Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Interpretationsleitfaden MaRisk Version 4.0 Mustervortrag zum Interpretationsleitfaden MaRisk LA Version

FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband

Interpretationsleitfaden MaRiskVersion 4.0

Mustervortrag zum Interpretationsleitfaden MaRiskLA Version

FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband

Im Rahmen des Projektes „Umsetzungsunterstützung Basel III“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) stellt der DSGV der Sparkassen-Finanzgruppe den Interpretationsleitfaden MaRisk zur Verfügung. Alle Rechte an diesem Dokument liegen beim DSGV. Die Inhalte sind vertraulich zu behandeln und nur für den internen Dienstgebrauch bestimmt. Eine Weitergabe an Dritte ist ohne die vorherige schriftliche Zustimmung des DSGV nicht gestattet. Bei Verwendung der Schaubilder wird um entsprechende Quellenangabe gebeten.

Vertraulichkeitshinweis

1. Einleitung

Module der MaRisk und Kapitel des Leitfadens

MaRisk-Interpretationsleitfaden

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Anforderungen an eine ordnungs-gemäße Geschäftsorganisation

3. Übergreifende Anforderungen

4. Anforderungen an die Prozesse

5. Risikosteuerung und -controlling

6. Anforderung an die Ausgestaltung der Internen Revision

7. Verzeichnisse und Anlagen

MaRisk-Interpretationsleitfaden

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Anforderungen an eine ordnungs-gemäße Geschäftsorganisation




6. Anforderung an die Ausgestaltung der Internen Revision

7. Verzeichnisse und Anlagen

AT 4.4BT 2

AT 1 AT 2.1

AT 2.2AT 4.3.2AT 4.3.3AT 4.1BTR 1BTR 2BTR 3BTR 4

AT 2.3AT 8BTO 1.2BTO 1.3BTO 1.4BTO 2.2

AT 4.3.1AT 6AT 7AT 9BTO 1.1BTO 2.1

AT 3AT 4.5AT 4.2 AT 5AT 4.3

Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland

Mindestanforderungen an dasRisikomanagement („MaRisk“)

SolvV/GroMiKV

KWG

technische Anhänge

Mittels „CRD-Umsetzungsgesetz“

finden Regelungen Eingang in das KWG

technische Details gehen in

Rechtsverordnungen ein

qualitative

AnforderungenRL

2006/49/EGRL

2006/48/EG

EU-Richtlinien

Artikel

22, 123

Quelle: BaFin (mit Ergänzungen)

Rolle des Aufsichtsorgans unter den MaRisk

Basel II Tz. 730: Das oberste Verwaltungsorgan trägt die Verantwortung für die Festlegung der Risikotoleranz der Bank. Es sollte außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ein Regelwerk für die Beurteilung der verschiedenen Risiken einführt, ein System entwickelt, mittels dessen das Risiko zur Kapitalausstattung der Bank in Beziehung gebracht werden kann, und eine Methode einführt, um die Einhaltung der internen Vorschriften zu überwachen. Es ist gleichermaßen von Bedeutung, dass das oberste Verwaltungsorgan strikte interne Kontrollen und schriftliche Vorschriften und Verfahrensweisen einführt und unterstützt; das oberste Verwaltungsorgan sollte sicherstellen, dass die Geschäftsleitung diese Regelungen in der gesamten Bankorganisation wirksam vermittelt.

[oberstes Verwaltungsorgan, engl. board of directors, entspricht bei Sparkassen eher dem Gesamtvorstand in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat, als dem Verwaltungsrat]

Basel II Tz. 730: Das oberste Verwaltungsorgan trägt die Verantwortung für die Festlegung der Risikotoleranz der Bank. Es sollte außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ein Regelwerk für die Beurteilung der verschiedenen Risiken einführt, ein System entwickelt, mittels dessen das Risiko zur Kapitalausstattung der Bank in Beziehung gebracht werden kann, und eine Methode einführt, um die Einhaltung der internen Vorschriften zu überwachen. Es ist gleichermaßen von Bedeutung, dass das oberste Verwaltungsorgan strikte interne Kontrollen und schriftliche Vorschriften und Verfahrensweisen einführt und unterstützt; das oberste Verwaltungsorgan sollte sicherstellen, dass die Geschäftsleitung diese Regelungen in der gesamten Bankorganisation wirksam vermittelt.

[oberstes Verwaltungsorgan, engl. board of directors, entspricht bei Sparkassen eher dem Gesamtvorstand in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat, als dem Verwaltungsrat]

Zur sachgerechten Wahrnehmung der Überwachungsfunktion muss das Aufsichtsorgan in die institutsinternen Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse eingebunden werden (vgl. AT 1 Tz. 1).

StrategienStrategien

KontrolleKontrolle

Bericht-erstattungBericht-

erstattung

Leitungs-, Steuerungs-und Kontroll-

prozesse

AT 4.2 Tz. 5 ErläuterungErörterung der Strategien des Instituts (ggf. in einem Aus-schuss des Aufsichtsorgans)

BT 2.4 Tz. 5 und Tz. 6- schwerwiegende Feststel-

lungen gegen Geschäftsleiter

- schwerwiegende o. nicht be-hobene wesentliche Mängel

AT 4.3.2 Tz. 6 ErläuterungAngemessene Information über die Risikosituation des Instituts durch die Geschäftsleitung

Auskunfts-recht

Auskunfts-recht

AT 4.4 Tz. 2Auskunftsrecht des Aufsichtsorgans bei der Internen Revision; unter Einbeziehung der Geschäftsleitung

MaRisk setzen die qualitativen Anforderungen des SRP an die Institute in nationales Recht um

Säule 2 (ICAAP) Mindestanforderungen an das Risikomanagement

Solvabilitätsverordnung

Anforderungen an die Ausgestaltungder Internen Revision

Anforderungen an Risikosteuerungs-und Controllingprozesse

Allgemeine Anforderungen

Anforderungen an die Strategien, Risikotragfähigkeit, Zinsänderungs-, Liquiditäts- und operationelle Risiken

Anforderungen an Stresstests, Verbriefungs- und Kreditrisikominderungstechniken

Anforderungen an Aufbau- und Ablauforganisation

Der Grundsatz der doppelten Proportionalität

Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) Verfahren zur– Identifizierung,– Messung,– Steuerung und zum– Reporting von Risiken im Kreditinstitut

Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) Verfahren zur– Identifizierung,– Messung,– Steuerung und zum– Reporting von Risiken im Kreditinstitut

1. Der bankinterne Prozess (ICAAP) muss zur Größe, Risikostruktur und zum Geschäfts-volumen des Instituts proportional sein.

2. Die Häufigkeit und Intensität der Prüfung des ICAAP durch den Aufseher

(SREP) muss zu dessen Ausgestaltung

proportional sein.

Super- visory Review and Eva- luation Process (SREP)

Institutgetrieben Aufsichtgetrieben

Dimensionen der MaRisk

Kreditgeschäft(BTO 1)

Handelsgeschäft(BTO 2)

Adressenausfallrisiken (BTR 1)Adressenausfallrisiken (BTR 1)

Marktpreisrisiken inkl. ZÄR (BTR 2)Marktpreisrisiken inkl. ZÄR (BTR 2)

Liquiditätsrisiken (BTR 3)Liquiditätsrisiken (BTR 3)

Operationelle Risiken (BTR 4)Operationelle Risiken (BTR 4)

Wesen

tlic

he

Ris

ikoart

en

GeschäftsartenAllgemeineAnforderungendes AT

Inte

rne R

evis

ion

BT 2

Ris

ikokon

zen

trati

on

en

Modul AT (Allgemeiner Teil)

Modul BT (Besonderer Teil)

BT 1 Besondere Anforderungen an das interne Kontrollsystem

AT 1 Vorbemerkung

AT 2 Anwendungsbereich AT 2.1 Anwenderkreis AT 2.2 Risiken AT 2.3 Geschäfte

AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung

AT 4 Allgemeine Anforderungen an das Risikomanagement AT 4.1 Risikotragfähigkeit AT 4.2 Strategien AT 4.3 Internes Kontrollsystem AT 4.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation AT 4.3.2 Risikosteuerungs- und -controllingprozesse AT 4.3.3 Stresstests AT 4.4 Interne Revision

BTR Anforderungen an die Risikosteuerungs- und

-controllingprozesse

BTR 1 Adressenausfallrisiken

BTR 2 Marktpreisrisiken BTR 2.1 Allgemeine Anforderungen

BTR 2.2 Marktpreisrisiken des Handelsbuches

BTR 2.3 Marktpreisrisiken des Anlagebuches (einschl. ZÄR)

BTR 3 Liquiditätsrisiken

BTR 3.1 Allgemeine Anforderungen

BTR 3.2 Zusätzliche Anforderungen an

kapitalmarktorientierte Institute

BTR 4 Operationelle Risiken

AT 4.5 Risikomanagement auf Gruppenebene

AT 5 Organisationsrichtlinien

AT 6 Dokumentation

AT 7 Ressourcen AT 7.1 Personal und Anreizsysteme AT 7.2 Technisch-organisatorische Ausstattung AT 7.3 Notfallkonzept

AT 8 Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten

AT 9 Outsourcing

BT 2 Besondere Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision

BT 2.1 Aufgaben der Internen Revision BT 2.3 Prüfungsplanung und -durchführung BT 2.5 Reaktion auf fest-

BT 2.2 Grundsätze für die Interne Revision BT 2.4 Auslagerung der Internen Revision gestellte Mängel

BTO Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation BTO 1 Kreditgeschäft BTO 1.1 Funktionstrennung und Votierung BTO 1.2 Anforderungen an die Prozesse im Kreditgeschäft

BTO 1.2.1 Kreditgewährung BTO 1.2.2 Kreditweiterbearbeitung

BTO 1.2.3 Kreditbearbeitungskontrolle BTO 1.2.4 Intensivbetreuung BTO 1.2.5 Behandlung von Problemkrediten BTO 1.2.6 Risikovorsorge

BTO 1.3 Verfahren zur Früherkennung von Risiken BTO 1.4 Risikoklassifizierungsverfahren

BTO 2 Handelsgeschäft

BTO 2.1 Funktionstrennung BTO 2.2 Anforderungen an die Prozesse im Handelsgeschäft BTO 2.2.1 Handel BTO 2.2.2 Abwicklung und Kontrolle BTO 2.2.3 Abbildung im Risikocontrolling

Öffnungsklausel: Größe des Instituts / Betriebsgröße

AT 1 – Textziffer 4 – Sätze 1 bis 3Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Institute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. Insoweit kann es vor allem auch von kleineren Instituten flexibel umgesetzt werden. [...]

AT 1 – Textziffer 4 – Sätze 1 bis 3Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Institute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. Insoweit kann es vor allem auch von kleineren Instituten flexibel umgesetzt werden. [...]

AT 2.1 Tz. 2

AT 4.4 Tz. 1

BTO Tz. 1

BTO 1.1 Tz. 1 Erl.

BTO 2.1 Tz. 2 Erl.

Geltung der MaRisk für Wertpapierhandelsbanken und Finanzdienstleistungsinstitute

Kreditinstitut kann von der Einrichtung einer Revisionseinheit absehen

Vereinfachte Umsetzung der Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation im Kredit- und Handelsgeschäft

Bei kleineren Kreditinstituten sind unter bestimmten Voraussetzungen Ausnahmen hinsichtlich der Funktionstrennung möglich.

Erleichterungen hinsichtlich der Funktionstrennung bei kleinen Instituten

Beispiele:

Öffnungsklausel: ... nach Art, Umfang, Komplexität ...

AT 2.1 Tz. 2: Beachtung der Anforderungen für Finanzdienstleistungsinstitute u. Wertpapierhandelsbanken

AT 2.3 Tz. 3 Erl.: Umsetzung der Anforderungen für das traditionelle Warengeschäft

AT 4.2 Tz. 3: Detaillierungsgrad der Strategien

AT 4.3 Tz. 1: Einrichtung von Regelungen zur Aufbau- u. Ablauforganisation und von Risikosteuerungs- und -controlling-prozessen

AT 4.3.3 Tz. 1 und 3: Ausgestaltung von Stresstests

AT 4.5 Tz. 1 Erl.: Ausgestaltung des Risikomanagements auf Gruppenebene

AT 5 Tz. 1: Detaillierungsgrad der Organisationsrichtlinien

AT 9 Tz. 2 Erl.: Durchführung Outsourcing Risikoanalyse

AT 9 Tz. 8 Erl.: Ernennung des Revisionsbeauftragten

BTO 1.1 Tz. 2: Notwendigkeit von zwei Voten

BTO 1.2 Tz. 10: Ausgestaltung von standardisierten Kreditvorlagen

BTO 2.2.2 Tz. 1 Erl.: Abwicklungssysteme

BTR 2.3 Tz. 4: Bewertung, Ergebnisermittlung und Kommunikation der Risiken

BTR 3 Tz. 5: Identifikation von Liquiditätskosten und -risiken

AT 1 – Textziffer 4 – Satz 1Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. [...]

AT 1 – Textziffer 4 – Satz 1Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. [...]

Öffnungsklausel: ... Risikogehalt ...

AT 8 Tz. 1: Grundlage des Konzepts für Aktivitäten in neuen Produkten / auf neuen Märkten

BTO 1.2 Tz. 3: Intensität der Beurteilung der für das Adressenausfallrisiko eines Kreditengagements bedeutsamen Aspekte

BTO 1.2 Tz. 6: Bewertung der Risiken eines Engagements

BTO 1.2 Tz. 6 Erl.: Pflicht zur jährlichen Beurteilung der Risiken

BTO 1.2.1 Tz. 1: Intensität der Analyse der für die Beurteilung des Risikos wichtigen Faktoren im Rahmen der Kreditgewährung

BTO 1.2.2 Tz. 2: Intensität der Beurteilung der Adressenausfallrisiken

BTO 2.1 Tz. 2 Erl.: Merkmale nicht-risikorelevanter Handelsaktivitäten

AT 1 – Textziffer 4 – Satz 2[...] Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Kreditinstitute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. [...]

AT 1 – Textziffer 4 – Satz 2[...] Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Kreditinstitute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. [...]

Unbestimmte Begriffe: ... unverzüglich ...

AT 4.3.2 Tz. 5: Weiterleitung von unter Risikogesichts-punkten wesentlichen Informationen an Geschäfts-leitung

AT 4.4 Tz. 4: Informationen, Unterlagen und Einblicke an Interne Revision

BTO 1.2.2 Tz. 4: Außerordentliche Überprüfungen von Engagements; Weiterleitung der Informationen

BTO 1.2.6 Tz. 2: Mitteilung eines erheblichen Risiko-vorsorgebedarfs

BTO 2.2.1 Tz. 3: Bestätigung für Geschäftsabschlüsse außerhalb der Geschäftsräume; Anzeige gegenüber dem eigenen Kreditinstitut

BTO 2.2.1 Tz. 5: Erfassung der Handelsgeschäfte

BTO 2.2.1 Tz. 7: Weiterleitung von Abschlussdaten und Unterlagen über Spätgeschäfte

BTO 2.2.2 Tz. 2: Bestätigung von Handelsgeschäften; Überwachung des Eingangs der Gegenbestätigung; Reklamation von fehlenden Gegenbestätigungen

BTO 2.2.2 Tz. 5: Unterrichtung des für die Markt-gerechtigkeitskontrolle zuständigen Geschäfts-leiters

BTO 2.2.2 Tz. 6: Klärung von Unstimmigkeiten und Auffälligkeiten von Handelsgeschäften

BTO 2.2.2 Tz. 7: Klärung von Auffälligkeiten bei der Abstimmung von Zwischen- und Auffangkonten

BTO 2.2.3 Tz. 1: Abbildung von Handelsgeschäften im Risikocontrolling

BTR 1 Tz. 5: Anrechnung von Geschäften auf kredit-nehmerbezogene Limite

BTR 2.2. Tz. 1: Anrechnung der mit Marktpreisrisiken behafteten Geschäfte des Handelsbuches auf Limite

BTR 4 Tz. 3: Analyse von bedeutenden Schadensfällen

BT 2.4 Tz. 1: Vorlegen des Berichts bei schwerwiegenden Mängeln

BT 2.4 Tz. 5: Berichterstattung bei schwerwiegenden Feststellungen gegen Geschäftsleitung; Information des Aufsichtsorgans

BT 2.4 Tz. 6: Informieren des Aufsichtsorgans über schwerwiegende Mängel

Unbestimmte Begriffe: ... zeitnah ...

AT 4.3.2 Tz. 7: Anpassung der Risikosteuerungs- und -controllingprozesse

AT 5 Tz. 2: Anpassung der Organisations-richtlinien

AT 7.3 Tz. 2: Ersatzlösungen im Notfall

AT 8 Tz. 5: Informieren der Geschäftsleitung über Konzept und Aufnahme der laufenden Geschäftstätigkeit

BTO 1.2 Tz. 9: Einreichung und Auswertung der erforderlichen Kreditunterlagen

BTO 1.2.6 Tz. 2: Ermittlung der erforderlichen Risikovorsorge

BTO 1.3 Tz. 3 Erl.: Durchführung von Maßnahmen nach Früherkennung von Risiken

BTO 2.2.2 Tz. 4: Vorliegen von Geschäftsunter-lagen für Handelsgeschäfte

BTR 1 Tz. 3: Informieren der Positions-verantwortlichen über Limite und Ausnutzung bei Handelsgeschäften

BTR 2.2 Tz. 1: Informieren des Positions-verantwortlichen über Limite und Ausnutzung bei mit Marktpreisrisiken behafteten Geschäften des Handelsbuches

BTR 2.2 Tz. 3: Bericht über Gesamtrisiko-positionen, Ergebnisse u. Limitaus-lastungen an zuständigen Geschäftsleiter

BT 2.4 Tz. 1: Schriftlicher Bericht über Prüfung von Interner Revision an Geschäftsleitung

BT 2.4 Tz. 4: Verfassen eines Gesamtberichts durch die Interne Revision und Vorlage an Geschäftsleitung

Der Begriff „zeitnah“ ist weniger streng als der Begriff „unverzüglich“.Der Begriff „zeitnah“ ist weniger streng als der Begriff „unverzüglich“.

2. Anforderungen an eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation

Anforderungen an die Strategien

Geschäftsstrategie- Festlegung durch die Geschäftsleitung (AT 4.2 Tz. 1)- Beinhaltet Ziele für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie

Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (AT 4.2 Tz. 1)- Sowohl externe als auch interne Einflussfaktoren sind zu

berücksichtigen (AT 4.2 Tz. 1)- Der Inhalt liegt allein in der Verantwortung der

Geschäftsleitung (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)

- Ist nicht Gegenstand von Prüfungshandlungen durch externe Prüfer oder Interne Revision (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)

- Ist bei der Überprüfung der Risikostrategie heranzuziehen (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)

Risikostrategie- Konsistenz zur Geschäftsstrategie (AT 4.2 Tz. 2)- Beinhaltet die Ziele der Risikosteuerung wesentlicher

Geschäftsaktivitäten sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (AT 4.2 Tz. 2)

- Kann in die Geschäftsstrategie integriert werden (AT 4.2 Tz. 3)

- Risikokonzentrationen sind zu berücksichtigen sowie Risikotoleranzen festzulegen – auch Ertragssituation berücksichtigen (AT 4.2 Tz. 2)

- Kann in unterschiedlich detaillierte Teilstrategien unterteilt werden (AT 4.2 Tz. 2)

Strategien- Teil des Risikomanagements (AT 1 Tz. 1)- Teil der Internal Governance (AT 1 Tz. 2)- Verantwortung für Festlegung liegt bei der Geschäftsleitung (AT

3 Tz. 1)- Risikotragfähigkeit ist im Rahmen der Festlegung der Strategien

zu berücksichtigen (AT 4.1 Tz. 2)- Verantwortung der Geschäftsleitung für die Festlegung ist nicht

delegierbar (AT 4.2 Tz. 3)- Geschäftsleitung muss für die Umsetzung Sorge tragen (AT 4.2

Tz. 3)- Detaillierungsgrad ist abhängig von Umfang, Komplexität und

Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten (AT 4.2 Tz. 3)- Nachhaltigkeit (AT 4.2 Tz. 1)- Geeignete Kommunikation im Institut (AT 4.2 Tz. 6)- Geschäftsleitung hat einen Strategieprozess einzurichten (AT

4.2 Tz. 4)

- Adressaten sind alle Mitglieder (oder Ausschuss) des Aufsichtsorgans (AT 4.2 Tz. 5 Erl.)

- Vorgaben für Emittentenlimite müssen mit Zielen der Strategie im Einklang stehen (BTR 1 Tz. 4)

- Strategien und ggf. Anpassung sind dem Aufsichtsorgan zur Kenntnis zu geben und mit diesem zu erörtern (AT 4.2 Tz. 5)

- Bericht über Kreditentscheidungen, die von den Strategien abweichen (BTR 1 Tz. 7)

- Strategische Ziele sowie die Maßnahmen zu deren Erreichung als Eckpunkte für die strategische Planung; für plausible Überführung in operative Unternehmensplanung ist hinreichend konkrete Formulierung erforderlich (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)

Allgemeine Anforderungen:

Spezielle Anforderungen an Geschäfts- und Risikostrategie:

Vielzahl von Umsetzungsmöglichkeiten

Geschäftsstrategie

Rahmenanweisungen

Risikostrategie ggf. weitereStrategien

Kredit Handel ...

Vorgabe von Leit-linien durch die Geschäftsleitung

Herunterbrechen für einzelne OE

Organisationsrichtlinien

detailliert kompakt

(Gesamt-)Strategie

Organisations-richtlinien

Festlegung von:- Grundsätzen, Verfahren und Maßnahmen- für einzelne Organisationseinheiten,- Stellen und- Funktionen

von einer zentralen Stelle oder von Stellen (jedoch nicht durch die Geschäftsleitung).

Festlegung von:- grundsätzlichen Zielen,- geschäftspolitischen Absichten sowie- grundsätzlichen Maßnahmen zur

Zielerreichung durch die Geschäftsleitung.

Dokumentation eines gemeinsamen Grund-verständnisses für die weitere Entwicklungdes Instituts.

diverse Zwischenlösungen

Operationa-lisierung derstrat. Ziele

Operationalisierung der strategischen Zielsetzung

Geschäftsstrategie

Rahmenanweisungen

Risikostrategie ggf. weitereStrategien

Kredit Handel ...

Vorgabe von Leit-linien durch die Geschäftsleitung

Herunterbrechen für einzelne OE

Organisationsrichtlinien

detailliertes Modell kompaktes Modell

(Gesamt-)Strategie

Organisations-richtlinien

Operationa-lisierung derstrat. Ziele

weniger Ziele, mehr Maßnahmen

weniger all-gemeine Struktur

stärkere Differenzierung

weniger Rahmen, dafür konkretere Vorgaben

Zuschnitt auf Organisations-einheiten, Stellen und Funktionen

Horizont: kurzfristiger

Strategieprozess gemäß MaRisk

Anpassung

Kommuni-kation* Planung

Umsetzung

Abweichungs-analyse*

Beurteilung

• Anpassungen der Strategien mit Aufsichtsorgan erörtern

• Gegenüber Mitarbeitern kommunizieren

• Externe Faktoren (u. a. Wettbewerb)

• Interne Faktoren(u. a. Risikotragfähigkeit, Ertragslage)

• Annahmen zu relevanten Einflussfaktoren

• Input für Risikostrategie(Konsistenz)

• Eckpunkte für operative Planungen

• Regelmäßige bzw. anlassbezogene Prüfung der Annahmen

• Überprüfung der Zielerreichung

• Einschätzung der Abweichungauf Basis der vorgenommenen Ursachenanalyse

• Formulierung einer angepassten Geschäftsstrategie

* keine expliziten Prozessschritte nach AT 4.2 Tz. 4 MaRisk


Vorstand 1

...

Handel

Aufbauorganisation:Unterscheidung „Bereich“, „Stelle“ und „Funktion“

...

Da dem Vorstand 1 die Funktion / Stelle „Handel“ zugeordnet ist:• ist der Vorstand „Handelsvorstand“• ist sein Dezernat der „Handelsbereich“

Stelle „Rechtsabteilung“ ist unabhängig von der Stelle „Handel“

Rechtsabteilung

Vorstand 2

Controlling

Marktfolge

...

Da dem Vorstand 2 die Funktion / Stelle „Marktfolge“ zugeordnet ist:• ist der Vorstand „Marktfolge-Vorstand“• ist sein Dezernat der „Marktfolgebereich“

Abwicklung

Stelle „Abwicklung“ ist unabhängig vom „Handelsbereich“

Die Funktion (Aufgabe) des Marktpreisrisikocontrollings wird (u. a.) in der Stelle „Controlling“ wahrgenommen.

aufbauorganisatorischeTrennung der Bereiche

Vorstand 1 Vorstand 2

Marktunabhängige BereicheFestlegung von Kontrahenten-

und Emittentenlimiten

Abwicklung + Kontrolle

Überwachung

Vertretung Markt / Handel§ 34 KWG (Verhinderungs-

vertreter)

FDLs / stand. Mengeng.Vertrieb / Teilmärkte

Vertretung Marktfolge§ 34 KWG

Vertretung in der Linie

nach MaRisk

problemlos möglich

Vertretungsregeln

Handel

Markt Marktfolge

Vertretung für Vorstand 2 auf Vorstandsebene im Zweier-vorstand

Vertretung für markt-unabhängige Bereiche

z. B. durch den AL Marktfolge

Vorstand 2Vorstand 1


Überwachung

Marktunabhängige Bereiche

Vertrieb / Teilmärkte

Markt / Handelsvorstand Überwachungsvorstand

FDLs / stand. Mengeng.

Handel

Markt Marktfolge

Wichtig: Funktionstrennungen

sind auch im Vertre

tungsfall zu

beachten!Organisation


...

Verhinderungsvertreter Markt / Handel


FDLs / stand. Mengeng.Vertrieb / Teilmärkte

Beschlussfassung überGroßkredite § 13 KWGnur einstimmig durch alle Geschäftsleiter

Im Vertretungsfall: Unabhängiges Votum im Marktfolgebereich er-forderlich. Analoge Geltung für Organkredite, § 15 KWG

Aussage HVDeutsche

Bundesbank in Abstimmung mit BaFin:

Vertretungmöglich!

Vertretungsregeln: § 13 Abs. 2 Satz 1 KWG

Handel

Markt Marktfolge

Vorstand nach MaRisk (Markt, Marktfolge)

Vorstand nach MaRisk (Handel)

Stellen / Funktionen nach BTO 1 (Kreditgeschäft)

Stellen / Funktionen nach BTO 2 (Handelsgeschäft)

„neutrale“ Stellen / Funktionen

stand. Mengeng.= standardisiertes Mengengeschäft FDL = Finanzdienstleistungsfiliale

Legende – Symbolik nach Farben und Abkürzungen

Vertriebsstellen

freie Zuordnung möglich

Marktvorstand

Marktfolge

Rechnungswesen


Risikocontrolling

Handel Marktunabhängige Bereiche

FDLs / stand. Mengeng.2Vertrieb / Teilmärkte 1

Handelsvorstand

1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden

Handel / Markt – Aufbauorganisation


Markt

Marktfolge-Vorstand

Interne Revision

Treasury 3

freie Zuordnung

2) z. B. Privatkundengeschäft3) bei Kurs- / Abschluss- bzw.

Dispositionsverantwortung


Vertrieb / Teilmärkte 1 Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng.2

Marktvorstand

Handel

Handelsvorstand

Markt

Interne Revision

Treasury 3

Vorstand 1

Marktfolge-Vorstand

Marktfolge

Vorstand 3

Marktvorstand

Markt

Vorstand 2


Risikocontrolling


Rechnungswesen

Rechtsabteilung

1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden 2) z. B. Privatkundengeschäft3) bei Kurs- / Abschluss- bzw.



Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng.2

Marktvorstand

Handel

Handelsvorstand

Markt

Interne Revision

Vorstand 1

Marktfolge-Vorstand

Marktfolge

Vorstand 3Vorstand 2


Risikocontrolling


RechnungswesenRechtsabteilung

1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden 2) z. B. Privatkundengeschäft


Vorstand 1

Vertrieb / Teilmärkte1 FDLs / stand. Mengeng.2Vertrieb / Teilmärkte1 FDLs / stand. Mengeng.2

1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden

Vorstand 3Vorstand 2 Vorstand 4

Marktvorstand

Handel

Handelsvorstand

Markt

Interne Revision

Marktfolge-Vorstand

Marktfolge

Abwicklung / Kontrolle

Risikocontrolling

Marktunabhängige

Rechnungswesen

Markt

Treasury 3

Marktvorstand

Rechtsabteilung

2) z. B. Privatkundengeschäft3) bei Kurs- / Abschluss- bzw.


Funktionszyklus des betrieblichen Weiterbildungssystems

1. Bedarfsanalyse1. Bedarfsanalyse

2. Qualifikations-ziele

2. Qualifikations-ziele

3. Programm-planung

3. Programm-planung

4. Durchführung4. Durchführung

5. Transfer-sicherung

5. Transfer-sicherung

6. Erfolgs-kontrolle

6. Erfolgs-kontrolle

Berücksichtigung § 25a Abs. 1 KWG (ordnungsgemäße Geschäftsorganisation)

+

Implikationen der Risikoanalyse

Risikoanalyse

Outsourcing im Sinne der MaRisk?

Aktivitäten und Prozesse wesentlich?

Aktivitäten und Prozesse von erheblicher Tragweite?

Einbindung in das Risiko-management unmöglich?

Ja

Ja

Ja

Durchführung einer Risikoanalyse nach MaRisk

+Berücksichtigung im allgemeinen Risikomanagement operationeller Risiken und Überwachung der Risikosituation

+Berücksichtigung aller Outsourcing-relevanten Anforderungen der MaRisk

+

Explizite Einbindung in das Risikomanagement (spezifische Prozesse und Verfahren zur Steuerung und Überwachung)

Keine Auslagerung möglich!

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja


Durchführung istabhängig von Art,

Umfang, Komplexität und Risikogehalt des

EngagementsBTO 1.1 Tz. 2

Vereinfachtes Verfahren

(ein Votum)

MaRisk-Verfahren

(zwei Voten)

Kreditentscheidung

MaRisk-konforme Kreditentscheidung

Nicht-risikorelevantes Geschäft, i. d. R.:

- standardisiertes Mengengeschäft- Retailgeschäft- ...

Risikorelevantes Geschäft, i. d. R.:- Gewerbeimmobilienfinanzierung- ...

Eskalationsverfahren – Beispiel: Einzel-Eskalation

Betreuer / Sachbearbeiter

Abteilungsleiter

Bereichsleiter

Vorstand

Markt

Marktfolge

Eskalation1 im Bereich „Marktfolge“Be

reic

h „M

arkt

“ en

tsch

eide

t im

Rahm

en d

er K

ompe

tenz

ordn

ung

1. VotumZustimmung

1. VotumZustimmung

2. Eskalationsvotum:Zustimmung

2. Eskalationsvotum:Zustimmung

1. Eskalationsvotum:Ablehnung


2. Votum:Ablehnung2. Votum:Ablehnung

GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG

1) Es ist festzulegen, über wie viel Kompetenzstufen eskaliert werden soll. Die Eskalation ist z. B. entweder über alle Stufen bis zum Vorstand oder nur bis zur nächst höheren Kompetenzebene möglich.

Eskalationsverfahren – Beispiel: Einzel-Eskalation

Abteilungsleiter

Bereichsleiter

Vorstand

Markt

Marktfolge

Repo

rt ü

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dgül

tige

Able

hnun

g „M

F“

Marktvorstand kann direktentscheiden, Folge:

Aufnahme in Risikobericht

Marktvorstand kann direktentscheiden, Folge:

Aufnahme in Risikobericht

1. Votum:Zustimmung

1. Votum:Zustimmung

2. Eskalationsstufe:Ablehnung





HöchsteEskalations-stufe



Eskalationsverfahren – Beispiel: Parallel-Eskalation

Abteilungsleiter

Bereichsleiter

Vorstand

Markt

Marktfolge

2. Eskalationsstufe:Zustimmung




1. Votum:Zustimmung

1. Votum:Zustimmung






Eskalation der Hierarchiestufe

Soweit nicht Vorstandskom-petenz, kann derKredit mit der Zustimmung des Bereichsleiters „Marktfolge“ ge-nehmigt werden.



Eskalationsverfahren – Beispiel: Parallel-Eskalation

Abteilungsleiter

Bereichsleiter

Vorstand

Markt

Marktfolge

Marktvorstand kann allein entscheiden

Folge: Berichtspflicht

Marktvorstand kann allein entscheiden

Folge: Berichtspflicht





1. Votum:Zustimmung

1. Votum:Zustimmung






Denkbar: Definitiondieser Fälle alsGemeinschafts-kompetenz der Geschäftsleiter

Eskalation der Hierarchiestufe



Kompetenzordnung

Limitüberschreitungen

LimitüberschreitungLimitüberschreitung

Vereinfachtes Verfahren unter Risikogesichtspunkten

vertretbar?

Vereinfachtes Verfahren unter Risikogesichtspunkten

vertretbar?nein

ja

MaRisk-Verfahren Kreditentscheidung(zwei Voten usw.)

MaRisk-Verfahren Kreditentscheidung(zwei Voten usw.)

Vereinfachtes Verfahren(z. B. ein Votum)

Vereinfachtes Verfahren(z. B. ein Votum)

Umfang der Dokumentation

festlegen

Umfang der Dokumentation

festlegen

Einstufung z. B. nach:• Risikoklasse• Kredithöhe• ÜZ-Höhe• Dauer der ÜZ

Votum

Zwingend Markt

Zwingend Marktfolge

Zwingend außerhalb Markt

Kunden-ansprache

(Initiierung)

Bedürfnis-analyse

Produktauswahl

Bonität

Finan-zie-

rungs-paket

Kapital-dienst-

fähigkeit

Abschluss

Votum

Ver-träge

Valu-tierung

Ein Votum kann bei vereinfachtem Verfahren entfallen.

Inhaltliche Anforde-rungen*

Ent-schei-dung

Kreditkontrolle( 4-Augen Prinzip)

Kredit-weiter-bearbeitung

Für definierte Sicherheitenerfolgt Überprüfung außerhalb Markt

Sicher-heiten-bewer-tung

Reihenfolge logisch, aber nicht vorgeschrieben

2

7

*Bei Objekt- / Projektfinanzierungen besondere inhaltliche Anforderungen

1 2

Empfehlung: bonitätsabhängige Konditionen

7

Ermittlung der Kapitaldienst-fähigkeit

1

Textziffern gem. MaRisk

X

X

X2

Stand. Kreditvorlage

10

MaRisk-Musterprozess Kredit – Gesamtübersicht „Normalbetreuung / lfd. Überwachung“

MaRisk-konforme Kreditprozesse

BTO 1.1.

BTO 1.1.

BTO 1.1.

BTO 1.2BTO 1.2.1

BTO 1.2BTO 1.2.3

Markt

Außerhalb Markt


Inhaltliche Anforderungen

( ): Textziffern gem. MaRisk

Normalbetreuung Laufende Überwachung

Sanierung /Abwicklung

Intensivbetreuung

Intensivbetreuung erfordert gemäß MaRisk keine weitergehenden Prozesse oder besondere Funktionstrennung.

Daher sind lediglich verschärfte Betreuungskriterien zu benennen.

Es muss kein Betreuerwechsel stattfinden.

Prozess „Intensivbetreuung“

(BTO 1.2.4)

Sanierungs- / Abwicklungs-konzept erarbeiten

Sanierung / Abwicklung durchführen

Sanierungs-kriterien beachten

Sanierungs-fähigkeit und -würdigkeit prüfen

Markt

Außerhalb

Markt

Federführung im marktunabhängigen Bereich – wenn Sanierung im Markt, dann Überwachung der Prozesse


Votierung: Votum des marktunabhängigen Bereiches ist ausreichend, wenn Federführung dort (nur 1 Votum)

(X)

(X)

( )Textziffern gem. MaRisk

Einbindung spezialisierter Mitarbeiter oder Bereiche

(X)alternativ möglich

Problemkredite: Prozess „Sanierung“ und „Abwicklung“


( BTO 1.2.5)

Risikovorsorge II (BTO 1.2.6)

Beispiel: Kriterien für die Bildung einer Risikovorsorge*

Ertragssituation:– Nachhaltige Verlustsituation auf Basis des Jahresergebnisses– Ein negativer Trend kann auch aus einem Jahresabschluss in Verbindung mit einer

aktuellen BWA abgeleitet werden.– Bei Bewertung der Ertragssituation sind Sonderfaktoren, die das Jahresergebnis

beeinflusst haben (z. B. außerordentliche Positionen), zu berücksichtigen.– Weitere: rückläufige Umsatzerlöse, erhöhte Branchenrisiken ...

Vermögenssituation:– Bilanzielles Fehlkapital: Bei der Bewertung der Vermögenssituation sind ebenfalls

unter wirtschaftlicher Sichtweise Sonderfaktoren zu berücksichtigen (z. B. Stille Reserven, Gesellschafterdarlehen, Rangrücktritt etc.).

– Weitere: deutlich erhöhter EigenkapitalverzehrKapitaldienstfähigkeit:

– Zum Beispiel: Die Kapitaldienstfähigkeit ist nachhaltig nicht gegeben (sofortige Berichtspflicht an Kompetenzträger).

– Bei der Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit sollten auch Kosten für die Lebensführung bzw. Sonderfaktoren (ähnlich bei der Ertragssituation) berücksichtigt werden.

Liquiditätssituation:– ...

* Sparkasse Münsterland-Ost (Vgl. MaK-Leitfaden)

Risikovorsorge (BTO 1.2.6)

Markt

Außerhalb

Markt

* ) bzw. Initiierung** ) Überprüfung bei bedeutenden Engagements


(X)*

(X)**

(Textziffern gem. MaRisk)(X)alternativ möglich

Entscheidung* „Risikovorsorge“


Steuerung und Überwachung der Risiken

Alle Geschäftsführer sind für die ordnungsgemäße Steuerung und Überwachung der Risiken aus dem Kreditgeschäft verantwortlich.

Steuerungsinstrumente sind z. B.: • Risikostrategie / Kreditrisikostrategie • Limite • Konditionengestaltung

Überwachungsinstrumente sind z. B.:• Verfahren zur Früherkennung von Risiken • Berichtswesen

Alle wesentlichen Risiken müssen nach BTO 1.3:• frühzeitig erkannt,• vollständig erfasst,• in angemessener Weise quantifiziert• und dargestellt und überwacht werden (Einzel- und Portfolio-

Ebene).

Informationen

•qualitativ•quantitativ• extern• intern

Früherkennung von Risiken

Handlungen• neues Rating

Prozesse• Intensivbetreuung

Aktivitäten• Maßnahmen zur Risikovorsorge ...

Früherkennung von Risiken: muss kein EDV-System sein Festlegung von Standards zur Informationsverarbeitung

Definition:Strukturierte Verfahren mit Handlungsanweisungen und Prozessen zur standardisierten Sammlung von risikorelevanten Informationen und ihre Transformation in Gegen-steuerungsmaßnahmen

Definition:Strukturierte Verfahren mit Handlungsanweisungen und Prozessen zur standardisierten Sammlung von risikorelevanten Informationen und ihre Transformation in Gegen-steuerungsmaßnahmen

Input Output (Maßnahmen)




Element des Gesamtprozesses „Früherkennung von Kreditrisiken“

aus Rating

Quantitative Warnsignale

aus Konto- und Systemdaten 1)

Qualitative Warnsignale

sonstige

aus Rating

sonstige 2 Watchlist

-stark gefährdet

-gefährdet

-auffällig

Vor- selektion

Abstimmung über künftige

Betreuung

Abwicklung

Sanierung

Intensiv-betreuung

Datenerhebung / Monitoring Klassifizierung / BewertungIntensivbetreuung /

Problemkreditbearbeitung

Normal-betreuung

1) Siehe Konzept „Frühwarnliste“ und „Erweiterte Frühwarnliste“ des DSGV

2) Gemäß Projektempfehlung eng begrenzt3) grün = Unauffälliger Normalkunde

schwarz = Abwicklungsengagement

3)

Auswahl des

Geschäftes

Auswahl Prüfschritte

MaRisk-Musterprozess Handelsgeschäft

MaRisk-konforme Handelsprozesse

Abwicklungsauf-gaben durch-

führen

Kontrollen durchführen

AbbildungRisiko-controlling

Abwicklung / Kontrolle

Handel

Abschluss

Prüfschritte:

Rahmenbedingungen eingehalten

Neues Produkt / neuer Markt

Kompetenzen

Limite

Marktgerechte Konditionen BTO 2.2.1 Tz. 2

Nebenabreden

Spätgeschäft BTO 2.2.1 Tz. 7

Abwicklungsaufgaben

Kontrollaufgaben BTO 2.2.2 Tz. 1 – 7

Abbildung BTO 2.2.3 Tz. 1

Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten

AT 8 Tz. 2 und 6

AT 8 Tz. 5 AT 8 Tz. 3 und 4

Alle OEs und ein v. Markt u. Handel un-abhängiger Bereich

Alle OEs und ein v. Markt u. Handel un-abhängiger Bereich

Geschäftsleitung kann delegieren

Geschäftsleitung kann delegieren

Alle im Arbeits-ablauf eingebun-denen OEs

Alle im Arbeits-ablauf eingebun-denen OEs

Konzept erstellen

Testphase durchführen(Handels- und ggf. Kreditgeschäfte)

laufende Geschäfts-

tätigkeitaufnehmen

Konzept genehmigen

Ent- scheidung über NPP

Liegt ein neues Produkt oder ein neuer Markt vor? Sachgerechte Handhabung gewährleistet?

Liegt ein neues Produkt oder ein neuer Markt vor? Sachgerechte Handhabung gewährleistet?

Testphase ist nur bei Handelsgeschäften zwingend erforderlich, bei komplexen anderen Produkten soweit sinnvoll; bei Kreditgeschäften kann die Testphase Grundlage des Konzepts sein

Testphase ist nur bei Handelsgeschäften zwingend erforderlich, bei komplexen anderen Produkten soweit sinnvoll; bei Kreditgeschäften kann die Testphase Grundlage des Konzepts sein

Konzeptinhalt:- personelle,- organisatorische,- IT-relevante,- bilanz- / steuerrechtliche,- sonstige rechtliche Konsequenzen

Konzeptinhalt:- personelle,- organisatorische,- IT-relevante,- bilanz- / steuerrechtliche,- sonstige rechtliche Konsequenzen

AT 8 Tz. 1, 3 und 4

Alle im Arbeitsablauf eingebundenen Organisationseinheiten und Interne Revision bei Konzept und Testphase

Alle im Arbeitsablauf eingebundenen Organisationseinheiten und Interne Revision bei Konzept und Testphase


Risiken und Risikoarten nach MaRisk

Gesamtrisikoprofil des Instituts (AT 2.2)Gesamtrisikoprofil des Instituts (AT 2.2)

Wesentliche Risiken (AT 4.3.2)und damit verbundene Risikokonzentrationen

Wesentliche Risiken (AT 4.3.2)und damit verbundene Risikokonzentrationen

Sonstige Risiken Sonstige Risiken

Besondere Risikosteuerungs- und -controllingprozesse

Besondere Risikosteuerungs- und -controllingprozesse

Nach AT 2.2 Tz. 1 und BTR mindestens für:– Adressenausfallrisiken [5.4]– Marktpreisrisiken [5.5]– Liquiditätsrisiken [5.6]– operationelle Risiken [5.7]

Für nicht wesentliche Risiken sind angemessene Vorkeh-rungen zu treffen (AT 2.2 Tz. 1).

Es werden keine speziellenProzesse zur Behandlung dieserRisiken gefordert.

Beispiele: – Absatzrisiken, – Immobilienrisiken, – Platzierungsrisiken,– Reputationsrisiken etc.

Stresstests (AT 4.3.3) [5.3]in eckigen Klammern [ ] der Abschnitt des Interpretationsleitfadens

Risikokonzentrationen im Adressenausfallrisiko

Kreditnehmer / Kreditnehmereinheiten

Größenklassen

Branchen

Regionen

Adressen-konzentrationen

Sektor-konzentrationen

sonstige Konzentrationen

Sicherheiten

Produkte

Branchenverflechtungen durch Vorleistungsverbünde führen zu Risikokonzentrationen

Auto

handel

Mas

chin

enb

au

Gumm

i- un

d

Kuns

tsto

ffteil

e

Zeita

rbe

it

Metallverarbeitu

ng Rohstoffe

Rohstoff

e

Zeit

…Fa

hrz

eugbau

/ Zulie

fere

r

Schematische Darstellung am Beispiel der Automobilindustrie

Gemeinsame Risikotreiber verbinden auch scheinbar voneinander unabhängige Branchen

Herstellung von chemischen Erzeugnissen Grundstücks- und Wohnungswesen

Maschinenbau Kreditinstitute

Bekleidung Öffentliche Verwaltung

Leder und Lederwaren Energie- und Wasserversorgung

Kraftwagen und Kraftwagenteile Gesundheits- und Sozialwesen

Fische und Fischereierzeugnisse Luftfahrt

… ...

Hohes Währungsrisiko Hohes Zinsänderungsrisiko

Weitere Beispiele für mögliche gemeinsame Risikotreiber• Rohstoffabhängigkeit• Refinanzierungsbedarf• Wertschöpfungsrisiko• …

Auswahl von Branchen mit gemeinsamen Risikotreibern

Risikokonzentrationen im Kreditportfolio:Handlungsmöglichkeiten und Instrumente

Limitierung Einzelgeschäfts-

und Branchenebene

Limitsystem Steuerungsinstrumente

Risikobegrenzung durch Risikotransfer

Risikobegrenzung durch

Geschäftsbegrenzung

Risikobegrenzung durch Risikoabsicherung

Welche Handlungsmöglichkeiten stehen in welchem Kontext?

Syndizierung über den Kapitalmarkt

Ansatz: Vermögenserhalt

Ansatz: Geschäftsausweitung

Ansatz: risikoadjustierteGeschäftsausweitung

Einzelabsicherung über den Kapitalmarkt

Konsortialgeschäftim Verbund

Einzelabsicherung im Verbund

Vorgaben für bzw. Begrenzung des

Neugeschäfts Verbriefung von Kredit-forderungen

Kreditpooling / Sparkassen-Kreditbasket

Mittelstandskreditfonds Verkauf von Krediten

Zinsen

Top-Down-Ansatz zur Identifizierung von Risikokonzentrationen – Marktpreisrisiken (BTR 2)

Zinsänderungsrisiko Volumina nach Laufzeitbändern

Risikosegmente* Risikoklassenmögliche Kriterien zur Identifizierung von Konzentrationen

Kurse

1. Anteil der einzelnen Aktienposition

2. …im Verhältnis zur Branche3. …im Verhältnis zum

Marktindex4. …im Verhältnis zur Volatilität

Währungen

(Nominal-)Anteil der Fremdwährungspositionen im Verhältnis zu Bilanzpositionen od. auch GuV-Positionen

Sachwerte

Anteil wohnwirtschaftlicher und gewerblicher Immobilien (auch durch das Institut genutzte), sofern nicht zur Besicherung von Adressenrisiko-positionen eingesetzt

* Ggf. sind zusätzlich Spread- und Optionspreisrisiken zu betrachten; Spezial- und Publikumsfonds sind entsprechend ihrem Anlageschwerpunkt angemessen einzubeziehen.

Ris

ikoart

: M

ark

tpre

isri

sike

n

1 2 3

…

Aktienkursrisiko

…

Währungsrisiko

…

Immobilienpreisrisiko

…

...

Übersicht: Turnusmäßige Berichterstattung

Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)

Anforderung:Die Geschäftsleitung hat sich in angemessenen Abständen über die Risikosituation und die Ergebnisse der Stresstests berichten zu lassen.

Inhalt:– Darstellung und Beurteilung der

Risikosituation, Verweis auf vorangegangene Berichte möglich

– Annahmen und Ergebnisse der Stresstests, inkl. ihrer potenziellen Auswirkungen

– ggf. Handlungsvorschläge sowie Ergänzung um Ertrags- und Kostenaspekte

Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– prägnante Darstellung– ggf. Management

Summary

Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)

Anforderung:Die Geschäftsleitung hat das Aufsichtsorgan vierteljährlich über die Risikosituation in angemessener Weise schriftlich zu informieren.


Risikosituation des Instituts– Auf besondere Risiken für die

Geschäftsentwicklung und dafür geplante Maßnahmen ist gesondert einzugehen.

Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– schriftlich– ggf. Delegation an einen

Ausschuss

Adressenausfall-risikobericht(BTR 1 Tz. 7)


Marktpreis-risikobericht(BTR 2.1 Tz. 5)


Liquiditäts-risikobericht(BTR 3.1 Tz. 9)


OR-Bericht

(BTR 4 Tz. 4)

OR-Bericht

(BTR 4 Tz. 4)

Übersicht: Turnusmäßige Berichterstattung

Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)

Anforderung:Die Geschäftsleitung hat sich in angemessenen Abständen über die Risikosituation und die Ergebnisse der Stresstests berichten zu lassen.


Risikosituation, Verweis auf vorangegangene Berichte möglich

– Annahmen und Ergebnisse der Stresstests, inkl. ihrer potenziellen Auswirkungen

– ggf. Handlungsvorschläge sowie Ergänzung um Ertrags- und Kostenaspekte

Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– prägnante Darstellung– ggf. Management

Summary

Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)

Anforderung:Die Geschäftsleitung hat das Aufsichtsorgan vierteljährlich über die Risikosituation in angemessener Weise schriftlich zu informieren.


Risikosituation des Instituts– Auf besondere Risiken für die

Geschäftsentwicklung und dafür geplante Maßnahmen ist gesondert einzugehen.

Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– schriftlich– ggf. Delegation an einen

Ausschuss







OR-Bericht

(BTR 4 Tz. 4)

OR-Bericht

(BTR 4 Tz. 4)

Übersicht: Ad-hoc-Berichterstattung

AufsichtsorganAufsichtsorgan

InterneRevisionInterneRevision

BankenaufsichtBankenaufsicht

zuständige Geschäftsleiterzuständige Geschäftsleiter

Gesamte Geschäftsleitung

FachabteilungenFachabteilungen

– erheblicher Risiko-vorsorgebedarf (BTO 1.2.6 Tz. 2)

– Liquiditätsengpässe (BTR 3.1 Tz. 7)

– bedeutende Schadensfälle(BTR 4 Tz. 4)

– Geschäfte zu nicht marktgerechten Bedingungen(BTO 2.2.2 Tz. 5)

– schwerwiegende und besonders schwerwiegende Mängel (BT 2.4 Tz. 1)

– schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter(BT 2.4 Tz. 5)

Kommt die Geschäfts-leitung ihrer Berichts-pflicht nicht nach oder beschließt sie keine sachgerechten Maßnahmen, so hat die Interne Revision den Vorsitzenden des Aufsichtsorgans zu unterrichten.(BT 2.4 Tz. 5)

– unter Risikogesichtspunkten wesentliche Informationen (AT 4.3.2 Tz. 6)

– schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter (BT 2.4 Tz. 5)

– besonders schwerwiegende Mängel (BT 2.4 Tz. 6)

– schwerwiegende Fest-stellungen gegen Geschäftsleiter(BT 2.4 Tz. 5)

relevante Mängel, bedeutende Schadensfälle oder Verdacht auf Unregelmäßigkeiten (AT 4.3.2 Tz. 5)

allewesentlichen

Risiken

Risikodeckungspotenzial

Idee der Risikotragfähigkeit


Sichtweisen auf die Risikotragfähigkeit

regulatorische SichtweiseEigenmittel Gesamtanrechnungsbetrag

(Adressenrisiko, operationelle Risiken u. Marktrisikoposition)

(vgl. Basel II bzw. SolvV)

regulatorische SichtweiseEigenmittel Gesamtanrechnungsbetrag

(Adressenrisiko, operationelle Risiken u. Marktrisikoposition)

(vgl. Basel II bzw. SolvV)

wertorientierteSichtweise

Vermögen

Risiken

(Betrachtung von Markt- und Bar-

werten)

wertorientierteSichtweise

Vermögen

Risiken

(Betrachtung von Markt- und Bar-

werten)

periodischeSichtweise

wirtschaftl.Eigenkapital u.

geplantes Ergebnis

GuV-Risiken

(Bilanzielle Größen, Betriebsergebnis-

rechnung)

periodischeSichtweise

wirtschaftl.Eigenkapital u.

geplantes Ergebnis

GuV-Risiken

(Bilanzielle Größen, Betriebsergebnis-

rechnung)

Verschiedene Sichtweisen auf ein Institut

periodisch wertorientiert regulatorisch

Aufsicht

Steuerung der GuV und Bilanz (Zielgrößen: EK-Rentabilität, CIR)

betriebswirtschaftlicher Steuerungsansatz (Vermögenssteigerung)

Sicherstellung der Solvenz durch Einhaltung regulatorischer Messgrößen

im Vordergrund steht der Buchwert (HGB), IFRS mit Ausrichtung auf Marktwerte

im Vordergrund steht der Markt- bzw. Barwert der einzelnen Vermögensgegenstände

im Vordergrund steht der Buchwert; Mischformen; z. T. derzeit inkonsequent

Gestaltungsspielräume, Vorsichtsprinzip, Ergebnisglättung

keine Gestaltungsspielräume (allerdings generell Bewertungsfragen zu klären)

geringe Gestaltungsspielräume bei Eigenkapital-Komponenten

Abbildung bis J ahresultimo und ggf. Folgejahr

Abbildung aller Effekte am Planungshorizont und Berücksichtigung der Totalperiode

rollierender 1-J ahres-Horizont

keine Dynamisierung, keine Portfoliosicht

Basis für Bestimmung der optimalen Vermögensallokation (Performance-Risiko-Optimierung)

stark eingeschränkte Berücksichtigung von Risikostreuung / Diversifizierung

Externe (z. B. Marktteilnehmer) / Internes Management

Zielsystem

Wert

Beeinfluss-barkeit

Risiko-horizont

Anlage-entscheidungen

Adressat

Unterschiede machen die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit in allen drei Sichtweisen erforderlich.

Grundsätze der Konzeption

Verschiedene Sichtweisen – verschiedene Aufgaben

Management (wesentlicher) Risiken

AT 2.2 Tz. 1 MaRisk (Wortlaut redaktionell angepasst)

Die Anforderungen des Rundschreibens beziehen sich auf das Management der für das Institut wesentlichen Risiken unter Berücksichtigung damit verbundener Risikokonzentrationen.

Zur Beurteilung der Wesentlichkeit hat sich die Geschäftsleitung im Rahmen einer Risikoinventur einen Überblick über das Gesamtrisikoprofil des Instituts zu verschaffen.

Grundsätzlich sind zumindest die folgenden Risiken als wesentlich einzustufen:

–Adressenausfallrisiken (einschl. Länderrisiken),

–Marktpreisrisiken,

–Liquiditätsrisiken und

–operationelle Risiken.

Wesentliche Risiken:

Risikosteuerungs- und -controllingprozesse

–allgemeine Anforderungen: AT 4.3.2

–besondere Anforderungen: BTR 1 bis 4

Anforderungen an die Risikotragfähigkeit: AT 4.1

1. Überblick über alle Risiken des Instituts(Gesamtrisikoprofil / Risikoinventur)

2. Wesentliche Risiken identifizieren

3. Management wesentlicher Risiken

Quantifizierung

prozessualeBerücksichtigu

ngBerücksichtigu

ng bei der Risiko-

tragfähigkeit

und ggf.

Vorgegeben im Besonderen

Teil und / oder institutsindivi-

duelle Vorgaben

Einbeziehung wesentlicher Risiken in dieRisikotragfähigkeitsbetrachtung

Festlegung einesRisikobetragesauf Basis einer

Plausibilisierung

nein nein nein

Risikoquanti-fizierung mit

dem geeignetenVerfahren

ja

Nicht in die Risikotragfähigkeits-betrachtung zu integrieren

Wesentliches Risiko

Kapital-unterlegungmethodisch sinnvoll?

GeeigneteVerfahren

vorhanden?

ja ja

Summe quantifizierter Risiken muss kleiner sein als das Risikodeckungspotenzial.

Außerdem angemessene Berücksichtigung in den Risikosteuerungs- und -

controllingprozessen.

AngemesseneVorkehrungen für

unwesentliche Risiken

AngemesseneBerücksichtigung in Risikosteuerungs- und -controlling-

prozessen

Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht 09 / 2009, S. 77

Gesamtrisikoprofil

Risikotragfähigkeitsbetrachtung gemäß AT 4.1 Tz. 3 MaRisk (Prolongierung vs. rollierend 12 Monate)

31.12.30.09.30.06.31.03.31.12.30.09.30.06.31.03.

rollierend 12 Monate




31.03. 31.03.

30.06. 30.06.

30.09. 30.09.

31.12. 31.12.

Einordnung in die strategische Hierarchie

Geschäftsstrategie

Risikostrategie

Kredit-risiko

Marktpreis-risiko

weitereRisikoarten

Festlegung des Gesamtvorstands hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Instituts

Rahmenbedingungen und Organisationsrichtlinien

Rahmen für zukünftige Risikoentwicklung des Instituts (z. B. Asset Allocation, Risikoneigung)

strategische Ausfüllung des Rahmens für zukünftige Risikoentwicklung des Institutsggf. Konkretisierung für einzelne Risikoarten / Geschäftsarten

– Grundsätze und Leitlinien– Zielvorgaben

Konkretisierung für einzelne Organisations-einheiten, Stellen oder Funktionen

Risikotragfähigkeitskonzept bildet die Basis der Ableitung und die Grundlage der Risikostrategie

Gesamtbanksteuerung

Überblick – Einbindung der Risikotragfähigkeitskonzeption

Sichtweise

regulatorisch

Sichtweise

periodisch

Sichtweise

wert-orientiert

RisikotragfähigkeitskonzeptionProzesse zur Einbindung der RTF-Konzeption in die Gesamtbanksteuerung

– im Wesentlichen AT 4.3.2 MaRisk– Verantwortung Gesamtvorstand– Vorgabe von Methoden und Parametern

Prozesse zur Ausgestaltung der RTF-Konzeption– vgl. Rahmenkonzept Kompetenzcenter– Festlegung und Visualisierung

der Risikoneigung

Prozesse zur Anbindung von Risikoarten– wesentliche Risiken– Integration der Anforderungen des BTR

Adressen-ausfall-risiken

Markt-preis-risiken

Liquiditäts-risiken

operation.Risiken

1

3

2

Typische Stresstest-Chronologie

Identi- fikation

der Risiko-

faktoren

Verände- rung der

Risiko-parameter

Ggf. Ableitungvon Maß-

nahmen

Berück- sichtigungbei Beur-teilung

der RTF

Prüfung der

Angemes-senheit

Definition eines Ereignisses /Szenarios

Ermitt- lung der

Risiko-kenn-

zahlen

1 2 3 4 5 6 7

Schritt 1:Anforderung undInterpretationfestlegen

Schritt 2:AllgemeinenRahmenerarbeiten

Durchführung von Stresstests auf Gesamtinstitutsebene

Schritt 3:Detailkonzepte für Substress-tests in Risiko-arten erarbeiten

Schritt 4:Auswirkungen prüfen

Betriebswirtschaft,Risikomanagement

ergänzen

MaRisk und andereaufsichtliche

Anforderungen

Stresstests auf Gesamtinstitutsebene(AT 4.3.3 Tz. 1)

BTR 1Adressenausfallrisiko

BTR 2Marktpreisrisiko

BTR 3Liquiditätsrisiko

BTR 4Operationelles Risiko

Risikodeckungs-potenzial

Maßnahmenplanung(AT 4.3.3 Tz. 5 Erl.)

PD, LGD, MMX, EQ, Korr, …

z. B. CPV, StandardRating

Schadensfälle, OpRisk-Szenarien

z. B. Schadensfall-datenbank, Risiko-landkarte, RI, Pools

Prolongationen, Refinanzierungs-

Spreads, …

z. B. sDIS OSPlus

Zinsen, Aktien, Immobilienpreise,

…

z. B. S-KARISMA, SimCorp Dimension,

GuV-Planer

Beurteilung der

Risikotragfähigkeit(AT 4.3.3 Tz. 5)

z. B. S-RTF

Plausibilisierung von Stress-Szenarien (AT 4.3.3 Tz. 2) – Beispiel für eine Kausalkette

Konjunktureinbruch / wirtschaftliche Rezession

Auftragsrückgangbei großem Industrieunternehmen

in der Region

Insolvenz des UnternehmensKreditnehmer des Instituts

Insolvenzen von Zuliefer- und anderen Betrieben

z. T. Kreditnehmer des Instituts

Zahlungsunfähigkeit entlassenerArbeitnehmer

z. T. Kreditnehmer des Instituts

Anstieg der Ausfallratenund Verlustquoten

im regionalen Firmen- undPrivatkundenkreditgeschäft

UrsacheEinbruch an den Aktienmärkten

(z. B. Dow Jones, DAX um –50 %)

Kreditnehmerlimite und Kompetenzordnung

Enge Verzahnung zwischen Limiten und Kompetenzordnung, weil:– jede Limitfestsetzung (i. S. von AT 2.3 Tz. 2) ist eine

Kreditentscheidung (-beschluss) – Kompetenzsystem und Limite müssen kompatibel sein Sachbearbeiter Abteilungsleiter Einzelvorstand Gesamtvorstand Differenzierung z. B. nach Kreditvolumen (1 Mrd. €)

Tsd. € in % vom KV




Entscheidungskompetenz*) 100 0,01 500 0,05 5.000 0,5 20.000 2 Votierungskompetenz a) 100 0,01 500 0,05 5.000 0,5 20.000 2 Votierungskompetenz b) 5.000 0,5 20.000 2 - - - -

*) Entscheidung unterhalb des Vorstandes erfordert 2 zustimmende Voten

ILLUSTRATIV

Kompetenzsystem regelt, wer votiert bzw. entscheidet Limite regeln, ob Entscheidung möglich bzw. notwendig ist

Szenarien für gesamtgeschäftsbezogene Adressen-ausfallrisiken

Volumenbegrenzungen sind konstruktionsbedingt ohne Wahrscheinlichkeitsaussage. Das Risiko kann aber nicht losgelöst von Eintrittswahrscheinlichkeiten definiert werden. Daher ist insbesondere bei diesen vereinfachten Verfahren eine intensive Diskussion im Management über den Aussagegehalt der Verfahren notwendig. Solange den Risikoklassen keine Ausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können, sollten Szenarien zugrunde gelegt werden.

Zum Beispiel kommen in Betracht: Betrachtung der Risikovorsorge und Risikoverluste in der

Vergangenheit sowie das Treffen von Vorsorgemaßnahmen für die Zukunft

Für jede Risikoklasse wird die Auswirkung einer steigenden Ausfallwahrscheinlichkeit (z. B. 2 % bei Klasse 1, 5 % bei Klasse 2 und bis 15 % bei Klasse 3) simuliert und die Realitätsnähe beurteilt

Gleichzeitiger Ausfall der 4 größten Engagements Totalausfall einzelner Länder(-gruppen) Kreditausfälle einzelner Branchen in Höhe von 10 %, 20 %, 30 %

(abhängig von der Branchengliederungstiefe) Creditreform: Branchenatlas (Ausfallraten)

Übersicht: Limitierung von Adressenausfallrisiken

Die MaRisk fordern kein geschlossenes Limitsystem für Adressen-ausfallrisiken, sondern stellen differenzierte Anforderungen an kreditnehmerbezogene und gesamtgeschäftsbezogene Risiken.

Die MaRisk fordern kein geschlossenes Limitsystem für Adressen-ausfallrisiken, sondern stellen differenzierte Anforderungen an kreditnehmerbezogene und gesamtgeschäftsbezogene Risiken.

Begrenzung der Risiken im Kreditgeschäftals Aufgabe der Geschäftsleitung

Begrenzung der Risiken im Kreditgeschäftals Aufgabe der Geschäftsleitung

Limite für kredit-nehmerbezogene Risiken

–kein Geschäft ohne Limit–Limitfestsetzung ist Kreditent-scheidung – Berücksichtigung im Kompetenzsystem!

–Emittentenlimite–unverzügliche Anrechnung

Limite für kredit-nehmerbezogene Risiken

–kein Geschäft ohne Limit–Limitfestsetzung ist Kreditent-scheidung – Berücksichtigung im Kompetenzsystem!

–Emittentenlimite–unverzügliche Anrechnung

Begrenzung gesamtgeschäfts-bezogener Risiken

–keine portfoliobezogenen Limite notwendig

–geeignete Maßnahmen finden

–Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Instituts

–Steuerung und Überwachung muss ermöglicht werden

Begrenzung gesamtgeschäfts-bezogener Risiken

–keine portfoliobezogenen Limite notwendig

–geeignete Maßnahmen finden

–Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Instituts

–Steuerung und Überwachung muss ermöglicht werden

Anforderungen an den Risikobericht für das Adressenrisiko

MaRisk-Risikobericht (BTR 1 Tz. 7)

a) die Entwicklung des Kreditportfolios z. B. nach Branchen, Ländern, Risikoklassen und Größenklassen oder Sicherheitenkategorien, unter besonderