-Historikerin analysiert im Detail die Geschichte von sechs Entrepreneurs aus der Ver-gangenheit und der Gegenwart und versucht so, deren jeweilige Rolle in der Erschaf-fung neuer Märkte und ihren Einfluss auf die Entwicklung des modernen Konsums zu verstehen. Interessant für diese Arbeit ist vor allem folgende Erkenntnis: «Each (of the entrepreneurs) also made ingenious use of specific marketing tools, per-haps the most significant of which was the brand», Koehn (2001:5). Die Bedeutung der Marke für eine erfolgreiche Unternehmensführung wurde demnach implizit bereits im 18. Jahrhundert von Josiah Wedgwood, Gründer des berühmten Wedgwood-Porzellans, erkannt. Die Betonung des Worts implizit deutet darauf hin, dass laut Koehn die beschriebenen Unternehmer erfolgreich Marken aufgebaut, ge-pflegt und geführt haben, diese Tatsache bzw. ihr Tun jedoch nicht explizit benannten.

1.3.2 Markenforschung

Ebenso umfangreich und heterogen wie zum Thema CEO ist die Forschung im Be-reich Marken. Ausführliche Diskussionen über Markendefinitionen, Markenführungs-modelle und zukünftige Herausforderungen von Marken und Markenführung finden sich bei Aaker & Joachimsthaler (2000), Belz (2006), Bruhn (2004), de Chernatony & Dall'Olmo Riley (1989), Esch (2001), Haedrich, Tomczak & Kaetzke (2003), Herr-mann (1999), Meffert, Burmann & Koers (2002) und Sattler (2001), um nur die wich-tigsten Vertreter zu nennen. Die Ergebnisse dieser Diskussionen werden bei der Erar-beitung der Grundlagen dieser Arbeit berücksichtigt. Weiter bilden die Analysen über Markenwert und -bewertung eine Basis für diese Studie. Sie sind beispielsweise bei Aaker (1992), Bekmeier-Feuerhahn (1998) oder Keller (2003) zu finden. Im Besonderen tragen die Arbeiten von Caspar, Hecker & Sabel (2002), de Chernato-ny & Dall’Olmo Riley (1998), Esch & Wicke (2001), Herrmann (1999) und Meffert, Burmann & Koers (2002) zur Bedeutung der Markenfunktionen für Konsumenten und andere Anspruchsgruppen einer Marke zum Erforschen des zu untersuchenden Phä-nomens bei. Seit einiger Zeit beschäftigt sich die Markenforschung mit der Innenwir-kung von Marken (Belz 2002, 2006, de Chernatony 2002, Herrmann 2003, Kunde 1999). Die wissenschaftliche Diskussion hierzu thematisiert den Transfer der Erkennt-nisse der Wirkung von Marken auf Absatzmärkten ins Unternehmen hinein. Diese

5 Eine kurze Übersicht zu diskutierten Themen gibt das Heft Leadership, Ausgabe 01.01.1991 Harvard Business Manager.


Leistungen bilden die Basis für die Weiterentwicklung der Markenfunktionen für Mit-arbeiter. Ein weiterer Ansatz bietet das neue Forschungsprogramm Behavioral Branding, das Torsten Tomczak mit seinem Forscherteam bearbeitet6. Dieses ursprünglich für Dienstleistungsfirmen entwickelte Konzept erforscht den Einfluss des Verhaltens von Mitarbeitern auf den Aufbau und die Pflege einer Marke. Die wichtigsten Vertreter neben Tomczak et al. (2005) sind Balmer (2005), Berry (2000), de Chernatony, Drury & Segal-Horn (2004) und Nguyen & Leblanc (2002). Obwohl sich die vorliegende Arbeit mit dem entegegengesetzten Einfluss, also der Wirkung von Marke und Mar-kenführung auf das Verhalten des CEO auseinandersetzt – also Brand Based Behavior – bietet das Forschungsprogramm Behavioral Branding erste Anhaltspunkte für das Zusammenspiel zwischen CEO, Marke und Markenführung.

1.4 Forschungslücken

Betrachtet man die Masse der Publikationen, so könnte man annehmen, die Herausfor-derungen der Marken- und CEO-Forschung seien bekannt und entsprechende Prob-lemlösungen gefunden. Sowohl zu CEOs wie auch zu Marken und Markenführung wurden, wie die vorherigen Ausführungen zeigen, die notwendigen Grundlagen zur Analyse der Ausgangslage erarbeitet. Beim genauem Studieren der wissenschaftlichen Literatur fallen aber trotz intensiver Diskussion beider Themen folgende Lücken auf: In der CEO-Forschung wurde die unterstützende Wirkung von Marke und Marken-führung bisher noch nicht thematisiert. In der Markenforschung zeigt sich, dass die Markenführungstheorien (Aaker 1992, de Chernatony 2002, Esch 2001, Meffert, Burmann & Koers 2002a, 2002b, Keller 2003) die Bedeutung der Marke und deren Führung für das Unternehmen als unterneh-merischer Erfolgsfaktor zwar betonen (Meffert, Burmann & Koers 2002b:4), dass Marke und Markenführung jedoch auch den CEO in der Unternehmensführung unter-stützen können, wird hingegen nicht behandelt. Gemäss Belz (2006:12 f.) sind Markenmanagement oder Markenführung als Begriffe etabliert. Gleichwohl steht das Führen von Marken und Kommunikation in Unter-nehmen kaum zur Diskussion. «Markenführung ist wenig behandelt», Belz (2006:12). Die Auseinandersetzungen im Bereich Marketing konzentrierten sich bisher stark auf Ergebnisse, das heisst auf die Erscheinungsweisen von Marken mit Positionierungen, Markenhierarchien, Markentransfer oder den Umgang mit Marken bei Fusionen oder Aufsplittung von Unternehmen. Belz betont, dass Führungsaspekte auch in umfassen-den Publikationen zum Thema Marke weitgehend fehlen (Esch 2001, Bruhn 1994, Haedrich, Tomczak & Kaetzke 2003). Allenfalls wird das Führen einer Marke im Markt durch einige Hinweise zur internen Kommunikation begleitet. Laut Belz lohnt

6 Vgl. Tomczak et al. 2005.

6 Kapitel 1

es sich jedoch, Markenmanagement umfassender zu betrachten. Hier liegen wesentli-che Reserven für Unternehmen und Dienstleister im Bereich Kommunikation7. Fazit der Analyse von Forschungsstand und Forschungslücke sind folgende zwei Überlegungen, die Basis dieser Dissertation bilden: a) Die Unternehmenssituation bzw. die vom CEO gewählte Strategie stellt spezifische Herausforderungen an den CEO und b) obwohl Marke und Markenführung integrie-rende und orientierungsgebende Funktion auf Absatzmärkten haben, wurde der Beitrag den Marke und Markenführung für die Erfüllung der CEO-Rollen leisten können, noch nicht untersucht. Daraus folgen drei Lücken, die im Rahmen dieser Dissertation bearbeitet werden:

a) Zusammenführen der beiden Forschungsgebiete CEO- und Markenforschung. b) Empirisches Untersuchen, ob sich die Unternehmenssituation bzw. die vom

CEO gewählte Strategie auf das was CEOs machen, das heisst auf die Schwer-punktlegung der Rollen durch den CEO, auswirkt.

c) Konzeptionelles und empirisches Untersuchen des Beitrags von Marke und Markenführung zur Erfüllung der Rollen des CEO.

1.5 Forschungsziele

Das zentrale Forschungsziel dieser Dissertation ist, zum besseren Verständnis beizu-tragen, welchen Beitrag Marke und Markenführung bei der Erfüllung der CEO-Rollen in einer bestimmten Unternehmenssituation leisten können. Diese Fragestellung stand bisher nicht im Fokus der wissenschaftlichen Forschung. Da es sich bei diesem Vor-haben um Forschungsneuland handelt, steht die sorgfältige Exploration neuer Hypo-thesen im Vordergrund. Erste Lösungsansätze zur Fragestellung finden sich in der Marketingforschung: «Starke Marken stützen sich auf das, was zum Unternehmen, zu seiner Geschichte und seinen Fähigkeiten passt. Sie integrieren nicht ängstlich alle aktuellen Trends und Möglichkeiten, um ja nichts zu verpassen.... Damit wird die Markenführung der wich-tigste Teil der Unternehmensstrategie», Belz (2006:37 f.). Auch in der Praxis findet man erste Hinweise zu einer Bewusstseinsänderung: «Marke und Markenführung sind wichtige Instrumente des CEO zur Führung des Un-ternehmens und für den wirtschaftlichen Erfolg», Erkenntnis vom 1. St. Moritz Brand Summit, vom 29. Januar 2007. Marken sind nicht mit Produkten gleichzusetzen, sondern stehen für spezifische Pro-dukt-Markt-Kombinationen (Haedrich & Tomczak 1994:926) bzw. für spezifische Un-ternehmen-Markt-Kombinationen (Tomczak & Kernstock 2004:164). Sie sind Aus-druck dafür, welche Werte Unternehmen gegenüber aktuellen und potenziellen Kun-den sowie weiteren Anspruchsgruppen repräsentieren. Marken gehören zu den nach- 7 Vgl. auch Esch, Tomczak et al. 2004 oder Müller-Neuhof & Giel 2004.


haltigsten Elementen eines Unternehmens. Menschen, darunter auch CEOs, kommen und gehen, Maschinenparks werden durch technisch hochstehendere ersetzt, ganze Produktlinien werden ausgetauscht. Starke Marken jedoch bleiben. Markenforschung und CEO-Forschung zeigen zwei unterschiedliche Sichten des glei-chen Phänomens: Einerseits das Bestimmen (Aufgabe des CEO, vgl. Abschnitt 1.1, S. 1) und das Signalisieren (Aufgabe der Marke, vgl. vorangehender Abschnitt) von Wer-ten und Position des Unternehmens im relevanten Wettbewerb. Dies sind zwei Sich-ten, welche bisher unabhängig voneinander untersucht wurden, jedoch implizit mitein-ander verbunden sind. Das Zusammenführen der beiden Forschungsgebiete und dadurch das Erforschen der Relevanz von Marke und Markenführung für die Erfüllung der CEO-Rollen sind Ziel dieser Arbeit. Das Forschen im Rahmen dieser Dissertation verfolgt daher drei Ziele:

- Zusammenführen der Forschungsgebiete CEO- und Markenforschung über den Bezugspunkt CEO.

- Theoriebildung durch Fallstudienforschung basierend auf drei Fällen: Explora-tion, das heisst Generieren neuer Hypothesen zum Beitrag von Marke und Mar-kenführung zur Erfüllung von CEO-Rollen in einer bestimmten Unternehmens-situation, um die bestehende Forschungslücke zu schliessen.

- Empfehlungen für die Praxis ableiten: Wie CEOs die Marke und die Marken-führung als Instrument einsetzen können, um ihre Rollen effektiver und effi-zienter zu erfüllen.

1.6 Definition der Schlüsselbegriffe

An dieser Stelle werden die Schlüsselbegriffe definiert, welche in dieser Studie einge-setzt werden.

1.6.1 Chief Executive Officer (CEO)

Der CEO ist diejenige Person, welche die Verantwortung für Leistung und Verhalten einer Organisation trägt. Die Bezeichnung CEO wird seit ungefähr 1970 eingesetzt. Entstanden ist diese Bezeichnung aus der Notwendigkeit heraus, in komplexen Unter-nehmensstrukturen zwischen verschiedenen Topmanagement-Positionen zu unter-scheiden. Zum Beispiel kann neben dem CEO auch ein Chief Operating Officer (COO) eingesetzt werden, der für die betriebsinternen Aufgaben zuständig ist und dem CEO Bericht erstattet. Der CEO ist in diesem Fall verantwortlich für die Integration von internen und externen Belangen sowie für langfristige Aufgaben wie zum Beispiel Akquisition, Beziehungen zu Regierungen und Investor Relations (Finkelstein & Hambrick 1996:7). Nicht jedes Unternehmen betitelt den Geschäftsführer mit CEO. Im deutschsprachigen Raum sind auch Titel wie Direktor, Geschäftsleiter, Geschäftsführer, Managing Direc-

8 Kapitel 1

tor bzw. Vorstandsvorsitzender weit verbreitet. Der Titel CEO wird oft auch für Leiter von Geschäftseinheiten eingesetzt. In dieser Dissertation wird CEO wie folgt definiert: Personen, welche für die Leitung eines Unternehmens oder einer rechtlich selbständigen Geschäftseinheit die Verant-wortung tragen und deren Handlungen für Organisation und Stakeholder von Konse-quenz sind (Finkelstein & Hambrick 1996:8).

1.6.2 Aufgaben und Rollen

Der Begriff Aufgabe wird in Vahlens Grosses Wirtschaftslexikon wie folgt definiert: «(task) vom Individuum übernommener (betrieblicher, arbeitsteiliger) Auftrag, der als Handlungsziel das Arbeitshandeln bestimmt». In der wissenschaftlichen Literatur wird vorwiegend der Begriff role (engl.) verwen-det, um Aufgaben von Managern zusammenzufassen. Die Rolle fasst auf einem höhe-ren Abstraktionsniveau wiederholt ausgeübte Aufgaben zusammen. Weiter wird mit dem Begriff Rolle eine Erwartung an eine Person angedeutet: «Die soziale Rolle be-zeichnet die Theorie, wonach eine Reihe von Erwartungen, die an ein Individuum in einer bestimmten sozialen Position gestellt werden, und an dem sowohl Akteure ihre eigenen Handlungen orientieren als auch Beobachter die Handlung anderer bewerten. Rollen können auch die Handlungen der Person selbst sein. Es gibt keine scharfe Trennung zwischen den Erwartungen und den Handlungen». (Net-Lexikon 2004).

1.6.3 Marke und Markenführung

In der Geschichte der Markenforschung hat sich die Definition des Markenbegriffs laufend der Marktrealität angepasst8. Wurde Mitte des 19. Jahrhunderts bis Anfang des 20. Jahrhunderts Marke als Eigentumszeichen und Herkunftsnachweis definiert, reicht diese einfache Definition nicht mehr aus, um das heutige Verhalten von Konsumenten im Umgang mit Marken zu erklären. Dementsprechend existieren unzählige Definitio-nen9, welche die Mannigfaltigkeit des Konstrukts und der Diskussion widerspiegeln. De Chernatony und Dall’Olmo Riley (1998) arbeiten in ihrem Artikel: Defining A «Brand»: Beyond The Literature With Experts’ Interpretations, alle gängigen Marken-definitionen auf, reduzieren die redundanten Konzepte und fassen ihre Erkenntnisse in der folgenden Definition zusammen: «Every brand exists by virtue of a continuous process whereby senior managers specify core values which are enacted by the or-ganization’s staff, interpreted and redefined by customers whose changing behaviour influences managers’ views about more appropriate ways for staff to live the brand’s values. The brand therefore represents a dynamic interface between the organization’s actions and customer’s interpretations. It can be defined as a cluster of functional and emotional values, which promises a particular experience. The success of a brand de-

8 Umfassende Abhandlungen zur Entwicklungsgeschichte der Definition des Markenbegriffs finden sich bei de Chernatony & Dall’Olmo Riley (1998), Esch (2001), Herrmann (1999) oder Meffert, Bur-mann Koers (2002). 9 Vgl. de Chernatony & Dall’Olmo Riley (1998:426) und Herrmann (1999:36) für eine übersichtliche Aufstellung möglicher Markendefinitionen.


pends on the extend to which there is harmony between the managerially defined val-ues, effective implementation of values by staff and appreciation of these values among customers». Demnach ist eine Marke ein dynamisches Interface zwischen den Handlungen einer Organisation und den Interpretationen der Kunden. Sie ist ein Cluster aus funktionalen und emotionalen Werten, welche ein bestimmtes Erlebnis verspricht. Dieser Teil der Definition entspricht Meffert, Burmann & Koers’s (2002b) subjektiven, nachfragerbe-zogenem Markenverständnis: «Die Marke kann als ein in der Psyche des Konsumen-ten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vor-stellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung definiert werden». Wobei de Chernatony und Dall’Olmo Riley (1998) einen Schritt weitergehen und den Anstoss für das Vorstellungsbild dem Management des Unternehmens zuweisen und damit die Steuerbarkeit dieses Vorstellungsbilds zulassen. Den Erfolg einer Marke unterstellen sie demnach auch der erfolgreichen Abstimmung zwischen den vom Management de-finierten Werten und deren effektiven Umsetzung durch die Mitarbeiter und deren Wertschätzung durch die Kunden. Der kontinuierliche Prozess der Markenführung bezieht sich folglich auf die Definition der Werte «...continous process whereby senior managers specify core values...» und deren Umsetzung durch Mitarbeiter «enacted by the organization’s staff» bzw. deren Kommunikation nach innen und aussen sowie der Anpassung der Werte bei Bedarf. Oder mit den Worten von Belz (2006:14) formuliert: Kunden erleben Leistung ganz-heitlich. In der Folge kann Markenführung wie folgt formuliert werden: «Markenfüh-rung wird damit wichtiger als Kommunikation. Sie kann sich sogar mehrheitlich auf den Vertrieb, die Servicequalität oder die überlegene Leistung stützen und wird so weitgehend zum Synonym für Marketing...».Und davon abgeleitet gilt für eine Marke: «Marken sind das Ergebnis des gesamten Marketing», Belz (1998:39).

1.7 Entwicklung der Forschungsfrage

Das Ziel dieses Abschnitts ist, eine klar fokussierte Forschungsfrage zu formulieren. Darauf aufbauend folgen in den nachstehenden zwei Abschnitten erstens die Spezifi-zierung und Eingrenzung der Untersuchungseinheit sowie zweitens das Resümee der vermuteten Zusammenhänge in Form eines theoretischen Bezugsrahmens. Zusam-mengefasst wird in den drei nachfolgenden Abschnitten (Abschnitt 1.7, 1.8 und 1.9) definiert, welches die in Kapitel 3 zu bearbeitenden konzeptionellen Grundlagen sind. Die vorliegende Studie handelt von Männern und Frauen, die kleine, mittlere und grosse Unternehmen führen, täglich Sitzungen beiwohnen, Projekte verabschieden und Mitarbeiter führen. Das Interesse der Autorin und Forscherin liegt in der Erfüllung dieser unzähligen Aufgaben durch diese CEOs und wie sie dabei von der Marke (den Marken) ihrer Unternehmen unterstützt werden. Es handelt sich nicht um eine Studie über den Einfluss des CEO auf den Gesamterfolg der Unternehmung, sondern darüber, welche strategische Initiative ein CEO verfolgt und wie er dabei die Marke als Instru-ment einsetzt, um seine Ziele zu erreichen. Der Zugang zum Forschungsgegenstand erfolgt über die Tätigkeiten, die ein CEO in seinem Berufsalltag zu bewältigen hat, das

10 Kapitel 1

heisst der Fokus liegt auf den Aufgaben des CEO. In der studierten Literatur über das Was? Manager machen, werden Aufgaben zu Rollen zusammengefasst10. Diese Dis-sertation verwendet deshalb die Rollen des CEO als Bezugspunkt der Forschung. Dass sich die Arbeit des Managers je nach Einfluss gewisser Faktoren unterscheidet, wird in der Wissenschaft intensiv diskutiert11: Je nach Marktsituation, Ausgangslage des Unternehmens oder beispielsweise Hintergrund des Managers legt dieser einen anderen Schwerpunkt auf die Erfüllung seiner Rollen (Mintzberg 1973, Finkelstein & Hambrick 1996:20). Auch die Beobachtung von CEOs in der Praxis lässt darauf schliessen, dass unterschiedliche Ausgangslagen unterschiedliche Schwerpunkte er-fordern. Ein CEO in einer Turnaround-Situation agiert anders, als ein CEO mit Res-sourcen im Überfluss. Die spezifische Unternehmenssituation wirkt sich demnach auf die strategische Initiative des CEO aus. Diese Überlegungen führen zu einer ersten allgemeinen Formulierung des ersten Teils der Forschungsfrage: Auf welche Rollen legen CEOs in einer bestimmten Unternehmenssituation ihre Schwerpunkte? In der wissenschaftlichen Literatur wird der Marke und der Markenführung eine integ-rierende, steuernde und orientierungsbietende Funktion zugeschrieben (Belz 2002, 2006, Herrmann 1999, Meffert, Burmann & Koers 2002a). Eine Marke kann nach in-nen die gleichen Orientierungs- und Vereinfachungsfunktionen wahrnehmen, wie ihr auch in der Aussenwirkung zugeschrieben wird (Belz 2002, 2006, Herrmann 2003). Kann diese Funktion einen Beitrag zur Unterstützung des CEO bei der Erfüllung sei-ner Rollen leisten? Die Bedeutung der Markenführung für die Unternehmensführung scheint in der Praxis zuzunehmen und ist wissenschaftlich noch nicht ausreichend erforscht. Insbesondere die Überprüfung des Beitrags von Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Rollen scheint lohnenswert. Diese Überlegung führt zur Erweiterung der allgemeinen Forschungsfrage um die Elemente Marke und Markenführung: Auf welche Rollen legen CEOs in einer bestimmten Unternehmenssituation ihre Schwerpunkte und welchen Beitrag können Marke und Markenführung leisten, um die-se besser zu erfüllen? Folgende Vermutungen liegen der Forschungsfrage zu Grunde: 1) Unternehmen befinden sich je nach Einflussfaktoren in unterschiedlichen Situatio-nen. 2) Je nach Unternehmenssituation wählen CEOs andere strategische Initiativen. 3) Je nach gewählter strategischer Initiative legen CEOs unterschiedliche Schwerpunkte in der Erfüllung ihrer Rollen. 4) Der Einsatz von Marke und Markenführung führt in

10 Siehe Definition in Abschnitt 1.6, S. 7. 11 Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2, S. 36.


der Selbsteinschätzung der CEOs zu einer besseren Erfüllung dieser Schwerpunkt-Rollen. Das Forschungsdesign ist so angelegt, dass die befragten CEOs anhand ihrer Selbst-einschätzung darüber urteilen, ob sie ihre jeweilige Rolle mittels Einsatz von Marke und Markenführung besser erfüllen könnten.

1.8 Abgrenzung der Untersuchungseinheit

Im folgenden Abschnitt wird klar abgegrenzt, was im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht und was nicht untersucht wird.

1.8.1 CEO versus Topmanagement

In der Forschungsfrage ist ausdrücklich festgehalten, dass der CEO der Bezugspunkt ist. In der Forschung ist man sich uneinig darüber, ob der CEO einen direkten Einfluss auf die Erfüllung der Aufgaben im Unternehmen hat. Die begrenzte Zeit einer einzigen Person sowie die Unmöglichkeit an mehreren Orten gleichzeitig zu sein, lassen darauf schliessen, dass das Topmanagement um den CEO herum viele Aufgaben übernimmt. Es ist auch möglich, dass sich zwei Personen die Rolle des CEO teilen (Mintzberg 1973). Beispielsweise war von 2003 bis Mitte 2004 die Konzernleitung der Grossbank Credit Suisse Group – ein Novum in der Schweizer Wirtschaft – doppelt besetzt: Os-wald J. Grübel (CEO der Credit Suisse Financial Services) teilte sich die Verantwor-tung mit dem US-Amerikaner John Mack (CEO der Credit Suisse First Boston). Mehrere Gründe sprechen jedoch dafür, den CEO als Bezugspunkt der Forschung zu wählen: Die ihm durch die Organisation zugewiesene formelle Macht erlaubt ihm, die Geschäftsleitung zu ernennen und abzusetzen (Gupta 1988). Mit seiner symbolischen Rolle als Repräsentant des Unternehmens fokussiert das Medieninteresse auf seine Person und nicht auf das Topmanagement (Gupta 1988). Mintzberg (1973) bezeichnet den CEO gar als zentrales Nervensystem des Unternehmens, das mehr über die Ge-schäfte und Prozesse im Unternehmen weiss, als jede andere Person im Unternehmen. Diese Sichtbarkeit und Machtposition ermöglicht dem CEO, persönlich, intern wie extern, Werte und Erwartungen von Individuen zu formen (Gupta 1988) und dadurch das Unternehmen zu beeinflussen. Die folgende Aussage von Andrews (1995) unter-streicht den Einfluss des CEO auf das Unternehmen: «The determination of strategy also requires consideration of what alternatives are preferred by the chief executive and perhaps by his or her immediate associates as well, quite apart from economic considerations. Personal values, aspirations and ide-als do, and in our judgment quite properly should, influence the final choice of pur-poses. Thus what the executives of a company want to do must be brought into the strategic decision», Andrews (1995:57). Zudem kommt dem CEO nicht nur in der Unternehmens-, sondern auch in der Mar-kenführung als sogenannter Brand Owner (Hart 1998:211) die wichtigste Rolle zu.

12 Kapitel 1

Der Einfluss des CEO auf den Strategieprozess des Unternehmens ist wichtig für die Beantwortung der Forschungsfragen (vgl. Abschnitte 1.1, S. 1 und 1.7, S. 9). Ohne diese Prämisse wäre der Bezugspunkt CEO falsch gewählt. Dieser Einfluss wird unter anderen mit den Forschungsergebnissen von Finkelstein & Hambrick (1996:20 ff.), Gupta (1988), Miles et al. (1978:547) und Mintzberg et al. (1995) bestätigt. Der Einfluss der CEO Persönlichkeitsstruktur (Gupta 1988, Hambrick & Mason 1984), seines Hintergrunds (Jackofsky & Slocum 1988) und der demografischen Daten (Fin-kelstein & Hambrick 1996) auf die Ausübung seiner Tätigkeit müssen an dieser Stelle ausgeklammert werden, da diese Faktoren im vorgesehenen Forschungsdesign nicht kontrolliert werden können.

1.8.2 Konzern versus Geschäftseinheit

Da die meisten Konzerne in unterschiedliche Geschäftseinheiten eingeteilt sind, kann die Forschungsfrage auf der Ebene der einzelnen Geschäftseinheit oder des Konzerns untersucht werden. Wie in der Definition der Konstrukte festgehalten wurde (vgl. Ab-schnitt 1.6.1, S. 7), kann der Titel CEO auch einem Geschäftsführer einer rechtlich selbständigen Geschäftseinheit übertragen werden. Die beiden Ebenen – Konzern und Geschäftseinheit – unterscheiden sich in Bezug auf die Aufgaben des CEO, der Unter-nehmenssituation und dem direkten Einfluss auf Marke und Markenführung: Aufgaben: Ein CEO auf Konzernebene lässt sich mit einem Portfolio-Manager vergleichen: Die möglichst effiziente Bewirtschaftung des Portfolios (Gupta 1988) sowie die Integrati-on der Einheiten stehen im Vordergrund. Auf der Ebene der Geschäftseinheiten wer-den meistens strategische Initiativen formuliert und ausgeführt. Unternehmenssituation: Die Unternehmenssituation unterscheidet sich je nach Ebene. Während die Geschäfts-einheiten eines Konzerns unterschiedliche Phasen des Lebenszyklus durchleben (Ge-burt, Wachstum, Reife, etc.) kann der Konzern – als Verbund der Geschäftseinheiten – nur schwierig einer bestimmten Phase zugeordnet werden. Marke und Markenführung: Je nach Markenpolitik und –architektur ist eine Marke sowie deren Führung auf einer anderen Ebene angesiedelt. Bei einem Monokonzern (z.B. Swisscom oder McDonalds) ist die Marke und deren Führung eher auf Konzernebene angesiedelt, als bei einem Mischkonzern (z.B. Nestlé oder Beiersdorf), der in verschiedenen Sparten mit unter-schiedlichen Marken tätig ist. Um aussagekräftige Erkenntnisse zu generieren, wird für diese Forschungsarbeit die Kombination beider Ebenen gewählt. Dies wird in der Auswahl der Fälle für die Fall-studienarbeit berücksichtigt, wobei auf der Ebene der Geschäftseinheiten ausdrücklich nur rechtlich eigenständige Unternehmen untersucht werden, das heisst wo der CEO die Gesamtverantwortung trägt und mit seinen Handlungen Einfluss auf das Unter-nehmen nimmt.


1.8.3 Erfolg CEO versus erfolgreiche Erfüllung der Rollen

In dieser Forschungsarbeit wird der Erfolgsbeitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung der zehn Rollen eines CEO nach Mintzberg (1973) und nicht der Beitrag einer Marke zum Gesamterfolg eines CEO untersucht.

1.9 Theoretischer Bezugsrahmen

Ausgehend von der Forschungsfrage und ihrer klaren Abgrenzung lässt sich der fol-gende theoretische Bezugsrahmen grafisch ableiten (siehe Abbildung 1, S. 14). Die Unternehmenssituation und die daraus, vom CEO abgeleitete strategische Initiati-ve, definiert die spezifische Gewichtung der CEO-Rollen. Als Basis dienen die zehn Manager-Rollen von Mintzberg (1973) und die in der Wissenschaft diskutierten Ein-flussfaktoren. Dem CEO steht die Marke des Unternehmens gegenüber, deren Positio-nierung, Erscheinungsbild, etc. in der Markenstrategie definiert wird. Jede Marke er-füllt fünf Kernfunktionen12. Erste Annahmen über mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen CEO-Rollen und Markenfunktionen wurden in der Forschungsfrage entwi-ckelt: Bei einigen Rollen können Marke und Markenführung eventuell einen Beitrag zur besseren Erfüllung leisten. Dieser Wirkungszusammenhang wird vermutlich durch das Markenverständnis des CEO beeinflusst. Dieses provisorische Erklärungsmodell steuert den Forschungsprozess (Tomczak 1992:83) und leitet die empirische Forschung.

12 Als Basis dienen die Markenfunktionen nach Meffert, Burmann & Koers (2002b:9 ff.). Vgl. dazu Ausführungen in Abschnitt 3.2.2, S. 43.

14 Kapitel 1

Abbildung 1: Theoretischer Bezugsrahmen

1.10 Aufbau der Arbeit

Diese Dissertation ist in sieben Kapitel gegliedert, deren Inhalte nachfolgend um-schrieben werden. In Kapitel eins wird die Dissertation mit der Begründung der praktischen und wissen-schaftlichen Relevanz des Forschungsthemas eingeleitet. Ausgangspunkt dieser Arbeit sind Beobachtungen aus dem Berufsalltag der Autorin, die darauf schliessen lassen, dass der Beitrag den Marke und Markenführung leisten können, um die immer an-spruchsvoller werdende Arbeit des CEO zu erfüllen, in Wissenschaft und Praxis nicht ausreichend erkannt und in der Praxis nicht bewusst eingesetzt wird. Die Zielsetzung der Forschung sowie die Forschungsfrage stehen im Zentrum der Arbeit. Der am Schluss dieses Kapitels entwickelte theoretische Bezugsrahmen fasst die Annahmen in einem Modell zusammen und leitet den empirischen Forschungsprozess. In Kapitel zwei wird das gewählte Forschungsdesign begründet. Der gewählte anwen-dungsorientierte und qualitative Forschungsansatz wird erläutert und die einzelnen Prozessschritte der Methodik der «Theoriebildung durch Fallstudienforschung» wer-den vorgestellt. In Kapitel drei wird die theoretische Basis erläutert auf der die Forschungsarbeit auf-baut. Vorgestellt werden die gewählten Theoriebausteine aus der CEO- und Marken-forschung sowie weitere Grundlagen zur Bedeutung der Markenführung, welche die Grundlagen für die Erhebung und Analyse der Daten der Fallstudien liefern.


In Kapitel vier werden die drei befragten CEOs vorgestellt: Gerhard Berssenbrügge, Daniel Reinhard und Peter Spring (in alphabethischer Reihenfolge). Diese Intra-Fall-Analyse dient dem Erwerb eines vertieften Verständnisses für die jeweiligen Fälle. In Kapitel fünf werden im Rahmen der Inter-Fall-Analyse die Hypothesen aufgestellt. Sie sind das theoretische Resultat dieser Dissertation. Dazu werden die drei Fälle nach allgemeingültigen Mustern zur Beziehung zwischen den CEO-Rollen und den Kern-funktionen der Marke untersucht. In Kapitel sechs werden die Schlussfolgerungen aus Kapitel vier und fünf für die Pra-xis gezogen. Als Empfehlungen für die Praxis formuliert, geben sie CEOs und deren Vorgesetzten Handlungshinweise betreffende dem Einsatz von Marke und Markenfüh-rung als kraftvolles Instrument für die Erfüllung der Funktion des CEO. Die Schlussbetrachtung in Kapitel sieben schliesst die Dissertation mit einer kritischen Würdigung der Erkenntnisse und Implikationen für die weitere Forschung.

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

16 Kapitel 2

2 Forschungsdesign Kapitel eins leitete die Forschungsfrage her, definierte das Forschungsziel und grenzte den Forschungsbereich ab. Dieses Kapitel bespricht die Perspektive der Forscherin im folgenden Abschnitt und zeigt dann auf, welche Forschungsstrategie sich zur Untersu-chung der Forschungsfrage eignet.

2.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung

Dieser Arbeit liegt das wissenschaftstheoretische Grundverständnis13 der anwen-dungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach Ulrich (1981/1984) zugrunde. Aus-gangspunkt sind Probleme praktisch handelnder Menschen, für deren Lösung kein be-friedigendes Wissen zur Verfügung steht. Beim Bemühen um Erkenntnisgewinn wird in dieser Arbeit nach praktisch nützlichem Wissen gestrebt, welches dem Menschen ein wissenschaftlich fundiertes Handeln in der Praxis ermöglicht (Ulrich 1981). Die Probleme der angewandten Wissenschaften entstehen folglich im Praxiszusam-menhang. Im Gegensatz dazu geht die Grundlagenwissenschaft von «Rätseln», erklä-rungsbedürftigen Phänomenen und Diskrepanzen zwischen Theorien und Beobachtun-gen aus (Ulrich 1984:172). Für die angewandten Wissenschaften ist der Praxiszusam-menhang konstitutiv, für die Grundlagenwissenschaften akzessorisch (Ulrich 1984:173). Demnach steht gemäss Kromrey (2002) bei der anwendungsorientierten Forschung als Beurteilungsmassstab die unmittelbare Brauchbarkeit (Praxisrelevanz) der Ergebnisse für die aktuell von ihr zu lösenden Probleme im Vordergrund. Die Anwendungspraxis steht im Zentrum, nicht seine absolut «wissenschaftliche» Durchführung. Auch Tomczak (1992) und Flick (2002) fordern Praxisrelevanz. Zu zentralen Kriterien der Beurteilung zählen die Relevanz und Einsetzbarkeit der Forschungsergebnisse für die in der Praxis beobachteten Problemstellungen. Weiter ist von Wichtigkeit, ob die Erkenntnisse im empirischen Material begründet werden und ob die verwendeten Me-thoden und Modelle dem untersuchten Gegenstand angemessen ausgewählt und ange-wendet wurden. Folglich ist die Wahl der problemadäquaten Forschungsstrategie entscheidend, um den Kriterien der Praxisrelevanz zu genügen. Gemäss Tomczak (1992) können qualitative Forschungsmethoden hier einen wertvollen Beitrag leisten14. Yin (2003) bietet ein Verfahren zur Auswahl der angemessenen Methode: Je nach Typ der Forschungsfrage, je nach Mass der Kontrolle der Ereignisse und je nachdem, ob der Forschungsgegens-tand gegenwarts- oder vergangenheitsbezogen ist, sind andere Forschungsstrategien zweckmässig. Der nachfolgende Abschnitt bespricht die Wahl der Forschungsstrategie.

13 Zum wissenschaftstheoretischen Grundverständnis einer anwendungsorientierten Betriebswirt-schaftslehre siehe ausführlich Ulrich (1984:168 ff.) und Heinen (1992:26 ff.). 14 Zum Vorwurf der mangelnden Praxisrelevanz der Marketingforschung siehe Tomczak (1992).

Forschungsdesign 17

2.2 Wahl der Forschungsstrategie

Diese Dissertation untersucht den Beitrag, den Marke und Markenführung zur Erfül-lung von CEO-Rollen leisten können. Die Annahme, dass Marke und Markenführung einen solchen Beitrag leisten können, ergibt sich aus einem in der Praxis beobachtba-ren Phänomen (vgl. Abschnitte 1.1, S. 1 und 1.2, S. 2). Im Zentrum dieser Forschung steht die Exploration, also die Gewinnung «neuer» Hypothesen (Tomczak 1992:83). Bei der induktiven Vorgehensweise ist die Hypothese das Resultat, nicht der Ausgangspunkt der Forschung. Es wird also nicht im Sinne der deduktiv-nomologischen Erklärungsmethode versucht, Hypothesen aus theoretischen Modellen abzuleiten und empirisch zu überprüfen. Vielmehr soll der Erkenntnisge-winn dieser Arbeit darin bestehen, Neues zu entdecken und empirisch begründete Theorien zu entwickeln (Flick 2002:18). Ein induktives Vorgehen erlaubt ein systematisches Entdecken und Aufzeigen von Werten, Einstellungen, Vorstellungen, Interpretationen und des Verständnisses von Marke und Markenführung aus Sicht von CEOs sowie Marken- und Kommunikations-verantwortlichen. Ausgehend vom Stand der bestehenden Forschung ist die vorliegende Untersuchung eine Kombination aus explorativer und theoriegeleiteter Untersuchungen (Marshall & Rossman 2006). Die Forscherin stellt «wie» und «warum»-Fragen zu einem aktuellen Forschungsgegenstand, über den sie wenig oder gar keine Kontrolle ausüben kann. Diese Kriterien führen gemäss Yin (2003) zur Wahl der Fallstudienforschung als zweckmässige Forschungsstrategie; eine Methode, die zu den qualitativen For-schungsmethoden gezählt wird15. Bei der qualitativen Forschung handelt es sich um den Versuch, die Welt aus der Per-spektive der befragten Menschen zu entdecken und zu dokumentieren. Der Prozess der Forschung ist gleichzeitig beschreibend und analytisch und bedient sich der Worte und dem Verhalten der untersuchten Personen als primäre Datenquelle (Marshall & Ross-mann 2006:9, Silverman 2000:8). Diese Daten sind kontextabhängig, d.h. sie beziehen sich immer auf den gedanklichen Bezugsrahmen der untersuchten Person. Es ist daher auch wichtig, die untersuchten Personen in ihrem eigenen Umfeld zu untersuchen und nicht in eine Laboratmosphäre zu versetzten (Marshall & Rossmann 2006:54). «Regardless of the unit of analysis, a qualitative case study seeks to describe that unit in depth and detail, holistically, and in context», Patton (2002:55). Bei den Rollen des CEO sowie der Marke und Markenführung handelt es sich um Un-tersuchungsgegenstände, die von individueller Bedeutung und persönlicher Meinung geprägt sind. Sie sind komplex und daher mittels quantitativer Methoden schwierig zu erfassen (Silverman 2000:8). Es wäre nicht sinnvoll, Erkenntnisse aus der vorliegen-den Untersuchung auf Zahlen zu reduzieren (Remenyi et. al 1998). Zudem sind mittels qualitativer Methoden produzierte Daten reichhaltiger und tiefgründiger als durch 15 Siehe dazu die Ausführungen von Tomczak (1992:77). Zur Diskussion betreffend qualitativer For-schung als eigene Disziplin siehe auch Flick (2002), Bortz & Dörig (2005), Silverman (2000), Mars-hall & Rossman (2006).

18 Kapitel 2

quantitative Methoden erfasste Daten (Marshall & Rossman 2006, Patton 2002, Sil-verman 2000, van Maanen 1998). Die Einsetzbarkeit und der (zumindest potentielle) Nutzen der Forschungsergebnisse (Tomczak 1992:77) ist ein weiteres wichtiges Ziel dieser Untersuchung. Es soll nicht nur ein Theoriebeitrag entwickelt, sondern vielmehr sollen Lösungen für die Praxis erarbeitet und Handlungsanweisungen abgeleitet werden. Diese vertiefte, wissen-schaftliche Auseinandersetzung mit dem möglichen Beitrag, den Marke und Marken-führung zur Erfüllung von CEO-Rollen leisten können, soll CEOs einen Anstoss ge-ben, wie sie ihre Aufgaben effizienter und effektiver gestalten können. Die unterstüt-zende Wirkung von Marke und Markenführung soll CEOs erläutert werden, damit in Zukunft eine Aussage, wie: «Eine gute Marke repräsentiert die Kernwerte des Unter-nehmens und spiegelt die Wünsche und Träume der Kunden»16 nicht nur Markenspezi-alisten zu bejahendem Kopfnicken bewegt, sondern auch CEOs überzeugt.

2.3 Forschungsphasen I und II

Da es sich bei diesem Forschungsvorhaben um ein neues Forschungsfeld handelt und zwei Forschungsgebiete miteinander verbunden werden, wird ein zweistufiges Verfah-ren angewandt, wobei sich die beiden Phasen inhaltlich unterscheiden und aufeinander aufbauen. Die Forschung erfolgt in beiden Phasen induktiv-qualitativ.

2.3.1 Forschungsphase I: Experteninterviews

Implizit in der Forschungsfrage: Auf welche Rollen legen CEOs in einer bestimmten Unternehmenssituation ihre Schwerpunkte und welchen Beitrag können Marke und Markenführung leisten, um diese besser zu erfüllen? Enthalten ist die Annahme, dass Marke und Markenführung für die Unternehmensführung von Bedeutung sind. Diese Annahme wird in der wissenschaftlichen Literatur unterstützt (vgl. Abschnitt 3.2, S. 41), aber nicht endgültig untersucht. In einer ersten Phase galt es diese Annahme em-pirisch abzustützen. Dazu wurden fünf CEOs und 16 Marken- und Kommunikations-verantwortliche von meist international tätigen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in Experteninterviews befragt17. Das Verzeichnis mit den Interviewpartnern und der Gesprächsleitfaden befinden sich im Anhang, Abschnitte A.1 und A.2. Experteninterviews eignen sich, um ein Phänomen, dass die Forscherin nicht selbst direkt beobachten kann, zu analysieren. Die in der theoretischen Analyse entwickelten Annahmen werden in offenen Fragen formuliert und mit den Experten diskutiert. Durch eine Mischung der Funktionen der Gesprächspartner sowie Grösse und Branche der betrachteten Unternehmen wird versucht, die Problemstellung aus unterschiedli-chen Perspektiven zu beleuchten und so ein vergleichsweise breites Spektrum abzude-cken.

16 Vgl. Aussage Anna Zegna, Abschnitt 1.2, S. 2. 17 Die Interviews wurden im Zeitraum von vier Monaten im Jahr 2003 zusammen mit Eveline Perritaz-Wolfisberg durchgeführt und ausgewertet.

Forschungsdesign 19

Das Interview mit einem Experten kann einer spezifischen Form des Interviews zuge-wiesen werden. Beim Experteninterview (Bogner, Littig & Menz 2002) oder Intervie-wing of Elites (Marschall & Rossmann 2006:105) wird immer der gleiche Typ inter-viewt, ein Experte. Individuen, die als Experten eingestuft werden, sind in der konkre-ten Untersuchung Einzelpersonen aus dem Topmanagement, die als einflussreich, prominent und gut informierte Menschen in ihrer Organisation wahrgenommen wer-den. Wie bereits erwähnt, wurden sie für die Interviews ausgewählt, weil sie über Fachkenntnis und Erfahrung in der Unternehmens- bzw. Markenführung verfügen. Experteninterviews bieten viele Vorteile: Aufgrund der Position in der Organisation können von diesen Interviewpartnern besonders wertvolle Informationen bezogen werden. Sie sollten in der Lage sein, einen Überblick über die Gesamtorganisation und die Beziehungen zu anderen Unternehmen und anderen Abteilungen im Unternehmen bieten zu können. Aus ihrer Perspektive können sie besser als andere Mitarbeiter über Unternehmensphilosophie, strategische Ausrichtung, Vergangenheit und Zukunftsplä-ne der Unternehmung berichten. Dieser Typ Gesprächspartner ist in der Rolle des In-terviewpartners geübt. Er versteht es, intelligente, provokative und offene Fragen zu beantworten, die ihm die Freiheit geben, sein Wissen und seine Vorstellungskraft ein-zusetzen. Intelligente und schnell denkende Interviewpartner liefern generell einen wertvollen Beitrag zu einem geradlinigen Interviewverlauf. Das Experteninterview birgt aber auch Nachteile: So ist der Zugang zu solchen Perso-nen aufgrund oft voller Terminkalender schwierig. Die Forscherin war bei der Kon-taktaufnahme mit potenziellen Interviewpartnern oft auf Empfehlungen und Beziehun-gen ihres Vorgesetzten angewiesen. Auch möchten die Interviewpartner über den Ab-lauf und die Fragen des Interviews im Vorfeld informiert werden, was dazu führen kann, dass gewisse Fragen unter Umständen den Wünschen der Interviewpartner an-gepasst werden müssen. In der vorliegenden Untersuchung trat dieser Fall nie ein. Bei der Arbeit mit dem Topmanagement wird vom Interviewer viel Kompetenz zum The-ma verlangt. Daraus resultiert eine hochwertige Qualität der Informationen18. Weiter kann bei Interviews mit Experten bemängelt werden, dass es sich bei den Aus-sagen dieser imagebewussten Zielgruppe rein um post-rationalisierende Sinnkonstruk-tionen handelt. Gerade bei Personen, die hochrangige Positionen besetzen und in der Öffentlichkeit stehen kann dies der Fall sein. Dieser möglichen Verzerrung kann ent-gegengewirkt werden, indem mehrere Personen aus unterschiedlichen Hierarchiestu-fen, verschiedenen Abteilungen oder Gruppen interviewt werden, die das zu untersu-chende Phänomen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Auch das Intervie-wen von externen Beobachtern hilft, dieser möglichen Verzerrung entgegen zu wirken (Eisenhardt 2007:28). Obgleich neben den Ergebnissen der Experteninterviews noch weitere Informationen, wie z.B. Presseartikel oder Geschäftsberichte in die Analyse mit einflossen, handelt es sich bei der gewählten Vorgehensweise in Phase I nicht um Fallstudien, wie sie bei-spielsweise Yin propagiert und wie sie in Forschungsphase II angewandt werden. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte nach der Relevanz zur Beantwortung der Forschungsfrage und somit ihrer (vermuteten) Kompetenz und Vertrautheit in Bezug

18 Vgl. dazu die Ausführungen von Marshall & Rossmann (2006:105 f.).

20 Kapitel 2

zum Untersuchungsgegenstand. Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde darauf geachtet, dass diese einen konkreten Bezug zur Markenführung haben. Somit wird ei-ne inhaltliche Repräsentativität gewährleistet. Auf der Suche nach einer ganzheitlichen Sicht der Markenführung wurden CEOs so-wie Marken- und Kommunikationsverantwortliche von meist international tätigen Un-ternehmen aus der Einzelhandels-, Tourismus-, Konsumgüter-, Finanzdienstleistungs- bzw. der Telekommunikationsbranche befragt. Die verschiedenen Branchen wurden gewählt, um ein möglichst breites Bild der Markenführung zu erhalten und nicht aus etwaigen Besonderheiten in einzelnen Branchen Verzerrung oder mögliche Einseitig-keit der Ergebnisse zuzulassen.

2.3.2 Forschungsphase II: Theoriebildung durch Fallstudien

Aufbauend auf Phase I wird in Phase II die Forschungsfrage untersucht. Dazu wird die Fallstudienmethodik gewählt. Die Fallstudienmethodik ist eine Forschungsstrategie, die darauf fokussiert, die Dy-namik eines Kontext zu verstehen (Eisenhardt 1998). Fallstudien können einen oder mehrere Fälle einbeziehen und zahlreiche Untersuchungsebenen berücksichtigen (Yin 2003). Meistens werden in Fallstudien verschiedene Methoden der Datensammlung kombiniert (Marshall & Rossmann 2006). Die Ergebnisse können sowohl in qualitati-ver, wie auch in quantitativer Form vorliegen. Das Ziel einer Fallstudie kann die Be-schreibung eines bestimmten Falls sein, das Testen oder Bilden einer Theorie (Eisen-hardt 1998). Das Ziel dieser Fallstudie ist die Bildung von Theorie. Eisenhardt (1998, 2007) plädiert für die Verwendung von mehreren Fallstudien beim Bilden von Theorie, zumal dann die empirischen Daten überzeugender sind und da-durch die ganze Untersuchung als robuster gilt19. Um aus Fallstudien Theorie zu bil-den, schlägt Eisenhardt (1998) einen Ablauf von acht Schritten vor, wobei Schritt fünf – die Datenanalyse, bestehend aus Intra-Fall-Analyse («within-case-analysis») und Inter-Fall-Analyse («cross-case-analysis») – das Herzstück der Untersuchung bildet. Die Intra-Fall-Analyse hilft am Anfang die umfangreiche Datenauswertung zu verein-fachen, den einzelnen Fall zu verstehen und die einzigartigen Muster pro Fall heraus-zubilden. Die Inter-Fall-Analyse dagegen vergleicht die verschiedenen Fälle nach ge-meinsamen Merkmalen und sucht dabei nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden. Die Idee der Inter-Fall-Analyse ist, die erhaltenen Eindrücke strukturiert zu hinterfra-gen (Eisenhardt 1998). Remenyi et al. (1998) schliessen den Ablauf der Forschung mit Handlungsanweisungen für das Management ab. Der nachfolgende Abschnitt erklärt den Ablauf der Forschung.

2.4 Ablauf der Forschung

Die Fallstudienforschung hält sich an den folgenden groben Ablaufplan (in Anlehnung an Eisenhardt 1998, Remenyi et al. 1998 und Mayring 2002) und erfüllt die geforder-

19 Vgl. dazu auch Remenyi et al. (1998:182).

Forschungsdesign 21

ten Gütekriterien Konstruktvalidität, externe Validität20, Reliabilität und Praxisrele-vanz:

1. Vorbereitung: Definition der Fragestellung und der a-priori-Konstrukte sowie Bestimmung der Analyseeinheit.

2. Auswahl der Fälle: Fallauswahl nach der Methode des «theoretical sampling». 3. Datensammlung: Bestimmen der unterschiedlichen Erhebungsmethoden. Über-

lappen der Datensammlung und der ersten Auswertung. 4. Datenaufbereitung:

a. Transkription und Kommentieren des Materials b. Fallzusammenfassung c. Fallstrukturierung

5. Datenanalyse: Intra-Fall und Inter-Fall-Analyse. 6. Hypothesenbildung: Schrittweises Aufstellen von Hinweisen für jedes Kon-

strukt, Hinweissuche für das Why hinter den Beziehungen, analytische Replika-tion (nicht statistische) über die Fälle. Sättigung der Theorie ist erreicht, wenn der Grenznutzen weiterer Forschung abnimmt.

7. Grenzen der Forschung aufzeigen. 8. Handlungsanweisungen und Empfehlungen für das Management ableiten.

2.4.1 Schritt 1) Vorbereitung

Die Forschungsstrategie beginnt mit der Darstellung bestehender Theorien, um gemäss Locke (2001:34) die Untersuchung einzuengen und in eine bestimmte Richtung zu weisen. Durch eine erste Literaturstudie identifizierte Dimensionen, wie zum Beispiel die CEO-Rollen und Markenfunktionen, stellen a-priori-Konstrukte dar, welche den Prozess der Datensammlung leiteten. Es handelt sich somit nicht um ein rein indukti-ves Forschungsvorgehen, da bereits bekannte Dimensionen eingesetzt wurden, um neue zu erforschen. Abschnitt 1.7 auf Seite 9 und Abschnitt 1.9 auf Seite 13 behandeln die Entwicklung der Forschungsfrage und des theoretischen Bezugsrahmens.

2.4.2 Schritt 2) Auswahl der Fälle

Das Untersuchungsdesign der Comparative Case Study verlangt die Auswahl von mehreren Fällen, die den Kriterien der Abgrenzung der Untersuchungseinheit (vgl. Abschnitt 1.8, S. 11) entsprechen. Wird Theorie aus Fallstudien gebildet, folgt die Auswahl der Fälle anhand der Methode des «theoretical sampling» nach Glaser & Strauss (1967)21. Die Fälle werden aufgrund ihrer Relevanz zur Beantwortung der For-schungsfrage und nicht aufgrund ihrer Repräsentativität ausgewählt (Eisenhardt 1989, 2007, Flick 2002). Ausserdem nimmt eine erste Auswertung der bereits gesammelten Daten Einfluss auf die Richtung der weiteren Datensammlung, d.h. auf die Auswahl

20 Gemäss Yin (2003) wird die interne Validität nicht für explorative Fallstudien gefordert. 21 Das theoretische Sampling wurde von Glaser und Strauss (1967) im Rahmen des Forschungsansat-zes «Grounded Theory» entwickelt. Dabei werden Daten parallel gesammelt, kodiert und analysiert, sowie darüber entschieden, welche weiteren Daten als nächstes erhoben werden sollen, um die Theorie zu entwickeln. Diese schrittweise Festlegung der Stichprobe wird mittlerweile in der qualitativen For-schung als Strategie praktiziert, auch wenn andere Methoden der Auswertung, als Glaser und Strauss vorschlagen, verwendet werden. Dazu siehe auch Flick (2002:70) und Eisenhardt (1989:537).

22 Kapitel 2

zusätzlicher Interviewpartner, um entstehende Hypothesen zu verdichten oder fehlende Hinweise zu ergänzen. Diese Flexibilität im Prozess der Datensammlung definiert Ei-senhardt 1989 als controlled opportunismus, wobei sich Forscher die Besonderheit eines spezifischen Falles zu Nutze machen, um die entstehende Theorie zu verbessern. Es ist keinesfalls als Freipass zu verstehen, unsystematisch zu arbeiten (Eisenhardt 1989:539). Für diese Untersuchung wurden die drei CEOs Gerhard Berssenbrügge, CEO von Nestlé Nespresso SA, Peter Spring, CEO der Hotelplan Swiss Group und Daniel Rein-hard, CEO der Charles Vögele Gruppe, ausgewählt. Sie entsprechen den folgenden Kriterien22:

- Die ausgewählten CEOs stehen rechtlich eigenständigen Unternehmen vor, in

denen sie die Gesamtverantwortung tragen und mit ihren Handlungen Einfluss auf das Unternehmen ausüben. Sie üben direkten Einfluss auf die Marke und die Markenführung aus und verantworten nicht nur die Umsetzung globaler Di-rektiven.

- Da es sich bei dieser Untersuchung um ein exploratives Forschungsvorhaben

handelt, wird die Vielschichtigkeit der Tiefe der Analyse vorgezogen (Flick 2002:111). Eine maximale Variation durch wenige, aber möglichst unterschied-liche Fälle zu erschliessen, ist ein weiteres mögliches Vorgehen bei der Aus-wahl der Fälle (Flick 2002:109, Marshall & Rossmann 2006:71). Unterschied-liche Branchen, unterschiedliche strategische Initiativen (oder zumindest ange-nommene unterschiedliche strategische Initiativen) und unterschiedliche Mar-kenarchitekturen bzw. -strategien sind weitere Kriterien, welche die Auswahl der CEOs beeinflusste.

- Ein CEO muss einem Unternehmen vorstehen, das sich in einem Markt bewegt,

wo Marken eine Rolle spielen. Insbesondere in den heutigen gesättigten Kon-sumgütermärkten werden immer mehr Kaufentscheidungen aufgrund emotiona-ler Kriterien gefällt23.

- Die Bekanntheit der Marke in der Schweiz ist kein Musskriterium, hilft aber

dem Kriterium der Praxisrelevanz der Untersuchung zu entsprechen, da die Er-gebnisse einer Untersuchung bekannter Unternehmen (mit bekannten Marken) in der Praxis als bedeutungsvoller erscheinen.

- Die Terminkalender von CEOs sind meistens voll, und Anfragen, an For-

schungs- und anderen Projekten teilzunehmen, sind zahlreich. Der Zugang zum CEO und sein Einverständnis an der Studie teilzunehmen sind zu guter Letzt weitere, nicht zu unterschätzende Kriterien der Auswahl24. Die Forscherin war

22 Die drei Personen wurden als Untersuchungsobjekte in ihrer professionellen Rolle als CEO und nicht als Privatpersonen ausgesucht. 23 Vgl. dazu die Ausführungen von Belz (2006:131 f.). 24 Flick (2002:108 ff.) beschreibt diese Form der Auswahl als «convenience sampling» nach Patton (2002), womit gemeint ist, diejenigen Fälle auszuwählen, die unter gegebenen Bedingungen (am ein-fachsten) zugänglich sind.

Forschungsdesign 23

bei der Kontaktaufnahme mit potenziellen Interviewpartnern oft auf Empfeh-lungen und Beziehungen ihres Vorgesetzten angewiesen.

2.4.3 Schritt 3) und 4) Datensammlung und -aufbereitung:

Bezüglich der Datensammlung bieten sich unterschiedliche Methoden, von Beobach-tungen, über Teilnahme, zum Interview oder Dokumentenanalyse. In diesem For-schungsprojekt wurden vor allem mündliche Interviews durchgeführt sowie Unter-nehmenswebsites, Geschäftsberichte, Presseartikel und Branchenberichte studiert. Der Einsatz unterschiedlicher Erhebungsmethoden entspricht der Forderung nach Kon-struktvalidität25 und erhöht die Qualität der Daten und damit die Qualität der Erkennt-nisse. Die sogenannte Triangulation beschreibt den Einsatz mehrerer Fälle, unter-schiedlicher Datenquellen, verschiedener Erhebungsmethoden oder Interpreten für den selben Untersuchungsgegenstand26. Ergebnisse aus Studien, welche Triangulation be-rücksichtigen, gelten als objektiver oder besser übertragbar auf andere Situationen (Marshall & Rossmann 2006). Interview: Die Daten für die Fallstudien wurden mittels Experteninterviews erhoben. Eine aus-führliche Beschreibung dieser Form der Datensammlung befindet sich vorhergehend in Abschnitt 2.3.1. Auch in der Forschungsphase II erfolgte die Auswahl der Interviewpartner nach der Relevanz zur Beantwortung der Forschungsfrage und somit ihrer (vermuteten) Kompetenz und Vertrautheit in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand. Neben dem CEO wurde in jedem Unternehmen jene Person einbezogen, welche für die Markenführung zuständig ist. Die Marken- und Kommunikationsverantwortlichen verfügen aufgrund ihrer Funktion über ein breites Wissen bezüglich der Marken in ihrer Unternehmung.

25 Konstruktvalidität bezieht sich auf die richtige Operationalisierung der zu beobachtenden Konstruk-te, d.h. wurden die richtigen Datenquellen verwendet und sind die Aussagen gültig. Yin (2003:34) schlägt vor: 1) die Nutzung von mehreren Datenquellen (Triangulation), 2) eine Beweiskette zu haben und 3) die Überprüfung des Entwurfs der Fallstudie durch wichtige Informanten. 26 Vgl. dazu auch ausführlich Flick (2004).

24 Kapitel 2

Folgende Tabelle zeigt, welche Personen im Rahmen der Untersuchung mündlich be-fragt wurden. Unternehmen Gesprächspartner Funktion

Datum Ort Zeit

Branche

Charles Vögele Gruppe Daniel Reinhard CEO sowie Leiter Verkauf und IT

21. Juni 2005 Charles Vögele Hauptsitz, Pfäffikon (SZ) 09.08 bis 10.01 Uhr

Detailhandel (Textil)

Charles Vögele Gruppe Achim Wied Marketingleiter International und Geschäftsführer Prodress AG

21. Juni 2005 Charles Vögele Hauptsitz, Pfäffikon (SZ) 09.08 bis 10.01 Uhr sowie 10.09 bis 10.43 Uhr


Charles Vögele Gruppe Serge Brugger Konzernleitungsmitglied sowie Leiter Einkauf

21. Juni 2005 Charles Vögele Hauptsitz, Pfäffikon (SZ) 11.00 bis 12.00 Uhr


Hotelplan Swiss Group Peter Spring CEO

8. August 2005 Hotelplan Hauptsitz, Glattbrugg 14.00 bis 15.03 Uhr

Tourismus

Hotelplan Swiss Group Thomas Christen Marketingleiter

8. August 2005 Hotelplan Hauptsitz, Glattbrugg 15.30 bis 17.15 Uhr

Tourismus

Nestlé Nespresso SA Gerhard Berssenbrügge CEO

3. Mai 2005 Nestlé Nespresso Hauptsitz, Paudex 10.21 bis 11.45 Uhr

Nahrungsmittel

Nestlé Nespresso SA Olivier Quillet International Marketing Director

3. Mai 2005 Nestlé Nespresso Hauptsitz, Paudex 11.52 bis 12.45 Uhr

Nahrungsmittel

Tabelle 1: Interviewte Personen Als Ergänzung zu diesen Interviews hat die Forscherin Gespräche mit weiteren Exper-ten geführt, die das Unternehmen kennen, um die erhaltenen Informationen zu ver-dichten und einer möglichen Verzerrung der Ergebnisse entgegenzuwirken (vgl. Ab-schnitt 2.3.1, S. 18). Prozess der Datensammlung: Die einzelnen Prozessschritte werden in den folgenden Ausführungen erläutert: (a) Zu Beginn der Datensammlung hat sich die Forscherin mittels Presseartikel, Ge-schäftsberichten, weiteren Firmendokumentationen und Informationen auf der Unter-nehmenswebsite eine erste Einschätzung über die Unternehmenssituation und -strategie und über die Bedeutung und Organisation der Marke und Markenführung in der jeweiligen Unternehmung gemacht. (b) Die durch die Interviews ermittelten Daten wurden im Jahr 2005 im Zeitraum von vier Monaten erhoben. Befragt wurden drei CEOs sowie drei Marken- und Kommuni-kationsverantwortliche von drei Schweizer Unternehmen. Wie bereits erwähnt, sind die Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Der breite Branchenfokus wurde ausgewählt, damit die Resultate nicht aufgrund von Besonderheiten einer spezifischen

Forschungsdesign 25

Branche verfälscht werden. Weiter stellt der breite Fokus sicher, dass die Erkenntnisse zu einem gewissen Grad besser zu verallgemeinern sind. Die Forscherin führte die jeweils zwischen 60 und 90 Minuten dauernden Interviews vor Ort durch27. Als Hilfsmittel wurde ein Gesprächsleitfaden mit offen formulierten Fragen eingesetzt, der den befragten Personen im Vorfeld des Interviews zugestellt wurde. Dieser Leitfaden erlaubte eine erhöhte Flexibilität bei der Durchführung der Gespräche, da die Reihenfolge sowie die Fragen dem Gesprächsverlauf angepasst werden konnten (Honer 1994). Offen formulierte Fragen erlaubten der Forscherin, die Perspektiven und Meinungen der Interviewten zu erfahren, ohne mögliche Antwortka-tegorien vorzugeben und so die Antworten vorzubestimmen. Die Interviewpartner konnten ihre Ansichten und Erfahrungen frei äussern (Mayring 2002:68, Patton 2002:21). Der Leitfaden ist in Anhang A.4 zu finden. Die einleitenden Vermutungen (vgl. Abschnitt 1.7, S. 9) dienten als Einstieg in das Interview und somit als Wegweiser für dessen Durchführung. Die Fragen für den Ge-sprächsleitfaden wurden aus dem Hintergrundwissen abgeleitet, welches sich die For-scherin zu Beginn des Forschungsprozesses angeeignet hatte (Strauss & Corbin 1996:33). Parallel zur Datenerhebung erfolgte der Prozess des Verfeinerns und Spezifizierens der Fragestellung. Der Gesprächsleitfaden wurde jeweils an die Funktion des Befragten, an die Branche, und, gemäss dem Ansatz der Grounded Theory, an die Erkenntnisse aus den bereits durchgeführten Interviews angepasst (Strauss & Corbin 1996). Mit einer Ausnahme wurden sämtliche Interviews digital aufgezeichnet28. Alle Inter-views wurden transkribiert. Die Herausforderung der Transkription sind der Forscherin bekannt. Das gesprochene Wort entspricht oft nicht dem geschriebenen. Manchmal wurden Ausführungen zu gewissen Themen abrupt abgebrochen oder das Thema ge-wechselt. Zur Überprüfung der Richtigkeit der Aussagen wurden die Interviewproto-kolle deshalb nach deren Vervollständigung den interviewten Personen zur Korrektur zugestellt. (c) Der Forderung nach Konstruktvalidität wurde nachgekommen, in dem neben dem Einsatz unterschiedlicher Quellen und Erhebungsmethoden auch die Transkripte der Interviews den Interviewpartnern zur Kontrolle zugestellt wurden (Yin 2003:97 ff.).

2.4.4 Schritt 5) Datenanalyse: Intra-Fall und Inter-Fall-Analyse

Die Datenanalyse beschreibt den Prozess der Ordnung, Strukturierung und Sinngebung der gesammelten Daten. Bereits während dem Prozess der Datensammlung werden erste Daten zu Hypothesen verdichtet und beeinflussen so die weitere Datensammlung (vgl. Abschnitt 2.4.2, S. 21). Gemäss Eisenhardt (1989) besteht der erste Schritt der Datenanalyse im vertieften Verständnis der einzelnen Fälle: die Intra-Fall-Analyse. Dazu empfiehlt sie die detaillierte Aufzeichnung des Erfahrenen in einem Bericht, auch wenn diese Aufzeichnungen rein beschreibend sind. Vorteil dieser Arbeit ist, dass man sich zuerst auf die fallspezifischen Muster konzentriert, bevor man sich auf 27 Gemäss Yin (2003:100) und Remenyi et al. (1998:176) gelten solche Unternehmensbesuche als Beobachtung und nützen der Triangulation als weitere Datenquelle. 28 Bei einem Interview versagte die Technik, oder zumindest die Technik-Kenntnis der Forscherin.

26 Kapitel 2

die allgemeingültigen Muster beschränkt. Um die Muster zu erkennen, werden einzel-ne Textstellen in den Interviews vordefinierten Kategorien zugeordnet (den sogenann-ten a-priori-Kategorien). Diese Kategorien ergeben sich aus dem theoretischen Vor-verständnis, welches in Kapitel 3 festgehalten wird (Mayring 2002:114). Weiter kön-nen diese Kategorien während dem Verlauf des Analysierens erweitert bzw. verfeinert werden (vgl. Silverman 2000:179, Mayring 2002:115 f.). In einem zweiten Schritt sucht die Inter-Fall-Analyse über die Fälle hinweg nach all-gemeingültigen Mustern. Dabei ist es wichtig, die Daten aus möglichst unterschiedli-chen Blickwinkeln zu betrachten und so auch nicht offensichtliche Muster zu erken-nen. Dabei werden die Fälle nach vordefinierten Kriterien kategorisiert und paarweise nach Unterschieden und Gemeinsamkeiten verglichen (Eisenhardt 1989:539 f.).

2.4.5 Schritt 6) Hypothesen bilden

Im Zentrum dieser Forschung steht die Exploration, also Neues zu entdecken und em-pirisch begründete Hypothesen zu entwickeln (siehe Abschnitt 2.2). Dabei gilt es, die vordefinierten Konstrukte zu verfeinern und zu verdichten sowie die Beziehungen zwischen den Konstrukten anhand der erhobenen Daten zu überprüfen (Eisenhardt 1989:541 f.). Jeder Fall kann dabei die Hypothese bestätigen oder verwerfen. Unter-stützen mehrere Fälle die Hypothese, erhöht sich gemäss der Replikationslogik nach Yin (2003) die Validität der Beziehungen. Fälle, welche die Hypothese nicht bestäti-gen, bieten dafür die Möglichkeit, die Theorie zu verfeinern und zu erweitern. Die Einsetzbarkeit und der (zumindest potentielle) Nutzen der Forschungsergebnisse ist ein weiteres wichtiges Ziel dieser Untersuchung. Es gilt die Erzielung allgemeingültiger Erkenntnisse, die auf andere Situationen übertragbar sind. Die Forderung des Gütekriterium der externen Validität wird durch eine analytische (nicht statistische) Generalisierbarkeit über den eigentlichen Fall hinaus erfüllt. Fallstudien sind in den meisten Fällen nur gerade für den expliziten Fall gültig. Yin (2003) beschreibt zwar die Replikationslogik, die in Untersuchungen mit mehreren Fällen erreicht werden kann (siehe oben), in diesem Untersuchungsdesign die Datenbasis jedoch zu schwach sein wird, um die Ergebnisse direkt auf andere Fälle übertragen zu können. Dies bedeutet, dass die Ergebnisse zu einer Theorie generalisiert werden müssen (Yin 2003). «The Case study does not represent a ‘sample’, and in doing a case study, your goal will be to expand and generalize theories (analytical generalization) and not to enu-merate frequencies (statistical generalization)», Yin (2003:10). Interpretationen spielen dabei eine entscheidende Rolle. Da Interpretationen sich aber nicht wie Rechenoperationen beweisen lassen können, müssen sie argumentativ be-gründet werden. Das theoretische Vorverständnis der Interpretationen wird in Kapitel 3 erläutert. In Kapitel 5 und 7 werden nicht schlüssige Interpretationen, d.h. Brüche erklärt und Alternativdeutungen gesucht und überprüft (Mayring 2002:145). Die Sättigung der Theorie wird idealerweise dann erreicht, wenn der Grenznutzen zu-sätzlicher Fälle abnimmt. In der Realität bestimmt jedoch das Ressourcenbudget die Anzahl der Fälle. Normalerweise wird die Anzahl der Fälle im Voraus geplant (Eisen-hardt 1989:545).

Forschungsdesign 27

2.4.6 Schritt 7) Grenzen der Forschung aufzeigen

Während dem Forschungsprozess wird der Forscher immer vertrauter mit der For-schungsfrage, dem Vorgehen und den Ergebnissen. Selbstkritisch müssen die Grenzen der Forschung sowie nicht behandelte Forschungsfelder am Ende der Forschung auf-gezeigt werden (vgl. dazu Kapitel 7). An dieser Stelle soll auf das Gütekriterium der Reliabilität eingegangen werden. Die Reliabilität bezieht sich auf die Zuverlässigkeit der Ergebnisse und möchte mögliche Messfehler und Befangenheiten reduzieren. Es ist aufzuzeigen, dass der Ablauf der Forschung wiederholt werden könnte und zu den gleichen Ergebnissen führen würde. Ein Fallstudienprotokoll und die Entwicklung einer Fallstudien-Datenbank erhöhen die Reliabilität einer Fallstudie (Yin 2003). Die Frage, ob qualitative Erhebungstechniken «reliabel» sein sollen, ist umstritten. Das Konzept der «Wiederholungs-Reliablität» (Bortz & Döring 2005:327) aus der quantitativen Sozialforschung lehnt Lamnek (1995:177) aus grundsätzlichen methodischen Gründen ab: «Insgesamt ist festzuhal-ten, dass Zuverlässigkeit auch in der qualitativen Sozialforschung angestrebt wird (...) dass aber wegen der besonderen Berücksichtigung des Objektbereiches, der Situatio-nen und der Situationsbedeutung in Erhebung und Auswertung die oberflächliche und nur scheinbare Vergleichbarkeit von Instrumenten sich verbietet». Die Zuverlässigkeit der vorliegenden Ergebnisse wird durch die Transkription der Interviews und die Bei-lage der Analysekategorien belegt (Silverman 2000:188). Eine Wiederholung der For-schung wird realistischerweise nicht möglich sein, da sich die Aussagen und Meinun-gen der Interviewpartner auf den Erhebungszeitraum von 2005 beziehen und kontext- und situationsabhängig sind.

2.4.7 Schritt 8) Handlungsanweisungen für das Management ableiten

In dieser Arbeit wird nach praktisch nützlichem Wissen gestrebt (vgl. Abschnitt 2.1, S. 16), das CEOs aufzeigen kann, wie sie ihre Rollen durch den Einsatz von Marke und Markenführung effizienter und effektiver erfüllen können. Es ist daher wichtig, die Theorien in Handlungsanweisungen zu übersetzen, welche im Geschäftsalltag umge-setzt werden können29. Die folgende Abbildung 3 illustriert zusammenfassend das Forschungsdesign dieser Arbeit.

29 Vgl. dazu Ausführungen im Kapitel 6: Empfehlungen für die Praxis.

28 Kapitel 2

Abbildung 3: Forschungsdesign

Konzeptionelle Grundlagen 29

3 Konzeptionelle Grundlagen Dieses Kapitel leitet das theoretische Vorverständnis für die qualitative Forschung her. Mehrere Theorien und Grundlagen sind zur Bearbeitung der Forschungsfrage notwen-dig. In diesem Kapitel werden daher aus Sicht der Forscherin geeignete Bausteine aus-gewählt, vorgestellt und deren Implikationen für die Forschungsfrage herausgearbeitet. Die vorgestellten Theoriebausteine sind Basis für die Fallstudien. Sie dienen als theo-retischer Hintergrund für die Entwicklung des Interviewleitfadens und des Analyseras-ters. Die Theorien und Grundlagen werden gemäss der Reihenfolge ihrer Verwendung im theoretischen Bezugsrahmen vorgestellt, wobei die zehn Manager-Rollen von Mintz-berg (1973) als Grundstein der Untersuchung als Erstes dargestellt werden. Die mögli-chen Einflussfaktoren auf die Rollen werden anschliessend präsentiert. Anschliessend werden die verwendeten Theoriebausteine aus der Markenforschung und die Grundlagen zur Markenführung vorgestellt, wobei auch hier wieder die Kern-funktionen der Marke als zentrale theoretische Bausteine zuerst vorgestellt werden. Eine grafisch vereinfachte Form des theoretischen Bezugsrahmens (vgl. Abschnitt 1.9, S. 13) führt als Navigationshilfe durch dieses Kapitel.

3.1 CEO-Theorien

Wie bereits in Abschnitt 1.7 auf Seite 9 erläutert, nimmt diese Dissertation eine verhaltensorientierte Perspektive bei der Untersuchung der CEOs ein und verwendet deshalb die Rollen der CEOs als Forschungszugang. Henry Mintzberg publizierte 1973 mit The Nature of Managerial Work ein Standardwerk zu diesem Thema. Dieses Werk wird auch in neueren Studien als Basis verwendet und hat immer noch Gültigkeit (vgl. Finkelstein & Hambrick 1996, Mintzberg 2004, Mintzberg et al. 1995).

3.1.1 Die Mintzberg-Rollen

«Was machen Manager eigentlich?» ist die Eingangsfrage, die Henry Mintzberg in seinem 1973 erschienen Buch The Nature of Managerial Work stellt. Die Antwort, die er in der wissenschaftlichen Literatur fand genügte ihm nicht. Demnach würden sich Manager nur im Rahmen wichtiger Aktivitäten, wie Planung, Organisation, Koordina-tion, Kommandieren und Kontrollieren, engagieren. So untersuchte Mintzberg wäh-rend einer Woche minutengenau die Aktivitäten von fünf erfahrenen CEOs und fand dabei heraus, dass CEOs bei hektischem und unnachgiebigem Tempo eine breite Palet-te von Aufgaben erfüllen. Ihre Aktivitäten beschreibt er als kurz, fragmentiert und oft

30 Kapitel 3

unterbrochen. Zudem erkannte er, dass sich die Pflichtenhefte von Managern bemer-kenswert ähneln. Unter dem Begriff Manager fasste er alle Personen zusammen, die verantwortlich sind für eine Organisation oder eine Einheit einer Organisation, egal welcher Grösse, Industrie, egal ob privat oder öffentlich. Aufgrund dieser Erkenntnisse fasste er die Arbeit von Managern in zehn allgemeingültigen Rollen zusammen, die er in drei Kategorien bündelte. Eine erste Kategorie mit drei Rollen, die sich mit zwi-schenmenschlichen Beziehungen befassen; eine zweite Kategorie mit weiteren drei Rollen, die sich hauptsächlich mit dem Transfer von Informationen befassen und eine dritte Kategorie mit vier Rollen, die besonders das Fällen von Entscheidungen beinhal-ten: Interpersonelle Rollen (Repräsentant, Leader, Netzwerker), informationelle Rollen (Beobachter, Informant, Sprecher) und Entscheiderrollen (Unternehmer, Krisenmana-ger, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer). Diese zehn Rollen können gemäss Mintzberg (1973, 2004) wie folgt umschrieben werden:

3.1.1.1 Die interpersonellen Rollen

Die CEO-Position bringt formelle Autorität mit sich. Kraft der höchsten Position in seiner Organisation erhält der CEO automatisch einen höheren Status als andere Ma-nager. Formelle Autorität und Status führen dazu, dass der CEO für gewisse Aufgaben einziger Ansprechpartner ist: z.B. Zeremonien beiwohnen, Beziehungen zu bedeuten-den Vertretern aus Politik und Wirtschaft pflegen, etc.. Interpersonelle Kontakte sind bei diesen Aufgaben von signifikanter Bedeutung. Sie werden deshalb in der Kategorie der interpersonellen Rollen zusammengefasst (Mintzberg 1973:58 ff., Mintzberg 2004:81 ff.). Als Repräsentant, die einfachste aller zehn Rollen, erfüllt der CEO eine symbolische Rolle. Aufgrund seines Status muss der Manager eine Anzahl gesellschaftliche, inspi-rative, rechtliche und zeremonielle Pflichten erfüllen. Wie z.B. das Beiwohnen von Eröffnungen von neuen Geschäftsfilialen oder die Teilnahme an öffentlichkeitswirk-samen gesellschaftlichen Anlässen. Zusätzlich muss der CEO gewissen Partnern zur Verfügung stehen, die aufgrund seines Status und seiner Autorität mit ihm verhandeln wollen. Keine dieser Aufgaben involviert Informationsverarbeitung oder Entschei-dungsfindung (Mintzberg 1973:58 ff, 96, 167, Mintzberg 2004: 81). Die Rolle des Leaders umfasst die zwischenmenschlichen Beziehungen des Managers zu seinen Mitarbeitern. Er bestimmt die Atmosphäre im Unternehmen und begünstigt so hoffentlich effizientes Arbeiten. Er motiviert die Mitarbeiter, er prüft ihre Arbeiten, damit sie aufmerksam bleiben und übernimmt die Verantwortung für Rekrutierung, Training und Beförderung. In dieser Rolle gibt er Richtung und Zweck vor und bringt die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Einklang. Diese Rolle ist die wichtigste unter den Rollen und geniesst in der Wissenschaft am meisten Aufmerksamkeit. In der Rolle des Leaders manifestiert sich die Macht des CEO am Klarsten. Die formelle Autorität überträgt dem CEO potenziell viel Macht, aber erst sein Führungsverhalten bestimmt, wie viel er davon realisiert (Mintzberg 1973:60 ff., 96 f., 167, Mintzberg 2004:81 f.). In der Rolle des Netzwerkers knüpft der CEO ein externes, horizontales Netzwerk, in dem Informationen und Gefälligkeiten zum gegenseitigen Vorteil ausgetauscht wer-


den. Solche Netzwerke sind in der Regel informell, privat und persönlich – kaum über-tragbar, gleichwohl aber sehr effektiv. So verbindet ein CEO sein Unternehmen mit der Umwelt und nützt die Kontakte, um sein Unternehmen voranzubringen. Er stärkt diese Rolle durch den Auf- und Ausbau seiner persönlichen Reputation (Mintzberg 1973:63 ff., 97, 167, Mintzberg 2004:82).

3.1.1.2 Die informationellen Rollen

Eine weitere Reihe von Management-Aufgaben betrifft das Erhalten und Weiterleiten von Informationen. Die interpersonellen Rollen ermöglichen dem CEO, Informationen zu erhalten. Die externen Kontakte bringen externe Informationen in das Unternehmen hinein, seine Führungsaufgaben verhelfen ihm zu Informationen von innerhalb der Organisation. Der CEO wird so zum «Nervenzentrum» der Organisation (Mintzberg 1973:65 ff., Mintzberg 2004:82 ff.). Als Beobachter tastet der CEO sein Umfeld unaufhörlich nach Informationen ab. Ihm fliessen ständig Informationen aus einer Vielzahl von internen und externen Quellen zu. Daraus entwickelt er ein profundes Verständnis von seiner Unternehmung und de-ren Umwelt. In Gesprächen, mit Analysen und Forderungen von Mitarbeitern erhält der CEO Informationen über interne Abläufe, externes Geschehen, Ideen und Trends. Ein Grossteil dieser Informationen ist aktuell, konkret und mündlich. Er muss sich also sein eigenes Informationssystem aufbauen. Der Zweck der Informationssuche besteht darin, Veränderungen aufzudecken, Probleme und Chancen zu erkennen, die Werte der Organisation zu bestimmen und sowohl Aussenstehende als auch Mitarbeiter zu informieren (Mintzberg 1973:67 ff., 97, Mintzberg 2004:83). In der Rolle des Informanten trägt der CEO externe Informationen in die Unterneh-mung hinein und übermittelt Informationen intern von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Die Information kann faktischer Natur sein, also überprüfbar, oder wertbezogen, d.h. Prä-ferenzen beinhalten. Eine wichtige Funktion dieser Rolle ist die Übertragung von Wer-ten, um Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung zu lenken. In dieser Position beein-flusst er massgeblich die Wertstruktur des Unternehmens. Als Nervenzentrum wird der CEO zum Einzigen im Unternehmen, der über alle Informationen verfügt. Dieses In-formationsprivileg hat aber auch einen entscheidenden Nachteil: das Dilemma der De-legation. Nur der CEO hat die nötigen Informationen, um wichtige Entscheidungen zu fällen. Und da diese Informationen meist in mündlicher Form vorliegen (und daher im Gedächtnis gespeichert sind), sind sie schwierig weiterzugeben bzw. ist die Weiterga-be zumindest sehr zeitintensiv (Mintzberg 1973:71 ff., 97, 167 f., Mintzberg 2004:83). In der Rolle des Sprechers informiert der CEO externe Gruppen. Er hält den Verwal-tungsrat auf dem Laufenden und informiert die Öffentlichkeit über Leistungen und Zukunftspläne der Unternehmung. Zur Öffentlichkeit gehören Lieferanten, Verbände, staatliche Organisationen ebenso wie Nonprofit-Organisationen und die Presse. Als Sprecher wird der CEO auch als Experte für seine Industrie an Kongresse eingeladen oder für Interviews angefragt (Mintzberg 1973:75 ff., 97 f., 168, Mintzberg 2004:83f.). Abbildung 4 fasst das Zusammenspiel der interpersonellen und informationellen Rol-len zusammen und verdeutlicht die Position des CEO als Nervenzentrum des Unter-nehmens.

32 Kapitel 3

Abbildung 4: Der CEO als Nervenzentrum der Unternehmung Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Mintzberg [1973:59])

3.1.1.3 Die Entscheiderrollen

Aufgrund seiner formellen Autorität und seiner Position im Zentrum aller Informati-onsflüsse ist der Manager verantwortlich für den Strategiefindungsprozess. Dieser Prozess kann als das Fällen und Verknüpfen von signifikanten Entscheidungen be-zeichnet werden. Strategische Entscheidungen reichen auf einem Kontinuum von rein freiwilligen, innovativen Entscheidungen zu unfreiwilligen, reaktiven Entscheidungen. Auf der einen Seite des Kontinuums befinden sich also die unternehmerischen Ent-scheidungen. Auf der Gegenseite befinden sich die Entscheidungen, die in Krisen ge-fällt werden müssen. Probleme befinden sich irgendwo in der Mitte. Die nachfolgen-den vier Rollen werden anhand dieser Kategorisierung eingeteilt (vgl. Abbildung 5, S. 33). Ein weiteres Unterscheidungskriterium der vier Rollen ist die Phase des Entschei-dungsfindungsprozesses. Mintzberg stützt sich dabei auf die Dreiteilung des Prozesses von Herbert Simon (1965): Die Intelligenz-Phase beschreibt die Initialisierung einer Aktivität: Das Suchen und Auswählen von Situationen, die Entscheidungen erfordern. Die Design-Phase ist das Herzstück der Entscheidungsfindung: Alternativen analysie-ren und bestimmen. Die Phase der Wahl beschreibt die Auswahl der passenden Alter-native (vgl. Abbildung 6, S. 33).


Abbildung 5: Dringlichkeit der Entscheidung

Abbildung 6: Dreiteiliger Entscheidungsfindungsprozess nach Simon (1965) Die vier Entscheiderrollen werden wie folgt beschrieben (Mintzberg 1973:77 ff., Mintzberg 2004:84 ff.): Die Rolle des Unternehmers befindet sich am pro-aktivem, innovativen Ende des Kon-tinuums (rechts in Abbildung 5) und beinhaltet Intelligenz- und Design-Phase. Als Unternehmer initiiert und gestaltet der CEO den Hauptanteil der kontrollierten Verän-derungen im Unternehmen. Er ist ständig auf der Suche nach Problemen und Heraus-forderungen. Oft delegiert er die Ausgestaltung dieser Entwicklungsprojekte auch an Mitarbeiter, behält aber die Aufsicht (Mintzberg 1973:78 ff., 98, 168, Mintzberg 2004:84). Der Krisenmanager befindet sich auf dem anderen Ende des Kontinuums (links in Abbildung 5). Als Generalist übernimmt der CEO immer dann die Verantwortung, wenn das Unternehmen auf Sachzwänge reagieren muss, die sich seiner Kontrolle ent-ziehen. Krisen können unterschiedliche Ursachen haben, entweder weil «schlechte» Manager Probleme nicht vorhersehen konnten oder «gute» Manager durch Innovatio-nen automatisch unerwartete Konsequenzen auslösen. Befindet sich ein CEO in einer Krisensituation, wird er diese prioritär behandeln und seine Energie vor allem dazu einsetzen, die Störung bzw. Krise zu beenden (Mintzberg 1973:81 ff., 98, 168 f., Mintzberg 2004:84 f.).

34 Kapitel 3

In der Rolle des Ressourcenzuteilers überwacht der CEO die Allokation der unterneh-merischen Ressourcen. Dazu gehören sowohl Geld, Material, Personal wie auch Repu-tation (z.B. Entscheidungen bzgl. Co-Branding, Sponsoring, etc.). Die Zuteilung er-folgt in drei Formen: Erstens bestimmt der CEO durch die Planung seiner eigenen Zeit implizit die Prioritäten des Unternehmens. Belange, die seine Aufmerksamkeit nicht erhalten, bekommen keine Unterstützung. Zweitens gestaltet der CEO die Arbeits-struktur des Unternehmens: Er definiert, was gemacht wird, wer es macht und welche Strukturen verwendet werden. Und drittens behält er die Kontrolle durch die Autorisie-rung aller wichtigen Entscheidungen vor deren Ausführung. Dies ermöglicht ihm das Verknüpfen aller Entscheidungen. Gewisse Entscheidungen werden in regulären Bud-getierungsprozessen autorisiert, die meisten werden ad hoc autorisiert. Die Wahl, ei-nen Projektantrag zu verwerfen oder zu autorisieren, ist nicht leicht – die Zeit ist knapp und die Materie komplex. Bei der Evaluation von Anträgen stützt sich der CEO auf mentale Modelle und Pläne, die er je nach Zustand des Unternehmens entwickelt. Diese Pläne sind flexibel, um eine Aktualisierung mit neuen Informationen zuzulassen (Mintzberg 1973:85 ff., 98 f., 169, Mintzberg 2004:86). Ausserdem übernimmt der CEO in der Rolle des Verhandlungsführers die Verantwor-tung, wenn seine Organisation wichtige Verhandlungen mit anderen Organisationen oder Individuen führt. Als Repräsentant vertritt er sein Unternehmen, als Sprecher spricht er für das Unternehmen und als Ressourcenzuteiler tauscht er in Echtzeit Res-sourcen mit der Gegenpartei aus (Mintzberg 1973:90 ff., 99, 169, Mintzberg 2004:86). Zusammengefasst gestaltet der CEO die Arbeitsflüsse in seinem Unternehmen, er beo-bachtet die interne und externe Umwelt, er initiiert Veränderungen, sofern nötig und stellt Stabilität her, wenn das Unternehmen mit einer Störung konfrontiert wird. Der CEO leitet seine Mitarbeiter dazu an, effektiv für die Organisation zu arbeiten. Er ver-schafft ihnen Zugang zu notwendigen Informationen, die er teils über sein Netzwerk erhält. Zusätzlich erfüllt der CEO eine Anzahl Routineaufgaben. Dazu gehören z.B. das Informieren externer Parteien, Auftreten als Repräsentant und Führen von wichti-gen Verhandlungen. Tabelle 2 fasst die zehn Rollen des CEO zusammen.


Rollen Beschreibung Aktivitäten

Interpersonelle Rollen

Repräsentant Symbolfigur; Verpflichtung, routinemässig rechtli-chen oder gesellschaftlichen Pflichten nachzu-kommen.

Zeremonielle Verpflich-tungen, Statusrapport.

Leader

Richtungsweisend; Bestimmung der Atmosphäre im Unternehmen. Verantwortlich für die Motivation und Aktivierung von Mitarbeitenden sowie für Rek-rutierung, Training und verwandte Aufgaben.

Fasst alle Management-aufgaben zusammen, welche Mitarbeiter betref-fen.

Netzwerker

Aufbau und Pflege externer Kontaktpersonen und Informanten, die Gefälligkeiten und Informationen bieten

Kommunikation, Einsitz in Räten, andere externe Aktivitäten.

Informationelle Rollen

Beobachter

Suchen und Erhalten von Informationen (meist aktuelle), um Verständnis über Unternehmen und Umwelt zu entwickeln.

Informationsaufnahme (Schriftl. und mündl. Kommunikation, Lesen, Reisen).

Informant

Übermittlung von externen und internen Informati-onen an die Mitarbeiter: sachliche Informationen oder bereits interpretierte und durch Einflussträger bewertete Informationen.

Interne Informations-übermittlung (schriftl. und mündl. Kommunikation).

Sprecher

Übermittlung von Informationen an Externe betref-fend Unternehmensstrategien, -aktivitäten, -ergebnisse, etc.. Als Experte der Industrie dienen.

Verwaltungsrats-sitzungen, externe schriftl. und mündl. Kommuni-kation.

Entscheiderrollen

Unternehmer

Interne und externe Suche nach Chancen und Herausforderungen sowie Initiierung von Entwick-lungsprojekten. Gewisse Projekte gestalten und überwachen.

Strategiesitzungen, die Initiierung und Design von Projekten involvieren.

Krisenmanager

Verantwortlich für korrigierende Aktivitäten, ange-sichts wichtigen, unvorhergesehenen Störungen.

Strategiesitzungen, die das Lösen von Störungen und Krisen involvieren.

Ressourcenzuteiler

Verantwortlich für die Zuweisung von Ressourcen jeglicher Art. Verantwortlich für das Fällen oder Befürworten aller signifikanten Entscheidungen.

Planung, Budgetierung, Programmplanung.

Verhandlungsführer Vertreter der Organisation bei wichtigen Verhand-lungen.

Verhandeln.

Tabelle 2: Die Zusammenfassung der zehn CEO-Rollen Quelle: Eigene Darstellung (in Ahnlehnung an Mintzberg [1973:92 f.])

36 Kapitel 3

Zusammen bilden die zehn Rollen eine «Gestalt», eine Einheit (Mintzberg 1973:58). Keine Rolle kann dem Modell entzogen werden, ohne die Einheit zu verletzten – das Pflichtenheft des CEO intakt zu lassen, heisst, alle Rollen auszufüllen. Was aber nicht bedeuten soll, dass jeder CEO jeder Rolle gleich viel Gewicht verleiht. Unterschiedli-che Herausforderungen im Engagement des CEO führen zu einer anderen Gewichtung. Die unterschiedliche Gewichtung der CEO-Rollen ist Teil der Forschungsfrage und wird im nachfolgenden Kapitel anhand dreier Fallstudien untersucht. Das Zusammenspiel der Rolle in dieser «Gestalt» wird im Wirkungsmodell (vgl. Abbildung 7) aufgezeigt: Der formellen Autorität sowie dem Status des CEO, der mit der Besetzung der Position einhergeht, entspringt die Möglichkeit interpersonelle Be-ziehungen einzugehen. Diese Beziehungen ermöglichen den Erhalt von Informationen, welche zu Entscheidungen und Informationen für die Organisation führen. Die nach-folgende Abbildung 7 verdeutlicht dieses Zusammenspiel.

Abbildung 7: Das Zusammenspiel der zehn Rollen Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Mintzberg [1973:59])

3.1.2 Wovon wird die Arbeit des CEO beeinflusst?

Mintzberg (1973) stimmt grundsätzlich nicht mit Forschern überein, die davon ausge-hen, dass sich die Arbeit von verschiedenen Managern bzw. CEO massgeblich unter-scheidet30. «To begin, it should be stressed that the empirical studies of managerial work to date have produced more evidence of similarities than of differences in jobs. Two reviews of this literature point this out – one by Nealey and Fiedler (1968) and one by Camp-bell and his collaborators (1970). Each had hoped to isolate job differences and each reluctantly draws the conclusion that the similarities outweigh the differences», Mintzberg (1973:101). 30 Für detaillierte Ausführungen zu dieser Diskussion siehe Mintzberg (1973:101 ff.).


Trotzdem geht Mintzberg der Frage nach und erklärt mögliche Unterschiede betref-fend Inhalt und Charakteristika der Manager-Arbeit in seiner Contingency Theory of Managerial Work. Diese Untersuchung beinhaltet vier Gruppen von Variabeln:

- Umweltbezogene Faktoren: Milieu, Industrie, dynamische Faktoren (wie Kon-kurrenz, Geschwindigkeit des Wandels und verwendete Technologien) sowie Grösse und Alter der Organisation selbst.

- Positionsbezogene Variablen: Hierarchiestufe und Funktion. - Personenbezogene Variablen: Persönlichkeit und Stil des Amtinhabers. - Situationsbezogene Variablen: Veränderung des Jobs über die Zeit.

Die Ergebnisse seiner Untersuchung fasst er in acht unterschiedlichen Manager-Arten zusammen, die jeweils den Schwerpunkt auf andere Rollen legen: Kontakt-Manager (Netzwerker und Repräsentant), politischer Manager (Sprecher und Verhandlungsfüh-rer), Unternehmer (Unternehmer und Verhandlungsführer), Echtzeit-Manager (Prob-lemlöser), Team-Manager (Leader), Experte (Beobachter und Sprecher) und neuer Manager (Netzwerker und Beobachter). Diese acht Typen basieren auf zwanzig Hypo-thesen betreffend den Einfluss der einzelnen, oben genannten Variablen (Mintzberg 1973:130 f.). Mintzbergs Contingency Theorie wurde von anderen Wissenschaftlern aufgenommen und weiterentwickelt. So wurden Organisationsstruktur, kulturelle Werte, Umwelt, demografische Daten und Anpassungsstrategie-Typ als weitere Einflussfaktoren auf die Erfüllung der CEO-Rollen erkannt (Finkelstein & Hambrick 1996, Hambrick & Mason 1984, Jackofsky & Slocum 1988, Miles et al. 1978). Abbildung 8 zeigt die Ein-flussfaktoren auf die CEO-Rollen.

Abbildung 8: Einflussfaktoren auf die Erfüllung von CEO-Rollen Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Jackofsky & Slocum [1988:71])

38 Kapitel 3

Die beobachtbaren Einflussfaktoren Umfeld, Position, Unternehmenseigenschaften und der, in den Experteninterviews ermittelbare Faktor Anpassungsstrategie-Typ fin-den in dieser Untersuchung Beachtung. Kulturelle Werte und die Persönlichkeitsfakto-ren des CEO werden, wie bereits in Abschnitt 1.8.1 auf Seite 11 erwähnt, ausgeklam-mert. Nachfolgend wird der Einflussfaktor Anpassungsstrategie erläutert. Dieser Einfluss-faktor zeigt die strategische Initiative des CEO auf, d.h. wie er auf die Unternehmens-situation (diese wiederum beinhaltet auch die Einflussfaktoren Umfeld und Unterneh-menseigenschaften) reagiert und wie er das Unternehmen mit seiner Gestaltungslust prägt (vgl. Abschnitt 1.1, S. 1).

3.1.3 Einflussfaktor Anpassungsstrategie

Ein Forscherteam um Miles (1978) hat drei wiederkehrende Strategien iden-tifiziert, die sich bezüglich der Ge-schwindigkeit, mit der eine Unter-nehmung ihre Produkte oder Märkte wechselt unterscheiden. Gemäss der Forschergruppe lassen sich Unter-nehmen drei Typen zuordnen: den Verteidigern, den Analysten und den Initiatoren. Ihre Typologisierung un-terscheidet, wie diese Unternehmen bzw. deren CEO oder Topmanage-ment, ihr Betätigungsfeld bestimmen (Märkte, Produkte, Dienstleistungen) und wie sie zur Umsetzung der gewählten Strategie die benötigten Technologien, Strukturen und Prozesse konfigurieren (Miles et al. 1978:550). Die drei Typen lassen sich auf einem Kontinuum zwischen Flexibilität und Stabilität sowie Effektivität und Effizienz ein-ordnen. Die Verteidiger und die Initiatoren besetzen die beiden Pole. Die Abbildung 9 zeigt dieses Kontinuum.

Abbildung 9: Anpassungsstrategien zwischen Flexibilität und Stabilität, Effektivität und Effi-zienz Miles und sein Forscherteam bezeichnen Unternehmen bzw. deren CEOs als Verteidi-ger, wenn diese wenig oder nichts in Produktinnovation investieren. Verteidiger be-wegen sich oft in geschützten Nischenmärkten einer Industrie und konkurrieren auf der Basis von Preis, Strategie, Verfügbarkeit und/oder Qualität. CEOs, die eine Ver-


teidigungsstrategie wählen, versuchen ihre Produktion möglichst effizient zu gestalten. Sie tendieren dazu, wenig integrierende Mechanismen zu fördern. Die Unternehmen sind nicht diversifiziert und verfügen über Informationssysteme, die den CEO mit den für eine Entscheidung notwendigen Daten versorgen. Produkt- und Finanzexperten dominieren das Topmanagement, welches intensive Planung betreffend Kosten und Effizienz betreibt und wenig Energie aufwendet, um die Umwelt nach neuen Chancen abzusuchen. Wird diese Strategie energisch verfolgt, kann sie sich in vor allem bei stabilen Marktverhältnissen als erfolgreich erweisen. Langfristig kann ein Verteidiger hohe Eintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten aufbauen. Das hauptsächliche Risiko des Verteidigers ist dasjenige der Inflexibilität und der Ineffektivität – die Un-möglichkeit auf eine bedeutende Veränderung im Markt zu reagieren (Jackofsky & Slocum 1988:81, Miles et al. 1978:550 ff.). Im Gegensatz zu den Verteidigern reagieren die Initiatoren genau entgegengesetzt auf ihre Umgebung: Sie schaffen eine dynamischere Umgebung als andere Organisationen in der selben Industrie. Im Unterschied zum Verteidiger, dessen Erfolg darauf beruht, möglichst effizient ein stabiles Feld zu bearbeiten, liegt die Hauptfähigkeit des Initia-tors im Auffinden und Ausschöpfen neuer Produkt- und Marktchancen. Initiatoren tendieren dazu, ihre Produktlinie häufig zu verändern und versuchen nicht, von einer einzigen Technologie abhängig zu werden. Sie neigen zu relativ komplexen Organisa-tionsstrukturen (Matrixorganisation) und teuren Integrationsmechanismen. Sie entwi-ckeln Management-Philosophien, welche die Delegation von Entscheidungen an unte-re Hierarchiestufen fördern und verlassen sich auf partizipative Management-Methoden. Dieser Unternehmenstyp investiert in Personen und Gruppen, welche die Umwelt nach potenziellen Chancen absuchen. Das Topmanagement wird dominiert von Marketing- und F&E-Experten, deren Planungsziel auf Ergebnisse ausgerichtet ist. Im Gegensatz zu den Verteidigern lassen sich die Initiatoren mit dem Schlagwort «Flexibilität» beschreiben. Die Hauptrisiken des Initiators liegen in einer geringen Profitabilität und einer Überbeanspruchung der Ressourcen. Der Initiator kann sich schnell ändernden Konkurrenzbedingungen anpassen, ist demnach sehr effektiv, kann aber kaum dieselbe Effizienz wie ein Verteidiger erreichen (Jackofsky & Slocum 1988:81, Miles et al. 1978:551 ff.). Die Analysten liegen zwischen den beiden Extremen. Der Analyst ist eine einzigartige Kombination des Initiators und des Verteidigers und bietet eine valable Alternative zu diesen beiden Strategien. Ein erfahrener Analyst versucht, die Stärken der beiden an-deren zu kombinieren und versucht, das Risiko zu minimieren, während er die Profit-Möglichkeiten maximiert. Analysten tendieren zu langsameren Produktwechseln als Initiatoren, verpflichten sich aber weniger zu Stabilität und Effizienz als Verteidiger. Das Stichwort, das den Analysten am Besten beschreibt ist «Balance». Der Inhalt der Geschäftsstrategie besteht darin, neue Produkt- und Marktchancen auszuschöpfen bei gleichzeitiger Pflege des traditionellen Stammgeschäfts mit bestehenden Produkten und Kunden. Neue Märkte und Produkte zu erschliessen, überlässt er dem Initiator. Der Analyst spezialisiert sich auf das rasche Imitieren erfolgreicher Markt- oder Pro-duktinnovationen der Initiatoren, bei gleichzeitiger Beibehaltung der Betriebseffizienz. Die interne Struktur kombiniert demnach die beiden Ansätze des Initiators und des Verteidigers. Marketing- und Technologieverantwortliche dominieren das Topmana-gement, dicht gefolgt von der Produktion. Da in einer Organisation zwei Strukturen aufgebaut werden, um gleichzeitig Stabilität und Flexibilität zu gewährleisten, liegen die Hauptrisiken dieser Anpassungsstrategie in der Ineffizienz und der Ineffektivität,

40 Kapitel 3

sofern es nicht gelingt, die notwendige Balance durch die Strategie-Struktur-Beziehung zu halten (Jackofsky & Slocum 1988:81, Miles et al. 1978:553 ff.). Der Verteidiger, der Initiator und der Analyst sind drei unterschiedliche Typen pro-aktiver Anpassungsstrategien. Langfristig bilden sich bei allen drei Typen stabile und konsequente Verhaltensmuster heraus, wie sie auf ihre Umwelt reagieren. Ein vierter Typ ist der Reaktor. Der Reaktor weist ein Verhaltensmuster auf, das sowohl inkonsis-tent als auch instabil ist. Diesem Typ fehlt ein Satz von Reaktionsmechanismen, den er bei Umweltveränderungen konsequent einsetzen könnte. Die Reaktor-Typ tritt immer dann ein, wenn eine der drei anderen Strategien schlecht umgesetzt wird. Miles et al. haben drei Fehlerquellen eruiert, die zum Reaktor-Typ führen. Erstens: undeutliche Definition der Geschäftsstrategie durch das Topmanagement. Zweitens: Das Manage-ment passt die Strukturen und Prozesse nicht an die gewählte Strategie an. Und der dritte und wohl ultimative Fehler ist die Tendenz des Managements, die aktuelle Stra-tegie-Struktur-Beziehung der Organisation beizubehalten, trotz fundamentaler Ände-rungen der Marktbedingungen (Miles et al. 1978:557 f.). Miles et al. (1978) haben mit ihrer Arbeit eine Typologisierung geschaffen, die auf-zeigt, welche Verhaltensmuster Unternehmen bzw. ihr CEO und das Topmanagement entwickeln, um ihre Organisation auf ihre Umwelt abzustimmen. Effektive Anpas-sungsstrategien sind von der Fähigkeit des Managements abhängig, sowohl neue Stra-tegien und Organisationsformen zu vergegenwärtigen und umzusetzen als auch die Menschen in der Organisation entsprechend zu führen. Dem CEO kommt dabei als Hauptverantwortlichem für den Strategieprozess eine Schlüsselrolle zu. Die ausgewählten Theoriebausteine aus der CEO-Forschung tragen folgendermassen zur Beantwortung der Forschungsfrage bei:

1) Die zehn Mintzberg-Rollen (1973) bilden die Basis für die Untersu-chung. Sie werden auch in anderen Untersuchungen als Basis verwendet und haben immer noch Gültigkeit (vgl. Finkelstein & Hambrick 1996, Mintzberg 2004, Mintzberg et al. 1995).

2) Die definierten Einflussfaktoren bezüglich Unternehmen (Grösse, Alter, Industrie, etc.) und Umfeld fliessen in die Untersuchung ein und dienen als a-priori-Konstrukte zur Erhebung und Analyse der Daten der Fallstu-dien.

3) Die von Miles et al. (1978) definierte Anpassungsstrategie-Typologie fliesst ebenfalls als a-priori-Konstrukt in die Untersuchung ein.

4) Die von weiteren Autoren definierten Einflussfaktoren, welche die Per-sönlichkeit des CEO oder kulturelle Werte betreffen, werden ausge-klammert.


3.2 Marken-Grundlagen

Diese Dissertation betrachtet das Thema Marke und Markenführung aus einer strategi-schen Perspektive. Erkennt der CEO die strategische Komponente der Markenfüh-rung? Erkennt der CEO den Beitrag, welche Marke und Markenführung leisten kön-nen, um seine Rollen besser zu erfüllen? Setzt er die in der wissenschaftlichen Litera-tur beschriebenen Funktionen der Marke bewusst zur Erfüllung seiner Rollen ein? Ein Blick in die Unternehmenspraxis und in die Literatur zu Marke und Markenfüh-rung zeigt, dass dieses Thema in den letzten Jahren immens an Bedeutung gewonnen hat. In der Schweiz ist die Zahl der Eintragungsgesuche für Marken im Geschäftsjahr 2004/2005 im Vergleich zum Vorjahr um 8,6 Prozent auf 13’731 angestiegen. Insge-samt waren 2005 ca. 200’000 Marken aktiv im Register eingetragen (Eidgenössisches Amt für Geistiges Eigentum 2005). Oder aus Sicht eines Praktikers formuliert: «Starke Marken sind dauerhaft erfolgreich. Wir betrachten die Marke als wertvolles Asset für unser Unternehmen. Stärke der Marke ist nicht mit Grösse gleichzusetzen», Willy Oergel, Chief Operation Officer des Deutschen Luxus-Kaufhauses E. Breuninger GmbH & Co., am 14. September 2006 anlässlich der Internationalen Handelstagung des GDI. Die Bedeutung der Markenführung für die Unternehmensführung wird auch in einer von der Forscherin mit-durchgeführten Befragung deutlich, in der fünf CEOs und 16 Marken- und Kommunikationsverantwortliche, von meist international tätigen Unter-nehmen aus unterschiedlichen Branchen, die Bedeutungszunahme der Markenführung für die Unternehmensführung bestätigen31. Ebenso nehmen die wissenschaftlichen Veröffentlichungen zur Markenpolitik zu. Esch & Wicke (2001:5) schreiben: «Die Marke ist das Megathema schlechthin – zu Recht!», (vgl. Abschnitt 1.3, S. 2). Im Folgenden werden die Theoriebausteine aus der Markenforschung sowie Grundla-gen zur Markenführung vorgestellt. Nach einer kurzen Einführung zum Thema Marke durch die Vorstellung möglicher Anspruchsgruppen wird der Haupt-Theoriebaustein «Kernfunktionen der Marke» hergeleitet. Anschliessend werden die Grundlagen und Theoriebausteine zur Markenführung präsentiert. Die Ausführungen zur Bedeutungs-zunahme der Markenführung für die Unternehmensführung bieten eine Grundlage für die weiteren Theoriebausteine. Eine wichtige Brücke zwischen der CEO-Forschung und der Markenforschung bildet zum Abschluss dieses Kapitels das Brand Leadership Model von Aaker & Joachimsthaler (2000). Das Modell baut auf einem strategisch, visionären Markenverständnis des CEO auf und betont die strategische Perspektive der Markenführung.

31 Vgl. Ausführungen in Abschnitt 3.2.4, S. 49 sowie Belz (2006).

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3.2.1 Anspruchsgruppen der Marke

Spätestens seit der Publikation No Lo-go – taking aim at the brand bullies von Naomi Klein (1999) oder der wachsenden Bekanntheit von Nonpro-fit-Organisationen, wie Adbusters32 oder Brand H(ij)akers, wie Ora-Ïto33, muss CEOs und Markenverantwort-lichen klar geworden sein, dass die Führung und Kontrolle von Marken nicht alleine vom Unternehmen aus gesteuert wird. Starke Marken werden langfristig zu öffentlichen Kulturgü-tern, die heiss geliebt, aber neuerdings auch scharf kritisiert werden. Kunden ver-binden sich in Communities mit gemeinsamen Interessen und unterhalten sich unter-einander über Produktvor- und nachteile, Geschäftspraxen oder Arbeitsbedingungen – abgekoppelt von der Kontrolle der Unternehmen. Jedes Unternehmen bewegt sich in verschiedenen Anspruchsgruppen wie beispiels-weise Kunden, vertikalen Partnern (z.B. Vertretungen und Handelsfirmen), Mitarbei-tern, Aktionären, Banken und Kapitalgebern, Wettbewerber, Lieferanten, Verbänden und Gewerkschaften, Kritikern, Medien, der Politik, Öffentlichkeit und Gesellschaft. Jede Gruppe ist vielfältig zusammengesetzt, hat spezifische Ängste und Interessen so-wie Möglichkeiten, diese zu artikulieren und durchzusetzen (Belz 2006:117). Immer mehr Unternehmen erkennen diese Vervielfältigung der Anspruchsgruppen und öffnen deshalb die Markenführung vom Kunden zu weiteren Anspruchsgruppen (Belz 2006:120). Belz (2006) unterscheidet grob zwischen einer engen Markenführung, die kunden- und mitarbeiterorientiert ist und einer multiplen Markenführung, die an-spruchsgruppenorientiert ist. Die vorliegende Untersuchung fokussiert auf das Nutzenpotential der Marke für die Erfüllung der CEO-Rollen. Die weiteren Ausführungen zur Herleitung der Marken-funktionen konzentrieren sich auf die Anspruchsgruppen Kunden und Mitarbeiter, weil diese beiden Anspruchsgruppen wahrscheinlich tagtäglich am meisten CEO-Zeit und -Energie beanspruchen.

32 Adbusters ist ein globales Netzwerk von Aktivisten, mit dem Ziel das bestehende Machtverhältnis zwischen Herstellern und Konsumenten zugunsten des Konsumenten zu verschieben. www.adbusters.org. 33 Ora-Ïto wurde bekannt durch seine Aktivitäten als Markenpirat. Ohne Auftrag kreierte er Produktin-novationen für bekannte Marken, wie Gucci, Apple und Swatch und zog so die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf sich. www.ora-ito.com.


3.2.2 Die Kernfunktionen der Marke

Starke Marken bewähren sich für Kunden, sie schaffen eine integrieren-de Kompetenz für Unternehmen oder Angebote und geben Orientierung in vielfältigen Märkten (Belz 2002). Ebenso können Marken helfen, intern zu fokussieren (Belz 2002). Die Analyse der vorherrschenden Marken-definitionen (vgl. Abschnitt 1.6.3, S. 8) verdeutlicht, dass die Markierung von Produkten, Dienstleistungen und ganzen Unternehmen wichtige Funk-tionen für den Kunden und die anderen Anspruchsgruppen der Marke erfüllt und somit Nutzen stiftet. Meffert, Burmann & Koers (2002b:9 ff.) unterscheiden zwischen Nutzen der Marke aus Nachfrager- und Anbietersicht (siehe nachfolgende Abbildung 10). Herrmann (1999:48) listet teils gleiche Funktionen einer Marke auf und ergänzt diese um die Funktionen für den Handel. Auch Esch & Wicke (2001) beschreiben die Vielzahl von verschiedenen Funktionen einer Marke für Konsumenten und Unternehmen. Caspar, Hecker & Sabel (2002:14) schaffen in ihrem Arbeitspapier eine Übersicht über nach-fragerorientierte Markenfunktionen. Auch aus der Aufstellung aller gängiger Marken-definitionen von de Chernatony & Dall’Olmo Riley (1998) lassen sich Funktionen und Nutzen der Marke für unterschiedliche Anspruchsgruppen ableiten. Diese Arbeit stützt sich primär auf die Ausführungen von Meffert, Burmann & Koers (2002b) zu den Funktionen und Nutzen der Marke aus Nachfrager- und Anbietersicht.

Abbildung 10: Nutzen der Marke aus Nachfrager- und Anbieterperspektive Quelle: Meffert, Burmann & Koers (2002b:10 f.)

44 Kapitel 3

3.2.2.1 Funktionen und Nutzen der Marke für Konsumenten

Für den Konsumenten birgt die Marke eine Vielzahl von Vorteilen in sich. Eine Marke fungiert als so genanntes information chunk und entlasten den Konsumenten durch Komplexitätsreduktion (Meffert, Burmann & Koers 2002:9). Sie liefert ihm Zusatzin-formationen, beispielsweise über die Qualität eines Produkts, und verringert somit das wahrgenommene Kaufrisiko. Das Wiedererkennen eines Markenzeichens erleichtert dem Konsumenten die Orientierung in der Vielfalt der Angebote und schafft Vertrau-en. Marken stellen für den Konsumenten auch emotionale Anker dar, da sie bestimmte Gefühle und Images vermitteln. Nicht zuletzt tragen sie auch zur Abgrenzung und zur Vermittlung eigener Wertvorstellungen bei (Esch & Wicke 2001:11). Meffert, Burmann & Koers (2002b) geben folgende Funktionen an: Funktion Beschreibung Nutzen

Orientierungshilfe (Identifizie-rungsfunktion)

Identifizierung des gewünsch-ten Produktes

Reduktion von Such- und Informa-tionsaufwand / -kosten

Entlastungsfunktion Beschleunigung und Vereinfa-chung des Kaufentschei-dungsprozesses bei Wieder-kauf

Komplexitätsreduktion

Qualitätssicherungsfunktion Qualitätsvermutung von Mar-kenartikeln

Empfundene Sicherheit

Vertrauensfunktion Nachweis von Sicherheit wäh-rend der Gebrauchs-, Verbrauchs- und Entsor-gungsphase

Risikominderung

Prestigefunktion Emotionale Bedürfnisbefriedi-gung

Persönliche Abgrenzung und Ver-mittlung eigener Wertvorstellungen

Identifikationsfunktion Transfer von Markenattributen auf den Konsumenten

Soziale Gruppenzugehörigkeit zum Ausdruck bringen

Tabelle 3: Funktionen und Nutzen der Marke für Konsumenten Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Meffert, Burmann & Koers 2002b) Nach Fischer, Hieronimus & Kranz (2002) erfüllen Marken demnach drei grundsätzli-che Kernfunktionen: Informationseffizienz, Risikoreduktion und ideeller Nutzen. Über diese Funktionen stiften sie Wert für den Konsumenten. Die drei genannten Kernfunk-tionen decken den Kauf- und Konsumprozess ganzheitlich ab und unterteilen ihn dabei idealtypisch in drei Stufen: Entscheidungsvorbereitung, -findung und Konsum nach der Entscheidung. Die Informationseffizienz betrifft vor allem die erste Stufe, die Entscheidungsvorberei-tung. Marken unterstützen Prozesse der Informationssammlung, -verdichtung und -verarbeitung. Die Risikoreduktionsfunktion greift auf der zweiten Stufe ein, wenn es um die eigentliche Kaufentscheidung geht, d.h. den Kauf- und Konsumprozess. Ist die Entscheidung getroffen, können Marken auf der dritten Stufe, dem Konsum, einen ideellen Nutzen stiften (Fischer, Hieronimus & Kranz 2002).


3.2.2.2 Funktionen und Nutzen der Marke für Anbieter

Für Unternehmen erfüllen Marken ebenfalls eine Vielzahl von verschiedenen Funktio-nen (vgl. Meffert, Burmann & Koers 2002b): Funktion Beschreibung Nutzen

Differenzierung gegenüber Konkurrenz

Eigenes von konkurrenzieren-den Angeboten unterscheiden

Wettbewerbsvorteil

Präferenzbildung Profilierung Wettbewerbsvorteil

Kundenbindung Wiederkauf durch zufriedene Kunden

Vermindertes Absatzrisiko

Segmentspezifische Marktbe-arbeitung

Zielgruppenspezifische Mar-ken bedienen einzelne Markt-segmente

Individuelle Ansprache

Plattform für neue Produkte Marken lassen sich über Line Extensions dehnen und kön-nen für Lizenzierungen genützt werden

Transfer des bestehenden Vertrau-ens auf neue Sortimente

Preispolitischer Spielraum Preispolitik unabhängig vom Wettbewerb bestimmbar

Höhere Margen als Wettbewerb

Wertsteigerung des Unter-nehmens

Markenwert34 trägt zur Markt-kapitalisierung bei

Unternehmenswertsteigerung

Tabelle 4: Funktionen und Nutzen der Marke für Anbieter Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Meffert, Burmann & Koers 2002b) Die oben aufgeführten Funktionen der Marke sind ausschliesslich auf den Absatzmarkt ausgerichtet. Hingegen sind nicht alle der zehn CEO-Rollen auf den Absatzmarkt aus-gerichtet: Der Fokus des Leaders, Beobachters, Informanten und Ressourcenzuteilers richtet sich primär nach innen. Auch der Nutzen einer Marke ist nicht auf den Absatz-markt beschränkt. In ihren Ausführungen stellen de Chernatony & Dall’Olmo Riley (1998) fest, dass neben den Konsumenten die Mitarbeiter die zweit wichtigste An-spruchsgruppe einer Marke sind. Für die Anspruchsgruppe Mitarbeiter und die ge-nannten Rollen müssen daher die Tabellen 3 und 4 entsprechend ergänzt werden.

3.2.2.3 Funktionen und Nutzen der Marke für Mitarbeiter

Marken üben nicht nur auf Kunden, sondern auch auf potenzielle Mitarbeiter eine grosse Faszination aus. Auf dem Arbeitsmarkt wird die Marke so zum Wettbewerbs-faktor um die besten Talente35. Gemäss den Interviewpartnern aus der Forschungspha- 34 Markenwert kann nach Bekmeier-Feuerhahn im weiten Sinn definiert werden als «die durch die Markierung ausgelösten gegenwärtigen und zukünftigen Wertsteigerungen von Leistungen auf Kon-sumenten- und Unternehmensseite, die ökonomisch nutzbar und in monetären Masseinheiten zu be-werten sind», Bekmeier-Feuerhahn (1998:46). 35 Vgl. dazu die Ausführungen im Kommentar in der Handelszeitung vom 13. Dezember 2006 zur «Graduate Survey» des schwedischen Beratungsunternehmens Universum Communications (Wienrö-der 2006).

46 Kapitel 3

se I arbeiten die besten Mitarbeiter nicht nur dort, wo sie am meisten Geld verdienen, sondern dort, wo sie einen Beitrag zu etwas Grösserem leisten können. Marken, die etwas Besonderes sind, ziehen solche Talente an. Die Funktionen und der Nutzen der Marke für Mitarbeiter (vgl. Abbildung 11) lassen sich aus den Funktionen für den Konsumenten ableiten: Auch ein Mitarbeiter durch-läuft unterschiedliche Phasen der Entscheidungsvorbereitung (Bei welchem Unter-nehmen möchte ich arbeiten?), Entscheidungsfindung (Antritt der Stelle) und «Kon-sum» (Ausführung der Arbeit, Loyalität zum Arbeitgeber). Die Kernfunktionen Infor-mationseffizienz, Risikoreduktion und ideeller Nutzen können auch hier Nutzen stif-ten.

Abbildung 11: Nutzen der Marke aus Mitarbeiterperspektive Quelle: Eigene Darstellung (in Ahnlehnung an Meffert, Burmann & Koers [2002b:10 f.]) Die Marke kann also auch nach innen eine orientierende, identifikationsstiftende Funktion wahrnehmen (de Chernatony 2002). Sie kann Mitarbeiter motivieren, nach Aaker & Joachimsthaler (2000): «To energize employees (...).» Sie kann Vertrauen schenken, z.B. betreffend der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Ausserdem kann sie prestigeorientierten Mitarbeitern Status als emotionalen Zusatznutzen bieten. Immer wieder wird die Bedeutung der Marke auf dem Personalmarkt in jährlichen Umfragen unterstrichen. Hochschulabsolventen wählen starke Marken zu ihren belieb-testen Arbeitgebern36.

36 Vgl. dazu die Ergebnisse der jährlichen Untersuchung «Graduate Survey» des schwedischen Bera-tungsunternehmens Universum Communications. 2006 belegten ABB, UBS und die Credit Suisse Spitzenplätze auf der Ranking-Liste. Z.B. ist bei den Wirtschaftsstudenten die UBS, seit drei Jahren unter den ersten drei, 2006 der beliebteste Arbeitgeber. www.universumeurope.com.


Funktion Beschreibung Nutzen

Orientierungsfunktion Identifizierung des gewünsch-ten Arbeitgebers

Reduktion von Such- und Informa-tionsaufwand / -kosten

Entlastungsfunktion Beschleunigung von Entschei-dungsprozessen

Steigerung von Effizienz und Effek-tivität im Arbeitsprozess

Vertrauensfunktion Nachweis von Sicherheit im Arbeitsverhältnis

Risikominderung

Prestigefunktion Status Persönliche Abgrenzung und Ver-mittlung eigener Wertvorstellungen

Identifikationsfunktion Transfer von Markenattributen auf den Mitarbeiter

Soziale Zugehörigkeit

Motivationsfunktion Ausrichtung auf die Unterneh-mensziele sowie Förderung positiver Verhaltensbereit-schaft

Steigerung von Effektivität und Effizienz im Arbeitsprozess

Tabelle 5: Funktionen und Nutzen der Marke für Mitarbeiter

3.2.2.4 Die fünf Kernfunktionen der Marke

Zusammengefasst können die Funktionen einer Marke in folgende fünf Kernfunktio-nen eingeteilt werden, wobei die ersten drei primär Konsumenten- und Mitarbeiter-funktionen zusammenfassen und die letzten zwei die Vorteile für das Unternehmen.

1. Risikoreduktion: Marken reduzieren das Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen (Sicherheit, Vertrauen).

2. Informationseffizienz: Marken erleichtern die Informationsverarbeitung (Orien-tierung, Wiedererkennung, Entlastung).

3. Ideeller Nutzen: Marken können einen ideellen Nutzen stiften (Identifikation, Selbstverwirklichung, Prestige).

4. Wettbewerbsvorteil: Marken schaffen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz (Differenzierung, Profilierung, Plattform für neue Produkte).

5. Werttreiber: Marken können einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmens-wert leisten (Preispolitischer Spielraum, Unternehmenswertsteigerung).

Zu den letzten zwei Kernfunktionen muss die folgende Kritik angeführt werden: Grundsätzlich gilt die Annahme, dass Marken das Ergebnis des gesamten Marketing sind (vgl. Abschnitt 1.6.3, S.8), ähnlich wie Umsatz oder Marktanteil. Belz (2006) postuliert, dass sich Verantwortliche hüten sollten, die Ursache-/Wirkungsbeziehung auf den Kopf zu stellen und Marken allzu leicht als Ursache für Erfolge zu sehen. Er-folge begründen starke Marken, aber starke Marken begründen auch Erfolge – wenn sie entsprechend geführt und gepflegt werden.

48 Kapitel 3

Abbildung 12: Die fünf Kernfunktionen der Marke Quelle: Eigene Darstellung (in Ahnlehnung an Fischer, Hieronimus & Kranz 2002)

3.2.3 Wie kann sich der CEO die Funktionen der Marke zunutze machen?

«First and foremost, the CEO must embrace brands as strategic assets that need to be nurtured and built over time», Davis & Dunn (2005). Marken können also nur dann Wert generieren, wenn sie die genannten Funktionen Risikoreduktion, Infor-mationseffizienz, ideeller Nutzen, Wettbewerbsvorteil und Werttreiber für die Anspruchsgruppen erfüllen können. Der CEO muss diese Er-kenntnis berücksichtigen, in dem er die Marke als strategisch wichtiges Kapital er-kennt, das es zu hegen und pflegen gilt, analog anderer Geschäftsanlagen, wie Men-schen, Maschinen und Kapital. Das Markenverständnis des CEO muss sich weg von einer Betrachtung der Marke als reines Marketing- und Kommunikationssymbol, hin zum Einsetzen der Marke als strategischer Gestaltungsparameter von Marktprozessen (Fischer, Hieronimus & Kranz 2002) verschieben. Räumt der CEO der Marke diese Bedeutung ein, wird er sie einsetzen können, um seine Rollen als CEO erfolgreich zu


erfüllen. Die Organisation und der Prozess der Markenführung müssen dementspre-chend gestaltet werden.

3.2.4 Marken erobern die Chefetagen

Die Bedeutung der Markenführung für die Unternehmungsführung untersuchte die Forscherin mittels Experteninterviews in der Phase I dieser Dissertation (vgl. Ab-schnitt 2.3.1, S. 18). Die Ergebnisse zeigen, dass eine Bewusstseinsänderung auf höchster Unternehmensebene stattfindet. Im Vergleich zu früher, als die Markenfüh-rung auf eine operative Tätigkeit beschränkt wurde, betonen die befragten CEOs und Marketing- und Kommunikationsleiter heute die strategische Bedeutung der Marken-führung. Aussagen, dass das Thema Marke Chefsache sei und dass der CEO die Marke mittragen und ihr entsprechendes Gewicht geben müsse, sind schon fast zur Selbstver-ständlichkeit geworden. Die Erkenntnis herrscht vor, dass insbesondere ein Unterneh-men, dessen Ziel es ist, ein immaterielles Gut zu verkaufen, nur erfolgreich sein kann, wenn die Marke ein integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie bildet und auf höchster Konzernebene angesiedelt ist. Gemäss Interviewpartnern kommt dabei dem CEO als höchstem Unternehmensvertre-ter eine zentrale Rolle in der Markenführung zu. Wird die strategische Markenführung nicht vom CEO mitgetragen, dürfte diese zum Scheitern verurteilt sein. Ein Marken-verantwortlicher aus der Tourismusbranche weist darauf hin, dass es Aufgabe des CEO sei, die Bedeutung der Markenführung gegenüber Analysten und der Presse zu kommunizieren und auf die professionelle Markenführung im eigenen Unternehmen hinzuweisen: «Zur Rolle des CEO gehört es auch, Analysten und der Presse das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Markenführung in der Touristik zu verschaffen. Und auch das sichere Gefühl zu vermitteln, dass die Marke bei TUI professionell geführt wird. Es geht dar-um, positive Signale zu setzen», Michael Lambertz, Leiter Konzern-Marketing, TUI AG. Die Gründe für die Bewusstseinsänderung auf höchster Unternehmensebene liegen gemäss den Interviewpartnern unter anderem in der zunehmenden Anzahl austausch-barer Produkte in einem verschärften Wettbewerb. Oft ist das Einhalten des Marken-versprechens das einzige Instrument, das den Unternehmen zur Differenzierung von ihren Mitbewerbern bleibt. Aber auch die zunehmende Autonomie von Geschäftsein-heiten verlangt nach einer Zentralisierung des strategischen Marketing, welches die Rahmenbedingungen für eine unternehmensweit einheitliche Umsetzung der Marken-führung sicherzustellen hat. Weiter wird das Thema Markenfokussierung als Begründung aufgeführt. In einer Welt der zunehmenden Informationsüberflutung haben kleine Marken nur kleine Erfolgs-chancen. Es sind die grossen Marken, die mit einem entsprechenden Budget unter-stützt werden können, die den Weg zum Kunden finden. Der Begriff der Markenfo-kussierung kann in diesem Fall weiter gefasst werden. Neben dem zahlenmässigen Abbau des Markenportfolios, wie dies beispielsweise von Unilever radikal exerziert wurde, kann auch der Trend zum Bedeutungsverlust der Produktmarke zugunsten der Firmenmarke unter dem Blickwinkel einer Markenfokussierungs-Strategie betrachtet werden. Als weiterer Grund wirkt sich auch die von den Anspruchsgruppen verstärkt

50 Kapitel 3

geforderte Transparenz auf die Bedeutungszunahme einer professionellen Markenfüh-rung aus. Neue Medien, wie das Internet, gewähren den Anspruchsgruppen einen bes-seren Zugang zu Informationen. Aufgrund des zunehmenden Interesses der An-spruchsgruppen am Unternehmensgeschehen ist es für die Unternehmung unerlässlich, ihr soziales bzw. ökologisches Engagement zu kommunizieren, und in Krisenzeiten gilt es die Reputation zu wahren37. Neben den, von den Interviewpartnern genannten Gründe existieren auch weitere, di-rekt beobachtbare Indizien, welche für eine zunehmende Bedeutung der Markenfüh-rung sprechen: z.B. organisatorische Änderungen, welche die Aufwertung der Stelle des Markenverantwortlichen vorantreiben. Dazu gehört erstens das hierarchisch und rangmässige Näherrücken des Markenverantwortlichen zum CEO, zweitens seine Aufnahme in den Kreis der erweiterten Geschäftsleitung sowie drittens die Auswei-tung seines Aufgabenbereichs und seiner Entscheidungsbefugnis. Weiter werden in den untersuchten Unternehmungen höher qualifizierte Mitarbeiter im Bereich der Markenführung eingesetzt, im Gegensatz zu früher, als die Markenführung meist mit Marketing Services gleichgesetzt wurde. Die Erhöhung der Marketingbudgets sowie die Einführung von Marketingcontrollings zur besseren Messbarkeit und Kontrolle der Marketingmassnahmen sind weitere Indizien, die für eine Bedeutungszunahme spre-chen. Als Konsequenz dieser Bewusstseinsänderung wird auch der Ruf nach neuen Füh-rungsgrössen lauter. Nach Aussagen der Interviewpartner nimmt in den Unternehmen die Forderung nach einer monetären Bewertung der Marke als Zielgrösse zu. Das Thema Markenwert als messbare und monetär erfassbare Grösse ist in der Praxis ähn-lich verworren wie in der Literatur. Es existieren verschiedene Konzepte zur Messung des Markenwerts. Man unterscheidet zwischen finanzwirtschaftlichen, verhaltenswis-senschaftlichen und diese beiden Sichtweisen integrierenden Ansätzen der Marken-wertmessung. Während die finanzorientierten Ansätze der Ermittlung eines monetären Markenwerts dienen und sich in der Regel an Verfahren zur Bestimmung des Unter-nehmenswertes orientieren, geht es bei verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen in ers-ter Linie darum, die langfristige Effektivität und Effizienz der Markenführungsmass-nahmen zu verbessern (Aaker 1992, Esch & Geus 2001, Kapferer 1992, Meffert & Burmann 2002:36). Zu den bekanntesten Modellen zur Erfassung des monetären Mar-kenwerts zählen unter anderem jene von Interbrand, ACNielsen, Young & Rubicam und Icon. Ein bekanntes Beispiel eines kundenorientierten Ansatzes ist Kellers (2003) Customer-Based Brand Equity Framework.

37 Vgl. dazu auch Belz (2006:121 f.): Reputationsmanagement ist positiv betrachtet Markenführung, Positionierung, Einzigartigkeit der Anbieter. Negativ gesehen gilt es mögliche Krisen zu vermeiden oder optimal zu bewältigen (Anschuldigungen von Globalisierungsgegnern, ökologische Probleme und Krisen, etc.). Als Beratungsgebiet etabliert sich wohl am ehesten der negative Zugang neu: Krisen einschätzen, vermeiden, vorbereiten und bewältigen (threat: Loss of reputation).


In den Augen der Interviewpartner bestehen zu viele unterschiedliche Konzepte zur Markenwertmessung. Sie bemängeln, dass die existierenden Messverfahren zu unter-schiedlichen Ergebnissen führen und dass die Auswirkungen des Markenwerts noch nicht mit Bestimmtheit benannt werden können. Ein zukünftiges Ziel der Interview-partner ist es daher, eine für ihre Unternehmen geeignete Methode zu finden, um den Markenwert als Führungsgrösse zu erfassen und daraus entsprechende Handlungsan-weisungen ableiten zu können. Grundsätzlich kann aufgrund der Erkenntnisse dieser breit abgestützten Untersuchung (siehe Liste der Interviewpartner in Anhang A.1) davon ausgegangen werden, dass derzeit eine Bewusstseinsänderung auf höchster Unternehmensebene stattfindet. Das Markenverständnis der CEOs verschiebt sich hin zu einer strategisch-visionären Per-spektive. Die Organisation und der Prozess der Markenführung wird in den Unterneh-men dieser Bedeutungszunahme stetig angepasst.

3.2.5 Strategie und Marke: Das Brand-Leadership-Modell

Dieser Bewusstseinsänderung auf höchster Unternehmensebene tragen Aaker & Joachimsthaler (2000) in ihrem Brand Leadership Model Rechnung: In Brand leadership – the new imperative zeigen sie auf, wie sich eine neue Form der Markenführung etabliert und das klassische Brand-Management-System nach und nach ersetzt. Das Brand-Leadership-Modell betont die strategische Komponente der Markenführung, der Einsatzbereich ist breiter formuliert, und das Ziel ist nicht nur auf den Umsatz, sondern auch auf die Markenidentität ausgerichtet. Die folgenden Ausführungen erläutern das Modell (Aa-ker & Joachimsthaler 2000:7 ff.). Die Abbildung 13 fasst die wichtigsten Punkte zu-sammen.

52 Kapitel 3

Abbildung 13: Brand-Leadership-Modell Quelle: Aaker & Joachimsthaler (2000)

3.2.5.1 Vom taktischen zum strategischen Management

Der CEO im Brand-Leadership-Modell denkt strategisch und visionär anstatt taktisch und reaktiv. Er übernimmt die strategische Verantwortung für die Marke, definiert, wofür die Marke in den Köpfen der Konsumenten und anderen Anspruchsgruppen ste-hen soll und kommuniziert diese Inhalte konsistent, effizient und effektiv. Um diese Rolle erfüllen zu können, muss der Brandmanager in die Erarbeitung und Umsetzung der Geschäftsstrategie involviert sein. Die Markenstrategie muss von der Geschäfts-strategie abgeleitet werden und der strategischen Vision sowie der Unternehmenskul-tur entsprechen. Verselbstständigt sich die Markenstrategie und entfernt sich von der Geschäftsstrategie, entstehen leere Markenversprechen, die im Geschäftsalltag nicht eingehalten werden. Der Brandmanager muss demnach höher in der Organisation angesiedelt sein (als heute oft üblich) und einen langfristigen Horizont haben. Unerfahrene Juniors, die nach zwei Jahren die Unternehmung wieder verlassen, können diese Aufgabe kaum wahrnehmen. In marketingorientierten Organisationen kann auch der CEO der Brand-manager sein. Das Ziel von Brand Leadership ist es, Markenwert aufzubauen, anstatt nur das Mar-kenimage zu steuern. Der Markenwert ist ein Asset für die Unternehmung, das zum


Wettbewerbsvorteil werden und langfristig zur Rentabilität beitragen kann. Er muss daher vom Topmanagement überwacht werden. Um das Ziel der Markenwertsteigerung zu erreichen, braucht es auch neue Messgrös-sen, um die bestehenden kurzfristig orientierten Finanzkennzahlen zu ergänzen. Diese Markenwert-Kennzahlen umfassen Markenwert-Dimensionen, wie Bekanntheit, Loya-lität, wahrgenommene Qualität und Assoziationen, die über einen Zeitraum hin erfasst und gemessen werden.

3.2.5.2 Von einem limitierten zu einem breiten Fokus

Im klassischen Brand Management ist der Einsatzbereich des einzelnen Brandmana-gers limitiert auf eine Marke bzw. ein Produkt in einem Markt. Die Kommunikations-anstrengungen sind fokussierter, und die interne Kommunikation wird weitgehend ig-noriert. Das Brand-Leadership-Modell integriert die zunehmende Komplexität der Märkte, die Globalisierung, die Dynamik neuer Kanäle und die Existenz komplexer Markenarchitekturen. Dieses Modell weist dem Brand Management die Kompetenz zu, über den Einsatz der Marke in unterschiedlichen Märkten und für mehrere Produk-te zu bestimmen. Der Produkt-Fokus umfasst demnach die gesamte Thematik der Lizenzierung und Markendehnung, während der Markt-Fokus die Märkte definiert, in welcher die Marke auftreten kann. Unterschieden wird zwischen horizontaler und vertikaler Markendeh-nung. Kann die gleiche Marke in Konsumgüter- wie auch in Industriemärkten auftre-ten (Bsp. Caterpillar)? Kann die gleiche Marke in Billig- wie auch in Premium-Märkten präsent sein? Oder müssen neue Marken entwickelt werden? Die Herausfor-derung im Management des Produkt- und Markt-Fokus einer Marke ist es, gleichzeitig genügend Flexibilität zuzulassen, um in unterschiedlichen Märkten erfolgreich zu agieren und marktübergreifende Synergien zu realisieren. Der Brandmanager sollte nicht nur über den Einsatz der Marke verfügen, er muss auch komplexe Markenarchitekturen38 entwickeln können, um das volle Potenzial einer Marke ausschöpfen zu können. Submarken (z.B. Nike ID, Easy Cruise oder Sony Walkman) und «Endorsed Brands» (z.B. Nuala, a collection by Christy Turlington and Puma, 1-2-Fly von World of TUI) sind Beispiele dafür, wie Marken für unterschiedli-che Produkte in unterschiedlichen Märkten eingesetzt werden können. Der Fokus auf eine gesamte Kategorie ist wichtig, damit die Marken innerhalb dersel-ben Kategorie erfolgreich voneinander differenziert werden können. Im zunehmenden Überangebot gleichen sich Produktmarken aneinander an. Verwirrung beim Kunden39, Kannibalisierung und ineffiziente Kommunikation sind die Folgen. Werden gesamte Kategorien geführt, ist es einfacher, Klarheit und Effizienz zu erhalten. Die Ressour-cen für Kommunikation und Produktinnovation können strategisch alloziert werden, da nicht automatisch die umsatzstärkste Marke am meisten Mittel erhält. 38 Vgl. umfassend dazu: Aaker & Joachimsthaler (2000:102 ff.), Esch & Bräutigam (2001:711 ff.) oder Tomczak & Kernstock (2004:163 ff.) 39 Vgl. dazu Publikationen zum Thema Consumer Confusion von Thomas Rudolph und Markus Schweizer.

54 Kapitel 3

Die Perspektive des Brand-Leadership-Modells ist global. Ein wichtiges Ziel des Mo-dells ist, Marken über Markt- und Ländergrenzen hinweg zu führen, um strategische Kohärenz zu erreichen sowie Synergien und Skaleneffekte zu erzielen. Diese globale Perspektive fügt eine weitere Komplexitäts-Dimension zur Markenführung hinzu, müssen doch Entscheidungen gefällt werden, welche Elemente der Markenstrategie in der Zentrale definiert werden und welche an die lokalen Marktgegebenheiten adaptiert werden. Aufgrund des zunehmenden Informationsüberflusses wird es immer schwieriger, den Kunden zu erreichen. Seine Aufmerksamkeit ist begrenzt und er ist zunehmend reiz-überflutet. Der Brandmanager muss also, einem Dirigent gleich, das ganze Instrumen-tarium möglicher Kommunikations- und Absatzwege orchestrieren, inkl. Internet, Sponsoring, Promotionen, Direktmarketing und PR. Jedes Instrument muss in seiner Disziplin brillieren, und gleichzeitig dem übergeordneten Kommunikationsziel dienen. Der Kommunikationsfokus ist nicht nur auf den Kunden ausgerichtet, sondern auch nach innen. Nur wenn die Markenstrategie auch intern motivieren und inspirieren kann, ist sie effektiv.

3.2.5.3 Von Umsatz zu Markenidentität als Strategietreiber

Im Brand-Leadership-Modell wird die Strategie nicht nur von kurzfristigen Finanz-kennzahlen, wie Umsatz und Gewinn getrieben, sondern auch von der Markenidenti-tät, welche eine Aussage darüber macht, wofür eine Marke stehen soll. Die Entwick-lung der Markenidentität ist angewiesen auf das profunde Verständnis von Kunden, Konkurrenten und Geschäftsstrategie des Unternehmens. Die Markenidentität muss die Geschäftsstrategie widerspiegeln, sich nachhaltig von derjenigen der Konkurrenz unterscheiden und vor allem auf den Bedürfnisse und Wünschen der Kunden basieren, sonst ist sie nicht relevant und kann auch keinen Wert generieren. Zusammengefasst beschreibt das Brand-Leadership-Modell den Weg vom klassischen, taktisch-orientierten Modell der Markenführung, das insbesondere von Unternehmen in der Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie praktiziert wurde und wird zur strate-gisch orientierten Markenführung, die dem Umstand Rechnung trägt, dass Markenfüh-rung mehr bedeutet, als Markenlogos zu kreieren und Werbekampagnen zu planen. Professionelle Markenführung will Unternehmen und ihre Leistungen nachhaltig er-folgreich ausrichten und erhebt damit den übergreifenden Anspruch, Unternehmen in Märkten führen zu können. Besonders das Topmanagement ist gefordert, mit Marken-führung richtig umzugehen, und so den Wert der Marken und damit der Unternehmen langfristig zu steigern (vgl. Belz 2006). Für den CEO bedeutet dieser Anspruch der professionellen Markenführung, dass er einen neuen unternehmensweiten Ansatz er-hält40, den er einsetzten kann, um seine Aufgabe – das Unternehmen erfolgreich zu führen – zu erfüllen. 40 Vgl. Belz (2006:13): «Markenführung ist nicht der einzige unternehmensweite Ansatz. Auch Pro-gramme des Customer Focus oder des Total Customer Care sind ähnlich übergreifend. Im Customer Relationship Management sucht man nach einer multiplen Verankerung bei Handel und Kunden. To-tal-Quality-Programme wurden häufig unternehmensweit eingesetzt.»


Die ausgewählten Theoriebausteine bilden die Basis für die Untersuchung und tragen folgendermassen zur Beantwortung der Forschungsfrage bei:

1) Die fünf Kernfunktionen der Marke (nach Fischer, Hieronimus & Kranz 2002 und Meffert, Burmann & Koers 2002b) dienen als a-priori-Konstrukte zur Ana-lyse der Fallstudien.

2) Das Brand-Leadership-Modell (Aaker & Joachimsthaler 2000) dient als Analy-seraster, um den Markenführungsansatz der drei Fallstudien-Unternehmen zu klassifizieren.

56 Kapitel 4

4 Fallstudien Das Kernstück dieser Dissertation bilden die Fallstudien41. Im Folgenden werden drei CEOs aus verschiedenen Branchen vorgestellt, deren Unternehmen zum Zeitpunkt der Datenerhebung unterschiedlichen Wettbewerbs-Herausforderungen gegenüberstanden. Entsprechend den Fähigkeiten und Ressourcen der jeweiligen Unternehmung sowie ihrer eigenen Gestaltungslust entwickelten die CEOs verschiedene strategische Initia-tiven, um den Herausforderungen zu begegnen. In diesem Kapitel werden zum vertieften Verständnis der Fälle die Positionen der drei befragten CEOs vorgestellt. Zuerst wird das Unternehmen kurz porträtiert. Dann geben Ausführungen zu den gewählten strategischen Initiativen und die Kommentierung der CEO-Rollen einen Einblick in die Tätigkeiten des CEO. Im Gegensatz zu Kapitel 3, wo die CEO-Rollen zuerst vorgestellt werden mussten, bevor auf die Einflussfaktoren eingegangen werden konnte, kann hier nun die strategische Initiative vorangestellt werden. Die vom CEO zu erfüllenden Rollen werden gemäss dem Raster von Mintz-berg (1973) erfasst. Die Rollen, auf die der CEO gemäss eigener Aussage einen Schwerpunkt legt, werden hervorgehoben. Das Thema Marke und Markenführung wird eingeführt mit einer Betrachtung der Be-deutung einer Marke für die jeweilige Branche. Dazu gehört ein kurzer Überblick über die Branche. Als nächstes werden die Elemente zu Marke und Markenführung vorge-stellt, die Hinweise zur Beantwortung der Forschungsfrage geben können. Diese fol-gen dem Raster des Brand-Leadership-Modells (Aaker & Joachimsthaler 2000) und geben einen Einblick in die Organisation und den Prozess der Markenführung der je-weiligen Unternehmung. Eine Diskussion beobachteter Spannungsfelder rundet den Teil Marke und Markenführung ab. Mit einer Erörterung einer möglichen gegenseiti-gen Imagewirkung zwischen Marke und CEO endet die Intra-Fall-Analyse. Im nachfolgenden Kapitel sucht die Inter-Fall-Analyse nach allgemeingültigen Mus-tern über die Fälle hinweg. Im Vordergrund steht hier die Untersuchung der ange-nommenen Verbindungen zwischen CEO-Rollen und Markenfunktionen. Dabei wer-den die Fälle nach den vordefinierten a-priori-Konstrukten kategorisiert und anschlies-send auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten geprüft. Das Kapitel schliesst mit der Besprechung der aus den Fallstudien erarbeiteten Hypothesen. Abbildung 14 illustriert den Ablauf der Intra- und Inter-Fall-Analyse sowie der Bil-dung der Hypothesen.

41 Gemäss Eisenhardt (1998) ist diese Methode angemessen zur Bildung von Theorie (vgl. Abschnitt 2.3.2, S. 20).

Fallstudien 57

Abbildung 14: Analyseraster der Fallstudien

58 Kapitel 4

4.1 Gerhard Berssenbrügge – ein CEO auf Expansionskurs42

Seit Amtsantritt des Ex-Nescafé Managing Director Gerhard Berssenbrügge als CEO der Nestlé Nespresso SA im Jahr 2001 wächst das Unternehmen im zweistelligen Pro-zentbereich. Ohne Zweifel ist Nespresso die derzeitige Nummer 1 unter den Anbietern im Espressomarkt und wird so zum Protagonisten einer Schweizer Erfolgsgeschichte. Viele Jahre verdiente Nestlé kein Geld mit Nespresso. Es fehlte die notwendige kriti-sche Grösse, um profitabel zu sein. Heute wirbt die Premiumtochter der Nestlé Gruppe mit dem Hollywood-Star George Clooney um die Gunst der qualitäts- und statusbe-wussten Kundschaft43.

4.1.1 Nestlé Nespresso SA – Unternehmensprofil

Die Nestlé Nespresso SA ist eine eigenständige Schweizerische Betriebsgesellschaft. Die 100%-Tochter des Nestlé Konzerns entwickelt, produziert und vertreibt weltweit portionierten Kaffee. Bei Amtsantritt von Gerhard Berssenbrügge lag der Umsatz von Nespresso gerade mal bei CHF 200 Millionen. Heute führt er mehr als 1400 Mitarbei-tende vom Hauptsitz im waadtländischen Paudex aus und durfte 2006 der Finanzwelt einen weltweit realisierten Umsatz von CHF 1,16 Milliarden präsentieren. Seit 2000 ist das Unternehmen jedes Jahr zwischen 25 und 30 Prozent gewachsen. 2006 betrug das organische Wachstum 42 Prozent.

Abbildung 15: Umsatzentwicklung Nespresso Nestlé SA (1990-2006) Quellen: Prange (2004), (o.V. 2006c) und (o.V. 2007a) 42 Diese Fallstudie basiert auf Informationen aus den Interviews mit Gerhard Berssenbrügge und Oli-vier Quillet, dem Strategie-Papier «Blueprint for Profitable Growth» der Nestlé Nespresso SA sowie der Unternehmenswebsite. Weitere Quellen werden gesondert erwähnt. Die Professional-Linie von Nespresso (im B2B-Geschäft angesiedelt) ist nicht Teil dieser Fallstudie. 43 Werbekampagne mit George Clooney (Print und TV). Die Schätzungen für das Honorar liegen im zweistelligen Millionenbereich.

Umsatzentwicklung Nespresso

9 14 20 29 48 62 77 100 127 154 206 264352

449557

819

1160

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Um

satz

in M

io. C

HF

Fallstudien 59

Nespresso nimmt eine besondere Stellung im Mutterkonzern Nestlé ein. Der Nestlé-Konzern ist zwar ein Qualitäts-, nicht aber ein Luxusgüterhersteller. Als Premiumtoch-ter geniesst Nespresso daher eine hohe Autonomie innerhalb der Gruppe. Nespresso ist ein eigenständiger Konzern im Konzern mit eigener Organisation, eigenem CEO und anderem Geschäftsmodell. Im Gegensatz zum üblichen Geschäft von Nestlé wählt Nespresso den direkten Weg zum Kunden. Nespresso ist in zwölf weiteren Ländern mit Niederlassungen vertreten. Mittlerweile ist die Marke Nespresso in 38 Ländern präsent.

4.1.2 Profitable Growth – die strategische Initiative von Gerhard Berssenbrügge

In seinem Strategiepapier «Blueprint for Profitable Growth – The Drive for Excellence and Visibility» skizzierte Gerhard Berssenbrügge nach Amtsantritt seine Vision für das Unternehmen, definiert die Brand Essence von Nespresso, die Geschäfts- und Marken-strategie, taktische Massnahmen und die dazugehörigen Messwerte. Dieser Blueprint gilt als Leitlinie und wird jährlich überprüft und angepasst. Das erklärte Ziel - profitables Wachstum - wurde bis 2006 immer erreicht. 2010 soll Nespresso CHF 2 Milliarden Umsatz generieren. Diese ehrgeizige Vision von Gerhard Berssenbrügge wird natürlich auch von der Besitzerin Nestlé mitdefiniert. Nach vielen Jahren Investitionen in Nespresso erwartet Nestlé nun einen angemessenen Gewinn. Wichtige Orientierungspunkte für die Erreichung dieses Ziels sind für Gerhard Bers-senbrügge die Vorantreibung der internationalen Expansion, die Produktdurchdrin-gung, die Imageforcierung und die Sichtbarkeit (Visibility) der Marke. In drei bis fünf Jahren sieht er das Unternehmen stärker global vertreten, mit einem breiteren Angebot44, die Marke noch bekannter und in neuen Kanälen vertreten45. Beide Themen, die internationale Expansion sowie die Sortimentserweiterung, sieht Gerhard Berssenbrügge nicht nur als Option, sondern als Notwendigkeit, um die be-stehende Position gegenüber der Konkurrenz sicherzustellen und weiter auszubauen. Das Thema Marke spielt bei Nespresso eine überragende Rolle: «Die Entwicklung der Marke Nespresso ist zentral», Zitat aus Interview in Prange (2004:15). Die Vision von Gerhard Berssenbrügge ist, die Marke Nespresso zur Ikone werden zu lassen: «To be preferred and respected as the leading quality coffee company for por-tioned coffee and become the icon for perfect coffee worldwide». Oder wie es Olivier Quillet, International Marketing Director, ausdrückt: «The reference, not the prefer-ence (of the portioned coffee market)». Ähnlich wie die Coca Cola-Flasche soll die Kapsel oder das «N» Kultsymbolcharakter erlangen und zum Inbegriff für beste Quali-tät werden.

44 Der Ausbau des Kaffeeangebots zu Lungos (110 ml Portion), aber auch Accessoires. 45 Die Sichtbarkeit der Marke ausbauen durch Expansion in weitere Kanäle ausserhalb des Eigen-heims. Als Beispiel nennt er Coiffeur-Salons, Luxusboutiquen, etc..

60 Kapitel 4

Gerhard Berssenbrügge kann im Sinne von Miles et al. (1978) als Initiator klassifiziert werden: Er versucht die Produktlinie zu erweitern und nicht von einer Technologie abhängig zu bleiben. Seine Management-Philosophie und Methoden sind eher partizi-pativ und fördern Entscheidungen in unteren Hierarchiestufen.

4.1.3 Welche CEO-Rollen gilt es zu erfüllen?

Um die Vision zu realisieren und seine Wachstumsstrategie umzusetzen, muss Ger-hard Berssenbrügge aus einem Unternehmen eher mittelständischer Grösse ein interna-tional operierendes Unternehmen machen. Damit sind einige Veränderungen verbun-den. In dieser Zeit des Wachstums und der Veränderung legt Gerhard Berssenbrügge den Schwerpunkt seiner Tätigkeiten auf die Erfüllung der Rollen des Unternehmers, Leaders und Ressourcenzuteilers. Für die Erfüllung dieser Rollen setzt er gemäss ei-gener Einschätzung mehr Zeit und Energie ein als für die anderen. Die nachfolgende Tabelle zeigt, wie Gerhard Berssenbrügge die zehn Rollen ausgestaltet. Die Schwer-punkt-Rollen sind markiert. Rollen nach Mintzberg (1973)

Einschätzung Gerhard Berssenbrügge


Repräsentant

- Rechtliche und soziale Repräsentationspflichten innerhalb des Nestlé-Konzerns: Verträge unterzeichnen, internationale Besucher empfangen.

- Soziale Repräsentationspflichten ausserhalb des Nestlé-Konzerns sind zur Zeit untergeordnet.

Leader

- Bestimmung der Atmosphäre: «Als CEO und Leader sehe ich es als meine Aufgabe, ein Klima und eine Kultur zu schaffen, welche bessere Resultate zu erbringen ermöglichen. Das ist mir sehr wichtig.»

- Vorgehen: Erfolge werden gefeiert, Mitarbeiter informiert und miteinbe-zogen.

Netzwerker

- Knüpfen von Kontakten insbesondere innerhalb des Nestlé-Konzerns.

- Zweck: Wissen und Informationen erhalten, um schnelle Hilfe in Notfäl-len, für Spezialprojekte oder im Fall von kurzfristigen Entscheiden zu bekommen.


Beobachter

- Keine aktive informelle, mündliche Informationssuche (entspricht nicht seiner Mentalität).

- Vorgehen: Enge Zusammenarbeit und Vertrauen darin, dass die Mitar-beiter ihre Aufgabenbereiche verstehen und umsetzen.

Informant

- Verarbeitung von Informationen in mentalen Modellen (Bsp. Blueprint, Vision, Brand Essence).

- Vermittlung dieser Informationen und Werte, damit Mitarbeiter ihre Ar-beit entsprechend ausführen können: «...Ich alleine kann es ja nicht in die Tat umsetzen. Es ist aber wichtig, dass die Mitarbeiter ‚die grosse Idee’ ausleben und ausfüllen.»

Fallstudien 61

Sprecher

- Externe Informationsverteilung in die Nestlé-Gruppe: Überzeugung und positive Beeinflussung der Besitzer.

- «Ich bin das stärkste Bindeglied zwischen Nespresso und Nestlé.»

Entscheiderrollen

Unternehmer

«Ich glaube, Unternehmer bin ich sehr, sehr stark - in dem ureigenen Sinn des Entrepreneurs.»

Aufgaben46:

- Sortimentstiefe und –breite definieren

- Abläufe hinterfragen

- Die Insourcing – Outsourcing Frage lösen

- Schnelligkeit und Kreativität sicherstellen

Krisenmanager

- Im Allgemeinen: Wichtige Entscheidungen früh genug und schnell fäl-len.

- Spezifisches Krisenmanagement wird delegiert.

Ressourcenzuteiler

«Ressourcenzuteilung ist ein wichtiger Punkt. Es mangelt selten daran, dass man nicht weiss, was man tun sollte. Die Frage ist, was ist das Wich-tige, was kommt zuerst, und welchen Impact hat das Getane.»

Aufgaben:

- Budget, Personal zuteilen

- Prioritäten setzen

Verhandlungsführer Diese Rolle erfüllt Gerhard Berssenbrügge nicht.

Tabelle 6: Schwerpunkt-Rollen (Selbsteinschätzung Gerhard Berssenbrügge)


4.1.4.1 Weshalb ist die Marke wichtig für das Geschäft?

Der weltweite Kaffeemarkt wächst durchschnittlich ein bis zwei Prozent pro Jahr. 60 Prozent des Marktes ist Filterkaffee, 35 Prozent teilen sich die Anbieter von geröste-tem und gemahlenem Kaffe (Roast&Grind) auf. Wachstum findet in den verbleiben-den fünf Prozent statt: Der portionierte Kaffe scheint den Geschmack der Kundschaft weltweit zu treffen und wächst laut Kennern der Branche im Durchschnitt mit zehn Prozent. Dieser noch relativ junge Markt47 unterscheidet sich durch seinen funktionellen und technischen Vorteil gegenüber herkömmlichem Kaffee: die Vorportionierung des Kaf-fees. Der portionierte Kaffee erleichtert die Herstellung einer Tasse Espresso oder Kaf-fee. Man braucht kein Barista mehr zu sein, um jedes mal einen perfekten Espresso herzustellen, ohne die Explosion der unter Druck stehenden Kaffeemaschine zu fürch-ten oder verschüttetes Kaffeepulver aufzuwischen. 46 Die hier aufgezählten Aufgaben sind Beispiele, die Gerhard Berssenbrügge im Interview nannte. Die Liste ist nicht abschliessend. Diese Anmerkung gilt auch für die nachfolgenden CEO-Rollen. 47 Das Nespresso-System wurde 1975 erfunden und 1988 auf den Markt gebracht.

62 Kapitel 4

Die weltweit bestehenden Kaffeeangebote lassen sich nach dem nachfolgenden Sche-ma differenzieren (vgl. Abbildung 16). Die Ausprägungen von Nespresso sind mar-kiert. Tassengrösse Gross Klein Milch Ja Nein Zubereitung Filter Druck Instant Portioniert Konsum In-home Out-of-home Abbildung 16: Angebotsstruktur Nespresso Die nachfolgende Abbildung 17 zeigt schematisch die Wertschöpfungskette im Kaf-feemarkt. Der kompetitive Vorteil von Nespresso, die Kapsel, ist markiert.

Abbildung 17: Wertschöpfungskette Nespresso Der Erfolg des Geschäftsmodells beruht auf einer Trilogie: konstante Topqualität des in Kapseln portionierten Grand Cru-Kaffees, technologisch hoch entwickelte Kaffee-maschinen mit Design und eine durch den Nespresso Club besonders gepflegte Bezie-hung zum Kunden. Derzeit sind die technischen Innovationen durch Patente geschützt. Nach Ablauf der Patente muss der Kunde von der Qualität des Kaffees und anderer Vorteile überzeugt sein, um einen über fünffachen Preisaufschlag gegenüber undifferenziertem Kaffee zu bezahlen. Die Attraktivität dieses neuen Marktes bewegt bereits heute andere Kaffee-anbieter dazu, neue portionierte Kaffeesysteme anzubieten.

4.1.4.2 Die Marke Nespresso

«Wir verstehen die Marke als Erlebnis», Zitat Gerhard Berssenbrügge in Prange (2004:15). Nespresso versteht sich nicht als Produkt, sondern als ein Erlebnis, das von allen Mit-arbeitern für den Kunden erlebbar gemacht werden muss.

Fallstudien 63

Im Zentrum der Marke steht der bestmögliche Espresso. Wie Schichten einer Zwiebel werden weitere Angebote, wie die Lungos (grosse Tasse, 110 ml), und Kaffee-Mixgetränke wie Cappuccinos oder Caffé Lattes, sowie die Accesoires um den Kern herum angeboten und bilden so das Produkt Nespresso. Das kompromisslose Streben nach höchster Qualität ist wohl das wichtigste Merkmal der Marke Nespresso. Die Qualitätsführerschaft wird immer wieder in unabhängigen Blindtests bestätigt (vgl. Labhart 2005:81). «Wir würden es nie zulassen, dass überhaupt jemand besser wäre im Espresso-Machen als wir. Da würden wir alles in Bewegung setzen», Gerhard Berssenbrügge, Zitat aus Interview. In der Schweiz besetzt Nespresso Platz Nr. 1 unter den Kaffeemarken. Nach firmenei-genen Untersuchungen geniesst die Marke Nespresso in der Schweizer Bevölkerung 40 Prozent ungestützte und 90 Prozent gestützte Bekanntheit. Gemäss den Umfragen des BrandAssetTM Valuators stieg die Markenbekanntheit von 70 Prozent im Jahr 2000 auf 96 Prozent im Jahr 200548. Die Marke Nespresso wird in jedem Markt im obersten Premium-Sektor als Lifesty-lemarke positioniert. Gemäss Olivier Quillet wird diese Position erst von den Kunden der Märkte Schweiz und Frankreich wahrgenommen. Beides Märkte, wo Nespresso bereits eine signifikante Markenbekanntheit erreicht hat und der Kaffeemarkt ganz allgemein genügend gross ist. In anderen Märkten steht Nespresso noch am Anfang: Die Marktdurchdringung ist sehr gering (unter einem Prozent) und die Bekanntheitsra-ten sind tief. Das Ziel der Markenstrategie ist demnach, die gewünschte Markenpositi-onierung in allen Märkten zu erreichen. In der Schweiz schneidet die Marke Nespresso insbesondere in den folgenden Image-dimensionen gut49 ab: «hohe Qualität» und «trendig». Die Werte für die Imagedimen-sionen «vertrauenswürdig», «dynamisch», «unverwechselbar», «Original», «einzigar-tig», «nobel», «einfach», «sympathisch» und «gewinnt an Popularität» sind zwischen 2003 und 2005 gestiegen50. Die Anstrengungen, die Marke als Lifestylemarke zu posi-tionieren, scheinen zu greifen.

4.1.4.3 Markenführung bei Nespresso: strategisch und visionär

Für Gerhard Berssenbrügge ist die Marke Nespresso eines seiner wichtigsten Assets – ganz im Sinne von Aaker & Joachimsthaler (2000:8): For organizations where there is marketing talent at the top, the brand manager can be and often is the CEO. Gerhard Berssenbrügge bezeichnet sich selbst als oberster Hüter der Marke, als «Godfather of the brand». In seinem Ranking der Management Prinzipien auf dem Blueprint stehen 48 Die Daten zur Markenbekanntheit stammen aus dem BrandAssetTM Valuator. Die Werbeagentur Advico Young & Rubicam befragt im Rahmen des BrandAssetTM Valuators regelmässig Schweizer Kunden zu ihrer Wahrnehmung von mehr als 1000 Marken in 48 Imagedimensionen und zu ihrer Markennutzung. Die Studie ist repräsentativ für die wichtigsten demo- und psychografischen Segmen-te der Schweiz. Die Autorin bedankt sich bei Dr. Caspar Coppetti, Advico Young & Rubicam, für die Bereitstellung der Daten. 49 Über 30 Prozent Zustimmung. 50 Auf Werte über 20 Prozent Zustimmung.

64 Kapitel 4

Marke und Markenführung an dritter Stelle gleich nach den Mitarbeitern und dem Qualitätsversprechen. Auch die Nespresso Brand Essence nimmt einen zentralen Platz ein: «The main purpose of Nespresso, for all its people as well as within the Nestlé Corporation, is to offer the consumer ‘The Ultimate Coffee Experience’». Da es sich bei Nespresso um ein Ein-Produkt- und Ein-Marken-Unternehmen handelt, sind die Marken- und Unternehmensstrategie sehr eng miteinander verzahnt. Abwei-chungen sind gemäss Gerhard Berssenbrügge möglich und wären immer aus unter-nehmensstrategischer Sicht notwendige Veränderungen, um das Unternehmen weiter voranzubringen51. Die Marke Nespresso wird in der Zentrale entwickelt und von dort aus geführt. Der Prozess der Markenführung wird von Gerhard Berssenbrügge und Olivier Quillet ge-leitet. Sämtliche Marketing-Aktivitäten sowie alle markenrelevanten Aktivitäten wie Markenentwicklung und Markenkommunikation werden für alle Märkte in Paudex ausgeführt. Die lokalen Organisationen sind nur für die Umsetzung zuständig. Manchmal wird eine lokale Anpassung vorgenommen, um kulturellen Eigenheiten entgegenzukommen. Der Vorteil dieser globalen Organisation liegt in einer ausgezeichneten Kohärenz aller Entwicklungen und Aktivitäten: Eine Kampagne sieht in jeder Stadt weltweit gleich aus, nur der Text wird der lokalen Sprache angepasst. Der Nachteil dieser Zentralisierung liegt in der Komplexität, die entsteht, wenn die Zentrale für die Umsetzung der Massnahmen in unterschiedlichen Märkten zuständig ist. Deshalb ist die Marketing-Abteilung im Hauptquartier bedeutend grösser als in anderen Unternehmen. Die Mitarbeiter der internationalen Marketingabteilung sind nach Funktionen organi-siert und arbeiten alle an der einen Marke Nespresso:

- Marketing Manager: Kommunikation (above the line und below the line) - Internet Manager: Entwicklung Internetauftritt - Konsumentenforschung: Marktforschung, Datenbank Management - Retail Manager: Entwicklung des «Look & Feels» der Boutiquen und der Ac-

cessoires - Produktentwicklung Maschinen: Entwicklung neuer Maschinen und andere

neue Produkte (Accessoires) Der Produkt- und Markt-Fokus ist relativ eng definiert: Derzeit wird die Marke Nespresso nur für kaffeenahe Produkte verwendet: Produkte, die entweder in der Zu-bereitung (Bsp. Milchschäumer Aeroccino) oder beim Konsum des Kaffees eingesetzt werden, wie zum Beispiel Kaffee-Services, Zuckerbeutel, etc.. Die Diskussion dar-über, wie weit die Marke Nespresso gedehnt werden kann, ohne Schaden zu nehmen, wird unter Berücksichtigung aller Vor- und Nachteile im Unternehmen diskutiert.

51 Beispiel: Sollte Nespresso die Maschinen auch in Verbrauchermärkten verkaufen, um eine breitere Verbreitung zu erreichen?

Fallstudien 65

Die Kommunikation der Markeninhalte ist sowohl nach innen wie auch nach aussen gerichtet: «Wir informieren selbstverständlich. Die Mitarbeiter haben ein enges Ver-hältnis (zur Marke). Die Marke spürt man und das soll man auch», Gerhard Bers-senbrügge, Zitat aus Interview. Die Strategie wird bei Nespresso nicht nur von klassischen Finanzkennzahlen getrie-ben, sondern auch von der Markenidentität. Diese wiederspiegelt die Geschäftsstrate-gie und basiert auf einem tiefgründigen Verständnis der Kundenbedürfnisse und des Marktumfeldes.

Abbildung 18: Position der Markenführung von Nespresso im Brand-Leadership-Modell Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Aaker & Joachimsthaler 2000)

4.1.4.4 Spannungsfelder

Trotz der grossen Bedeutung der Marke Nespresso und der dazugehörigen Markenfüh-rung werden nicht alle Forderungen von Aaker & Joachimsthaler (2000) für eine Brand Leadership erfüllt. Die klassischen Spannungsfelder zwischen kurzfristiger, finanzieller Orientierung nach Umsatz und der Entwicklung der Markenwerte ist bei Nespresso zwar vom Verständnis her ein Thema. Es wird aber weder schriftlich im Blueprint festgehalten, noch sind entsprechende Incentive-Strukturen eingerichtet. Olivier Quillet befindet sich täglich in der Rolle des Verteidigers der Markenpositio-nierung und des Images als Referenzpunkt im Markt, in dem das geforderte Wachstum von 30 Prozent erfüllt werden soll. Nespresso befindet sich ständig in einem heiklen Balanceakt zwischen Marke und Umsatz: «We are in this continuous state of balance

66 Kapitel 4

between the brand and the volumes. How far do we compromise...?… How strict are we on the brand? It starts with price points, the machines, the distribution channels, the communication, how aggressive we are, do we react to competitive promotions, and do we open up to wider distribution of the machines. Do we come in with lower price points?», Oliver Quillet, Zitat aus Interview. Auch Gerhard Berssenbrügge erkennt diese Problematik: «Ich habe manchmal Angst, wenn wir zu stark wachsen, dass Raubbau an der Marke geschieht. Klar, wir wollen neue Mitglieder werben und mehr Maschinen verkaufen. Ich weiss genau, dass wenn wir eine billige Plastik-Maschine machen würden, würden wir sehr viele davon ver-kaufen, aber die Marke Nespresso würde löchrig werden. Ich würde an erster Stelle immer die Marke sehen, weil diese langfristig dem Share-holder am meisten bringt. Wir dürfen nicht den kurzfristigen Erfolg sehen – das wäre fatal. Ich bin in der glücklichen Situation, und das gebe ich auch zu, dass wir diese Exzesse nicht machen müssen.»

4.1.5 Unterstützende Wirkung der Marke zur Erfüllung der CEO-Schwerpunkt-Rollen

Wie in Abschnitt 4.1.3 auf Seite 60 erläutert wurde, legt Gerhard Berssenbrügge den Schwerpunkt seiner Tätigkeiten auf die Ausübung der Rollen Leader, Unternehmer und Ressourcenzuteiler. Zum Beitrag befragt, den die Marke oder Markenführung leis-ten könnte bei der Erfüllung dieser Rollen, weist er zuerst auf die Perspektivenwahl hin. Als Unternehmer müsse er die Chancen für das Unternehmen erkennen, d.h. eine breitere Perspektive einnehmen, als die derzeitige Marke/Markt-Position. Das folgende Beispiel verdeutlicht diese Aussage: «Könnten wir z.B. Versicherungen verkaufen? Das klingt jetzt vielleicht komisch, aber vielleicht hätte der Shareholder mehr davon, wenn wir Versicherungen verkaufen würden, weil wir über 1 Mio. Kontakte haben (...) Die Frage ist hier, welches Geschäft ist langfristig zuträglicher? Ich muss also sicher-lich neben dem Thema Marke auch für das Unternehmen denken. Die Marke ist in un-serem Fall das Unternehmen und das Unternehmen die Marke, doch das Unternehmen kann breiter sein.» Gemäss Gerhard Berssenbrügge unterstützt ihn die Marke bei der Erfüllung der Rollen Leader und Unternehmer. Die Rolle des Leaders deshalb, weil sie Orientierung und Möglichkeit zur Identifikation bietet. Seinen Aussagen zufolge weist die Marke Nespresso an, wie die Mitarbeiter miteinander umzugehen haben: «...die Marke spürt man und das soll man auch. Das halte ich für sehr wichtig. Man sieht sie, sie ist da, man sieht das N, die Leute gehen casual und normal miteinander um, nicht hierar-chisch.»

Fallstudien 67

Die Rolle des Unternehmers unterstützt die Marke deshalb, weil sie Rahmen setzt und besonders wichtig, die zukünftige Profitabilität des Unternehmens sicherstellt. «Natürlich hilft die Marke – weil sie Rahmen setzt», Gerhard Berssenbrügge, Zitat aus Interview. Brand: The strength of our brand ensures the continuity of our growth and profitabil-ity, Auszug aus dem Blueprint for profitable Growth von Nespresso. Gemäss Gerhard Berssenbrügge bestimme die bestehende Profilierung mögliche zu-künftige Unternehmensfelder und definiert klare Grenzen («out-of-strategy»). Gewisse Projekte brauchen nicht bearbeitet zu werden, da sie nicht innerhalb des gesetzten Rahmens liegen. «Man muss bei einer starken Marke wissen, was die ‚Dos’ und ‚Don’ts’ sind», Ger-hard Berssenbrügge, Zitat aus Interview. Zur Erfüllung der Rolle des Ressourcenzuteilers leistet die Marke gemäss Gerhard Berssenbrügge keinen Beitrag, weder positiv noch negativ. Abbildung 19 illustriert den Beitrag, den die Marke Nespresso zur Erfüllung der Schwerpunkt-Rollen Leader und Unternehmer leistet. Schwerpunkt-Rollen / Marken-funktionen

Risiko-reduktion

Informations-effizienz

Ideeller Nutzen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Leader Orientierung Identifikation

Unternehmer Rahmen setzen (Out-of-strategy)

Profilierung Profitabilität

Ressourcenzut.

Abbildung 19: Beitrag der Marke zur Erfüllung der Schwerpunkt-Rollen

4.1.6 Gegenseitige Imagewirkung von Marke und CEO

Gerhard Berssenbrügge lebt, praktiziert und verinnerlicht die Werte der Marke Nespresso. Als oberster Hüter der Marke nimmt er persönlichen Einfluss auf die Aus-gestaltung der Marke (Definition, Design und Identität). Auch in der Öffentlichkeit findet eine Interaktion zwischen CEO und Marke statt: Als CEO eines Ein-Marken-Unternehmens repräsentiert Gerhard Berssenbrügge immer gleichzeitig das Unternehmen und die Marke. Gerhard Berssenbrügge betont den posi-tiven Imagetransfer zwischen Nespresso und seiner Person.

68 Kapitel 4

4.2 Daniel Reinhard – ein CEO schafft den Turnaround52

Als Daniel Reinhard im Dezember 2001 das Amt des CEO übernahm, befand sich die Charles Vögele Gruppe auf einem absoluten Tiefpunkt: Der Zustand des Unterneh-mens war kritisch. Das Geschäftsjahr 2001 war geprägt von negativen Entwicklungen in den Hauptmärkten Schweiz und Deutschland. Die gedrückte Konsumstimmung und das teure Wachstum des Unternehmens nach Holland und Belgien forderten ihren Tri-but. Gewinnwarnungen verunsicherten die Anleger und auf eine Dividendenauszah-lung wurde 2001 aufgrund negativer Entwicklung des Konzerngewinns verzichtet. Preisnachlässe und volle Lager drückten auf die Bruttomarge. Auch auf der Konsum-seite schwand das Interesse – das Image von Charles Vögele war desolat. Erste existenzsichernde Sofortmassnahmen und ein nachhaltiger Strategiewechsel wurden von Daniel Reinhard gefordert, um bei Banken, Anlegern und Kunden wieder Vertrauen zu gewinnen und das Unternehmen erfolgreich durch eine Phase der Sanie-rung und Restrukturierung zu führen. Zum 50. Geburtstag der Charles Vögele Gruppe darf Daniel Reinhard im Jahr 2005 einen Konzerngewinn von CHF 70 Millionen präsentieren (2001 CHF 1 Mio.). Zu-sammen mit seinem Team ist ihm der Turnaround gelungen. Er und sein Team haben die Strategie, die sie bei seinem Amtsantritt vor vier Jahren gemeinsam entwickelten, erfolgreich umgesetzt. Nun, da sie die Hausaufgaben in den Stammländern erfüllt ha-ben, setzen sie zur Expansion nach Osteuropa an.

4.2.1 Charles Vögele Switzerland – Unternehmensprofil

Die Charles Vögele Holding AG ist ein eigenständiges europäisches Mode-Einzelhandelsunternehmen mit 809 Verkaufsniederlassungen in der Schweiz, Deutsch-land, Österreich, Belgien und den Niederlanden, in denen im Geschäftsjahr 2006 ins-gesamt 7’370 Mitarbeitende beschäftigt wurden und ein Nettoumsatz von CHF 1’324 Mio. erwirtschaftet werden konnte. Die Aktien der Charles Vögele Holding AG sind an der SWX Swiss Exchange kotiert. Die Jahre vor Daniel Reinhards Amtsantritt waren geprägt von forciertem Wachstum in die Märkte Deutschland, Belgien und den Niederlanden. Das Geschäftsjahr 2001 war der Höhepunkt der Wachstumsstrategie. Die Gruppe erwirtschaftete mit 8’543 Mitarbeiter in 744 Verkaufsstandorten einen Nettoumsatz von CHF 1’633 Mio. Der Ertragsverlauf hielt jedoch mit der positiven Volumenentwicklung nicht Schritt. Insbe-sondere in Norddeutschland sowie in Belgien und den Niederlanden blieben die Ver-käufe bei gedrückten Margen unter den Erwartungen. Hohe Lagerbestände und zu lan-ge Umschlagszeiten im Warenlager waren die Konsequenz (Geschäftsbericht 2001).

52 Diese Fallstudie basiert auf Informationen aus den Interviews mit Daniel Reinhard, Achim Wied und Serge Brugger, den Geschäftsberichten der Charles Vögele Gruppe der Jahre 2001 bis 2006 sowie der Unternehmenswebsite. Weitere Quellen werden gesondert erwähnt.

Fallstudien 69

Abbildung 20: Umsatzentwicklung Charles Vögele Gruppe Quelle: Geschäftsberichte 2001-2006

Abbildung 21: Entwicklung Konzerngewinn Charles Vögele Gruppe (2006: Goodwill-Abschreibung von CHF 74 Mio.) Quelle: Geschäftsberichte 2001-2006

4.2.2 Auf Konsolidierung folgt Wachstum – die strategische Initiative von Daniel Reinhard

Als Sofortmassnahme musste Daniel Reinhard zuerst die weitere Existenz des Unter-nehmens sicherstellen. Das Hauptproblem war damals, die Refinanzierung sicherzu-stellen. In monatelangen Gesprächen musste Daniel Reinhard die Banken von seiner Strategie überzeugen (Heer 2005). Dann galt es, das Kader aufzubauen, das Lager ab-zubauen, die Nettoverschuldung zu reduzieren und die verlustbringenden Organisati-onsteile zu korrigieren. Sein Top-Management-Team ergänzte er mit Serge Brugger, Leiter Einkauf, und Felix A. Thöni, Chief Financial Officer. In dieser Phase der Kon-solidierung wurde das Wachstumstempo gedrosselt. Das Filialnetz wurde einer sorg-

Entwicklung Konzerngewinn Charles Vögele Gruppe

21

65

10381

116

37 37

70

-19-40-20

020406080

100120

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Kon

zern

gew

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in M

io.C

HF

Umsatzentwicklung Charles Vögele Gruppe

882989

1186

1415

16331499

14151333 1348 1324

0

200

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600

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1000

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1800

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Um

satz

in M

io. C

HF

70 Kapitel 4

fältigen Überprüfung unterzogen. Priorität sollten in Zukunft die Entwicklung der Margen und der Kosten haben. Gemäss Daniel Reinhard befindet sich das Unternehmen heute an einem Wendepunkt. Vier Jahre befand sich das Unternehmen in einer Sanierungs- und Restrukturierungs-phase. «Wir haben den Weitsprung gelernt. Jetzt gilt es, den nächsten Sprung, mit verbesser-ten Abläufen und Mechanismen, mehr Sensibilität und Selbstvertrauen zu trainieren – wir arbeiten an der Technik! In vier Jahren möchten wir die Branchenbesten im Be-reich gewisser Kennzahlen angreifen», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. In den nächsten drei bis fünf Jahren gilt es laut Daniel Reinhard die folgenden Punkte umzusetzen:

- «State-of-the-art»-Prozesse implementieren, - effiziente Entscheidungsfindungs-Prozeduren umsetzen, - ein top-motiviertes, kompetentes und eingespieltes Führungsteam, das schon

lange im Unternehmen ist, zu etablieren, - eine Marke, die ganz klar profiliert ist, zu positionieren und - daraus abgeleitete Renditezahlen, die mit den Spitzen der Branche mithalten

können. In Zukunft soll die Nähe zum Kunden mit der Optimierung und Erweiterung der regi-onalen Präsenz in den bestehenden sowie der Expansion in neue Märkte verstärkt wer-den. Gemäss Daniel Reinhard sei in den bestehenden Märkten nicht mehr viel Wachs-tum zu erreichen. Die Expansion nach Süd- und Osteuropa hat bereits eingesetzt. 2005 wurden erste Läden in Slowenien eröffnet, Testläden in Polen, Tschechien und Ungarn folgten 2006. Daniel Reinhard kann im Sinne von Miles et al. (1978) als Analyst klassifiziert wer-den. Seine Management-Philosophie entspricht dem des Initiators, die Delegation von Entscheidungen auf untere Hierarchiestufen fördern und sich auf partizipative Mana-gement-Methoden verlassen. Die derzeitige Marktsituation und der Zustand des Un-ternehmens verlangen aber nach einer Verteidiger-Strategie. Charles Vögele konkur-riert auf der Basis von Preis und Qualität, Strategie und Verfügbarkeit. Die möglichst effiziente Gestaltung der Produktion ist ein Muss in der Textilbranche. Und die stark zentralisierte Konzernleitung erlaubt effizientere Informationssysteme sowie die erfor-derliche Nähe zu den kritischen Informationen, um Daniel Reinhard mit den für seine Entscheidungen nötige Daten zu versorgen.


Bedingt durch die Situation versucht Daniel Reinhard tief in die Arbeitsprozesse ein-zugreifen und die Entscheidungsfindung zu prägen. Er legt den Schwerpunkt seiner Tätigkeiten auf die Erfüllung der Rollen des Leaders, Beobachters, Informanten und Unternehmers. Für die Erfüllung dieser Rollen setzt er gemäss eigener Einschätzung mehr Zeit und Energie ein als für die anderen. Die nachfolgende Tabelle zeigt, wie Daniel Reinhard die zehn Rollen ausgestaltet und kommentiert. Die Schwerpunkt-Rollen sind markiert.

Fallstudien 71

Rollen nach Mintzberg (1973)

Einschätzung Daniel Reinhard


Repräsentant

- Repräsentationspflichten werden erfüllt, stehen aber nicht im Vorder-grund seiner Arbeit.

- Aufgrund der Situation, versucht er tief in die Arbeitsprozesse einzugreifen.

- Daniel Reinhard ist gleichzeitig Leiter Verkauf.

Leader / Motivator

- Das Vorleben ist für Daniel Reinhard der wichtigste Faktor.

- Die Beschreibung dieser Rolle wird durch Daniel Reinhard mit dem Begriff «Motivator» ergänzt.

Netzwerker

- Das Knüpfen von Kontakten innerhalb der Branche zum Austausch gilt für Daniel Reinhard als Privatzeit.


Beobachter

- «Wenn sie operativ stark im Unternehmen tätig sind, dann beobachten sie auch stark.»

- Der Zugang zur Basis erlaubt frühzeitiges Antizipieren von Trends und Veränderungen und eine entsprechende Steuerung.

- Gerüchte interessieren ihn nicht.

- Die zentralisierte Führung des Konzerns erlaubt ihm sehr schnell, die wichtigen Informationen zu erhalten.

Informant

- Diese Rolle überschneidet sich seiner Meinung nach mit den Rollen Leader und Beobachter.

- Er informiert stark.

Sprecher

- Als CEO eines börsenkotierten Unternehmens muss Daniel Reinhard auch die Investoren über den Geschäftsgang informieren.

Aufgaben53:

- Verwaltungsratsitzungen

- Pressekonferenzen (zweimal im Halbjahr und zum Jahresende)

- Roadshows54

Entscheiderrollen

Unternehmer / Visio-när

- Die Beschreibung dieser Rolle wird von Daniel Reinhard mit dem Beg-riff «Visionär» ergänzt. Dazu gehört das kritische Hinterfragen der Posi-tion in der Gegenwart und in der Zukunft: Wie verändert sich der Markt und wie reagiert das Unternehmen darauf?

- Chancen erkennen und bearbeiten gehört zur ausgeführten Strategie-

53 Die hier aufgezählten Aufgaben sind Beispiele, die Daniel Reinhard im Interview nannte. Die Liste ist nicht abschliessend. 54 Informationsveranstaltungen, die der Investorenpflege dienen: Besuch der relevanten Investoren zwecks Informationsaustausch.

72 Kapitel 4

arbeit.

- «Unkritische Probleme werden nicht gelöst – die sind dann schon ge-löst!»

Krisenmanager

- Unfreiwillige Situationen gab es viele bei Amtsantritt. Seither hat sich dies stark reduziert.

- An sich lösen die Mitarbeiter die Probleme, als «Troubleshooter» setzt aber auch Daniel Reinhard sich und sein Topteam ein.

Ressourcenzuteiler

- Diese Rolle erfüllt Daniel Reinhard, wird aber nicht zusätzlich von ihm kommentiert.

Verhandlungsführer - Diese Rolle erfüllte Daniel Reinhard vor allem zu Beginn seiner Amts-zeit. Heute ist sie nicht mehr relevant.

Tabelle 7: Schwerpunkt-Rollen (Selbsteinschätzung Daniel Reinhard)


4.2.4.1 Weshalb ist die Marke wichtig für das Geschäft?

Der Schweizer Bekleidungsmarkt steckt in einer Konsolidierungsphase. Der Umsatz ist in den Jahren 2001 bis 2003 um rund zehn Prozent eingebrochen (o.V. 2005). Erst 2005 hat der Bekleidungshandel die Lethargie der letzten Jahre hinter sich gelas-sen und expandiert. C&A55 hat erstmals Charles Vögele im Marktanteil überrundet und ist Nummer zwei des Schweizer Bekleidungsmarktes geworden. Unbestrittene Branchenleaderin bleibt Hennes & Mauritz. Der Umsatz der wichtigsten Unternehmen der Branche stieg im Jahr 2005 um CHF 132 Mio. auf CHF 3,35 Milliarden. Charles Vögele übernimmt den Spitzenplatz als grösster Flächenanbieter mit dem grössten La-dennetz (o.V. 2006:270 ff.). Für das Jahr 2006 war der Ausblick von Daniel Reinhard verhalten: Er geht von mehrheitlich stagnierenden Textilmärkten aus (Heer 2006). In einem rückläufigen Markt können Unternehmen nur noch auf Kosten von Konkurren-ten Marktanteile gewinnen. Ein harter Verdrängungswettbewerb ist die Folge. «Die Läden, die in der Mitte positioniert sind, werden vermehrt kämpfen müssen», Zitat Daniel Reinhard in Heer (2006). Diejenigen, die im Markt oben positioniert sind, sowie die vertikal organisierten Fach-geschäfte56 werden gemäss Experten zu den Gewinnern dieses Verdrängungskampfes gehören. Die Arbeitsweise der vertikalen Fachgeschäfte ermöglicht ein substantiell schnelleres Angebot neuer Mode. Sie sind führend im Hinblick darauf, was «in» ist: Neue Kollektionen oder zumindest Kollektionsteile kommen im Rhythmus von ein bis zwei Wochen in die Schaufenster aller Filialen. Das stimuliert den Verbraucher, weckt seine Neugier und lässt ihn wieder kommen. Bei vertikal organisierten Fachhändlern ist die Einkaufsstätte die Marke. Das heisst, in den Läden werden die einzelnen Kol-lektionsteile unter dieser Marke oder weiteren Eigenlabels geführt. 55 C&A übernahm 2005 die Läden von Oviesse. 56 Eigenständigkeit vom Design bis zum POS. Als Beispiel könne Firmen wie H&M, Mango, Zara, Oviesse oder C&A aufgezählt werden (o.V. 2004).

Fallstudien 73

Im Verdrängungswettbewerb sind eine klare Positionierung und ein positives, eindeu-tiges Image beim Konsumenten nachhaltiger erfolgsversprechend, als sich auf einen vernichtenden Preiswettbewerb einzulassen. Marken spielen in diesem Markt eine ent-scheidende Rolle.

4.2.4.2 Die Marke Charles Vögele Switzerland: stärkere Profilierung erwünscht

Die stärkere Profilierung der Marke wurde mit der Überarbeitung des Unternehmens-auftrittes mit dem neuen Logo «Charles Vögele Switzerland» als Brückenschlag zwi-schen der erfolgreichen Vergangenheit und der Zukunft eingeläutet. Die Marke Vögele wurde mit den Zusätzen «Charles» und «Switzerland» ergänzt. Das neue Logo wurde im Jubiläumsjahr 2005 eingeführt. Während die Integration von «Charles» und«Switzerland» für Tradition, Internationalität und Qualitätsbewusstsein des Unter-nehmens und seines Modeangebotes steht, symbolisiert der frische Unternehmensauf-tritt die gemachten Fortschritte bezüglich Kollektion, Dynamik und Emotion57. Wenn Daniel Reinhard von Charles Vögele Switzerland spricht, dann meint er damit die Einkaufsstätte als Marke58. Die Einkaufsstätte bzw. der Laden steht für Mode, Qualität, Preis und Erlebnis. Die einzelnen Kollektionsteile werden unter Eigenlabels geführt. Fremdmarken runden das Sortiment ab. Die dominante Marke ist Charles Vö-gele Switzerland, die über den notwendigen Bekanntheitsgrad verfügt und Fokus der Markenführung ist. Nach firmeneigenen Untersuchungen geniesst die Marke Charles Vögele Switzerland in der Schweizer Bevölkerung neunzig Prozent Bekanntheit. Die Umfrageergebnisse des BrandAssetTM Valuator59 für die Marke Vögele Mode sind mit über 98 Prozent Markenbekanntheit im Jahr 2005 noch besser. Die Marke wird als «sympathischer Preis/Leistungs-Modeanbieter» oder «sympathi-sche Mode-Einkaufsstätte im Preis/Leistungs-Segment» positioniert. Der Affix «sym-pathisch» ist ein Anliegen von Achim Wied, Internationaler Marketingleiter der Charles Vögele Gruppe und Geschäftsführer der Prodress AG, die ausschliesslich für Charles Vögele tätige Werbeagentur. Seiner Ansicht nach genügen die Attribute Pro-dukt, Preis, Emotionen und Erlebnis nicht für einen einzigartigen Auftritt im Markt. Diese Attribute sind kopierbar. Die sorgfältige Positionierung der Marke scheint Früchte zu tragen: Die Umfragen des BrandAssetTM Valuators für das Jahr 2005 ergeben gute Ergebnisse60 für die Imagedi-mensionen «freundlich», «gutes Preis-Leistungsverhältnis», «einfach, unkompliziert», «trendig» und «sympathisch».

57 Mehr Details zu der Bedeutung der einzelnen Wörter in Abschnitt 4.2.5, S. 76. 58 Zum Thema Händlermarken, Retail oder Store Brands siehe beispielsweise Gröppel-Klein & Ger-melmann (2004). 59 Vgl. Fussnote 48, S. 63. 60 Über 30 Prozent Zustimmung.

74 Kapitel 4

4.2.4.3 Markenführung bei Charles Vögele: strategisch und visionär

«Eine Dachmarke muss gelebt werden», Serge Brugger, Zitat aus Interview. In einem gesättigten Markt, der vom Verdrängungswettbewerb lebt, wird die Marken-führung zunehmend wichtiger für die Unternehmensführung. Gemäss Serge Brugger, Konzernleitungsmitglied und Einkaufsleiter Charles Vögele Gruppe, muss sich, insbe-sondere in einem Detailhandelunternehmen die oberste Spitze für das Thema Marke interessieren und es verstehen. Daniel Reinhard sei sehr markenaffin und lebe die Markenwerte vor. Wäre er es nicht, dann müsste jemand anders in der Konzernleitung diese Aufgabe übernehmen. Achim Wied ist Geschäftsführer der Prodress AG und Marketingleiter International. In dieser Position ist er für die Umsetzung und Kontrolle der Markenführung verantwort-lich. Die Firma Prodress ist eine Konzerngesellschaft, die als Schnittstelle zwischen der Konzernleitung und den Vertriebsorganisationen in den fünf Ländern Niederlan-den, Belgien, Deutschland, Österreich und der Schweiz fungiert. Achim Wied berich-tet direkt an Daniel Reinhard. Trotz dieser klaren Zuweisung der Kompetenzen und Verantwortlichkeit bleibt Daniel Reinhard der oberste Hüter der Marke. Er lebt die Markenwerte nach innen vor und repräsentiert sie nach aussen. Im Sinne von Aaker & Joachimsthalers (2000) Brand-Leadership-Modell war Achim Wied in die Erarbeitung der Geschäftsstrategie involviert. Die Markenstrategie wurde im Rahmen der Entwicklung der Gesamtstrategie bei Amtsantritt von Daniel Reinhard 2001/2002 entwickelt und leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab. Gemäss Daniel Reinhard gibt es demnach auch keine Situationen, wo die Markenstra-tegie von der Unternehmensstrategie abweicht. Auch eine Abweichung zwischen Ge-schäftserfolg und Markenerfolg sei langfristig nicht möglich. Achim Wied macht dies deutlich mit der Aussage: «Ein kurzfristiger Geschäftserfolg zahlt nicht auf die Marke ein.» Interessant ist diese Aussage deshalb, weil es sich bei Charles Vögele um ein börsen-kotiertes Unternehmen handelt. Der Druck der Investoren auf das Management kann zu Kompromissen führen. Gemäss Achim Wied steht Daniel Reinhard für Nachhaltig-keit. Sein Einsatz, das Geschäft trotz widriger Umstände (Umsatzeinbussen, Gewinn-warnungen) mit einer Langfristigkeit zu führen, bezeichnet Achim Wied als echte Markenführung und meint, dass eine solche Leistung zu honorieren sei. «Der Aktienkurs war mal bei 13 Franken und trotzdem haben wir gut geschlafen!», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. Markenwert-Kennzahlen, wie z.B. Bekanntheit sind demnach ebenso wichtig wie die klassischen Finanzkennzahlen. Die langfristige Perspektive weist darauf hin, dass der Aufbau von Markenwert vom Top-Management bewusst gesteuert und überwacht wird. Die Marke wird in der Zentrale entwickelt und von dort aus geführt. Der Prozess der Markenführung wird von Achim Wied geleitet. Sämtliche Marketing-Aktivitäten, wie Werbung und Kundenkommunikation am POS werden für alle Märkte in Pfäffikon

Fallstudien 75

(SZ) ausgeführt. Auch Dekorations-Material für die Filialen wird zentral produziert und zur Verfügung gestellt. In den jeweiligen Vertriebsorganisationen sind sogenannte Koordinatoren für Umsetzung und Einhaltung der Richtlinien zuständig. Der Vorteile der Zentralisierung aller Kommunikations- und Marketing-Aktivitäten liegt in der Kohärenz des internationalen Auftritts. Die Nachteile sind bekannt: erhöhte Koordinationsaufgabe sowie aufwändige Überzeugungsarbeit. Doch der Vorteil des gemeinsamen «Looks» und der Kontinuität überwiegt. Das unternehmerische Profil wird nachhaltig gestärkt und Wildwuchs verhindert. Mittlerweile kann man bei Charles Vögele von einer integrierten Kommunikation sprechen. Die gleiche Aussage wird in der Werbung, in der PR, im Internet und am POS portiert. Die einzelnen Fachbereiche PR, Ladenbau und Visual Merchandising sind in der Charles Vögele Trading AG angesiedelt. Zusammen mit Achim Wied bil-den die Leiter ein Team. Die Markeninhalte werden auch nach innen kommuniziert und vom Topmanagement vorgelebt. Gemäss Daniel Reinhard muss Markenführung mit Unternehmungsführung einhergehen: «Schaut man die Leute bei Gucci und Prada an – die wesentlich geringere Umsätze als Charles Vögele machen und teilweise auch weniger Geld verdienen – leben diese in einer völlig abgehobenen Welt. Charles Vögele hingegen beeinflusst durch die Posi-tionierung auch unser Leben, das heisst unser Leben in der Firma, unser Leben und Vorleben bei der Arbeit», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. Die Forderung von Aaker & Joachimsthaler (2000) nach Integration der zunehmenden Komplexität der Märkte, der Globalisierung, der Dynamik neuer Kanäle und der Exis-tenz komplexer Markenarchitekturen, erfüllt Charles Vögele insoweit, als dass dem Brand Management die Kompetenz über den Einsatz der Marke überlassen wird, so-fern der Einsatz mit der Strategie übereinstimmt (und diese wurde gemeinsam entwi-ckelt). In der Strategie sind Produkt- und Marktfokus definiert. Charles Vögele wird sich we-der im topmodischen Bereich und nicht in der obersten Preislage engagieren. Die Markenarchitektur ist als Dachmarkenstrategie mit Charles Vögele als Dachmarke und Sublabels festgelegt. Die Strategie wird bei Charles Vögele nicht nur von den klassischen Finanzkennzah-len, sondern auch von Markenidentität getrieben. Eine Markenidentität, welche die Geschäftsstrategie widerspiegelt und auf den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden basiert.

76 Kapitel 4

Abbildung 22: Position der Markenführung der Charles Vögele im Brand-Leadership-Modell Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Aaker & Joachimsthaler 2000)


Wie Abschnitt 4.2.3 auf Seite 70 zeigt, legt Daniel Reinhard den Schwerpunkt seiner Tätigkeiten auf die Ausübung der Rollen Leader, Beobachter, Informant und Unter-nehmer. Zum Beitrag befragt, den Marke oder Markenführung leisten könnten bei der Erfüllung dieser Rollen, antwortet er folgendermassen: «Markenführung geht mit Un-ternehmensführung einher. Es muss eine Symbiose herrschen.» Konkret leistet die Marke Charles Vögele Switzerland einen Beitrag bei der Erfüllung der Rolle des Leaders durch das Bestimmen der Atmosphäre im Unternehmen. Dazu führt Daniel Reinhard aus: «Die Marke ist positioniert im Preis-/Leistungssegment, und wir leben das auch hier im Haus. Ich spreche nicht von den Gehältern und nicht vom privaten Lebensstil, aber hier im Unternehmen leben wir relativ bescheiden.» Die Rolle des Leaders unterstützt die Marke auch deshalb, weil sie für die Mitarbeiter Ri-siko reduzieren, Orientierung bieten und Identifikation stiften kann. Daniel Reinhard betont die emotionale Wirkung einer positiv besetzten Marke auf die Identifikation der Mitarbeiter. Die in 2005 durchgeführte Überarbeitung des Logos mit den Zusätzen «Charles» und «Switzerland» arbeitet auf diese Ziel hin. Mit «Charles» soll die emoti-onale Stärke der Marke verbessert werden. Die Mitarbeiter sollen stolz sein können,

Fallstudien 77

bei Charles Vögele arbeiten zu können. Und «Switzerland» steht gemäss Achim Wied und Daniel Reinhard für Qualität, Berechenbarkeit, Kontinuität, Seriosität und Ver-trauen. Diese Werte schaffen Vertrauen und Sicherheit, wirken sich positiv auf die Mitarbeiter aus und weisen Manager an, wie sie sich zu verhalten haben: «Das ‚Switzerland’ steht für Qualität, Seriosität und Berechenbarkeit. Auch Führungs-leute müssen berechenbar sein – kein Mensch ist eine Maschine, jeder hat seine Lau-nen und Sorgen, aber als Führungsperson muss man für seine Mitarbeiter und das Umfeld berechenbar sein», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. Auch die Rolle des Informanten wird von der Marke unterstützt. Als informationelle Rolle ist sie geprägt von einem hohen Anteil Kommunikation. Und Kommunikation ist laut Daniel Reinhard ein Teil der Motivation: «Leute, die nicht informiert sind, sind selten motiviert und können noch seltener die richtigen Schlüsse ziehen.» Kommunika-tion und damit Motivation ist seiner Meinung nach eine wichtige Tätigkeit eines CEO. Hier spielt die Marke in den Augen von Daniel Reinhard einen wichtigen Fokuspunkt zur Rückbesinnung: «Ist das Charles Vögele oder nicht?» Die Rolle des Unternehmers wird gemäss Daniel Reinhard deshalb von der Marke un-terstützt, weil sie zusammen mit der Ausgangslage des Unternehmens die Richtung, die das Unternehmen verfolgen will, vorgebe. Darauf aufbauend können Veränderun-gen definiert werden. Ausserdem weise die Marke auf das Geschäftsfeld hin, in dem das Unternehmen tätig ist: «Die Marke zeigt uns auf, wo unser Geschäftsfeld ist. Und das Geschäftsfeld müssen wir so abstecken, dass wir in 30 Jahren immer noch im richtigen Geschäftsfeld sind», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. Gemäss Daniel Reinhard tragen Marken und Markenführung nicht direkt zur Erfüllung der Rolle des Beobachters bei. Die erfolgreiche Erfüllung dieser Rolle hängt in seinen Augen mit dem persönlichen Führungsstil zusammen. Abbildung 23 fasst den Beitrag, den die Marke Charles Vögele Switzerland zur Erfül-lung der Schwerpunkt-Rollen leisten kann, zusammen: Kernfunktionen / Schwerpunkt-Rollen

Risiko-reduktion


Ideeller Nutzen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Leader Sicherheit, Vertrauen

Orientierung Identifikation, Prestige

Beobachter

Informant Orientierung (Fo-kuspunkt)

Unternehmer Orientierung Profilierung


78 Kapitel 4


«In der Schweiz versuche ich mein Leben so diskret wie möglich zu führen, damit, falls ein Einfluss von mir auf die Marke stattfindet, dieser positiv ist», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. Laut Daniel Reinhard beeinflusst die Marke Charles Vögele sein öffentliches Image sehr stark. Weil es eine bekannte Marke ist und weil sie derzeit positiv besetzt ist, sieht er es als eine positive Beeinflussung. Gemäss eigenen Angaben kann aber auch das Gegenteil der Fall sein: Eine Gewinnwarnung schadet auch seinem Image. Es findet eine Wechselwirkung statt.

Fallstudien 79

4.3 Peter Spring – ein CEO transformiert ein Unternehmen61

Peter Spring übernimmt die Leitung der Hotelplan Swiss Group (HPSG) in einer für die gesamte Reiseindustrie turbulenten Zeit: 2004/2005 befindet sich die Branche mit-ten im Umbruch. Internet, Low-Cost-Carrier62, äussere Einflüsse, wie Terror und Na-turkatastrophen, beeinflussen das Buchungs- und Reiseverhalten der Kunden wesent-lich. Das Internet entwickelt sich zu einem zentralen Absatzkanal. Besonders das «Dynamic Packaging63» – eine Art «Online-Pauschalreise» – verändert die Business-modelle der Reiseveranstalter fundamental. Echtzeit-aktuelle Preise und Verfügbarkei-ten mit sofortiger Buchungsbestätigung werden vom Kunden erwartet. Günstig-Reisen und Premium-Arrangements legen zu und verdrängen die klassischen Reisen im mitt-leren Preissegment. Im Ferien-Charter-Markt verstärken Airlines das Einzelplatz-Geschäft und wandeln sich von der Ferienflug-Gesellschaft zum Low-Cost-Carrier (Geschäftsbericht 2005).

4.3.1 Hotelplan Swiss Group – Unternehmensprofil

Die Hotelplan Swiss Group ist die Schweizer Gesellschaft der Hotelplan AG (Hotel-plan Gruppe), ein international tätiges Unternehmen der Touristikbranche, gegründet 1935. Die Haupttätigkeit dieser 100%-Tochter des Migros-Genossenschafts-Bundes ist die Veranstaltung von Ferien und Reisen sowie deren Vertrieb über ein eigenes Filial-netz und ausgesuchten Reisebüropartner. Weltweit beschäftigt die Hotelplan Gruppe rund 2500 Mitarbeitende, davon 1387 im Geschäftsjahr 2006 in der HPSG. Ein we-sentlicher Teil der Pauschal-Flugreisenden werden von der Fluglinie Belair abgewi-ckelt. Neben der Schweiz gehören Auslandsgesellschaften in England und Italien so-wie der internationale Ferienwohnungsvermittler Interhome, die Travelwindow AG und seit Dezember 2006 die Travelhouse-Gruppe zum Konzern. Mit der Übernahme dieser Gruppe etablierter Spezialisten-Marken überholt Hotelplan den Konkurrenten Kuoni auf dem Schweizer Markt und wird zum grössten Anbieter der Reisebranche (vgl. o.V. 2006b). Peter Spring übernahm Ende 2004 die Leitung der HPSG. Als CEO führt er die Mar-ken Hotelplan, M-travel, ESCO, EASY, Tourisme pour Tous, Royal Tours, Dornbierer Reisen und First Business Travel und verantwortet somit 41,7 Prozent des Konzern-Nettoerlöses. Die HPSG befördert im Geschäftsjahr 2006 716’634 Passagiere und er-wirtschaftet einen Nettoerlös von CHF 732,5 Mio.. Bereits seit 2001 entwickelt sich der Reiseveranstalter-Markt rückläufig. Die HPSG befindet sich seither in einer schwierigen Situation und liefert unbefriedigende Resul-tate. Die Entwicklung der Nettoerlöse und der Passagierzahlen (siehe nachfolgende

61 Diese Fallstudie basiert auf Informationen aus den Interviews mit Peter Spring und Thomas Chris-ten, den Geschäftsberichten der Hotelplan Gruppe der Jahre 2002 bis 2006 sowie der Unternehmens-website. Weitere Quellen werden gesondert erwähnt. 62 Low-Cost-Carrier sind Billig-Fluglinien, die hauptsächlich Kurzstreckenflüge anbieten. 63 Mit Dynamic Packaging werden dem Kunden im Internet kombinierbare Reiseleistungen wie Flüge, Hotels, Mietwagen, Ausflüge oder Theatertickets zur Wahl gestellt. Daraus schnürt sich der Kunde sein persönliches Ferienpaket.

80 Kapitel 4

Entwicklung Passagierzahlen HPSG

884272 832100748800 798906

714984 716634

0100000200000300000400000500000600000700000800000900000

1000000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Pass

agie

rzah

len

Entwicklung Nettoerlös HPSG

718.27

706.961 709.72 712.5

685.8

732.5

660670680

690700710720

730740

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Net

toer

lös

in M

io. C

HF

Abbildungen 24 und 25) weisen auf den starken Preisdruck in der Branche und die allgemeine Lethargie des Schweizer Marktes hin.

Abbildung 24: Entwicklung Nettoerlös HPSG Quelle: Geschäftsberichte 2002-2006

Abbildung 25: Entwicklung Passagierzahlen HPSG Quelle: Geschäftsberichte 2002-2006

4.3.2 Konsolidierung – die strategische Initiative von Peter Spring

Zeitgleich mit dem Amtsantritt von Peter Spring verschreibt sich die gesamte Hotel-plan Gruppe unter der Leitung des neuen Konzern-CEO Dr. Christoph A. Zuber64 ei-ner harten Fitnesskur (Risi 2005). Im Rahmen der grundlegenden Strategieüberprüfung

64 Amtsantritt 1. Oktober 2004

Fallstudien 81

im gesamten Konzern65 baut auch die HPSG ihre Organisation um, um Servicequalität und Profitabilität nachhaltig zu verbessern und die Prozesse verstärkt auf den Kunden auszurichten. Peter Springs persönliches Ziel ist es, in den nächsten 3 Jahren die Struk-turen so anzupassen, dass die HPSG den veränderten Bedingungen im Markt mit den richtigen Massnahmen begegnen kann, um die mittel- und langfristige Existenz des Unternehmens sicherstellen zu können. Er vergleicht den Zustand des Unternehmens mit demjenigen eines verwitterten und verwilderten Strauches, den es in die rechte Form zu schneiden gilt, um ihm wieder mehr Luft und Raum zu geben, damit er in die Höhe wachsen kann. «...ich weiss ganz klar, was ich in den nächsten zwei bis drei Jahren verändern möch-te: unangenehme Entscheide treffen, die Strukturen anpassen, das heisst auch, weniger Gewinner, mehr Verlierer...», Peter Spring, Zitat aus Interview. Die Reorganisation erfordert einen markanten Stellenabbau: 65 der 885 Vollzeitstellen (Stand 2005) werden gestrichen und zwar auf allen Hierarchiestufen. Dieser Einschnitt ist der Grösste in der gesamten Firmengeschichte und für ein Unternehmen, das zum Migros-Genossenschafts-Bund gehört, ein sehr ungewohntes Vorgehen66. Kein CEO musste bisher eine derart unpopuläre Massnahme treffen. Dieser Wechsel von einer jahrelanger Vorwärtsstrategie mit Volumensteigerung durch Zukäufe, hin zur Verbes-serung der Rentabilität durch Reorganisation entspricht einem Kulturwechsel für das Unternehmen. Die Standortbestimmung hat nicht nur die Dringlichkeit einer Rentabilitätsverbesse-rung aufgezeigt, sondern auch die Notwendigkeit der Überprüfung der Geschäftsfel-der: «...es gilt, den Akzent auf die richtigen Geschäftsfeldern zu setzten: Bestimmte Unter-nehmen, die wir vielleicht schon lange und auch erfolgreich machen, machen wir dann vielleicht nicht mehr, dafür müssen wir andere Segmente erschliessen», Peter Spring, Zitat aus Interview. Der Hauptpunkt des Change-Prozesses betrifft die Neudefinition der Vertriebskanäle: «Braucht es das klassische Reisebüro in Zukunft noch?» ist die Frage, die im Fokus steht. Die Entwicklung des Direktverkaufs67, des Internets und der Trend, dass immer mehr Leistungsträger, wie Hotels und Fluggesellschaften, den Endkunden direkt an-sprechen, führt in der Branche zur Diskussion, ob das Reisebüro obsolet wird und es den Veranstalter in der heutigen Form gar nicht mehr braucht (vgl. Emmenegger 2005). Zusammenfassend priorisiert Peter Spring die Aufgaben, die es zu erfüllen gilt, wie folgt:

1. Rentabilität sicherstellen 2. Angebotsstrategie definieren 3. Internetstrategie entwickeln

65 Projekt La Strada, siehe Geschäftsbericht 2005 66 Die M-Gemeinschaft gilt in der Schweizer Wirtschaft als soziales Unternehmen. 67 Verkauf über das Hotelplan-eigene Filialnetz mit dem Ziel, die Kommissionen der Wiederverkäufer einzusparen (ca. 14%).

82 Kapitel 4

4. Zusammenarbeit und Abhängigkeiten zwischen HPSG und Belair (Hotelplan-eigene Fluggesellschaft)

5. Markenstrategie verabschieden Peter Spring kann im Sinne von Miles et al. (1987) als Verteidiger klassifiziert wer-den: Die derzeitige Marktsituation und der Zustand des Unternehmens sprechen für einer Verteidiger-Strategie. Hotelplan konkurriert auf der Basis von Preis, Qualität und Verfügbarkeit. Die möglichst effiziente Gestaltung der Produktion ist ein Muss in der Reisebranche, die zunehmend unter Kostendruck steht.


Um die Konsolidierung erfolgreich durchzuführen und sich den veränderten Rahmen-bedingen anzupassen, um so das Unternehmen für eine erneute Expansion fit zu ma-chen, muss Peter Spring einschneidende Veränderungen im Unternehmen durchsetzen. Im Zuge dieser Veränderung legt er den Schwerpunkt seiner Tätigkeiten auf die Erfül-lung der Rollen des Leaders und des Unternehmers. Für die Erfüllung dieser Rollen setzt er gemäss eigener Einschätzung mehr Zeit und Energie ein als für die anderen. Die beiden Rollen Repräsentant und Sprecher sind gemäss seinen Aussagen branchen-spezifische Schwerpunkt-Rollen. Die nachfolgende Tabelle zeigt im Detail, wie Peter Spring die zehn Rollen ausgestaltet und kommentiert. Die Schwerpunkt-Rollen sind markiert. Rollen nach Mintzberg (1973)

Einschätzung Peter Spring


Repräsentant

- Repräsentationspflichten beanspruchen einen grossen Teil seiner Zeit. - «Es gehört sich einfach, dass der CEO dabei ist, es bringt mir aber

meistens nicht sehr viel.» Aufgaben68: - Anlässen beiwohnen, wie Jubiläen, Filial- und Hoteleröffnungen im In-

und Ausland. - Als CEO der HPSG nimmt Peter Spring Einsitz im Verwaltungsrat der

Gesellschaften Belair, Hotelplan Frankreich und Interhome.

Leader

- Die Vorbildfunktion ist für Peter Spring der wichtigste Faktor: «Tun und Lassen», Art der Sitzungsführung, Art der Kommunikation, etc..

- Die zeitliche Beanspruchung dieser Rolle ist nicht hoch, die Bedeutung der Rolle aber umso höher.

Netzwerker - Das externe, horizontale Networking hat eine geringe Bedeutung für Peter Spring.

- Informationen sucht er intern.

68 Die hier aufgezählten Aufgaben sind Beispiele, die Peter Spring im Interview nannte. Die Liste ist nicht abschliessend. Diese Anmerkung gilt auch für die nachfolgenden CEO-Rollen.

Fallstudien 83


Beobachter

- Zu Informationen gelangt Peter Spring über sein starkes internes Be-ziehungsnetz, das er sich während der langjährigen Arbeit bei Hotelplan aufbauen konnte.

- Vorgehen: Internes Networking und «Walking-around». Informant

Diese Rolle erfüllt Peter Spring, wird aber nicht zusätzlich von ihm kom-mentiert.

Sprecher

Diese Rolle überschneidet sich laut Peter Spring mit dem Repräsentant und dem Krisenmanager.

Generelle Aufgaben:

- Medienkonferenzen

- Kadertagungen

Spezifische Aufgaben:

- Kommunikation in Krisen: In Krisen wird Kommunikation zur Chef-Sache: Das Auftreten nach aussen hat eine grosse Wirkung nach in-nen. Die richtige Reaktion, ein geschicktes Vorgehen in der Presse wirkt sich auch auf die Identifikation der Mitarbeiter aus.

Entscheiderrollen

Unternehmer / Initiator

- In der aktuellen Phase des Change-Prozesses stuft er diese Rolle als sehr wichtig ein.

- Die Beschreibung dieser Rolle wird durch Peter Spring mit dem Begriff «Initiator» ergänzt. «Initiator ist der richtige Begriff – ich muss nicht alles selber machen, aber ich muss überall anstossen.»

Aufgaben:

- Projekte anstossen und aufgleisen,

- Gespräche führen und

- Herausfinden, was einzelne Mitarbeiter zur Situation beitragen können.

Krisenmanager

- Wichtiger als in anderen Unternehmen, da die Reiseindustrie immer wieder von Krisen heimgesucht wird (Bsp. Terroranschläge, Hurrikane).

- «Dies macht die Arbeit spannend – es sind Aufgaben, die man nicht einplanen kann. Aufgaben, die von heute auf morgen entstehen.»

Aufgaben:

- Probleme lösen

- Krisen managen

- Überbuchungsfälle lösen

Ressourcenzuteiler

- Diese Rolle beansprucht hauptsächlich viel Zeit, hat aber eine geringe Bedeutung.

Aufgaben:

- (Unzähligen) Sitzungen beiwohnen

- Anträge und Projekte autorisieren oder ablehnen

84 Kapitel 4

Verhandlungsführer Der Migros-Genossenschafts-Bund leistet hier die Vorarbeit. Demnach ist diese Rolle für Peter Spring nicht sehr bedeutend.

Tabelle 8: Schwerpunkt-Rollen (Selbsteinschätzung Peter Spring) Quelle: Eigene Darstellung


4.3.4.1 Das wachsende Markenbewusstsein in der Reiseindustrie

Gemäss Thomas Christen, Leiter Marketing HPSG und Mitglied der Geschäftsleitung, ist das Thema Marke im Tourismus noch jung. Als Thomas Christen 1991 in die Ho-telplan Gruppe eintrat, gab es noch keine Marketing-Abteilung69. Es gab eine Produk-tions-Abteilung, das sogenannte Touroperating und eine Verkaufsabteilung, zuständig für den Vertrieb der Produkte. Erst mit zunehmender Überkapazität und Austausch-barkeit der Dienstleistung realisierten die Reiseanbieter, dass sich ihre Produkte nicht mehr von selber verkauften und begannen, Marketing-Services-Abteilungen zur Ver-kaufsunterstützung aufzubauen. Heute werden Reisen wie Konsumgüter gekauft. Die Reisen werden kürzer (Bieger & Laesser 2005) und individuell vom Kunden zusammengestellt. Reiseveranstalter wie Hotelplan, TUI, Neckermann oder Kuoni erbringen keine eigenen Leistungen, sondern bündeln das Angebot der Leistungsanbieter (Hotels, Fluggesellschaften, etc.) zu einem Gesamtangebot für den Kunden. Bündeln die Reiseanbieter gleiche Angebote zusam-men, werden sie austauschbar: «...bei uns ist es ja extrem: Wir fliegen heute mit unserem Mitbewerber Kuoni in der gleichen Airline (Edelweiss), Kuoni fliegt mit Belair. Wir logieren im gleichen Hotel und bieten die gleichen Fluggesellschaften an. Eine allfällige Uniformfarbe unseres Personals ist – etwas zynisch gesehen – das einzige Differenzierungspotenzial», Tho-mas Christen, Zitat aus Interview. Es bleiben gemäss Thomas Christen zwei Differenzierungsstrategien: Entweder über den Preis oder über die Marke. Die erste Strategie zerstört die Marge unwiederbring-lich, die zweite Strategie wird im Moment intensiv in Fachkreisen als Trading-Up70 diskutiert und beschreibt den Weg aus der Mitte zum Premium-Segment. Die Gründung der exklusiven Reisegesellschaft Globus Reisen Ende 2006 ist Teil ei-ner solchen Trading-Up-Strategie. Der Zusammenschluss, der in der Schweiz bekann-ten Premium-Marke Globus71 mit der Tourismus-Kompetenz von Hotelplan, ist die Antwort auf die gesellschaftlichen Veränderungen, die eingangs beschrieben wurden.

69 Gemäss Thomas Christen bei keinem europäischen Reiseveranstalter. 70 Die Mittelklasse in den entwickelten Ländern ist im Begriff, ihr Konsumverhalten grundlegend zu verändern: Der individuelle Warenkorb enthält zunehmend extrem teure und extrem billige Produkte. Frei verwendbare Mittel aus höheren Einkommen und Einsparungen durch Billigeinkäufe in einzelne Kategorien – zum Beispiel bei Grundnahrungsmitteln – werden verwendet, um in bevorzugten Kate-gorien im obersten Preissegment einzukaufen (Walti 2005:9). 71 Schweizer Premium-Warenhauskette, 100%-Tochter des Migros-Genossenschafts-Bundes.

Fallstudien 85

In der Reiseindustrie hat eine Marke auf dem Absatzmarkt zwei Hauptanspruchsgrup-pen: Neben den Endkunden muss auch die Bedeutung der Marke für den Handel – die Reisebüro-Filialen – erwähnt werden. Hotelplan führt ca. 120 eigene Filialen und vertreibt seine Produkte über die 16 Tra-velhouse-Filialen sowie Drittanbieter, die mit einer Kommission von derzeit 14 Pro-zent vergütet werden. In einem Reisebüro werden Produkte von Hotelplan neben Pro-dukten von Generalisten wie Kuoni oder auch Spezialisten wie Dornbierer Reisen72 angeboten. Der Reisebüro-Mitarbeiter möchte dem Kunden eine kompetente Auswahl anbieten und wird je nach Bedürfnis eine unterschiedliche Auswahl von Katalogen bereitstellen. Gemäss Thomas Christen findet hier die eigentliche Markenwahl statt, weil der Mitarbeiter seine Kompetenz unter Beweis stellen möchte. Denn der Endkun-de fragt nicht nach einer bestimmten Marke, sondern fragt nach einer bestimmten Des-tination, zum Beispiel Griechenland, oder einem bestimmten Erlebnis, zum Beispiel Tennisferien. Zu dieser bestimmten Anfrage wird der Reisebüro-Mitarbeiter die Kata-loge der Generalisten sowie von zwei bis drei Spezialisten anbieten, welche ein tiefes Sortiment in einem bestimmten Land oder ein bestimmtes Erlebnis anbieten. Der An-bieter muss also entweder der bekannteste Generalist oder ein Spezialist sein, um in die engere Wahl zu fallen. Demnach spielt die spezifische Markenführung gegenüber dem Handel eine ebenso starke Rolle, wie gegenüber dem Endkunden.

4.3.4.2 Das Markenportfolio von HPSG: Redundant und diffus

Die HPSG ist in der Schweiz mit den Marken Hotelplan, M-travel, Esco, Easy, Tou-risme pour Tous, Royal Tours, Dornbierer Reisen und First Business Travel vertreten. Die einzelnen Marken werden wie folgt positioniert: Hotelplan ist der Generalist für Pauschalreisen im mittleren Preissegment. M-travel bietet günstige Pauschalreisen in der bewährten Migrosqualität an. Esco ist der Länder-Spezialist mit tiefem Sortiment. Easy ist der Preisleader, der nur direkt vertrieben wird. Tourisme pour Tous ist als Spezialist in der französischen Schweiz tätig. Royal Tours ist Spezialist für Marokko, Tunesien, Türkei und Ägypten. Mit Dornbierer Reisen gehen Kunden auf Studien- und Erlebnisreisen, Expeditionen sowie Adventure-Touren. First Business Travel bietet Geschäftsreisen für KMUs an. Im umfassenden Sinn bekannt in der Schweizer Bevölkerung ist nur eine Marke im Portfolio: Mit knapp 98 Prozent Markenbekanntheit im Jahr 200573 besetzt Hotelplan zusammen mit Kuoni die Spitze des Schweizer Reisemarktes. Die Markenbekanntheit von M-travel ist seit dem Jahr 2000 von 72 Prozent auf 85 Prozent gestiegen. Esco stagniert bei 70 Prozent Markenbekanntheit. Betreffend der Positionierung der Marken sowie der Anzahl Marken, die konsequent betreut werden können, gibt es in der HPSG offene Fragen. Die Positionierung der einzelnen Marken wurde von der Marketing-Abteilung festgelegt. Auf Papier wurden klare Abgrenzungen zwischen den einzelnen Angeboten festgehalten, doch in der kon-sequenten Umsetzung der Positionierung besteht ein starker Handlungsbedarf. Auf dem Markt ist die Differenzierung zwischen den einzelnen Marken unklar. Insbeson- 72 Dornbierer Reisen ist der Spezialist für Studien- und Erlebnisreisen der Hotelplan Gruppe. 73 Vgl. Fussnote 48, S. 63.

86 Kapitel 4

dere bei den Generalisten-Marken, wie Esco, Hotelplan und M-travel, ist für Kunden der Unterschied schwer erkennbar. Gemäss der Umfrageergebnisse des BrandAssetTM Valuators im Jahr 2005 kann sich Hotelplan nur betreffend Markenstatur (Markenstatur ist die Verbindung von Wert-schätzung und Vertrautheit) von Esco und M-travel abheben. Die Werte für die Mar-kenvitälität, welche die Punkte Differenzierung und Relevanz zusammenfasst, befin-den sich alle drei Marken am unteren Ende der Skala. Ähnlich hoch punkten die drei Marken74 bei den Imagedimensionen «vertrauenswürdig», «freundlich», «gutes Preis-Leistungsverhältnis», «sachlich, realistisch» und «sympathisch», wobei Hotelplan stets bessere Bewertungen erhält als M-travel und Esco. Die Imagedimensionen «einzigar-tig» und «anders» werden bei allen drei tief bewertet. Das Thema der mangelnden Differenzierung steht auch bei Peter Spring auf der Agen-da: «...Hauptthema ist die konsequentere Umsetzung der Markendifferenzierung. Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Esco, Hotelplan und M-travel? Da sind wir nicht optimal aufgestellt», Peter Spring, Zitat aus Interview. Gründe für die mangelnde Umsetzung können in der Organisation und Kultur von HPSG gefunden werden und werden in Abschnitt 4.3.4.4 auf Seite 88 diskutiert. Wei-ter zur Diskussion stehen die Anzahl Marken und die Einführung einer Dachmarke.

4.3.4.3 Die Markenführung bei HPSG: klassisch und taktisch-orientiert

Aufgrund der jungen Geschichte des Markenbewusstseins (vgl. Abschnitt 4.3.4.1, S. 84) werden die Marken bei HPSG eher nach dem klassischen Brand-Management-System geführt als nach dem Brand-Leadership-Modell von Aaker & Joachimsthaler (2000). Gemäss Thomas Christen befindet sich das Marketing bei HPSG erst an der Schwelle vom Marketing-Services zu strategischem Marketing. Auch wenn der Mar-ketingleiter Thomas Christen Mitglied der Geschäftsleitung und somit hoch in der Or-ganisation angesiedelt ist. Er wird als Geschäftsleitungsmitglied in die Erarbeitung und Umsetzung der Geschäftsstrategie involviert. Die Markenstrategie wird von der Unter-nehmensstrategie abgeleitet und entspricht der Unternehmenskultur aufgrund des par-tizipativen Führungsstils, der in der HPSG vorherrscht. Auch definiert Thomas Chris-ten im Rahmen der Positionierung der Marken, wofür diese in den Köpfen der Kon-sumenten und anderer Anspruchsgruppen stehen sollten – bei der Umsetzung der Pro-duktentwicklung und der Kommunikation ist aber das Touroperating ausschlaggebend. Das historische Machtgefälle zwischen Touroperating und Marketing ist noch immer vorherrschend. Hier ist der Einfluss der Industrie einzigartig stark: Da es sich bei Flug-sitzen um ein Produkt mit absolutem Verfallsdatum handelt und die Fixkosten sehr hoch sind, sind alle Massnahmen recht genug, um die Sitze zu verkaufen. Auch wenn dabei die Marken unter Druck kommen (mehr zu diesem Spannungsfeld im Abschnitt 4.3.4.4 auf Seite 88). Eine Abweichung von Marken- und Geschäftsstrategie ist demnach sehr gut möglich und wurde in der Vergangenheit auch schon beobachtet. Als Beispiel nennt Peter 74 Für Hotelplan über 30 Prozent Zustimmung.

Fallstudien 87

Spring die Marke M-travel. Ursprünglich nur für den Direktverkauf75 entwickelt, wur-de sie nach einem guten Start auch dem Handel zum Verkauf geboten, um zusätzliches Geschäft zu generieren. Die beiden Marken Hotelplan und M-travel sind deshalb heute schwierig voneinander zu unterscheiden. Das Verständnis für Markenwert ist im Topmanagement zwar vorhanden, noch fehlt aber die Markenstrategie. Jährlich werden Markenwert-Kennzahlen erfasst, das heisst, Dimensionen wie Bekanntheit, Vitalität, Image, etc. sind bekannt und werden verfolgt. Die Verantwortung für das Markenportfolio der HPSG liegt in der Zentrale. In den dezentralen Einheiten (Bsp. Esco in Basel) müssen Entscheide vom Touroperating (zuständiger Produktmanager) berücksichtigt werden (vgl. dazu mehr in Abschnitt 4.3.4.4, S. 88). Zusammen mit der Geschäftsleitung führt Thomas Christen Marken-portfolio-Diskussionen. Vor allem wichtige Themen wie Dachmarken-Strategie, die Reduktion des Portfolios, Eliminierung von Marken und Ausbau bzw. Dehnung von Marken werden diskutiert. Demnach wird gemäss Aaker & Joachimsthaler (2000) die Forderung erfüllt, dass die zunehmende Komplexität der Märkte, die Globalisierung, die Dynamik neuer Kanäle und die Existenz komplexer Markenarchitekturen integriert werden. Erfüllt ist auch, dass der Fokus auf eine ganze Kategorie, und nicht auf ein-zelne Marken gelegt werden muss. Bisher sind diese Themen aber nicht mit Priorität (die Markenstrategie liegt an 5. Stelle der CEO-Prioritätenliste, vgl. Abschnitt 4.3.2, S. 80) behandelt worden, und es fehlt dem Team der Brandmanagers die notwendige Kompetenz für die Umsetzung. Als Marketing-Servicestelle steht das Team von Thomas Christen dem CEO beratend zur Seite und entwickelt Kommunikations-Kampagnen und andere Massnahmen. Der starke Einfluss des Touroperatings in die Umsetzung der Massnahmen erlaubt aber keine effiziente und effektive Orchestrierung aller möglicher Kommunikations-Instrumente. Der Kommunikationsfokus ist hauptsächlich auf Endkunden und Handel ausgerichtet. Trotzdem besitzen die Marken gemäss Peter Spring und Thomas Christen firmenintern einen sehr hohen Identifikationswert. Als Beispiel nennen beide die Überschneidungen der Marken Hotelplan und Esco. Der in Basel ansässige Länderspezialist wurde bisher nicht in Hotelplan integriert, weil das Markenbewusstsein der Esco-Mitarbeiter so tief verankert ist. In Zukunft soll diese Marke aber nur noch im Bereich Handel geführt werden. Die Strategie wird bei HPSG ausschliesslich von klassischen Finanzkennzahlen, wie Umsatz und Gewinn, getrieben. Insbesondere in der derzeitigen Phase der Konsolidie-rung erhalten Finanzkennzahlen eine starke Bedeutung. Bis Kennzahlen, wie Marken-identität die Strategie treiben, muss sich die Kultur bei HPSG ändern und das Marken-verständnis einen anderen Stellenwert erhalten. «...tendenziell wird der neue CEO wahrscheinlich schon eher stark auf Flugauslastung und Yield-Management setzen. In diesen Themen ist er ja zu Hause. Das Markenbe-wusstsein hat im Tourismus noch nicht den gleichen Stellenwert», Thomas Christen, Zitat aus Interview.

75 Distribution über Migros- bzw. Hotelplaneigene Kanäle.

88 Kapitel 4

Abbildung 26: Position der Markenführung der HPSG im Brand-Leadership-Modell Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Aaker & Joachimsthaler 2000)

4.3.4.4 Spannungsfelder

Wie Thomas Christen feststellt, befindet sich die Markenführung bei HPSG an der Schwelle von reinen Marketing-Services im Sinne des klassischen Brand-Management-Systems zu einem strategischen Marketing im Sinne von Aaker & Joa-chimsthalers (2000) Brand-Leadership-Modell. Trotz des Status von Marketing-Leiter Thomas Christen als Mitglied der Geschäftslei-tung und seiner Mitwirkung an der Entwicklung von Geschäfts- und Markenstrategie, bleiben die Positionierungsgrundsätze der einzelnen Marken Makulatur. Die notwen-dige kommunikative Umsetzung scheitert am hierarchischen Gefälle zwischen der Po-sition des Brandmanagers und der des Produktmanagers. Unter der Leitung von Tho-mas Christen gibt es für die einzelnen Marken zuständige Brandmanager. Die kom-merzielle Verantwortung für die Produkte liegt aber bei den Produktmanagers. Die folgende Aussage verdeutlicht dieses Dilemma: «Der Brandmanager kann zwar seine Ideen und Vorschläge einbringen, aber letztend-lich entscheiden, also auch verantworten, ob der Flieger nun voll ist oder nicht, muss der Produktverantwortliche. (...) man müsste einem Brandmanager grössere Kompe-tenzen und Budgets für die Pflege und Umsetzung der Marken geben. Im Moment, so

Fallstudien 89

wie wir heute organisiert sind, ist das Marketing eine Servicestelle, jedoch ohne gros-se Entscheidungsbefugnisse», Peter Spring, Zitat aus Interview. Das klassische Spannungsfeld zwischen kurzfristiger, finanzieller Orientierung am Umsatz und der Entwicklung der Markenwerte ist bei HPSG eine logische Folge die-ses Dilemmas. Peter Spring beschreibt es folgendermassen: «Ich verkaufe das, was gut läuft.» Ob das Produkt besser in die eine oder andere Marke passen würde, sei zweit-rangig. Heute setze sich der kommerzielle Verantwortliche oftmals über die Marken-positionierung hinweg. Das Verständnis, dass die Marken dabei verschwommen wer-den, bringt nur das Topmanagement auf.


Wie in Abschnitt 4.3.3 auf Seite 82 diskutiert wurde, legt Peter Spring den Schwer-punkt seiner Tätigkeit auf die Ausübung der Rollen Leader und Unternehmer. Weiter sind die Rollen Repräsentant und Sprecher seiner Meinung nach branchenspezifische Schwerpunkt-Rollen. Zum Beitrag befragt, den die Marke oder Markenführung leisten könnte bei der Erfüllung dieser vier Rollen, hebt er die Rolle des Repräsentanten her-vor: «Beim Repräsentanten klar und eindeutig...insbesondere im Ausland.» Er betont die Bedeutung der bekannten Marke Hotelplan, die ihm zu mehr Status, Prestige und Glaubwürdigkeit verhilft und so massgeblich bei der Erfüllung der Rolle des Reprä-sentanten Unterstützung leistet, mehr als eine unbekannte Marke. Dasselbe gelte für die Erfüllung der Rolle des Sprechers. Aussagen eines Hotelplan-Sprechers werden anders gewichtet als Aussagen eines Sprechers eines anderen Reisebüros. Insbesonde-re bei Anfragen der Presse oder in Krisen werde in der Schweiz immer ein Vertreter von Hotelplan oder der Konkurrenz Kuoni befragt. Als Beispiele nennt Peter Spring TV-Diskussionen zum Thema Touristik, Pressekonferenzen nach Katastrophen oder Empfehlungen, von Reisen in gewisse Ländern abzusehen. Gegen innen erkennt Peter Spring keinen massgeblichen Beitrag der Marke zur Erfül-lung seiner Schwerpunkt-Rollen Leader und Unternehmer. Am Ehesten trage die star-ke Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke zur Erfüllung der Rolle des Leaders bei. Eine Verbesserung der Markenpositionierung würde gemäss Peter Spring zu einer stärkeren Unterstützungsleistung der Marke(n) führen. Die derzeitigen Überschnei-dungen in der Positionierung der Marken Hotelplan, M-travel und Esco führen zu mehr Diskussionen und binden eher Ressourcen, als dass sie zu Effizienz- und Effek-tivitätsgewinnen beitragen würden. Abbildung 27 illustriert den Beitrag, den die Marke(n) heute zur Erfüllung der Schwerpunkt-Rollen beitragt und in Zukunft beitragen könnten (kursiv markiert).

90 Kapitel 4

Kernfunktionen / Schwerpunkt-Rollen

Risiko-reduktion


Ideeller Nutzen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Repräsentant Vertrauen, Glaubwürdigkeit

Wiedererkennung Status, Prestige

(Leader) Identifikation

Sprecher Vertrauen, Glaubwürdigkeit

Wiedererkennung Status, Prestige

Unternehmer Differenzierung, Profilierung



Gemäss Peter Spring beeinflusst die Marke Hotelplan sein öffentliches Image stark. Bereits vor der Übernahme des CEO-Postens übernahm er als Leiter Touroperator ge-wisse Repräsentationspflichten, insbesondere gegenüber dem Handel, da sein Vorgän-ger Walter Güntensberger diese Aufgaben nicht so zusagte. Demnach fühlt er sich der Marke Hotelpan auch sehr stark verpflichtet: «Ich denke, ich hätte wahrscheinlich meine Mühe, wenn ich morgen meine Arbeit bei Kuoni verrichten müsste», Peter Spring, Zitat aus Interview. Umgekehrt sieht Peter Spring keinen Einfluss seiner Bekanntheit auf die Marke Hotel-plan: «Nein, das wäre überheblich. Dass glaube ich nicht. Bei allem Respekt...», Peter Spring, Zitat aus Interview. Thomas Christen betont auch hier den Unterschied zwischen dem öffentlichen Image bei den Endkunden und dem Handel. Der Endverbraucher bringt den CEO von Hotel-plan nur dann mit dem Unternehmen in Verbindung, wenn dieser im Rahmen von Na-turkatastrophen oder Terroranschlägen in der Öffentlichkeit interviewt wird. Eine sol-che Situation kann sich aber negativ oder positiv auf das Gesamtunternehmen auswir-ken. Gegenüber dem Handel kann das öffentliche Image von Peter Spring auch einen Einfluss auf die Marke ausüben. Als Beispiel nennt er die erfolgte Wahl Peter Springs zum CEO und die damit verbundene Reaktion der Reisebüros. Je nach dem, ob der neue CEO als Bewahrer oder als Erneuerer eingeschätzt wird, entsteht eine andere Stimmung.

Inter-Fall-Analyse und Hypothesen 91

5 Inter-Fall-Analyse und Hypothesen Das Ziel dieses Kapitels ist die Erarbeitung der Hypothesen. Dazu werden die drei Fäl-le nach allgemeingültigen Mustern zur Beziehung zwischen den CEO-Rollen und den Kernfunktionen einer Marke untersucht (siehe Abbildung 28).

Abbildung 28: Fokus des Kapitels Die Analyse ist folgendermassen strukturiert: Zuerst werden die drei Fälle als Gruppe untersucht, Gemeinsamkeiten festgestellt und daraus erste Hypothesen abgeleitet. In einem zweiten Schritt werden die Fälle paarweise verglichen. (vgl. Abschnitt 2.4.4, S. 25). Dieses Vorgehen zwingt die Forscherin, auch nach verdeckten Elementen zu su-chen. Zusätzlich wird jede neue Erkenntnis aus den Paarvergleichen mit Erkenntnissen aus dem nächsten Fall bestätigt oder verworfen. Gemäss der Replikationslogik nach Yin (2003) erhöht sich die Validität der Beziehungen mit der Unterstützung jedes wei-teren Falls. Aber auch Fälle, welche die Hypothese nicht bestätigen, tragen dazu bei, die Theorie zu verfeinern oder zu erweitern (vgl. Abschnitt 2.4.5, S. 26). Abbildung 29 illustriert den Ablauf der Inter-Fall-Analyse:

92 Kapitel 5

Abbildung 29: Inter-Fall-Analyse

5.1 Gegenüberstellung der drei Fälle

5.1.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Die drei untersuchten Fälle unterscheiden sich hinsichtlich zahlreicher Faktoren. Die drei CEOs führen Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Besitzverhältnisse, die in verschiedenen Branchen und Märkten unterschiedliche Produkte vertreiben. Die Unternehmen unterscheiden sich auch bezüglich ihrer Markenarchitektur und Marken-positionierung. Trotzdem gibt es gewisse Gemeinsamkeiten. Alle drei CEOs stehen Schweizer Grossunternehmen vor, die im Konsumgütermarkt operieren. Die Unter-nehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld und an die CEOs wird ein hoher Leistungsanspruch gestellt. Ausserdem führen die drei befragten CEOs Marken, die in der Schweiz über eine hohe Markenbekanntheit verfügen. Zusammengefasst stehen die drei CEOs anderen Herausforderungen gegenüber. Ger-hard Berssenbrügge treibt Nespresso in einem Wachstumsmarkt zu immer höheren Wachstumszahlen an. Seine Herausforderung besteht darin, ein mittelständisches Un-ternehmen in ein international operierendes Unternehmen zu verwandeln. Daniel Reinhard transformiert Charles Vögele in einem stagnierenden Heimmarkt aus einer Sanierungs- und Restrukturierungsphase in eine Expansionsphase. Und Peter Spring arbeitet an der Leistungsfähigkeit der HPSG im Rahmen einer Konsolidierungsstrate-gie, um das Unternehmen auf eine erneute Expansion in einem stagnierenden Markt vorzubereiten. Tabelle 9 bietet einen Überblick über die wichtigsten Vergleichspunkte aus den drei Fällen:


Allgemeine Firmen-angaben*

Gerhard Berssenbrügge Daniel Reinhard Peter Spring

Firma Nestlé Nespresso SA Charles Vögele Gruppe Hotelplan Swiss Group

Branche Food & Beverages Bekleidung (Detailhandel) Tourismus

Marktanteile Steigend Stagnierend Stagnierend

Besitzverhältnisse 100%-Tochter von Nestlé Börsenkotiert 100%-Tochter vom MGB

Mitarbeiter ca. 1400 7370 1387

Gewinn (in Mio. CHF) k. A. (19) k. A.

Umsatz (in Mio. CHF) 1160 1324 732.5

Produkt Vorportionierter Kaffe, Kaffeemaschinen und Accessoires

Bekleidung Ferien- und Geschäftsrei-sen

Angaben zum CEO

Amtsantritt 2001 Ende 2001 Ende 2004

Herkunft Konzernintern Extern Firmenintern

Strategische Initiative Expansionsstrategie Transformationsstrategie Konsolidierungsstrategie

Anpassungsstrategie Initiator Analyst Verteidiger

Operatives Involve-ment

Schwach Stark Stark

Angaben zu den CEO-Rollen

Allgemein Bestätigt Modell von Mintzberg (1973). Erfüllt die Rolle des Verhand-lungsführers nicht.

Bestätigt Modell von Mintzberg (1973). Erfüllt alle 10 Rollen. Der Ver-handlungsführer ist die unwichtigste Rolle.

Bestätigt Modell von Mintz-berg (1973). Erfüllt alle 10 Rollen. Der Verhandlungs-führer ist die unwichtigste Rolle.

Schwerpunktsetzung Repräsentant Leader Netzwerker Beobachter Informant Sprecher Unternehmer Krisenmanager Ressourcenzuteiler Verhandlungsführer

Repräsentant Leader (Motivator) Netzwerker Beobachter Informant Sprecher Unternehmer (Visionär)Krisenmanager Ressourcenzuteiler Verhandlungsführer

Repräsentant Leader Netzwerker Beobachter Informant Sprecher Unternehmer (Initiator) Krisenmanager Ressourcenzuteiler Verhandlungsführer

Angaben zur Marke/Markenführung

Markenverständnis CEO

Wichtiges Asset (auf Platz drei)

Marke als Fixpunkt Marken verursachen Kom-plexität, braucht es aber (Priorität Nr. 5)

Markenarchitektur Monomarke Dachmarke, Sublabels Multiple Marken

Markenpositionierung Lifestylemarke im Premi-um-Segment

Sympathischer Preis/Leistungs-Modeanbieter

Hotelplan: Generalist für Pauschalreisen im mittleren Preissegment

94 Kapitel 5

Markenbekanntheit** 96 Prozent 98 Prozent 98 Prozent

Markenführung Strategisch und visionär Strategisch und visionär Klassisch und taktisch-orientiert

Markenstrategie Von Geschäftsstrategie abgeleitet

Von Geschäftsstrategie abgeleitet

Von Geschäftsstrategie abgeleitet

Unterstützung Marke – Schwerpunkt-Rolle

Schwerpunkt-Rolle Leader Unternehmer

Leader Informant Unternehmer

Repräsentant Leader Sprecher

Gegenseitige Image-wirkung

Wechselwirkung findet statt

Wechselwirkung findet statt

Einseitige Wirkung: Hotel-plan -> Spring

*Alle Angaben gelten für 2006 **Alle Angaben gelten für 2005 Tabelle 9: Aufstellung der Vergleichspunkte Trotz der beschriebenen Unterschiede bzgl. ihrer Herausforderung, weisen die drei CEOs Gemeinsamkeiten in der Erfüllung ihrer CEO-Rollen auf. Erstens legen alle drei den Schwerpunkt ihrer Tätigkeiten auf die Erfüllung der Rollen des Leaders und des Unternehmers. Obwohl jeder CEO die Rollen unterschiedlich kommentiert, gelten diese beiden Rollen als die Wichtigsten. Die unterschiedlichen Unternehmenssituationen scheinen keinen Einfluss auf die Schwerpunktlegung der Rollen Leader und Unternehmer zu haben, jedoch auf die Schwerpunktlegung weiterer Rollen. Zweitens legen alle drei CEOs einen Schwerpunkt auf weitere Rollen. Neben den Rol-len Leader und Unternehmer führt jeder CEO ein bis zwei weitere Rollen auf, für de-ren Erfüllung er mehr Zeit und Energie einsetzt als für die verbleibenden Rollen. Die Wahl dieser weiteren Rollen unterscheidet sich voneinander. Drittens betrachten alle drei CEOs die Rolle des Verhandlungsführers als unwichtigste Rolle. Zusammengefasst werden gemäss den Aussagen der drei CEOs die folgenden sieben Rollen als Schwerpunkt-Rollen erkannt:

- Repräsentant - Leader - Beobachter - Informant - Sprecher - Unternehmer - Ressourcenzuteiler

Viertens lässt sich als weitere Gemeinsamkeit zwischen den drei CEOs aufführen, dass alle eine Korrelation zwischen Marke und Markenführung und der Erfüllung der CEO-Rollen bestätigen. Unabhängig von der jeweiligen Ausgangslage ergibt sich bei allen CEOs ein Bezug zwischen Marke und Markenführung und der Rolle des Lea-ders.


Fünftens erkennen alle CEOs eine unterstützende Wirkung der Marke in der Erfüllung von zumindest einer weiteren Schwerpunkt-Rolle. Zusammengefasst leistet gemäss den Aussagen der drei CEOs die Marke einen Beitrag zur Erfüllung der folgenden fünf Schwerpunkt-Rollen:

- Repräsentant - Leader - Informant - Sprecher - Unternehmer

Sechstens wird von allen drei CEOs eine unterstützende Wirkung der Marke zur Erfül-lung ihrer Rollen anhand der Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen beschrieben. Siebtens beschreiben alle drei CEOs weitere Kernfunktionen der Marke im Zusam-menhang mit der Erfüllung ihrer Schwerpunkt-Rollen. Abbildung 30 gibt einen Über-blick über die Beziehung zwischen den von den CEOs definierten Schwerpunkt-Rollen (kursiv markiert) und den Kernfunktionen einer Marke (genannte Beziehungen sind markiert). CEO-Rollen / Mar-kenfunktionen

Risiko-reduktion


Ideeller Nutzen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Repräsentant

Leader

Netzwerker

Beobachter

Informant

Sprecher

Unternehmer

Krisenmanager

Ressourcenzuteiler

Verhandlungsführer

Abbildung 30: Überblick über die Beziehung zwischen den CEO-Schwerpunkt-Rollen und den Kernfunktionen einer Marke Eine Zusammenfassung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den drei CEOs zeigt Abbildung 31 auf Seite 98.

96 Kapitel 5

5.1.2 Hypothesenbildung

Mögliche Erklärungen für die vorherrschende Schwerpunktlegung auf die Rollen Lea-der und Unternehmer können davon abgeleitet werden, dass alle drei CEOs in einem kompetitiven Umfeld arbeiten und hohen Leistungsansprüchen gerecht werden müs-sen. Nestlé, Mutterfirma von Nespresso, erwartet 30 Prozent Wachstum jährlich. Die Leistung von Daniel Reinhard und seinem Team wird täglich an der Börse bewertet und Peter Spring hat die schwierige Aufgabe angetreten, die Profitabilität der HPSG zu verbessern. Obwohl sich diese Herausforderungen von einander unterscheiden, er-fordern sie alle das Fällen von signifikanten Entscheidungen, Erkennen von Chancen sowie Initiieren und Gestalten von Veränderungen – die Hauptaufgaben des Unter-nehmers (vgl. Abschnitt 3.1.1.3, S. 32). Auch die Rolle des Leaders, die in der wissen-schaftlichen Literatur ebenfalls als die wichtigste Rolle eingeschätzt wird (vgl. Ab-schnitt 3.1.1.1, S. 30), erfährt in einem kompetitiven Umfeld eine grosse Bedeutung. Die Motivation der Mitarbeiter, die Vorgabe von Richtung und Zweck der Unterneh-mung und die Bestimmung der Atmosphäre im Unternehmen, sind gerade in einem dynamischen Umfeld wichtige Aufgaben, die der CEO wahrnehmen muss. Aus diesen Schlüssen lässt sich eine erste Hypothese (1) entwickeln: Ein dynamisches Umfeld und ein hoher Leistungsanspruch (Besitzverhältnisse, Zieldefinition) führen zur Schwerpunktlegung auf die CEO-Rollen Leader und Unternehmer. Um die Unterschiede in der weiteren Schwerpunktlegung zu erklären, kann auf die gewählte strategische Initiative zurückgegriffen werden. Jeder der drei CEOs hat für die Bearbeitung seiner spezifischen Herausforderung eine strategische Initiative for-muliert, die er verfolgt. Gerhard Berssenbrügge verfolgt eine Expansionsstrategie, Da-niel Reinhard eine Transformationsstrategie und Peter Spring eine Konsolidierungs-strategie. Die nachfolgenden Paarvergleiche sollen zum vermuteten Zusammenhang mehr Erkenntnisse bringen. Dass im Gegensatz zu den Schwerpunkt-Rollen die Rolle des Verhandlungsführers von allen drei CEOs als die Unwichtigste eingeschätzt wird, kann mit den vorliegen-den Daten nicht erklärt werden. Diese Erkenntnis könnte mit einem Fehler in der Da-tenerhebung zusammenhängen. Ob dies der Fall ist oder ob diese Rolle effektiv so von den CEOs wahrgenommen wird, wird in Abschnitt 7.2.1 auf Seite 130 diskutiert. Die bestätigte Korrelation zwischen Marke und CEO-Rollen ist eine erfreuliche Er-kenntnis, leistet diese Antwort der CEOs doch einen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage. Dieser Zusammenhang lässt sich auch auf das strategische Marken-verständnis der drei CEOs zurückführen und auf die Tatsache, dass alle drei untersuchten CEOs Unternehmen mit bekannten Marken vorstehen. Hier kommen die Grenzen der vorliegenden Forschung zum Tragen, die in Abschnitt 7.2.1 auf Seite 130 diskutiert werden. Die Fallauswahl unterstützt die Bedeutung der Untersuchung, da die Ergebnisse gewichtiger scheinen, als wenn unbekannte Unternehmen untersucht wor-den wären. Sie determiniert aber unter Umständen auch das Markenverständnis der CEOs, da eher CEOs mit einem strategischen Markenverständnis einem Unternehmen mit bekannten Marken vorstehen.


Einen weiteren Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage leistet die Bestätigung der drei CEOs, dass die Marke einen Beitrag zur Erfüllung der Rolle des Leaders leis-ten kann. Um diese Korrelation zu erklären, kann auf eine weitere Übereinstimmung zurückgegriffen werden: alle drei CEOs beschreiben die Kernfunktion ideeller Nutzen, wenn sie den Beitrag, den die Marke zur Erfüllung der Rolle des Leaders leisten kann, beschreiben. Wie oben ausgeführt, umfasst die Rolle des Leaders die zwischen-menschlichen Beziehungen zwischen CEO und seinen Mitarbeitern. In dieser Rolle gibt er Richtung und Zweck vor und bringt die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Einklang. Alle drei untersuchten CEOs stehen Unterneh-men mit mehr als 900 Mitarbeitern vor. Der CEO muss sich also auf Instrumente stüt-zen können, die ihm diese Aufgabe erleichtern oder sogar abnehmen können, da er nicht mit allen Mitarbeitern eine persönliche Beziehung aufbauen und pflegen kann. Da Marken einen ideellen Nutzen (vgl. Abschnitt 3.2.2, S. 43) sowohl für Mitarbeiter als auch Kunden und andere Anspruchsgruppen stiften können, können sie ein solches Instrument darstellen und dementsprechend einen Beitrag zur Erfüllung dieser CEO-Rolle leisten. In den untersuchten Fällen ist der Beitrag, den die Marke mit dieser Kernfunktion leis-ten kann, abhängig von der Klarheit der Positionierung. Bei Nespresso und Charles Vögele leistet die Marke diesen Beitrag. Bei HPSG ist eher das Gegenteil der Fall. Die einzelnen Marken (Hotelplan, Esco, etc.) sind historisch zu starken Trägern von Mar-kenwerten herangewachsen, die aber nicht mehr der aktuellen Strategie entsprechen. Diese Werte sind in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und stören den CEO in der Erfüllung seiner Rolle als Leader eher, als dass sie Unterstützung leisten. Die gleiche Erklärung kann auch für die Bedeutung der Kernfunktion Informationseffi-zienz für die drei CEOs herangezogen werden. Informationseffizienz beschreibt die Funktion einer Marke, die Informationsverarbeitung zu erleichtern, d.h. sie bietet Ori-entierung, Wiedererkennung und Entlastung. Eine klar positionierte Marke erleichtert das Fällen von Entscheidungen, da nicht immer wieder von neuem alle möglichen Op-tionen und Konsequenzen diskutiert und evaluiert werden müssen. Zusammengefasst lässt sich aus diesen Erklärungen eine zweite Hypothese (2) bilden: Eine klar positionierte Marke kann einen Beitrag zur Erfüllung gewisser CEO-Rollen durch die Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen leisten. Für eine mögliche Erklärung der unterschiedlichen Korrelation zwischen den weiteren Kernfunktionen der Marke und den Schwerpunkt-Rollen kann auf die unterschiedli-chen Anpassungsstrategie-Typen zurückgegriffen werden. Gerhard Berssenbrügge kann als Initiator beschrieben werden, Daniel Reinhard als Analyst und Peter Spring als Verteidiger. Die nachfolgenden Paarvergleiche sollen mehr Erkenntnisse zu diesem Zusammenhang bringen.

98 Kapitel 5

Abbildung 31 gibt einen Überblick über die Erkenntnisse, die aus dem Vergleich der drei Fälle resultieren.

Abbildung 31: Gegenüberstellung der drei Fallstudien

5.2 Paarvergleiche

5.2.1 Gerhard Berssenbrügge, CEO Nespresso und Daniel Reinhard, CEO Charles Vögele

Der erste Paarvergleich erfolgt zwischen Gerhard Berssenbrügge, CEO von Nespresso und Daniel Reinhard, CEO von Charles Vögele. Abbildung 34 auf Seite 103 gibt einen Überblick über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den beiden Fällen sowie den Hypothesen, die aus dem Vergleich resultieren.

5.2.1.1 Hypothesenbildung: Schwerpunktlegung CEO-Rollen

Gerhard Berssenbrügge und Daniel Reinhard führen Unternehmen, die sich hinsicht-lich ihrer Grösse und Besitzverhältnisse unterscheiden, in verschiedenen Branchen operieren und unterschiedliche Produkte vertreiben. Weiter verfolgt Gerhard Bers-


senbrügge eine Expansionsstrategie in einem wachsenden Markt und kann steigende Marktanteile verbuchen, während Daniel Reinhard in einem stagnierenden Heimmarkt eine Transformationsstrategie umsetzt. Auch bezüglich der Schwerpunktlegung der CEO-Rollen unterscheiden sich beide Fälle: neben den Rollen Leader und Unterneh-mer, die alle drei CEOs als Schwerpunkt-Rolle bezeichnen, setzt Gerhard Bers-senbrügge weiter auf den Ressourcenzuteiler und Daniel Reinhard auf die Rollen Be-obachter und Informant. Wie bereits in der Analyse der drei Fälle vermutet wurde, scheint bei beiden CEOs die Schwerpunktlegung mit der gewählten strategischen Initiative im Zusammenhang zu stehen (vgl. Abschnitt 5.1.2, S. 96). Während Gerhard Berssenbrügge sich in der Phase der Expansion auf die Entscheiderrollen konzentriert, fokussiert Daniel Reinhard in der kritischen Phase der Transformation auf die informationellen Rollen. Abbildung 32 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abbildung 32: CEO-Schwerpunkt-Rollen: Gegenüberstellung GB – DR In der Rolle des Ressourcenzuteilers überwacht Gerhard Berssenbrügge die Allokation der unternehmerischen Ressourcen und bestimmt so implizit die Prioritäten der Unter-nehmung. Er gestaltet die Arbeitsabläufe im Unternehmen und definiert, was wer macht und welche Strukturen dazu gebraucht werden. Er stützt sich dabei auf mentale Modelle, die er hinsichtlich der Zukunft des Unternehmens konstruiert hat (vgl. Ab-schnitt 3.1.1.3, S. 32). Gerade in einer Phase der Expansion und des Wachstums ist diese Rolle von Bedeutung, da in dieser Phase Ressourcen durchaus überstrapaziert werden können. Der effektive Einsatz von Ressourcen liegt also im Interesse des Un-ternehmens.

100 Kapitel 5

Dagegen konzentriert sich Daniel Reinhard auf die informationellen Rollen und sorgt so dafür, dass er sich ein profundes Verständnis von Organisation und Umfelds ver-schafft und frühzeitig Veränderungen aufdecken sowie Probleme und Chancen entde-cken kann (Beobachter) (vgl. Abschnitt 3.1.1.2, S. 31). Weiter ist in Phasen der Ver-änderung Kommunikation ein wichtiges Instrument, um die relevanten Anspruchs-gruppen, in diesem Fall Mitarbeiter und Investoren, zu motivieren. In der Rolle des Informanten trägt der CEO wichtige Informationen ins Unternehmen hinein und über-mittelt Informationen intern von Mitarbeiter zu Mitarbeiter (vgl. Abschnitt 3.1.1.2, S. 31). Zusammengefasst lässt sich aus diesem Paarvergleich folgende dritte Hypothese (3) herleiten: Je nach gewählter strategischer Initiative fällt die Schwerpunktlegung der CEO-Rollen unterschiedlich aus. Eine Expansionsstrategie gewichtet die Entscheider-rollen stärker und eine Transformationsstrategie die informationellen Rollen. Die Er-kenntnisse aus den weiteren Paarvergleichen werden diese Hypothese bestätigen oder verwerfen.

5.2.1.2 Hypothesenbildung: Korrelation Marke – CEO-Rollen

Auch die im Vergleich über alle drei Fälle vermutete Korrelation zwischen Marke und CEO-Rollen (vgl. Abschnitt 5.1.1, S. 92) lässt sich anhand der Paarvergleiche weiter verdichten. Beide CEOs erkennen eine Unterstützungsleistung der Marke bei der Erfüllung gewis-ser CEO-Rollen. Abbildung 33 zeigt, ob Gerhard Berssenbrügge (GB) und Daniel Reinhard (DR) den Markenfunktionen eine unterstützende Wirkung bei der Erfüllung ihrer Schwerpunkt-Rollen zuweisen. Dort, wo kein Zusammenhang zwischen der Marke und der Erfüllung der Schwerpunkt-Rolle gesehen wird, sind die Initialen in Klammern gesetzt. Schwerpunkt-Rollen / Marken-funktionen

Risiko-reduktion


Ideeller Nut-zen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Leader DR GB DR GB DR

Beobachter (DR) (DR) (DR) (DR) (DR)

Informant DR

Unternehmer GB DR GB DR GB

Ressourcenzuteiler (GB) (GB) (GB) (GB) (GB)

Legende: () Schwerpunkt-Rolle GB bzw. DR ohne Bezug zur Marke Abbildung 33: Übersicht über die Beziehung zwischen den Schwerpunkt-Rollen GB und DR und den Kernfunktionen einer Marke Die Gemeinsamkeiten lassen sich mit der Bedeutung von Marke und Markenführung in beiden Unternehmen erklären; Rückschlüsse auf die unterschiedlichen Anpassungs-strategien der beiden CEOs geben Aufschluss über die Unterschiede.


Bezüglich Marke und Markenführung weisen die beiden Fälle folgende Gemeinsam-keiten auf: beide CEOs stehen Unternehmen vor, bei denen der Firmenname und die Marke, unter deren die Produkte vertrieben werden, identisch sind. Die Markenarchi-tektur der beiden Unternehmen unterscheidet sich nur dadurch, das im Gegensatz zur Monomarke76 Nespresso, Charles Vögele Switzerland ein sogenannter Store Brand77 ist, unter welchem zusätzlich Fremdmarken und Eigenlabels vertrieben werden. Die beiden Marken Nespresso und Charles Vögele Switzerland stehen demnach bei beiden Unternehmen im Zentrum der Markenführung, das heisst, es muss nicht ein ganzes Markenportfolio geführt werden. Weiter verfügen beide Marken über einen hohen Markenbekanntheitsgrad in der Schweiz. Das Markenverständnis beider CEOs kann als strategisch eingestuft werden. Gerhard Berssenbrügge bezeichnet Nespresso als wichtiges Asset für die Unternehmensführung und hält diese Tatsache in seinem Blueprint explizit fest. Daniel Reinhard charakterisiert die Marke Charles Vögele als Fixpunkt für seine Entscheidungen. Aus den Interviews und den Beobachtungen geht hervor, dass sich dieses Markenverständnis auch in den Organisationen widerspiegelt. Bei beiden Fällen kann die Markenführung als strategisch und visionär bezeichnet werden. Bei Nespresso sind gemäss Gerhard Berssenbrügge Marken- und Geschäfts-strategie sehr eng verzahnt und bei Charles Vögele geht die Markenführung mit der Geschäftsführung einher. «Es muss eine Symbiose herrschen», Daniel Reinhard, Zitat aus Interview. In beiden Fällen nehmen Marke und Markenführung folglich einen hohen Stellenwert ein. Beide CEOs erkennen die Funktionen, welche die Marke für Mitarbeiter und Kunden und weitere Anspruchsgruppen erfüllen kann und setzt diese bewusst ein. Demnach kann folgende weitere Hypothese (4) aufgestellt werden: Ein hoher Stellen-wert von Marke und Markenführung führt dazu, dass der Beitrag, den eine Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen leisten kann, erkannt und bewusst eingesetzt wird. Unterschiede weisen die beiden CEOs bezüglich dem Typ der Anpassungsstrategie auf. Während das Vorgehen von Gerhard Berssenbrügge den Dispositionen des Initia-tors entspricht, lässt sich das Vorgehen von Daniel Reinhard mit den Eigenschaften des Analysten beschreiben (vgl. Abschnitt 3.1.3, S. 38). Für den Initiator ist die Risi-koreduktion nebensächlich – Flexibilität und Effektivität sind die Schlagworte, die die-sen Typen am besten beschreiben. Die Hauptfähigkeit des Initiators ist, neue Produkt- und Marktchancen auszuschöpfen. Dabei sind diesem Typ die Markenfunktionen Wettbewerbsvorteil und Werttreiber wichtig. Dagegen versucht ein erfahrener Analyst die Stärken des Initiators mit den Stärken des Verteidigers zu kombinieren. Er ver-sucht das Risiko zu minimieren, während er die Möglichkeiten für Profit maximiert. Der Analyst versucht gleichzeitig, Flexibilität und Stabilität zu gewährleisten. Die Markenfunktion Risikoreduktion ist demnach ebenso wichtig wie die Markenfunktion Wettbewerbsvorteil. Er erkennt in der Marke wohl den am breitest abgestütztesten Bei-trag.

76 Detaillierte Ausführungen zur Art der Marke finden sich bei Haedrich, Tomczak & Kaetzke (2003:79 ff.). 77 Siehe Fussnote 58, S. 73.

102 Kapitel 5

Aus diesen Schlüssen lässt sich eine nächste Hypothese (5) aufstellen: Unterschiedli-che Anpassungsstrategie-Typen führen zu einem unterschiedlichen Beitrag der Kern-funktionen einer Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen. Alle Typen erkennen den Bei-trag, den die Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen leisten, dem Initiator sind zudem Wettbewerbsvorteil und Werttreiber von Nutzen und dem Analys-ten Risikoreduktion und Wettbewerbsvorteil.

5.2.1.3 Hypothesenbildung: Imagewirkung Marke – CEO

Eine weitere Gemeinsamkeit, die sich aus diesem Paarvergleich zeigt, ist die gegensei-tige Imagewirkung zwischen Marke und CEO. Beide CEOs, Gerhard Berssenbrügge und Daniel Reinhard, bestätigen, dass die Marken Nespresso und Charles Vögele Switzerland einen positiven Einfluss auf ihr Image ausüben. Und beide geben an, per-sönlich Einfluss auf die Ausgestaltung der Marke zu nehmen. Daniel Reinhard geht soweit, dass er sein Leben so diskret wie möglich führt, damit etwaige Einflüsse von seinem Verhalten auf die Marke Charles Vögele Switzerland nur von positiver Natur wären. Diese Wechselwirkung zwischen Marke und CEO ist möglicherweise vom strategischen Markenverständnis des CEO und dem Stellenwert von Marke und Mar-kenführung abhängig. Je strategischer das Markenverständnis des CEO und je höher der Stellenwert von Marke und Markenführung im Unternehmen ist, desto mehr kann das Unternehmen diese Beziehung zwischen CEO und Marke zu beidseitigem Vorteil einsetzen. Die Bekanntheit der Marke bestimmt die Intensität, mit der das Image des CEO beeinflusst wird. Diese Überlegungen führen zu zwei weiteren Hypothesen (6/7):

- Hypothese 6: Das strategische Markenverständnis eines CEO und der Stellen-wert von Marke und Markenführung im Unternehmen beeinflussen das Be-wusstsein bezüglich der gegenseitigen Imagewirkung von Marke und CEO.

- Hypothese 7: Die Bekanntheit der Marke bzw. die Bekanntheit des CEO bestimmen die Intensität des gegenseitigen Einflusses.

Abbildung 34 gibt einen Überblick über die Unterschiede und Gemeinsamkeiten aus dem Paarvergleich sowie die daraus resultierenden Hypothesen.


Abbildung 34: Paarvergleich Gerhard Berssenbrügge und Daniel Reinhard

5.2.2 Gerhard Berssenbrügge, CEO Nespresso und Peter Spring, CEO HPSG

Der zweite Paarvergleich erfolgt zwischen Gerhard Berssenbrügge, CEO von Nespres-so und Peter Spring, CEO von HPSG. Abbildung 37 auf Seite 107 gibt einen Über-blick über die Erkenntnisse aus diesem Paarvergleich.

5.2.2.1 Hypothesenverdichtung: Schwerpunktlegung CEO-Rollen

Wie bereits im ersten Paarvergleich führen Gerhard Berssenbrügge und Peter Spring Unternehmen, die sich hinsichtlich ihrer Grösse unterscheiden, in unterschiedlichen Branchen operieren und unterschiedliche Produkte vertreiben. Im Gegensatz zur Ex-pansionsstrategie von Gerhard Berssenbrügge muss Peter Spring stagnierende Markt-anteile beklagen und eine Konsolidierungsstrategie verfolgen. Beiden CEOs gemein-sam ist die Tatsache, dass sie Unternehmen vorstehen, die nicht börsenkotiert sind und die Marken in der Schweiz einen hohen Bekanntheitsgrad aufweisen. Auch in diesem Paarvergleich unterscheidet sich die Schwerpunktlegung auf die wei-teren CEO-Rollen: neben den Rollen Leader und Unternehmer legt Gerhard Bers-

104 Kapitel 5

senbrügge den Schwerpunkt auf den Ressourcenzuteiler und Peter Spring auf die Rol-len Repräsentant und Sprecher. Die im ersten Paarvergleich aufgestellte Hypothese (3), dass je nach gewählter strate-gischer Initiative die Schwerpunktlegung der CEO-Rollen unterschiedlich ausfällt, lässt sich folglich mit der Erkenntnis aus diesem Paarvergleich verdichten. Während eine Expansionsstrategie die Entscheiderrollen stärker gewichtet, gewichtet eine Kon-solidierungsstrategie die interpersonellen Rollen am stärksten. Abbildung 35 verdeut-licht diesen Zusammenhang.

Abbildung 35: CEO-Schwerpunkt-Rollen: Gegenüberstellung GB – PS Eine Konsolidierungsphase bringt Unruhe ins Unternehmen. Oft müssen schmerzliche Personalentscheide gefällt und umgesetzt werden. Die Mitarbeiter befinden sich im Ungewissen bezüglich der Sicherheit ihrer Stellen. Auch bei Hotelplan Swiss Group mussten erstmals in der Geschichte des Unternehmens im grossen Stil Mitarbeiter ent-lassen werden (vgl. Abschnitt 4.3, S. 79). Dass sich Peter Spring in dieser Phase auf die interpersonellen Rollen konzentriert, scheint folgerecht. Gegen aussen und innen gilt es in einer solchen Phase des Umbruchs, positive Signale zu vermitteln und Stabi-lität sicherzustellen (Repräsentant). Die Rolle des Leaders umfasst die zwischen-menschlichen Beziehungen des CEO zu seinen Mitarbeitern. Er bestimmt die Atmo-sphäre im Unternehmen und begünstigt so effizientes Arbeiten. Er motiviert die Mitar-beiter, er prüft ihre Arbeiten, damit sie aufmerksam bleiben und übernimmt Verant-wortung für die Stellenbesetzung. In dieser Rolle gibt er Richtung und Zweck vor und bringt die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Einklang (vgl. Abschnitt 3.1.1.1, S. 30).


5.2.2.2 Hypothesenverdichtung: Korrelation Marke – CEO-Rollen

Auch die im ersten Paarvergleich aufgestellte Hypothese (5), dass unterschiedliche Anpassungsstrategie-Typen zu einem unterschiedlichen Beitrag der Kernfunktionen einer Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen führen, kann mit diesem zweiten Paarver-gleich gestärkt werden. Beide CEOs erkennen eine unerstützende Wirkung der Marke bei der Erfüllung gewis-ser CEO-Rollen. Abbildung 36 zeigt, ob Gerhard Berssenbrügge (GB) und Peter Spring (PS) den Markenfunktionen eine unterstützende Wirkung bei der Erfüllung ih-rer Schwerpunkt-Rollen zuweisen. Dort, wo kein Zusammenhang zwischen der Marke und der Erfüllung der Schwerpunkt-Rolle gesehen wird, sind die Initialen in Klam-mern gesetzt. Schwerpunkt-Rollen / Marken-funktionen

Risiko-reduktion


Ideeller Nutzen

Wettbewerbsvorteil Werttreiber

Repräsentant PS PS PS

Leader GB GB PS

Sprecher PS PS PS

Unternehmer GB GB PS* GB

Ressourcenzuteiler (GB) (GB) (GB) (GB) (GB)

Legende: () Schwerpunkt-Rolle GB ohne Bezug zur Marke; *in Zukunft Abbildung 36: Übersicht über die Beziehung zwischen den Schwerpunkt-Rollen GB und PS und den Kernfunktionen einer Marke Im ersten Paarvergleich konnte die Gemeinsamkeit bezüglich der erkannten unterstüt-zenden Wirkung einer Marke mit dem hohen Stellenwert von Marke und Markenfüh-rung begründet werden. In diesem Paarvergleich muss diesbezüglich eine Anpassung erfolgen. Zwar erkennt auch Peter Spring die strategische Bedeutung der Marke, und ganz allgemein wächst das Bewusstsein für die Bedeutung einer Marke in der Reisein-dustrie, der Zustand des Markenportfolios führt aber seiner Meinung nach eher zu mehr Komplexität, als dass die Marken eine unterstützende Wirkung leisten könnten. Im Gegensatz zu Gerhard Berssenbrügge führt Peter Spring ein Markenportfolio von ca. zehn Marken, die teils diffus positioniert sind und redundant geführt werden (vgl. Abschnitt 4.3.4.2, S. 85). Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass bei HPSG Markenführung noch nicht auf der strategischen Ebene angesiedelt, sondern klassischerweise als Marketing-Service-Stelle organisiert und taktisch-orientiert ist. Aus den Interviews und Beobachtungen geht hervor, dass obwohl in der Theorie der Marke und der Markenführung ein hoher Stellenwert beigemessen wird, dieser in der Praxis nicht umgesetzt wird (vgl. Ab-schnitt 4.3.4.4, S. 88), da die kommerziell verantwortlichen Stellen im Unternehmen hierarchisch höher gestellt sind. Auch Gerhard Berssenbrügge kennt dieses Span-nungsfeld zwischen kurzfristiger, finanzieller Orientierung an Umsatz und der Ent-wicklung der Markenwerte, scheint aber erfolgreich Massnahmen ergriffen zu haben, um diesem Spannungsfeld entgegen zu wirken. Trotzdem bleibt es ein täglicher Balan-ceakt (vgl. Abschnitt 4.1.4.4, S. 65).

106 Kapitel 5

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass bereits das theoretische Bewusstsein der Bedeutung von Marke und Markenführung ausreicht, damit der Beitrag, den eine Marke für die Erfüllung der CEO-Rollen leisten kann, durch den CEO erkannt wird. Der bewusste Einsatz der Markenfunktionen wird dabei aber relativiert (Hypothese 4). Es lassen sich auch in diesem Paarvergleich die Unterschiede zwischen der Unterstüt-zungsleistung der Kernfunktionen einer Marke durch die verschiedenen Anpassungs-strategien erklären. Das Vorgehen von Peter Spring lässt sich am besten mit dem des Verteidigers beschreiben. Dem Verteidiger ist Risikoreduktion ein wichtiges Anliegen. Seine Hauptfähigkeit besteht darin, Prozesse möglichst effizient zu gestalten und Kos-ten zu minimieren. Stabilität und Effizienz sind die Schlagworte, die diesen Typen am besten beschreiben. Dem Verteidiger sind demnach andere Kernfunktionen wichtig als dem Initiator. Interessant ist auch die Bemerkung Springs, dass in Zukunft, nach der Überarbeitung der Markenstrategie und in einer erneuten Phase der Expansion, die Funktion Wettbewerbsvorteil durchaus wieder einen Beitrag leisten könnte. Diese Erkenntnisse stützen die Hypothese 5 aus dem ersten Paarvergleich: Unter-schiedliche Anpassungsstrategie-Typen führen zu einem unterschiedlichen Beitrag der Kernfunktionen einer Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen. Alle Typen erkennen den Beitrag, den die Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen leisten, dem Verteidiger ist zudem Risikoreduktion von Nutzen.

5.2.2.3 Hypothesenverdichtung: Imagewirkung Marke – CEO

Hypothesen 6 und 7 aus dem ersten Paarvergleich werden in diesem Paarvergleich bekräftigt. Peter Spring bestätigt im Gegensatz zu Gerhard Berssenbrügge und Daniel Reinhard nur eine einseitige Wirkung zwischen dem Image der Marke Hotelplan und seinem persönlichen Image. Gemäss seinen Aussagen hat das Image seiner Person keinen Einfluss auf das öffentliche Image von Hotelplan. Thomas Christen, Marketingleiter HPSG, relativiert diese Aussage, in dem er zwischen Endkunden und Handel unterscheidet. Gegenüber dem Handel kann seiner Ansicht nach das Image von Peter Spring einen Einfluss auf die Marke Hotelplan ausüben (vgl. Abschnitt 4.3.6, S. 90). Abbildung 37 gibt einen Überblick über die Erkenntnisse aus diesem Paarvergleich. Vier der Hypothesen aus dem ersten Paarvergleich wurden gestützt, eine wurde relati-viert.


Abbildung 37: Paarvergleich Gerhard Berssenbrügge und Peter Spring

5.2.3 Daniel Reinhard, CEO Charles Vögele und Peter Spring, CEO HPSG

Zum Schluss wird im dritten Paarvergleich Daniel Reinhard, CEO Charles Vögele, mit Peter Spring, CEO HPSG, verglichen. Abbildung 39 auf Seite 109 gibt einen Über-blick über die Erkenntnisse. Auch in diesem Paarvergleich unterscheiden sich die Unternehmenssituationen mass-geblich. Beide CEOs führen Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Besitzesver-hältnisse in verschiedenen Branchen und vertreiben unterschiedliche Produkte. Als Gemeinsamkeiten können hier die kompetitive Marktsituation mit stagnierenden Marktanteilen und die ähnliche Positionierung im mittleren Preissegment genannt werden. Zudem geniessen beide Marken, Charles Vögele Switzerland und Hotelplan, eine hohe Markenbekanntheit. Die Wahl der Schwerpunkt-Rollen wurde in den beiden vorangehenden Paarverglei-chen diskutiert und gegenübergestellt. Auch dieser Paarvergleich stützt Hypothese 3. Das gleiche gilt für Hypothesen 4, 6 und 7.

108 Kapitel 5

5.2.3.1 Hypothesenverdichtung bzw. -bildung: Korrelation Marke – CEO-Rollen

Bezüglich der Korrelation zwischen der Marke und den CEO-Schwerpunkt-Rollen fällt bei dieser dritten Gegenüberstellung auf, dass im Gegensatz zu Gerhard Bers-senbrügge beide CEOs die Unterstützungsleistung durch die Kernfunktion Werttreiber nicht explizit erkennen. Abbildung 38 bietet eine Übersicht über die Beziehung zwi-schen den Schwerpunkt-Rollen von Daniel Reinhard (DR) und Peter Spring (PS) und den Kernfunktionen einer Marke. Dort, wo kein Zusammenhang zwischen der Marke und der Erfüllung der Schwerpunkt-Rolle gesehen wird, sind die Initialen in Klam-mern gesetzt. Schwerpunkt-Rollen / Marken-funktionen

Risiko-reduktion


Ideeller Nutzen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Repräsentant PS PS PS

Leader DR DR DR PS

Beobachter (DR) (DR) (DR) (DR) (DR)

Informant DR

Sprecher PS PS PS

Unternehmer DR DR PS*

Legende: () Schwerpunkt-Rolle GB ohne Bezug zur Marke; *in Zukunft Abbildung 38: Übersicht über die Beziehung zwischen den Schwerpunkt-Rollen DR und PS und den Kernfunktionen einer Marke Nur aufgrund der unterschiedlichen Anpassungsstrategien lässt sich diese Gemein-samkeit nicht erklären, schöpft Daniel Reinhard doch als Analyst tendenziell die Stär-ken beider Typen aus und könnte demnach auch die Kernfunktion Werttreiber für sei-ne Arbeit beanspruchen. Möglicherweise lässt sich diese Gemeinsamkeit in Beziehung zur ähnlichen Markenpositionierung und zum äusserst kompetitiven Marktumfeld set-zen, in dem beide Unternehmen operieren. Unter Umständen ist in einem umkämpften Markt, wo Preise unter Druck stehen, der Beitrag, den eine Marke zum Unterneh-menswert beitragen kann, nicht so offensichtlich wie in einem Premiummarkt, wo sich die Anbieter über andere Merkmale als den Preis differenzieren. Denn unter dem Beg-riff Werttreiber werden die Funktionen einer Marke zusammengefasst, die einen we-sentlichen Beitrag zum Unternehmenswert leisten. Dazu gehören z.B. der preispoliti-sche Spielraum einer bekannten Marke, also höhere Margen als die der Wettbewerber oder auch in direkter Form die Unternehmenswertsteigerung, also die Tatsache, dass der Markenwert zur Marktkapitalisierung beiträgt (vgl. Abschnitt 3.2.2.2, S. 45). Zusammengefasst bekräftigt dieser Paarvergleich die erstellte Hypothese 5 und bringt eine neue Hypothese (8) hervor: In preissensiblen Märkten ist der Beitrag der Kern-funktion Werttreiber zur Erfüllung der CEO-Rollen nicht offensichtlich. Abbildung 39 gibt einen Überblick über die Erkenntnisse aus diesem Paarvergleich. Alle Hypothesen aus den vorangehenden Paarvergleichen werden bekräftigt, eine neue Hypothese wurde formuliert.


Abbildung 39: Paarvergleich Daniel Reinhard und Peter Spring

5.3 Zusammenfassung der Inter-Fall-Analyse

5.3.1 Erkenntnisse

Aus der Gegenüberstellung der drei Fälle ergeben sich folgende Erkenntnisse: - Alle drei CEOs legen einen Schwerpunkt auf die Rollen Leader und Unterneh-

mer. - Die Rolle Verhandlungsführer wird von allen CEOs als unwichtigste Rolle be-

zeichnet. - Die Korrelation zwischen Marke und CEO-Rollen existiert. - Die Kernfunktion ideeller Nutzen leistet einen Beitrag zur Erfüllung der Rolle

Leader. - Die Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen leisten einen

Beitrag zur Erfüllung gewisser CEO-Rollen.

110 Kapitel 5

Weiter sind folgende Faktoren ähnlich in den drei Fällen: - Dynamisches Umfeld - Hoher Leistungsanspruch - Strategisches Markenverständnis - Unternehmensgrösse (mehr als 900 Mitarbeiter) - Starke Markenpositionierung versus schwache Markenpositionierung

In der Folge werden die nachstehenden Beziehungen zwischen den aufgeführten Er-kenntnissen und Faktoren vorgeschlagen:

- Die Schwerpunktlegung auf die Rollen Leader und Unternehmer sind von den Faktoren kompetitives Umfeld und hoher Leistungsanspruch abhängig.

- Die Korrelation zwischen Marke und CEO-Rollen existiert und ist abhängig vom strategischen Markenverständnis des CEO.

- In grossen Unternehmen leistet die Kernfunktion ideeller Nutzen einen Beitrag zur Erfüllung der Rolle Leader.

- Der Beitrag der Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen zur Erfüllung gewisser CEO-Rollen ist abhängig von einer starken Markenpositio-nierung.

Aus den Paarvergleichen resultieren folgende Erkenntnisse und vermutete Zusam-menhänge:

- Die Schwerpunktlegung auf die weiteren Rollen steht in Beziehung mit der vom CEO gewählten strategischen Initiative (Abbildung 40 auf Seite 111 verdeutlicht diese Beziehung): Expansionsstrategie: Entscheiderrollen Transformationsstrategie: Informationelle Rollen Konsolidierungsstrategie: Interpersonelle Rollen

- Der Beitrag weiterer Kernfunktionen zur Erfüllung gewisser CEO-Rollen steht in Beziehung zum Anpassungsstrategie-Typ (Abbildung 41 auf Seite 111 verdeutlicht diese Beziehung): Initiator: Wettbewerbsvorteil und Werttreiber Analyst: Risikoreduktion und Wettbewerbsvorteil Verteidiger: Risikoreduktion

- Die Kernfunktion Werttreiber steht in Beziehung zur Preissensibilität des Mark-tes.

Die nachfolgenden Abbildungen 40 und 41 verdeutlichen die beiden erst genannten Beziehungen:


Abbildung 40: Übersicht über die Beziehung zwischen gewählter strategischer Initiative und CEO-Rollen-Schwerpunktlegung Risiko-reduktion


Ideeller Nutzen

Wettbewerbs-vorteil

Werttreiber

Verteidiger

Analyst

Initiator

Abbildung 41: Übersicht über die Beziehung zwischen dem Beitrag der Kernfunktionen einer Marke und dem Anpassungsstrategie-Typ

112 Kapitel 5

5.3.2 Hypothesen

Schliesslich werden aus den vermuteten Zusammenhängen folgende Hypothesen ent-wickelt:

1. Ein dynamisches Umfeld und ein hoher Leistungsanspruch (Besitzverhältnisse, Zieldefinition) führen zur Schwerpunktlegung auf die CEO-Rollen Leader und Unternehmer.

2. Eine klar positionierte Marke kann einen Beitrag zur Erfüllung gewisser CEO-Rollen durch die Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen leisten.

3. Die unterschiedlich gewählte strategische Initiative bestimmt die Schwerpunkt-legung auf weitere Rollen.

4. Das theoretische Bewusstsein der Bedeutung von Marke und Markenführung führen zur Erkenntnis, dass die Marke einen Beitrag zur Erfüllung der CEO-Rollen leisten kann.

5. Unterschiedliche Anpassungsstrategie-Typen führen zu einem unterschiedli-chem Beitrag der Kernfunktionen einer Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen.

6. Das strategische Markenverständnis eines CEO und der Stellenwert von Marke und Markenführung im Unternehmen beeinflussen das Bewusstsein bezüglich der gegenseitigen Imagewirkung von Marke und CEO.

7. Die Bekanntheit der Marke bzw. die Bekanntheit des CEO bestimmen die In-tensität des gegenseitigen Einflusses.

8. In preissensiblen Märkten ist der Beitrag der Kernfunktion Werttreiber zur Er-füllung der CEO-Rollen nicht offensichtlich.

Die Hypothesen 1 und 2 wurden in der Gegenüberstellung der drei Fälle entwickelt. Hypothesen 3 bis 7 wurden im Paarvergleich aufgestellt und durch mindestens einen weiteren Paarvergleich bekräftigt oder relativiert. Hypothese 8 stammt lediglich aus dem Paarvergleich Daniel Reinhard – Peter Spring. Abbildung 42 zeigt die im Verlauf des Forschungsprozesses angepasste Version des theoretischen Bezugsrahmens. Die entwickelten Hypothesen sind hervorgehoben.


Abbildung 42: Überarbeiteter theoretischer Bezugsrahmen

114 Kapitel 6

6 Empfehlungen für die Praxis Die vorliegende Arbeit setzt an einem Problem der betriebswirtschaftlichen Praxis an und möchte relevante und einsetzbare Forschungsergebnisse für die in der Praxis beo-bachtete Problemstellung erarbeiten. Die Einsetzbarkeit und der Nutzen der For-schungsergebnisse (Tomczak 1992:77) ist demnach ein wichtiges Ziel dieser Untersu-chung. Es soll nicht nur ein Theoriebeitrag entwickelt, sondern vielmehr sollen Lösun-gen für die Praxis und daraus ableitbare Handlungsanweisungen erarbeitet werden. (vgl. Abschnitt 2.2, S. 17). Im Besonderen bietet diese wissenschaftliche Auseinandersetzung zwei Leserschaften Empfehlungen an: Einerseits soll sie CEOs einen Anstoss geben, wie sie ihre Arbeit durch den Einsatz der Marke effizienter und effektiver gestalten können. Anderseits soll sie dem CEO vorgesetzte Stellen, wie Besitzer und Verwaltungsrat aufzeigen, wie die Beziehung zwischen Marke, Markenführung und CEO wirkungsvoll für die Unter-nehmensführung eingesetzt werden kann. Damit wird sichergestellt, dass sich zwei entscheidende Erfolgsfaktoren der Unternehmung, nämlich die oberste Führung und die Markenführung, gegenseitig unterstützen. Die folgenden Empfehlungen werden von den in Kapitel 5 entwickelten Hypothesen abgeleitet und tangieren mehrere betriebswirtschaftliche Disziplinen wie Marketing, Kommunikation, Organisation, Personalführung oder Finanzmanagement. Die Emp-fehlungen werden mit Beispielen aus den Experteninterviews der Forschungsphasen I und II veranschaulicht.

6.1 Empfehlungen für CEOs

CEOs erfüllen als Nervenzentrum und Strategietreiber eine äusserst verantwortungs-volle Aufgabe in Unternehmen, die in zunehmend globalisierten und dynamischen Märkten operieren. Als Führungspersönlichkeit stehen sie vermehrt im öffentlichen Rampenlicht. Gleichzeitig nimmt der Leistungsdruck vonseiten der Anleger und Besit-zer zu (vgl. Abschnitt 1.1, S. 1). Die Frage nach den Instrumenten, die CEOs zur Ver-fügung stehen, um diese anspruchsvolle Funktion zu erfüllen, war Ausgangslage dieser Untersuchung. Die Ausführungen in Kapitel 4 und 5 haben aufgezeigt, dass Marke und Markenfüh-rung einen Beitrag leisten können, um die anspruchsvollen CEO-Rollen besser erfüllen zu können. Die Erkenntnisse dieser Arbeit geben CEOs ein innovatives Instrument in die Hand, um ihre Unternehmen erfolgreich zu führen. Die folgenden Ausführungen zeigen, welche CEO-Rollen gemäss dieser Untersuchung durch den Einsatz von Marke und Markenführung unterstützt werden können und wie die unterstützende Wirkung aussehen könnte. Die nachfolgende Abbildung 43 gibt einen Überblick über diesen Zusammenhang.

Empfehlungen für die Praxis 115

Abbildung 43: Beitrag Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Rollen

6.1.1 Beitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Schwerpunkt-Rollen

Aus den drei Fallstudien ging hervor, dass die drei befragten CEOs auf die folgenden sieben CEO-Rollen einen Schwerpunkt legen: Repräsentant, Leader, Beobachter, In-formant, Sprecher, Unternehmer und Ressourcenzuteiler. Weiter ging aus den Fallstu-dien hervor, dass die beiden Rollen Beobachter und Ressourcenzuteiler keine offen-sichtliche Unterstützungsleistung durch eine Marke erfahren. Es ist aber zu vermuten, dass auch diese beiden Rollen in der einen oder anderen Form von der unterstützenden Wirkung der Marke profitieren könnten. Diese Vermutung könnte Ausgangslage für weitere Forschungsarbeiten sein (vgl. Abschnitt 7.2.2, S. 132). In den nachfolgenden Abschnitten werden zuerst die Beziehungen zwischen den ein-zelnen Schwerpunkt-Rollen und den Kernfunktionen von Marken erläutert. Daraus folgend werden zwanzig Stellhebel für CEOs abgeleitet.

6.1.2 Interpersonelle Rollen: Repräsentant und Leader

6.1.2.1 Verhältnis zwischen Rolle und Marke

Bei den interpersonellen Rollen Repräsentant und Leader handelt es sich um die Rol-len, die sich insbesondere mit zwischenmenschlichen Beziehungen befassen. Bezie-hungen, die ein CEO extern zur Öffentlichkeit, zu anderen Organisationen, Geschäfts-partnern und intern zu Mitarbeitern aufbauen muss, um seine Aufgabe erfüllen zu können. Hier leisten diejenigen Kernfunktionen einer Marke einen Beitrag, die eine Signalisationswirkung aufweisen: es sind dies Risikoreduktion, Informationseffizienz und ideeller Nutzen.

116 Kapitel 6

Die Rolle des Repräsentanten ist eine rein symbolische Rolle. Sie beinhaltet haupt-sächlich zeremonielle Pflichten und involviert keine Informationsverarbeitung oder Entscheidungsfindung. Der Beitrag einer bekannten, gut positionierten Marke kann folgendermassen aussehen: Sie kann Vertrauen und Glaubwürdigkeit ausstrahlen (Ri-sikoreduktion) und so die Aussagen des CEO positiv unterstützen. «Wenn der Sprecher von Hotelplan etwas sagt, dann hat das ein anderes Gewicht, als wenn jemand vom Reisebüro Wettstein etwas sagt», Peter Spring, CEO, Hotelplan Swiss Group. Eine Marke unterstützt weiter die Identifizierung und Wiedererkennung des Repräsen-tanten bei relevanten Zielgruppen (Informationseffizienz) und verleiht ihm Status und Prestige (ideeller Nutzen). Dazu gehören auch Einladungen zu wichtigen öffentlichen Auftritten oder Gesprächen sowie Anfragen für Geschäftsverhandlungen und andere geschäftliche Partnerschaften. Eine gut eingeführte, «starke» Marke kann demnach die Reputation des Repräsentanten stärken und ihm so das Eingehen von relevanten Be-ziehungen erleichtern. Die Stellhebel für CEOs, die sich aus den erläuterten Zusam-menhängen ergeben, werden im nachfolgenden Abschnitt ausgeführt. Die Rolle des Leaders umfasst die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen ei-nem CEO und seinen Mitarbeitern. In dieser Rolle gibt er Richtung und Zweck vor und bringt die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Ein-klang. CEOs von grossen Unternehmen können nicht mit allen Mitarbeitern persönli-che Beziehungen aufbauen und pflegen. Sie müssen sich auf Instrumente stützten kön-nen, die ihnen diese Aufgabe erleichtern oder abnehmen. Eine klare Marke fungiert als Trägerin der definierten Unternehmensziele und -werte und dient so einem CEO als Instrument zur Orientierung, Wiedererkennung und Ent-lastung (Informationseffizienz) sowie Identifikation und Motivation (ideeller Nutzen). Je klarer die Markenwerte definiert und kommuniziert werden, desto einfacher können sich die Mitarbeiter mit der Marke identifizieren und desto besser erfolgt der Abgleich der individuellen Bedürfnissen mit den Zielen der Unternehmung. Als Beispiele die-nen die drei Fallstudien-Unternehmen (vgl. Ausführungen in Kapiteln 4 und 5):

- «(...) man spürt die Marke und das soll man auch», Gerhard Berssenbrügge, CEO, Nestlé Nespresso SA.

- «Die Marke ist im Preis/Leistungssegment positioniert, und wir leben dies auch hier im Haus», Daniel Reinhard, CEO, Charles Vögele.

- «Die Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Marken (Hotelplan, Esco) ist rela-tiv hoch», Peter Spring, CEO, Hotelplan Swiss Group.

Aber auch Aussagen von CEOs und Markenverantwortlichen aus Forschungsphase I können als Beispiele aufgeführt werden: «Swisscom war in der Vergangenheit ein integriertes Unternehmen. Heute braucht es neben formalen Führungsstrukturen auch andere Dinge, welche die Unternehmung zusammenhalten: Führungswerte und Markenwerte», Jens Alder, ehemaliger CEO, Swisscom.


«Markenführung ist sicher ein strategisches Steuerungsinstrument. Sie bietet gerade komplexen Unternehmen eine Chance, gewisse gemeinsame Strukturen führen und leben zu können. Markenführung ist aus meiner Sicht ein Steuerungs- und durchaus ein Führungsinstrument für komplexe Unternehmen», Lothar Weissenberger, Leitung Werbung, Deutscher Sparkassen- und Giroverband. «Marken verkörpern bestimmte Werte, die im Einklang mit der Firmenkultur stehen sollten. Marken können damit die Firmenkultur beeinflussen und bestimmen», Alex Seidel, CEO, Unilever (Schweiz) AG, und Chairman, Unilever Bestfoods Schweiz. In der Rolle des Leaders manifestiert sich die Macht des CEO am Klarsten. Die for-melle Autorität überträgt einem CEO potenziell viel Macht, aber erst sein Führungs-verhalten bestimmt, wie viel davon er realisieren wird (vgl. Abschnitt 3.1.1.1, S. 30). Die Erfüllung dieser Rolle ist abhängig vom persönlichen Führungsstil des CEO sowie davon, wie viel Energie und Vision er in das Unternehmen hineinträgt. Die Rolle des Leaders kann auch von der Marke gesteuert werden. Denn Markenwerte können das Führungsverhalten beeinflussen, z.B. durch Mitbestimmen von Umgangsstil und Ton der Kommunikation. Die Kernfunktion Risikoreduktion kann in diesem Zusammen-hang eine entscheidende Rolle spielen. Gewisse Markenwerte können z.B. für Bere-chenbarkeit, Kontinuität oder Seriosität stehen. Diese Werte schaffen Vertrauen und Sicherheit und weisen Manager an, wie sie sich zu verhalten haben. Die folgenden Zi-tate aus den Experteninterviews verdeutlichen diese Funktion: «Das ‚Switzerland’ steht für Qualität, Seriosität und Berechenbarkeit. Auch Führungs-leute müssen berechenbar sein – kein Mensch ist eine Maschine, jeder hat seine Lau-nen und Sorgen, aber als Führungsperson muss man für seine Mitarbeiter und das Umfeld berechenbar sein», Daniel Reinhard, CEO, Charles Vögele Gruppe. «Markenführung ist in unsicheren Zeiten und bei Strukturwandel besonders wichtig. Die Mitarbeiter müssen sich neu orientieren. Es stellt sich die Frage nach der Leit-idee. Markenführung nach innen soll das Vertrauen der Mitarbeiter stärken», Tilman Hengevoss, Leiter Kommunikation & Marketing, Zürich Schweiz. «Marken bedeuten meines Erachtens die Identifikation nach aussen, aber auch nach innen. Die Marke verpflichtet, und gerade diese Verpflichtung soll ein Teil der Unter-nehmensführung sein bzw. soll in der Unternehmensführung stets eine grosse Bedeu-tung haben. In dieser Verbindung sind die Unternehmenswerte ein wesentlicher As-pekt, in dem Sinne, dass sie verpflichtenden Charakter haben und dies mit der Marke zum Ausdruck gebracht wird. Es muss für die Mitarbeiter sichtbar werden, wofür die Migros steht», Max Züst, Leiter Personalentwicklung/Programme, MGB. Weiter ist ein CEO in der Rolle des Leaders für Rekrutierung, Training und Beförde-rung verantwortlich. In dieser Aufgabe kann die Marke einen CEO durch die Kern-funktion ideeller Nutzen unterstützen. Die emotionale Wirkung einer positiv besetzten Marke auf potenzielle Mitarbeiter kann dazu führen, dass sich mehr oder bessere Kan-didaten für eine zu besetzende Stelle melden. Auf bestehende Mitarbeiter können sich Status und soziale Zugehörigkeit positiv in Form einer geringeren Fluktuationsrate auswirken.

118 Kapitel 6

6.1.2.2 Stellhebel für CEOs

Aus den vorangehenden Zusammenhängen ergeben sich folgende Stellhebel für CEOs:

1. Gemäss dem Brand-Leadership-Modell Marke und Markenführung strategisch im Unternehmen positionieren, um den potenziellen Beitrag von Marke und Markenführung ausschöpfen zu können.

2. Die Organisationsstruktur des Unternehmens entsprechend anpassen: Marken-verantwortliche in der Hierarchie hoch und nahe beim CEO ansiedeln.

3. Prozesse einführen, die sicherstellen, dass die Markenstrategie direkt von der Geschäftsstrategie abgeleitet wird.

4. Den Aufbau und die Pflege von starken Marken durch notwendige Ressourcen ermöglichen und vorantreiben, um dadurch die Unterstützung der CEO-Rolle Repräsentant zu gewährleisten.

5. Klare Markenarchitekturen, -hierarchien und -positionierungen definieren, um die Kernfunktionen Informationseffizienz und ideeller Nutzen ausschöpfen zu können.

6. Prozesse im Unternehmen etablieren, um die relevanten Werte für die Marken-führung zu bestimmen. Markenwerte schaffen Emotionen und ermöglichen die Identifikation mit der Marke. Ausserdem definieren sie die Ausgestaltung der beiden Rollen Repräsentant und Leader.

7. Markenwerte konsistent über alle Kommunikationskanäle (intern wie auch ex-tern) kommunizieren.

8. Markenwerte für alle Anspruchsgruppen relevant halten: Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Erneuerung die Marke aktuell halten, ohne sie kurz-fristigen Trends anzupassen und dadurch zu gefährden (vgl. Belz 2005:5).

9. Markenorientierte Personalführung: Rekrutierung, Ausbildung und Beförderung von markenrelevanten Faktoren und Kennzahlen abhängig machen und dadurch Abgleich mit den Unternehmenszielen sicherstellen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Investitionen in die Marke für den CEO lohnen: Eine starke Marke verleiht dem CEO mehr Gewicht und seinen Aussa-gen eine höhere Glaubwürdigkeit. Sie zieht die richtigen Mitarbeiter an und bindet sie ans Unternehmen. Ausserdem schafft sie Identifikation und richtet alle Mitarbeiter auf die Unternehmensziele aus.

6.1.3 Informationelle Rollen: Informant und Sprecher


Bei den informationellen Rollen ist der Kommunikationsanteil am höchsten. Als Ner-venzentrum des Unternehmens liegt es in der Verantwortung des CEO, alle Stellen im Unternehmen mit den für Evaluationen und Entscheidungen nötigen Informationen auszustatten. Gemäss Belz (2006:23) können «Marken helfen, Unternehmensstrate-gien kommunikationsfähig und wirksam zu gestalten und umzusetzen» und tragen so zur Erfüllung der beiden Rollen bei. Als Informant trägt der CEO externe Informationen in die Unternehmung hinein und übermittelt Informationen intern von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Eine wirkungsvolle


Kommunikation der Ziele und der Strategie der Unternehmung ist von zentraler Be-deutung. Eine weitere wichtige Funktion dieser Rolle ist die Übertragung von Werten, um Mit-arbeiter bei der Entscheidungsfindung zu lenken. Als Nervenzentrum wird ein CEO zum Einzigen im Unternehmen, der über alle Informationen verfügt. Dieses Informati-onsprivileg hat aber auch einen entscheidenden Nachteil: das Dilemma der Delegation. Nur er hat die nötigen Informationen, um wichtige Entscheidungen zu fällen (vgl. Ab-schnitt 3.1.1.2, S. 31). Als Trägerin der Unternehmenswerte kann eine Marke eine Lö-sung für dieses Dilemma bieten. Sind die Markeninhalte klar definiert und herrscht im Unternehmen Konsens darüber, können die Mitarbeiter über eine Marke gesteuert werden. Entscheidungsprozesse können beschleunigt und dabei die Effizienz und Ef-fektivität im Arbeitsprozess gesteigert werden. Beispiele aus den untersuchten Unter-nehmen verdeutlichen diesen Beitrag einer Marke zur Erfüllung der Rolle des Infor-manten: «Die Identität der Marke sollte so verankert sein, dass die Handlungen der Mitarbei-ter instrumentalisiert werden und keine einzelnen Handlungsanweisungen nötig sind. Die Marke ist ein sehr wichtiges Element, aber auch alles, was dahinter steckt (Verpa-ckung, Qualität, etc.)», Alexandre Jost, ehemaliger CEO, Nestlé Suisse SA. «Die Marke hat eine Persönlichkeit, eine Bedeutung. Wenn diese sauber definiert ist und die Mitarbeiter auch davon erfahren, dann wissen sie in jeder Situation, wie sie sich zu verhalten haben», Ralph Kaebe, Head of Corporate Branding, TUI. «Because the product requires such high quality – it makes it in a sense easy to cas-cade down those values of ultimate quality in whatever we do through the company. It is made easier because everybody knows that the quality is the best, so everybody knows that his or her contribution has to be of that level, because he or she is contrib-uting to that moment of pleasure», Olivier Quillet, International Marketing Director, Nespresso. In dieser wichtigen Funktion der Wertübertragung wird der persönliche Einfluss des CEO auf die Definition der Wertestruktur des Unternehmens offensichtlich. Mintzberg (1973:74) betont die Macht, welche CEOs auf die Ausgestaltung des Präferenzsystems des Unternehmens ausüben. Gleichwohl kann auch hier eine Marke einen Beitrag leis-ten. Über die Kernfunktion Informationseffizienz kann eine Marke als «Fokuspunkt zur Rückbesinnung» (Reinhard, Zitat aus Interview) jeglicher Kommunikationsinhalte dienen: «Ist das Charles Vögele oder nicht?», Daniel Reinhard, CEO, Charles Vögele Gruppe. In der Rolle des Sprechers informiert der CEO externe Gruppen wie Verwaltungsrat und Öffentlichkeit über Leistungen und Zukunftspläne der Unternehmung. Er wird auch als Experte seiner Industrie an Kongresse eingeladen und für Interviews ange-fragt fällen (vgl. Abschnitt 3.1.1.2, S. 31). Nicht nur in der internen Kommunikation, sondern auch in der Kommunikation mit externen Gruppen, insbesondere mit Verwaltungsrat und Investoren, ist die Fähigkeit einer Marke, Strategien kommunikationsfähig umzusetzen und zu gestalten, von zent-raler Bedeutung.

120 Kapitel 6

Analog zur Rolle des Repräsentanten kann eine Marke über die Kernfunktionen Risi-koreduktion, Informationseffizienz und ideeller Nutzen einen Beitrag zur Erfüllung der Sprecher-Rolle leisten. Betreffend des Inhalts der Kommunikation wirkt sich die Kern-funktion Risikoreduktion positiv aus: die Aussagen des Sprechers einer bekannten Marke werden anders eingeschätzt als die eines Sprechers einer weniger bekannten Marke. Hinsichtlich der Möglichkeiten, sein Unternehmen der Öffentlichkeit zu prä-sentieren, unterstützt eine bekannte, starke Marke die Identifizierung und Wiederer-kennung des Sprechers bei den relevanten Zielgruppen (Informationseffizienz) und verleiht ihm den nötigen Status und das Prestige (ideeller Nutzen), um Einladungen zu öffentlichen Auftritten zu erhalten (vgl. Abschnitt 6.1.2.1, S. 115).


Aus den vorangehenden Zusammenhängen ergeben sich weitere Stellhebel für CEOs:

10. Für interne und externe Anspruchsgruppen kommunikationsfähige Strategien entwickeln. Dabei die Regeln der klassischen Markenführung beachten, welche Belz postuliert (2006:37 ff.): Die richtige Kommunikation ist entscheidend, denn sie prägt die Sicht

des Kunden: unterschiedliche Medien (schriftliche und mündliche, digi-tale und analoge sowie Symbolik) gezielt intern und extern einsetzen sowie Markenwerte vorleben. Klare Kernkompetenzen und -emotionen definieren: Wofür steht das Un-

ternehmen bei aktuellen und potenziellen Kunden sowie weiteren An-spruchsgruppen? Ressourcen und Innovation: Starke Marken stützen sich auf das, was

zum Unternehmen, zu seiner Geschichte und seinen Fähigkeiten passt. Auf dieser Basis werden neue Angebote entwickelt.

11. Prozesse im Unternehmen etablieren, um die relevanten Markenwerte und Re-geln der Markenführung zu definieren und im Unternehmen zu verankern. Da-durch das Delegieren von Entscheidungen erleichtern und Arbeitsprozesse be-schleunigen.

12. Über interne Markenführung die Markeninhalte und Regeln der Markenführung konstant und konsistent schulen und kommunizieren. Sinngemäss Marketing nach innen betreiben(vgl. dazu Belz 2002:237 f.): innerbetrieblich gegenüber den Mitarbeitern Marketing für die Marke betreiben.

13. Markenspezifisches Informationssystem anlegen: bestehende Managementin-formationssysteme mit markenorientierten Kennzahlen anreichern. Dadurch das Informationsprivileg des CEO reduzieren.

Auch hier zeigt sich der lohnenswerte Beitrag von Marke und Markenführung zur Er-füllung der CEO-Rollen Informant und Sprecher. Eine Marke verleiht einem CEO mehr Gewicht und seinen Aussagen eine höhere Glaubwürdigkeit. Sie unterstützt ei-nen CEO wirkungsvoll bei der Kommunikation der Unternehmensziele, -strategien und -leistungen nach innen und aussen. Gemäss Belz (2006:18) sind verbindende und relevante Werte und eine entsprechende Kommunikation oft die Chance für Topmana-ger, um in komplexen Konzernen noch etwas zu bewegen. Sie erleichtern die Delega-tion von Entscheidungsprozessen und erhöhen damit Effizienz und Effektivität in Ar-beitsprozessen.


6.1.4 Entscheiderrolle: Unternehmer


Im Rahmen der Entscheiderrollen ist ein CEO für den Prozess der Strategieformulie-rung im Unternehmen verantwortlich: «The manager takes full charge of his organiza-tions’s strategy-making system», Mintzberg (1973:77). Dies ist wohl der signifikantes-te Teil der CEO-Arbeit und derjenige Teil, der seine Autorität und seinen Zugang zu allen Information rechtfertigt. Als Unternehmer initiiert und gestaltet ein CEO pro-aktiv den Hauptanteil der kontrol-lierten Veränderungen im Unternehmen. Er ist ständig auf der Suche nach Chancen für die Weiterentwicklung des Unternehmens, löst Probleme und überwindet Herausforde-rungen. Auch zur Erfüllung dieser Rolle leisten Marke und Markenführung einen Bei-trag. Insbesondere die Kernfunktionen Informationseffizienz, Wettbewerbsvorteil und Werttreiber unterstützen einen CEO in der Rolle des Unternehmers. Eine im Wettbewerb klar positionierte Marke schafft einen Wettbewerbsvorteil durch die Differenzierung des Angebots gegenüber der Konkurrenz und der Präferenzbil-dung beim Kunden. Diese bestehende Profilierung bietet Orientierung (Informations-effizienz) betreffend Ausgangslage und Richtung, in welche sich das Unternehmen weiterentwickeln kann. Sie eröffnet einem CEO Suchfelder für weitere Tätigkeitsfel-der. So kann eine starke Marke als Plattform für neue Produkte im Sinne von soge-nannten Line Extensions dienen. Auch durch Markentransfer-Strategien (Markendeh-nung und -erweiterung) können neue Tätigkeitsfelder ausserhalb des bisherigen Ge-schäftsbereichs erschlossen werden78. Eine starke Marke setzt aber auch einen Rahmen, in wie weit sich neue Projekte vom Kern wegbewegen können. Oder wie es Wolfgang Armbrecht, ehemaliger Marketing-leiter der BMW Group in Deutschland, ausdrückte: «Eine Marke kann nicht endlos wachsen. Sie ist wie eine Persönlichkeit, die können sie auch nicht beliebig dehnen und strecken. Das Wertesystem einer Marke ist ein klar abgesteckter Grundrahmen, darauf sollte man sich konzentrieren. Auch wenn man mal Nein sagen muss», Zitat aus Lotter (2005:52). Aussagen aus den Experteninterviews unterstützen diese Funktion:

- «Natürlich hilft die Marke – weil sie Rahmen setzt», Gerhard Berssenbrügge, CEO, Nestlé Nespresso SA.

- «Marken helfen, die einzelnen Teile der Organisation auf den Markt auszurich-ten», Alex Seidel, CEO, Unilever (Schweiz) AG, und Chairman, Unilever Bestfoods Schweiz.

Im negativen Fall kann eine starke Marke den Optionsraum für neue Tätigkeitsfelder einengen, wie das Fallbeispiel Nespresso zeigt:

78 Vgl. zum Thema Markentransfer ausführlich z.B. Haedrich, Tomczak & Kaetzke (2003) oder Mef-fert, Burmann & Koers (2002a).

122 Kapitel 6

«The fact that we are called Nespresso is obviously already a barrier. Nespresso means coffee. Now is that a real barrier or could we use the Nespresso brand on a multi-beverage or can we use it for tea, on a tea concept?», Olivier Quillet, Interna-tional Marketing Director, Nestlé Nespresso SA. Diese Diskussion zeigt, wie wichtig es für einen CEO ist, in der Rolle des Unterneh-mers zwei Blickwinkel einzunehmen: Zum einen den der Marke und zum anderen den der Unternehmung. Die Aussage von Gerhard Berssenbrügge in Abschnitt 4.1.5 auf Seite 66 verdeutlicht diese Notwendigkeit. Als Unternehmer muss er die Chancen für das Unternehmen erkennen. Das heisst, er muss eine breitere Perspektive einnehmen, als die aktuelle Marke/Markt-Position. Olivier Quillet unterstützt diese Aussage: «It doesn’t mean the company can’t do it – you would have to create a new brand.» Als Werttreiber dient eine Marke der Wertsteigerung des Unternehmens. Einzigartige Marken schaffen eine hohe Kundenbindung und sichern dem Unternehmen einen preispolitischen Spielraum (Meffert, Burmann & Koers 2002b:12). Wenn richtig ge-führt, sichern Marken die zukünftige Profitabilität des Unternehmens. Dazu schreibt Gerhard Berssenbrügge in seinem Blueprint for profitable growth: The strength of our brand ensures our future growth and profitability. Oder wie es ein weiterer Interviewpartner formuliert: «Das Markenprofil entscheidet auch über den Wert des Unternehmens. Wer in Zukunft kein Profil entwickeln kann, wird es noch schwerer haben. Wofür steht die Marke ein? Die Marke macht ja letztendlich die Persönlichkeit des Unternehmens aus. Wenn das fehlt, dann kann man nur über den Preis argumentieren», Anton Scherrer, ehemaliger CEO, MGB. Analog wie bei der Rolle des Informanten (vgl. Abschnitt 6.1.3.1, S. 118) unterstützt eine Marke das Delegieren von Projekten oder Teilprojekten. Nicht alle Entwick-lungsprojekte, die der CEO in der Rolle des Unternehmers initiiert oder gestaltet, führt er selber aus. Oft delegiert er die Ausgestaltung an Mitarbeiter, behält dabei aber unter Umständen die Aufsicht. Eine klar definierte Marke instrumentalisiert die Handlungen der Mitarbeiter und vereinfacht so das Delegieren. Eine eingeführte Marke unterstützt einen CEO nicht nur bei der Erfüllung der Rolle des Unternehmers, sie kann auch stören. Eine starke Identifikation mit einer bestehen-den Marke kann kontrollierte Veränderungen im Unternehmen hemmen sowie die Diskussion gewisser Themen verhindern oder sogar tabuisieren. Ein Beispiel dazu ist Hotelplan, beschrieben in Abschnitt 4.3.5 auf Seite 89.


Aus den vorangehenden Zusammenhängen ergeben sich weitere Stellhebel für CEOs:

14. In die klare Positionierung und Profilierung der Marke(n) investieren: Gemäss Haedrich & Tomczak (1994:926) signalisiert eine Marke eine bestimmte Prob-lemlösungskompetenz und vermittelt eine spezifische Bedürfnisbefriedigung. Einerseits schafft sie durch eine klare Differenzierung einen Wettbewerbsvor-


teil. Anderseits zeigt sie, in welchem Geschäftsfeld sich das Unternehmen be-findet und setzt so einen bestimmenden Rahmen für Weiterentwicklung.

15. Die Marke als Plattform für weitere Tätigkeitsfelder einsetzen: Brand Stretch, Lizenzierung, Co-Branding sind für das Unternehmen Chancen der Weiterent-wicklung79.

16. Die enge Verzahnung von Marken- und Unternehmensstrategie sicherstellen: Eine Abweichung der Geschäftsstrategie von der Markenstrategie (und umge-kehrt) ist langfristig nicht erfolgreich80. Neue Initiativen müssen demnach unter dem Gesichtspunkt der bestehenden Markenstrategie beurteilt werden, oder ein gänzlich neues Geschäftsfeld ist mit neuen Marken zu eröffnen.

17. Preispolitischen Spielraum ausloten: Die Investitionen in eine Marke müssen sich in der Preisgestaltung niederschlagen und einen Wert für die Unterneh-mung schaffen.

18. Ein, dem Unternehmen entsprechendes Markenbewertungsmodell einführen: Im Sinne von Bekmeier-Feuerhahn (1998) ist die Bewertung von Marken ein wichtiges Instrument, um die Stellung einer Marke langfristig analysieren sowie um markenpolitische Entscheidungen zielgerichtet treffen und Ergebnisse kon-trollieren zu können.

19. Incentive-Srukturen für Mitarbeiter auf den langfristigen Markenerfolg ausrich-ten: Markenorientierte Messgrössen aufbauen, um die bestehende Leistungs-überprüfung nach Umsatz und Profit zu ergänzen. Dieser Stellhebel spielt ins-besondere eine Rolle beim Delegieren von Projekten an Mitarbeiter. Gemäss Belz (2006:13) sind Marken eindeutig, aber viele Vorgehensweisen des Mana-gements schmälern ihre klare Position im Markt. Es geht darum, auszuloten, welche Kompromisse in der Markenführung bei der Bearbeitung umkämpfter Märkte noch zulässig sind, ohne einer Marke zu schaden. Erweiterte Incentive-Strukturen steuern die Vorgehensweisen des Managements zugunsten einer Marke.

20. Eigenes Bewusstsein für die Kernfunktion Werttreiber schärfen. Nicht nur in Premiummärkten lässt sich diese Kernfunktion wirkungsvoll einsetzen, auch in preissensiblen Märkten schafft eine Marke einen Wert81.

Zusammengefasst zeigt sich auch hier der wirkungsvolle Beitrag von Marke und Mar-kenführung zur Erfüllung der CEO-Rolle Unternehmer. Eine starke Marke definiert, in welchem Geschäftsfeld sich ein Unternehmen bewegt. Sie schafft Wettbewerbsvorteile wie Differenzierung, Profilierung und Preisvorteile und eröffnet Chancen zur Weiter-entwicklung des Unternehmens. Gleichzeitig definiert sie den Grundrahmen, in wel-chem sich das Unternehmen weiterentwickeln kann. Allgemein leistet eine Marke ei-nen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenswert. An dieser Stelle hervorzuheben ist auch das Potenzial einer starken Marke bei Change-Management-Initiativen, Anstren-gungen zu hemmen oder zu verhindern.

79 Vgl. dazu beispielsweise detaillierte Ausführungen in Haedrich, Tomczak & Kaetzke (2003:113 ff.) oder Meffert, Burmann & Koers (2002a). 80 Vgl. dazu beispielsweise die Aussagen von Achim Wied und Daniel Reinhard in Abschnitt 4.2.4.3, S. 74 und die Ausführungen in Belz (2006:39) zu Brand Strategy drives Business Strategy. 81 Vgl. dazu Hypothese 8 in Abschnitt 5.3.2, S. 112 und als Antwort darauf das Zitat von Anton Scher-rer im vorangehenden Abschnitt 6.1.4.1, S. 121. Gerade im Detailhandel wird zunehmend mit Billig-preis-Angeboten um die Gunst des Kunden gekämpft. Trotzdem erkennt er die werttreibende Funktion der Marke.

124 Kapitel 6

6.1.5 Voraussetzungen für eine unterstützende Wirkung

Wie in den vorangehenden Abschnitten ausgeführt, haben Marke und Markenführung ein grosses Potenzial einen CEO bei seiner Arbeit wirkungsvoll zu unterstützen. Wel-che Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um dieses Potenzial auszuschöpfen sind In-halt der nachfolgenden Ausführungen.

6.1.5.1 Strategisches Markenverständnis

Wie in Kapitel 5 (Hypothese 4) festgehalten, muss beim CEO das theoretische Be-wusstsein der Bedeutung der Marke und Markenführung vorhanden sein, damit der Beitrag, den eine Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen leisten kann, erkannt werden kann. Als Entscheidungsträger verfolgt ein CEO unternehmensspezifische und persönliche Interessen. Er stützt sich dabei auf Fakten, aber auch auf seine Intuition und Erfahrung. Dadurch beeinflusst er die Ausrichtung des Unternehmens massgeblich. Das strategi-sche Markenverständnis des CEO sowie der Stellenwert von Marke und Markenfüh-rung und die Position der verantwortlichen Stellen (Marketing, Kommunikation) im Unternehmen haben ihrerseits grossen Einfluss auf die Chancen der Markenführung.

6.1.5.2 Mut und Konsistenz

Es erfordert vom CEO Mut trotz widriger Umstände der langfristigen Strategieausrich-tung verpflichtet zu bleiben82. Die folgende Aussage verdeutlicht dieses Spannungs-feld: «Der CEO ist immer im Spagat: Wie gelingt es, eine vernünftige Rendite zu liefern, ohne dabei die Marke zu tangieren? Es besteht ein Spannungsfeld zwischen dem kurz-fristigen Profitdruck (Quartalsabschlüsse) und der langfristig orientierten Marken-strategie (...) Der Druck, immer positive Quartalsabschlüsse zeigen zu müssen, verlei-tet vielfach zu kurzfristigen Massnahmen oder sogar zu ‚Bilanztricks’. Anderseits be-steht aber auch die Gefahr, dass man ‚in Schönheit sterben’ kann, wenn man sich nur auf die langfristigen Ziele ausrichtet. Um die Zukunft zu erreichen, muss man in der Gegenwart bestehen», Alex Seidel, CEO, Unilever (Schweiz) AG und Chairman, Uni-lever Bestfoods Schweiz. Neben dem Mut zur Langfristigkeit ist Konsistenz ein weiterer wichtiger Faktoren der professionellen Markenführung. Als oberster Hüter der Marke, als Gestalter und Visi-onär83 hat ein CEO die Aufgabe, Markenwerte konsistent über alle Kommunikations-kanäle (intern und extern) zu kommunizieren. Gemäss den Aussagen der Interview-partner aus Forschungsphase I kommt dem CEO als höchstem Unternehmensvertreter eine zentrale Rolle in der Markenführung zu84. Der direkte und indirekte Dialog mit 82 Vgl. dazu Ausführungen zur nachhaltigen Markenführung bei Charles Vögele in Abschnitt 4.2.4.3, 74. 83 Begriffe aus den Experteninterviews aus Forschungsphase I. 84 Zur Bedeutung der Nachhaltigkeit in der Markenführung und der Notwendigkeit, die Markenfüh-rung als Chefsache zu deklarieren vgl. auch Jenner (2005).


den verschiedensten Zielgruppen sowie der Auftritt und das Handeln des CEO prägen die Ausgestaltung und das Image der Marke massgeblich.

6.1.5.3 Anpassungsstrategie

Je nach Anpassungsstrategie-Typ kommen andere Kernfunktionen der Marke zum Tragen. Wie in Kapitel 5 (Hypothese 5) entwickelt, führen unterschiedliche Anpas-sungsstrategie-Typen zu einem anderen Beitrag der Kernfunktionen. Der Typ Initiator erkennt zum Beispiel die Kernfunktion Risikoreduktion nicht explizit (vgl. Abschnitt 5.3.1, S. 109). Erwähnenswert ist hier insbesondere das geringe Bewusstsein für die Kernfunktion Werttreiber. Nur gerade der Typ Initiator erkennt diesen Beitrag explizit. Um das volle Potenzial des Beitrags einer Marke zur Erfüllung der CEO-Rollen auszu-schöpfen, wäre es sinnvoll, sich dieser Eigenheit bewusst zu sein und dementspre-chend zu handeln. Je nachdem, welchem Typ ein CEO entspricht, müssen die anderen Kernfunktionen der Marke ausdrücklich eingesetzt werden. Zum Beispiel muss der Typ Verteidiger, welcher die Kernfunktionen Risikoreduktion, Informationseffizienz und ideeller Nutzen erkennt, den Beitrag der Kernfunktionen Wettbewerbsvorteil und Werttreiber bewusst aktivieren.

6.1.5.4 Organisatorische Voraussetzungen

Die Ausführungen in Kapitel 4 (vgl. Abschnitt 4.1.4.4, S. 65und Abschnitt 4.3.4.4, S. 88) sowie die Analyse der Experteninterviews in Forschungsphase I haben gezeigt, dass auch Organisationsform und -strukturen sowie Arbeitsteilung zwischen verschie-dene Einheiten die Markenführung massgeblich beeinflussen. Die Bedeutung von Marke und Markenführung in der Organisationsstruktur zu wider-spiegeln, stellt, in Zeiten der kurzfristiger Orientierung auf rein finanzielle Ziele, eine Herausforderung dar. Welche Bereiche näher beim CEO angesiedelt werden und wel-che nicht, wird von der Zielsetzung der Gesamtunternehmung geprägt. Der Stellenwert von Marke und Markenführung im Unternehmen ist u.a. abhängig von der Position des obersten Markenverantwortlichen. Die hierarchische Nähe der Markenführung zum CEO betont die strategische Relevanz einer Marke. Neben dem rangmässigen Näher-rücken sind auch die bessere Qualifikation von Markenverantwortlichen sowie deren langfristigen Horizont weitere Anzeichen für Stellenwert und Professionalität der Markenführung (vgl. Abschnitt 3.2.5, S. 51). Zusätzlich ist die Aufteilung der Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgaben zwischen Marketing und Verkauf (s. Bsp. Nespresso und Hotelplan) oder zwischen Zentrale und dezentralen Geschäftseinheiten (s. Bsp. Hotelplan) von besonderer Rele-vanz für die Markenführung und daher oft Ursache für Konflikte. Eine optimale Aufteilung zwischen den Verantwortungsbereichen der Zentrale und dezentralen Einheiten bzw. zwischen den verschiedenen Abteilungen existiert kaum und ist, situativ zu beurteilen. Es existieren aber unterschiedliche Instrumente, um die Koordination und Kontrolle der geteilten Verantwortung sicherstellen zu können. Als Beispiele können hier Regelwerke und Richtlinien, Informationssysteme, Lizenzver-träge, etc. aufgeführt werden. Neben diesen möglichen formellen Spielregeln der Mar-

126 Kapitel 6

kenführung sind informelle Spielregeln die eigentlich wichtigen. Es ist entscheidend, ein gemeinsames Verständnis für die Markenführung zu entwickeln und dadurch das Verhalten aller Mitarbeiter zu steuern.

6.2 Gegenseitige Imagewirkung Marke – CEO

Dass das Image des CEO das Unternehmensimage beeinflusst (und umgekehrt), wurde in mehreren Studien nachgewiesen. So haben die Studien von Burson-Marsteller in der Schweiz (2005) und in Deutschland (2006) diesen Zusammenhang bestätigen kön-nen85. Auch Beobachtungen in der Praxis weisen deutlich auf diesen Zusammenhang hin: Hans Vögeli, der Chef der Zürcher Kantonalbank (ZKB), ist vorzeitig zurückge-treten, um die Verantwortung für einen Imageschaden zu übernehmen. Gemäss offi-zieller Stellungsnahme ist der Reputation der gesamten Bank, aufgrund einer von ihm nicht wahrgenommen Führungsfunktion grosser Schaden zugefügt worden86. Wie bewusst sich CEOs dieser gegenseitigen Imagewirkung sind, wurde im Rahmen dieser Dissertation mituntersucht, stand aber nicht im Zentrum der Untersuchung. Aus den Fallstudien sind diesbezüglich zwei Hypothesen hervorgegangen: Hypothese 6: Das strategische Markenverständnis eines CEO und der Stellenwert von Marke und Markenführung im Unternehmen beeinflussen das Bewusstsein bezüglich der gegenseitigen Imagewirkung von Marke und CEO. Hypothese 7: Die Bekanntheit einer Marke bzw. die Bekanntheit des CEO bestimmen die Intensität des gegenseitigen Einflusses. Für einen CEO lässt sich daraus die folgende Empfehlung ableiten: Als Kommunika-tor wird er gewissermassen zum Markenführungsinstrument, das sich gezielt und sys-tematisch einsetzen lässt87. Damit eine positive Wechselwirkung stattfinden kann, muss ein CEO sein Image aufbauen und pflegen. Eine klare Positionierung, hohe Sympathiewerte und Vertrauen sind laut Heuser & Siepmann (2006) wichtige Fakto-ren für die Reputation eines CEO. Bekanntheit alleine ist nicht entscheidend. Es zählt also nicht nur die Quantität der Kommunikation, sondern auch die Qualität der Kom-munikation. Gemäss der Schweizer Studie von Burson-Marsteller (2005a) wird eine enge Identifi-kation von CEO und Unternehmen kontrovers beurteilt. 42 Prozent der Befragten be-trachten diese Abhängigkeit als Vorteil, 32 Prozent stufen sie als Risiko ein. Das Risi-ko, dass von einer engen Identifikation ausgeht, ist wie das Beispiel von Hans Vögeli zeigt, offensichtlich. Wird der Glaubwürdigkeit eines CEO geschadet, leiden die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Image der Marke. Die Chancen, die von der Einschätzung des obersten Chefs ausgehen, überwiegen aber. 85 Vgl. CEO Reputation Survey 2005 Schweiz von Burson-Marsteller Schweiz und CEO Reputation Studie Deutschland 2006 (Heuser & Siepmann 2006). 86 Vgl. Ausführungen in NZZ Online vom 7. Mai 2007. 87 Das Forschungsprogramm Behavioral Branding befasst sich mit eben diesen Massnahmen, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen. Vgl. dazu Tomczak et al. (2005).


6.3 Empfehlungen für Besitzer und Verwaltungsrat

Die in Kapitel 5 entwickelten Hypothesen weisen darauf hin, dass der Erfolgsbeitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Rollen, vom Markenverständ-nis des CEO und von seinem Verhalten abhängig ist. Demnach sollten im Rahmen einer markenorientierten Personalführung bei der Beset-zung, Incentivierung und Leistungsbeurteilung einer CEO-Position sowie in Phasen der Unternehmensentwicklung die Erkenntnisse dieser Untersuchung einfliessen. In den nachfolgenden Abschnitten sind Empfehlungen für Besitzer und Verwaltungs-rat aufgeführt. Die markenspezifischen Rekrutierungs-, Vergütungs-, Beurteilungs- und Ausbildungsprogramme gelten nicht nur für den CEO, sondern auch für Schlüs-selpersonen um den CEO herum, unter anderem auch, damit für die Zukunft Nachfol-ger zur Verfügung stehen.

6.3.1 Markenorientierte Rekrutierung und Ausbildung

Im Wissen um die gegenseitige Imagewirkung zwischen Marke und CEO sowie um die Bedeutung des strategischen Markenverständnisses eines CEO, sollten bereits bei der Rekrutierung und Evaluation potenzieller Kandidaten für eine zu besetzende Posi-tion die üblichen Kriterienkataloge um markenspezifische Kriterien ergänzt werden. Beispielsweise könnte bei den Kandidaten deren strategisches Markenverständnis und deren theoretisches Markenwissen kontrolliert sowie deren Erfahrung und Vorgehen bei der Führung bekannter Marken überprüft werden. Wie das untenstehende Zitat ei-nes bekannten Branding-Experten verdeutlicht, ist auch die Übereinstimmung des Verhaltens des Kandidaten mit den bestehenden Markenwerten von signifikanter Be-deutung, um die volle Wirkungskraft der Marke zu entfalten und die Imagewirkung zu steuern. «Es darf nicht sein, dass das Verhalten eines CEO mit der Marke nicht übereinstimmt. Die Marke sollte so stark sein, dass sie den richtigen CEO und die richtigen Mitarbei-ter anzieht. Nur so kommen Leute, die sich mit den Werten des Unternehmens identifi-zieren», Jörg Zintzmeyer, Zitat in ceo Magazin (2006a:17). Auch die Einführung einer neuen Person sowie Aus- und Weiterbildungsprogramme sollten markenspezifischen Anforderungen gerecht werden. Mögliche Inhalte solcher Programme sind: Theoretisches Wissen zur Bedeutung der strategischen Markenfüh-rung für die Unternehmensführung; neuste Erkenntnisse betreffend der Wirkung von CEO-Kommunikation und -Verhalten auf das Image einer Marke und die unterschied-lichen Anspruchsgruppen; Informationen bezüglich der Entwicklung neuer Kommuni-kationswege; Bedeutung des Markenwerts in der Marktkapitalisierung der Unterneh-mung.

6.3.2 Markenorientierte Incentivierung und Führung

Ist die Stelle mit der passenden Person besetzt, sollte die Incentivierung und die Füh-rung der Person auf den langfristigen Markenerfolg ausgerichtet werden und nicht nur von kurzfristig-orientierten Finanzkennzahlen abhängen. Der Aufbau von starken

128 Kapitel 6

Marken mit hohem Markenwert (vgl. Esch & Wicke 2001:44 ff.) müsste ebenso in der Zielvereinbarung verankert werden wie klassische Ziele wie Unternehmenswert, Um-satz oder Erfolg. Der systematische Einsatz eines Markencontrollings als Führungsunterstützungsfunk-tion einer ganzheitlichen Unternehmensführung (Meffert & Koers 2002:405) würde einer solchen Forderung gerecht. Es existieren verschiedene Markenwert-Kennzahlen, um die bestehende Systeme ergänzt werden könnten. Zum Beispiel könnten Marken-wert-Dimensionen, wie Bekanntheit des Namens, Markentreue und -loyalität, wahrge-nommene Qualität und Assoziationen über einen Zeitraum hinweg erfasst und gemes-sen werden88. Auch die mit dem BrandassetTM Valuator erfassten Kennzahlen Marken-vitalität und Markenstatur zeigen die Stärke einer Marke auf und verfolgen deren Ent-wicklung im Zeitverlauf. Wichtig ist eine Verbindung von vergangenheitsbezogenen und zukunftsorientierten Kennzahlen.

6.3.3 Markenorientierte Leistungsbeurteilung und Vergütung

Als logische Schlussfolgerung wird in einem System der markenorientierten Personal-führung auch die erfolgte Leistung sowie die daraus abgeleitete Vergütung nach mar-kenspezifischen Kriterien beurteilt. Dabei ist die Messung der Markenwertentwicklung von zentraler Bedeutung. Wie in Abschnitt 3.2.4 auf Seite 49 ausgeführt, wird das Thema Markenwert sowohl in der Forschung wie auch in der Praxis kontrovers disku-tiert. Bislang hat sich noch keine einheitliche Markenwertsbetrachtung durchsetzen können. In der Forschung werden gemäss Bekmeier-Feuerhahn (1998) je nach Per-spektive des Untersuchenden finanzorientierte, kosten- und preistheoretische, kapital-marktgerichtete oder auch konsumentenorientierte Merkmale, Inhalte und Ziele des Markenwerts betont. Für Unternehmen muss es daher ein Ziel sein, eine für ihre Unternehmen geeignete Methode zu finden, um den Markenwert als Leistungsbeurteilungsgrösse zu erfassen und daraus entsprechende Handlungsanweisungen ableiten zu können.

6.3.4 Unternehmensentwicklung

Verändert sich die Unternehmenssituation massgeblich, muss auch die Besetzung des CEO-Postens überprüft werden. Entweder verlangen externe Umfeld-Entwicklungen oder interne Mängel eine radikale Veränderung des Unternehmens, oder das Unter-nehmen wechselt langfristig von einer Phase in die nächste, wie das Beispiel des Zü-rich-Versicherungskonzerns zeigt. Nach vier Jahren Turnaround fehlte dem CEO die Vision, um wieder wachsen zu können. «Der Zurich-CEO James Schiro gilt als guter Sanierer, aber nicht als Visionär. Nun soll ein eigens bestellter ‚Wachstums-Chef’ das Hauptproblem des Konzerns lösen», Jacquemart (2006:33).

88 Vgl. dazu die Ausführungen zum Brand-Leadership-Modell in Abschnitt 3.2.5, S. 51 und Aaker (1992:31).


Änderungen in der Geschäftsstrategie sollten sich in der Besetzung der CEO-Position, der Zusammensetzung des Topmanagements, in der Organisationsstruktur und in den Prozessen aktiv zeigen. Je nach Herausforderung müssen neue Schwerpunkte bei der Erfüllung der CEO-Rollen gelegt werden. Kapitel 5 (Hypothese 3) unterstreicht diesen Zusammenhang. Auch die Anpassungsstrategie muss unter Umständen angepasst wer-den, um den neuen Realitäten zu entsprechen. Weiter muss die Markenstrategie überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Bei Strategieanpassungen ist eine Fremdbeurteilung zwingend nötig, da sich eine Verände-rung auch aufgrund interner Mängel aufdrängen kann. Unter Umständen ist sogar die Person des CEO das Problem. Auch bei Markenveränderungen aufgrund von Neupositionierung, Markenfokussie-rung, Fusionen, Desinvestitionen von Unternehmensteilen usw. müssen CEO-Position, Topmanagement, Strukturen und Prozesse beurteilt und gegebenenfalls verändert wer-den.

130 Kapitel 7

7 Schlussbetrachtung 7.1 Rückblick

Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Beobachtung, dass der mögliche Beitrag von Marke und Markenführung zum erfolgreichen Erfüllen der CEO-Rollen, in Wissen-schaft und Praxis nicht ausreichend erkannt und in der Praxis nicht bewusst eingesetzt wird. In beiden Bereichen, in der Praxis und der Wissenschaft, werden zwar erste Dis-kussionen über dieses Phänomen geführt, keiner der beiden Bereiche bietet aber zu-friedenstellende Erklärung für das gegenwärtige Unterschätzen der Kraft der Marke (vgl. Kapitel 1). In der Wissenschaft beschäftigen sich die beiden Forschungsgebiete CEO- und Mar-kenforschung mit der Marke, der Markenführung, dem CEO und seiner Tätigkeit. We-der in der einen noch in der anderen Disziplin fanden sich ausreichende Erklärungen für das von der Autorin beobachtete Phänomen. Dass beide Forschungsgebiete davon betroffen sind, war aber zu vermuten. Im Zentrum dieser Forschung standen demnach drei Ziele:

- Zusammenführen der Forschungsgebiete CEO- und Markenforschung, - durch exploratives Vorgehen Hypothesen entwickeln und - daraus Empfehlungen für die Praxis ableiten.

Kapitel 5 und Kapitel 6 enthalten die Erkenntnisse aus der Untersuchung. In Kapitel 2 Forschungsdesign wurde die ausgewählte Forschungsstrategie «Theorie-bildung durch Fallstudienforschung» vorgestellt und begründet. Weiter wurde aufge-zeigt, welche Vorkehrungen vor und während dem Forschungsprozess getroffen wur-den, um den geforderten Gütekriterien einer qualitativen Forschungsarbeit zu entspre-chen. Während dem Forschungsprozess wurde die Forscherin immer vertrauter mit dem Inhalt der Forschungsfrage und der gewählten Methode. An dieser Stelle sollen nun die Erkenntnisse der Untersuchung unter Berücksichtigung methodischer und in-haltlicher Grenzen sorgfältig überprüft werden. Die Diskussion dieser Grenzen bietet Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsfelder.

7.2 Grenzen der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf

7.2.1 Methodische Grenzen und weiterer Forschungsbedarf

Die vorliegende Dissertation weist nachstehende methodische Grenzen auf: Erstens: Die Forschung für die vorliegende Arbeit erfolgte rein induktiv-qualitativ. Das Resultat der Forschung ist ein Set von Hypothesen. Da die Forschungsfrage noch sehr jung ist drängt sich eine qualitative Untersuchung zur gründlichen und umfang-reichen Exploration des Gebiets auf. Für eine quantitative Befragung ist der For-schungsgegenstand noch zu diffus. In diesem Sinne liegt es in der explorativen Natur der Untersuchung, dass das Ergebnis der Forschung Hypothesen sind (vgl. Abschnitt

Schlussbetrachtung 131

2.2, S. 17). In Zukunft könnten die entwickelten Hypothesen quantitativ überprüft wer-den. Zweitens: Da die Auswahl der Fälle nach der Methode des «theoretical sampling» er-folgte, können die Erkenntnisse nur zu einer Theorie generalisiert werden und nicht direkt auf andere Fälle übertragen werden (Yin 2003). Das heisst, die vorliegende Un-tersuchung erfüllt das Kriterium der analytischen, nicht aber der statistischen Generali-sierbarkeit (vgl. Abschnitt 2.4.5, S. 26). Folglich hat die vorliegende Untersuchung nicht die Absicht der Generalisierbarkeit einer statistischen Grundmenge, sondern möchte zum besseren Verständnis beitragen, wie die komplexe und noch wenig unter-suchte Beziehung zwischen Marke, Markenführung und CEO-Rollen funktioniert. Auch die dritte methodische Grenze bezieht sich auf die Auswahl der Fälle. Für die vorliegenden Untersuchung wurden nur CEOs von bekannten Marken ausgewählt. Die Auswahl der Fälle unterstützt die Bedeutung der Untersuchung, da die Ergebnisse ge-wichtiger scheinen, als wenn unbekannte Unternehmen untersucht worden wären. Al-lerdings determiniert der Fokus auf bekannte Marken aber auch eine Verzerrung der Ergebnisse. Um Aussagen betreffend Effektivität und Effizienz des Beitrags von Mar-ke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Rollen treffen zu können, müsste man Unterschiede zwischen Unternehmen mit bekannten und Unternehmen mit unbekann-ten Marken erforschen. Da diese Forschungsarbeit nur einen ersten Schritt in der Er-forschung der Beziehung zwischen Marke, Markenführung und CEO-Rollen darstellt, könnten in Zukunft die entwickelten Hypothesen in Unternehmen mit unbekannten Marken erforscht und überprüft werden. Die vierte methodische Grenze steht im Zusammenhang mit der Anzahl der Fälle. Gemäss Eisenhardt (1989) wird eine Sättigung einer Theorie erst dann erreicht, wenn der Grenznutzen zusätzlicher Fälle abnimmt (vgl. Abschnitt 2.4.5, S. 26). In der Reali-tät und im vorliegenden Fall sind Ressourcen und Zeit limitierende Faktoren. Die Un-tersuchung beinhaltet drei Fallstudien. Zudem sind aktive CEOs ein «knappes» For-schungsgut. Aufgrund ihrer bereits überbeanspruchten Zeit sind sie nur schwierig für Forschungsvorhaben zu gewinnen. Die limitierte Anzahl von Fällen könnte die Validi-tät der erforschten Zusammenhänge und die Reliabilität der Untersuchung schmälern. Doch die vorliegenden Erkenntnisse sind eine gute Basis für weitere Forschungsarbei-ten. Fünftens: Das allgemeine Vorgehen zur Erfüllung der Forderung nach Konstruktvali-dität wurde im Kapitel 2 ausführlich erläutert. Trotz der Vorkehrungen ist bei der Auswertung der Daten in Kapitel 5 aufgefallen, dass alle drei CEOs die Rolle des Ver-handlungsführers als die Unwichtigste eingeschätzt haben. Es liegen zu wenig Daten vor, um dieses Ergebnis zu erklären. Entweder müsste das Mintzberg-Modell hinsicht-lich dieser Rolle relativiert werden oder es liegt eventuell ein Fehler in der Datener-hebung vor. Die Experteninterviews wurden mit Hilfe eines Gesprächsleitfaden mit offen formulierten Fragen durchgeführt, welche den befragten Personen im Vorfeld des Interviews zugestellt wurde. Jede der zehn CEO-Rollen nach Mintzberg (1973) wurde kurz umschrieben, bevor nach deren Bedeutung für den jeweiligen CEO gefragt wurde. Unter Umständen weckte die Kurzbeschreibung der Rolle des Verhandlungs-führers andere Assoziationen als von Mintzberg 1973 ursprünglich vorgesehen. Der Fragebogen ist in Anhang A.4.1 einsehbar. Eine quantitative Untersuchung zur Schwerpunktlegung der CEO-Rollen bietet daher einen interessanten Ansatzpunkt für zukünftige Forschungsarbeiten. Eine solche Untersuchung könnte die aufgetretene Un-

132 Kapitel 7

sicherheit aus dem Weg räumen und zusätzlich die Intensität der Schwerpunktlegung feststellen. Sechstens: Eine Überprüfung der entwickelten Hypothesen und Stellhebel anhand ge-scheiterter CEOs oder Marken wäre aufschlussreich und würde die Validität der Be-ziehungen erhöhen89. Ebenso könnten Fälle von Marken, die gerade ein Rebranding erfahren spannende Anhaltspunkte liefern, da in einem solchen Fall das Gefüge Unter-nehmensstrategie/Markenstrategie im Wandel ist.

7.2.2 Inhaltliche Grenzen und weiterer Forschungsbedarf

Aus inhaltlicher Perspektive ist anzumerken, dass der Forschungsfokus dieser Arbeit aufgrund ihrer explorativen Natur sehr eng gewählt wurde. Aus den beiden Themenu-niversen CEO und Marke wurde nur gerade der Schnittpunkt untersucht, wo Marke bzw. Markenführung mit der Erfüllung der CEO-Schwerpunkt-Rollen zusammentref-fen. Weitere Ansatzpunkte für zukünftige Forschung ergeben sich aus dieser inhaltli-chen Restriktion. Erstens: Es ist zu vermuten, dass nicht nur die genannten Schwerpunkt-Rollen eine Unterstützungsleistung von Marke und Markenführung erhalten, sondern auch die an-deren drei Rollen Netzwerker, Krisenmanager und Verhandlungsführer vom Beitrag der Kernfunktionen einer Marke profitieren könnten. Weitere Fallstudien mit ausge-wählten CEOs könnten hier einen Erkenntnisfortschritt liefern. Für solche Forschungs-arbeiten müsste die Auswahl der Fälle nach ihrer Relevanz zur Beantwortung der ge-nauen Forschungsfrage erfolgen (vgl. Abschnitt 2.4.2, S. 21). Zweitens: Mit dem auf die CEO-Rollen gewählten Forschungsfokus konnte der ange-nommene Zusammenhang zwischen Markenimage und CEO-Image nur am Rande mituntersucht werden. Dass eine Wechselwirkung der Images besteht, haben bereits andere Studien untersucht90. Bisher wenig untersucht ist, wie bewusst diese Wechsel-wirkung einem CEO ist, wie er damit umgeht und welche Massnahmen er daraus für die Unternehmens- und Markenführung ableitet. Weiter ist offen, ob sich Identifikati-onsprobleme ergeben können und wie CEO, Topmanagement und Verwaltungsrat mit einem solchen Dilemma umgehen würden. Ein umfassendes Untersuchen dieser Be-ziehung könnte Gegenstand weiterer Forschung sein. Weitere Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten, die aber keine unmittelbare Restriktion der vorliegenden Arbeit darstellen, sind: Drittens: Der Beitrag der Markenkernfunktion Werttreiber zur Erfüllung der CEO-Rollen wurde nur von einem der drei befragten CEOs ausdrücklich erwähnt. Daraus lässt sich schliessen, dass in der Praxis erst ein geringes Bewusstsein zur Bedeutung von Marken als Werttreiber besteht. Dieses mangelnde Bewusstsein könnte mit der kontroversen Diskussion um den Markenwertbegriff im Allgemeinen oder um Stan-dards für die Markenbewertung im Spezifischen zusammenhängen (vgl. Abschnitt 3.2.4, S. 49 und Abschnitt 6.3.3, S. 128). Dieses Forschungsfeld unter einem neuen 89 Vgl. Abschnitt 2.4.5, S. 26: Replikationslogik nach Yin (2003). 90 Vgl. die Studien von Heuser & Siepmann (2006) und o.V. (2005a) sowie in gewisser Weise das Forschungsprogramm Behavioral Branding.

Schlussbetrachtung 133

Blickwinkel zu beleuchten und damit Klarheit für die Praxis zu schaffen, wäre eine weitere Forschungschance und ein spannendes Untersuchungsfeld. Da der Markenwert eine monetäre Dimension beinhaltet und somit den ökonomischen Kriterien Messbar-keit und Bilanzierbarkeit entspricht, würde dieser Wert bei Erreichen eines Standards mit Sicherheit in die Reihe bekannter Messgrössen wie Umsatz, Gewinn, etc. einge-reiht. Damit würde auch der Markenführung eine andere Bedeutung zugeteilt. Viertens: Der systematische Einsatz eines Markencontrollings als Führungsunterstüt-zungsfunktion einer ganzheitlichen Unternehmensführung (Meffert & Koers 2002:405) konnte in keinem der untersuchten Unternehmen beobachtet werden. Dieser Punkt hängt mit Punkt Drittens zusammen, da als Zielgrösse auch hier der Markenwert definiert werden muss. Obwohl die Wissenschaft erste Konzepte (vgl. Meffert & Koers 2002) entwickelte, scheint die Umsetzung in der Praxis noch in den Kinder-schuhen zu stecken. Der Aufbau eines solchen Markencontrollings wäre Grundvoraus-setzung, um die Markenentwicklung personenunabhängig zu gestalten und die Wech-selwirkung Mensch/Marke bewerten und steuern zu können. Auch hier eröffnet sich ein interessantes Forschungsfeld.

7.3 Ausblick: Wiedervereinigung von CEO und Marke?

Diese Studie widmete sich der Analyse und der Wissensgewinnung über die Bezie-hung zwischen Markenwirkung und Arbeit des CEO. Dies mit dem Ziel, neue Gebiete für die zukünftige Forschung aufzuzeigen. Als Resultat ist ein Set von überprüfbaren Hypothesen entstanden, welches bisher ungestellte Fragen untersucht und erste Ant-worten liefert. Anstoss für diese Dissertation gab die Aussage von Anna Zegna an der 52. Internatio-nalen Handelstagung des Gottlieb Duttweiler Instituts. Unter dem Titel A Family, a Brand, a Corporate Vision erzählte sie mit Herzblut von ihrem Unternehmen, der Er-menegildo Zegna Group, deren Zukunft sie als Direktorin für Kommunikation und als Verantwortliche für dessen soziales Engagement mitbestimmt. Ihre Botschaft, «Eine gute Marke repräsentiert die Kernwerte des Unternehmens und spiegelt die Wünsche und Träume der Kunden», brachte all die widersprüchlichen Beobachtungen im beruf-lichen Alltag der Autorin auf einen Punkt, die sie schon länger beschäftigten. Wie schon oft, beeindruckten die Autorin die Klarheit, Konsistenz und Kontinuität von Aussagen, öffentlicher Kommunikation und erfahrener Leistung im Gespräch mit Un-ternehmern wie Alberto Alessi (CEO Alessi), Stelios Haji-Ioannou (easyJet-Gründer) oder Anders Dahlvig (Konzernchef IKEA). Und ebenso oft wurde die Autorin ent-täuscht von der Beliebigkeit von Aussagen und Unstimmigkeiten zwischen Kommuni-kation und Leistung anderer Unternehmen. Die Botschaft von Anna Zegna lässt sich in der Kraft und Nachhaltigkeit einer Marke zusammenfassen. Eine Marke ist mehr als nur ein Logo. Sie zeigt die Geschichte des Unternehmens, was es ist, was es macht, wie es «denkt» und wohin es gehen will. Interessant ist, dass unternehmergeführte Unternehmen und Familienunternehmen betreffend Nachhaltigkeit und Langfristigkeit der Markenpflege am erfolgreichsten zu sein scheinen. Die Harvard-Historikerin Nancy F. Koehn analysierte die Geschichte von drei Unternehmern der Vergangenheit (18., 19. und 20. Jahrhundert): Joshia

134 Kapitel 7

Wedgwood, H.J. Heinz und Marshall Field. Diese Unternehmer nützten ihre jeweili-gen Chancen und kreierten neue, innovative Produkte und starke Marken. Keiner die-ser Unternehmer kannte das Prinzip des Brandings – sie machten es einfach, um die Gunst und das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und zu behalten. Entschlossen setz-ten die drei all ihre Fähigkeiten ein, um ihre jeweilige Industrie anzuführen – vor allem die Kraft der Marke. «Tradition und Langfristigkeit sind enorm wichtige Faktoren bei der Markenbildung. Das ist auch der Grund, weshalb Familienunternehmen und Mittelständer oft bei der Markenbildung am erfolgreichsten sind. Sie haben das quasi mit der Geburt mitge-kriegt – und über Generationen erfahren, das eine stabile Beziehung wichtiger ist als die schnelle Mark», Christoph Burmann, Zitat aus Lotter (2005:56). Viele Unternehmen scheinen die Kraft einer Marke nicht nur zu ignorieren, sondern gar zu verwässern. Die Agenden von CEOs und Markenverantwortlichen werden do-miniert von kurzfristigen Zielen. Durch die kurzfristige Forderung erfolgreiche Quar-talsabschlüsse zu präsentieren, gerät der dauerhafte Markenerfolg unter Druck oder wird gar nicht erst gepflegt. Die zunehmende Wettbewerbsintensität verschiebt den Fokus des CEO weg vom Markt, hin zur Optimierung der Prozesse und des Sharehol-der Values – CEOs entfernen sich von der Markenführung. Ist der Stellenwert der Markenführung im Unternehmen tief, kann sich die Markenstrategie verselbständigen – Markenverantwortliche oder externe Agenturen leben ihre Kreativität aus. Um die Nachhaltigkeit der Markenpflege sicherzustellen, gehört Markenführung zu-rück an ihren Ursprungsort: in die Chefetage. Denn historisch gesehen haben Leaders-hip und Branding denselben Ursprung: Die ersten Marken waren schliesslich ganz ein-fach die Namen der Unternehmer. Dazu gehören auch Marken, die uns heute noch im Alltag begleiten. In einem gewissen Sinne bringt die vorliegende Arbeit also das zu-sammen, was vormals zusammengehörte: CEOs und Marken. Das reine Bewusstsein der Bedeutung der Markenführung reicht nicht aus. Seitens der CEOs darf es nicht bei einem reinen «Lippenbekenntnis» ohne Umsetzung bleiben. Sie müssen die strukturellen Voraussetzungen für eine langfristig angelegte Markenfüh-rung schaffen und bei Entscheidungen, die Konsequenzen für Marke und Markenstra-tegie berücksichtigen. Wie die Unternehmer aus der Vergangenheit sollten CEOs auch heute starke Marken aufbauen und pflegen, um von den Kernfunktionen, die Marken bieten, profitieren zu können. Chef sein ist Markensache.

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142

Anhang A.1 Verzeichnis der Expertengespräche aus Forschungsphase I Gesprächspartner Funktion

Unternehmen Branche

Form Dauer

Datum Ort

Lothar Weissenberger Leiter Kommunikation und Me-dien

Deutscher Sparkassen- und Giroverband Finanzdienstleistungen

Telefonisches Inter-view 60 Minuten

25. Juni 2003

Stephan Althoff Leiter Markenführung & Wer-bung

Deutsche Telekom Telekom


18. Juni 2003

Susanne Schluckebier Markenführung & Werbung

Deutsche Telekom Telekom


18. Juni 2003

Victor Cattelan Leiter Marketing & Vertrieb

Hotelplan Tourismus

Persönliches Interview 100 Minuten

13. Dez. 2002 Rüschlikon (CH)

Rolando Benedick Generaldirektor

Manor Detailhandel

Persönliches Interview 15. April 2003 Basel (CH)

Urs Riedener Mitglied der Generaldirektion Departement Marketing

Migros-Genossenschafts-Bund Detailhandel


16. April 2003 Zürich (CH)

Anton Scherrer CEO



7. Mai 2003 Zürich(CH)

Max Züst Leiter Personalentwick-lung/Programme



20. Juni 2003 Zürich (CH)

Alexandre Jost Generaldirektor

Nestlé Schweiz Nahrungsmittel


2. Juli 2003 Bern (CH)

Jens Alder CEO

Swisscom Telekom


2. Mai 2003

Alex Seidel National Manager, Chairman

Unilever (Schweiz) AG, Unilever Bestfoods Schweiz Nahrungsmittel


26. März 2003 Zürich (CH)

Tracey Rogers Senior Vice-President Personal

N.V. Unilever Belgium SA Nahrungsmittel & Kosmetik


16. Juni 2003 Brüssel (B)

Anhang 143

Care

Yves Verschueren Senior Vice-President Homecare

N.V. Unilever Belgium SA Nahrungsmittel & Kosmetik


16. Juni 2003 Brüssel (B)

Kai Havekost Head of Strategic Brand Man-agement

TUI AG Tourismus


6. Juni 2003 Mallorca (E)

Willem Hornsveld International Project Manager

TUI AG Tourismus



Ralph Kaebe Head of Corporate Branding

TUI AG Tourismus



Michael Lambertz Leiter Konzern-Marketing

TUI AG Tourismus

Persönliches Interview 20 Minuten 30 Minuten

6. Juni 2003 7. Juni 2003 Mallorca (E)

Bernard Eggli Head Brand Management & Communication

UBS Finanzdienstleistungen


14. Mai 2003 Basel (CH)

Hans-Ueli Götz Head Group Branding

UBS Finanzdienstleistungen


14. Mai 2003 Basel (CH)

Mark Roeder Head of Corporate Marketing

Zurich Financial Services Finanzdienstleistungen


2. Juli 2003 Zürich (CH)

Tilman Hengevoss Leiter Kommunikation & Marke-ting

Zürich Schweiz Finanzdienstleistungen


1. April 2003 Zürich (CH)

144

A.2 Interview-Leitfaden Experteninterviews Forschungshase I Als Beispiel wird hier der Interview-Leitfaden abgebildet, der bei der Befragung der TUI-Manager eingesetzt wurde: 1 Wie wichtig ist für TUI die Markenführung als Teil der Unternehmensführung? 2 Lässt sich über die Markenführung eine komplexe Organisation beeinflussen? Falls ja, inwiefern? Inwiefern ist eine Unternehmung komplex? Was bedeutet Komplexität für TUI? 3 Wer bestimmt und kontrolliert die Markenführung in ihrem Unternehmen? Wer fällt strategische Entscheide bzgl. der Marke? Was ist Aufgabe des CEO? Einfluss externer Agenturen? 4 Inwiefern unterscheidet sich die Markenführung bei TUI von jener der Konkurrenz? 5 World of TUI: Entscheidungsgrundlagen für neue Marken? Durch Akquisition? Durch Neueinführung? 6 Wie gelingt es, die relevanten Werte im Unternehmen für die Markenführung zu bestimmen? Und welches Vorgehen ist geeignet, um intern einen Konsens für Werte und Schwerpunkte zu

erreichen und damit die Kräfte des Unternehmens zu bündeln? 7 Welche Spielregeln der Markenführung fördern Delegation und rasche, dezentrale Entschei-

dungsprozesse? Wo liegt für TUI der Idealpunkt zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung in der Markenfüh-

rung? 8 Wie geht die TUI mit dem Spannungsfeld von Kontinuität und Erneuerung in der Markenführung

um? 9 Markenführung bei wirtschaftlichen Einbrüchen Preisnachlässe und Markenimage. Gibt es Budgetverschiebungen/-kürzungen in der Markenführung? Bedeutung der Marke für die Mitarbeiter? 10 Was hat sich in der Markenführung bei TUI in den letzten zwei Jahren verändert und welche Ver-

änderungen erwarten Sie in den nächsten zwei Jahren? 11 Wenn Sie ein Forschungsprojekt in Auftrag geben würden, wie würde die Forschungsfrage lau-

ten?

Anhang 145

A.3 Verzeichnis der Expertengespräche aus Forschungsphase II Gesprächspartner Funktion

Unternehmen Branche

Form Dauer

Datum Ort

Daniel Reinhard CEO sowie Leiter Verkauf und IT

Charles Vögele Gruppe Detailhandel (Textil)


21. Juni 2005 Pfäffikon (SZ)

Serge Brugger Konzernleitungsmitglied so-wie Leiter Einkauf




Achim Wied Marketingleiter International und Geschäftsführer Prodress AG


Persönliche Interviews 60 Minuten 40 Minuten


Thomas Christen Marketingleiter

Hotelplan Swiss Group Tourismus


8. August 2005 Glattbrugg (CH)

Peter Spring Geschäftsleiter

Hotelplan Swiss Group Tourismus


8. August 2005 Glattbrugg (CH)

Gerhard Berssenbrügge CEO

Nestlé Nespresso SA Nahrungsmittel


3. Mai 2005 Paudex

Olivier Quillet International Marketing Direc-tor

Nestlé Nespresso SA Nahrungsmittel


3. Mai 2005 Paudex

146

A.4 Interview-Leitfaden Expertengespräche Forschungsphase II A.4.1 Fragebogen CEO Teil 1 Dissertationsprojekt «Beitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung von CEO Rollen» von Catherine B. Crowden (Professor Christian Belz, Universität St. Gallen) CEO-Fragebogen Teil 1 Diese Arbeit möchte zum Verständnis beitragen, welchen Beitrag Marke und Markenführung leisten können, damit der CEO (Chief Executive Officer) seine Rollen besser erfüllen kann. Die bekannten Markenführungstheorien betonen die Bedeutung der Marke und deren Führung für das Unternehmen als unternehmerischer Erfolgsfaktor, besprechen aber nicht das Phänomen, dass die Marke und die Markenführung auch den CEO in der Unternehmensführung unterstützen kann. Eben-falls hat die CEO-Forschung die Unterstützungsleitung der Marke und der Markenführung noch nicht thematisiert. Dieses Forschungsprojekt versucht die 1973 von Henry Mintzberg definierten Manager Rollen mit der Markenforschung zu verbinden. Um dieses Ziel zu erreichen, wird eine vergleichende Fallstudie zwischen CEOs aus drei Schweizer Unternehmen durchgeführt. In Interviews mit drei CEOs werden ihre jeweiligen Rollen und Rollen-schwerpunkte diskutiert und mit der Markenführung in Verbindung gebracht. Auch soll der Einfluss des CEO auf die Marke sowie der Einfluss der Marke auf den CEO analysiert werden. Dieses Dissertationsprojekt soll die Marken- und CEO-Forschung mit einem Brückenschlag ergänzen und CEOs mit neuem Wissen bedienen, wie sie ihre Arbeit effizienter und effektiver erfüllen können. Befragung zur Erfüllung der Rollen: Das Aufgabenspektrum eines CEO ist sehr breit. 1973 hat Henry Mintzberg das Arbeiten von Mana-gern untersucht und hat daraus zehn allgemeingültige Rollen abgeleitet. Im Rahmen dieser Befragung sollen diese Rollen in Ihrem Berufsalltag überprüft und Schwerpunkte definiert werden. Die Schwer-punkt-Rollen werden vertieft besprochen und mit der Marke / Markenführung in Verbindung gebracht. Damit Sie ein umfassendes Bild der zehn Rollen erhalten, bitte ich Sie die jeweiligen Beschreibungen auf der nächsten Seite vorab zu lesen. Frage 1: Welche der nachfolgenden Rollen füllen Sie in Ihrer Arbeit (siehe Tabelle) a) aus (ja/nein)? b) mit welcher Intensität (Gemessen in Anzahl Arbeitsstunden pro Woche)?

Fortsetzung siehe nächste Seite

Anhang 147

Rolle (Beschreibung)

ja / nein

Arbeitsstunden pro Woche

Der Repräsentant erfüllt rechtliche und soziale Repräsentationspflichten: unterzeichnet Verträge, nimmt an Zeremonien teil, empfängt Besucher, etc.

Der Verantwortliche / Führer bestimmt die Atmosphäre im Unternehmen und gibt den Zweck und die Richtung vor.

Der Netzwerker knüpft ein externes, horizontales Netzwerk mit dem Ziel des Informati-ons-Austauschs.

Der Beobachter sucht intern nach mündlichen Informationen und Gerüchten, um Ver-änderungen aufzudecken, Probleme zu identifizieren, Chancen zu erkennen und Wissen über die Branche zu bekommen.

Der Informant verarbeitet die gesammelten Informationen in mentalen Modellen und verteilt Informationen intern – faktische und wert-bezogene (value statements)

Der Sprecher verteilt Informationen extern, an den Verwaltungsrat und die Öffent-lichkeit: informiert über das Unternehmen, die Politik, die Resultate und tritt als Referent auf.

Der Unternehmer ist Initiator und Gestalter von kontrollierten Veränderungen in der Or-ganisation: unkritische Probleme lösen, freiwillig Chancen erkennen und bearbeiten.

Der Problemlöser reagiert auf Krisen (unfreiwillige Situationen).

Der Ressourcenzuteiler bestimmt die Allokation der Ressourcen durch z.B. Zeitzuteilung (wie CEO-Zeit) oder Budgetzuteilung. Bestimmt Arbeitsabläufe und autori-siert Aktivitäten.

Der Unterhändler führt Verhandlungen mit externen Anspruchsgruppen (Gewerkschaf-ten, etc.)

Fortsetzung siehe nächste Seite

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Frage 2: Wie viele Stunden arbeiten Sie durchschnittlich pro Woche? (Diese Frage soll die angegebenen Stun-den pro Rolle in ein Verhältnis setzen) Durchschnittlich ca. _____________________ Stunden Frage 3: Füllen Sie andere CEO-Rollen aus, die hier nicht aufgeführt wurden? Wenn ja, welche: Ich bedanke mich für Ihr Engagement und Teilnahme. Catherine B. Crowden

Anhang 149

A.4.2 Fragebogen CEO Teil 2 Dissertationsprojekt «Beitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung von CEO-Rollen» Von Catherine B. Crowden (Professor Christian Belz, Universität St. Gallen) CEO-Fragebogen Teil 2 Dieser zweite Fragebogen verbindet die vorgängige Befragung zu den CEO-Rollen mit der Marke / Markenstrategie des Unternehmens, um den Beitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung der CEO-Rollen zu analysieren. Fragen zur Strategie: Frage 1: Wo sehen Sie das Unternehmen in 3 bis 5 Jahren? Fragen zu den Rollen: Frage 2: Welche der 10 Rollen füllen sie besonders häufig aus, welche gar nicht? Der Repräsentant Der Verantwortliche / Führer Der Netzwerker Der Beobachter Der Informant Der Sprecher Der Unternehmer Der Problemlöser Der Ressourcenzuteiler Der Unterhändler Frage 3: Was hat sich in der Ausgestaltung des CEO-Jobs in den letzten zwei Jahren verändert und welche Veränderungen erwarten Sie in den nächsten zwei Jahren? Fragen zur Marke / Markenführung: Frage 4: Wie würden Sie persönlich Ihre Marke beschreiben? Wie ist sie positioniert? Welche Markenstrategie verfolgen Sie derzeit? Frage 5: Wer bestimmt und kontrolliert die Markenführung in Ihrem Unternehmen? Welche Aufgaben der Markenführung übernehmen Sie selbst? Welche delegieren Sie?

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Frage 6: Wie beeinflusst Ihre Marke / Markenführung die Unternehmensführung? Wo unterstützt Sie die Marke in der Erfüllung der Rollen? Wo stört, hindert Sie? Anweisung: Nicht alle Rollen durcharbeiten – nur die vorgängig mit hoher Intensität angegebenen oder als besonders wichtig eingestuften! Der Repräsentant Der Verantwortliche / Führer Der Netzwerker Der Beobachter Der Informant Der Sprecher Der Unternehmer Der Problemlöser Der Ressourcenzuteiler Der Unterhändler Frage 7: Wie müsste die Marke ausgestaltet sein, um Sie stärker zu unterstützen? Wie sollte sich die Marke verändern, um Sie weniger zu stören? Wie müsste der Markenführungsprozess im Unternehmen verankert sein, um zu helfen? Um weniger zu stören? Frage 8: Wie stark ist Ihr persönlicher Einfluss auf die Ausgestaltung, auf das Wesen der Marke? Wie stark beeinflusst Ihre Marke Ihr öffentliches Image? Frage 9: Beeinflusst die Bekanntheit Ihrer Marke Ihre Bekanntheit? Positiv oder negativ. Frage 10: Haben Sie eine Situation erlebt, wo sich die Markenstrategie von der von Ihnen gewählten Unterneh-mensstrategie abwich? Bitte Situation und Lösung beschreiben. Zusatzfrage Frage 11: Ist eine Abweichung von Geschäftserfolg und Markenerfolg möglich? Bitte erläutern Sie eine mögliche Situation: Fragen zur Person: Frage 12: Was möchten Sie persönlich in den nächsten 3 bis 5 Jahre erreichen?

Anhang 151

A.4.3 Fragebogen Marken- / Kommunikationsverantwortliche Dissertationsprojekt «Beitrag von Marke und Markenführung zur Erfüllung von CEO-Rollen» von Catherine B. Crowden (Professor Christian Belz, Universität St. Gallen) Fragebogen Markenverantwortliche Fragen zur Marke: Frage 1: Wie würden Sie persönlich Ihre Marke(n) beschreiben? Frage 2: Wie ist die Positionierung der Marke(n) im relevanten Wettbewerb? Frage 3: Welche Markenstrategie verfolgen Sie derzeit? Formell und Inhaltlich Frage 4: Welche Rolle spielt der CEO und dessen Markenaffinität für den Erfolg der Marke(n)? Frage 5: Wie wichtig ist die Markenführung als Teil der Unternehmensführung? Frage 6: Wer bestimmt und kontrolliert die Markenführung in Ihrem Unternehmen? Wie sieht Ihr Markenführungsprozess aus? Eingliederung in das Unternehmen, Organigramm? Frage 7: Wo liegt der Idealpunkt zwischen der Zentralisierung - Dezentralisierung in der Markenführung? Wel-che Spielregeln der Markenführung fördern Delegation und rasche, dezentrale Entscheidungsprozes-se? Frage 8: Wie gelingt es, die relevanten Werte im Unternehmen für die Markenführung zu bestimmen? Zusatzfragen Frage 9: Welche Herausforderungen / Baustellen in der Markenführung stehen noch an? Frage 10: Was hat sich in der Markenführung in den letzten zwei Jahren verändert und welche Veränderungen erwarten Sie in den nächsten zwei Jahren?

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Fragen zum CEO und Marke / Markenführung: Frage 11: Wie würden Sie die Position des CEO im Unternehmen beschreiben? (Machtposition, erzielte Erfolge / Misserfolge) Frage 12: Welche Aufgaben der Markenführung übernimmt der CEO selbst? Welche delegiert er? Frage 13: Setzt der CEO die Marke bzw. Markenführung bewusst ein, um seine Aufgaben besser, schneller zu erfüllen? Frage 14: Unterstützt die Marke / die Markenführung den CEO, ohne dass sich der CEO dessen bewusst ist? Frage 15: Erkennen Sie ein Spannungsfeld zwischen der Strategie des CEO und Markenstrategie? Falls ja, inwiefern? Formell und Inhaltlich. Identifikationsprobleme? Frage 16: Erkennen Sie einen Einfluss Bekanntheit CEO auf Bekanntheit Marke? Negativ, positiv? Frage 17: Wie stark ist der persönliche Einfluss des CEO auf die Ausgestaltung, auf das Wesen der Marke? Frage 18: Ist eine Abweichung von Geschäftserfolg und Markenerfolg möglich? Marktforschungs-Daten: Haben Sie Untersuchungen zur Bekanntheit der Marke(n) gemacht?

Lebenslauf Catherine B. Crowden Good, geboren am 27. September 1974 in Wädenswil, Schweiz

1989 – 1994 Kantonsschule Stadelhofen (CH) Abschluss: Matura (Typus D)

1994 – 1999 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen (CH) Vertiefungsrichtung: Internationales Management Abschluss: lic.oec.HSG

1994 – 1999 Diverse studienbegleitende Tätigkeiten und Praktika in der Schweiz und in Singapore.

1998 Austauschsemester an der National University of Singapore, Singapo-re (SGP).

1999 – 2006 Gottlieb Duttweiler Institut, Rüschlikon (CH) Senior Produkt Manager

2002 – 2007 Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen (CH) Fachprogramm Marketing und Arbeit an der Dissertation.

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Führen durch Marken: Interdependenz von Marken ......Führen durch Marken: Interdependenz von Marken, Markenführung und CEO-Rollen DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule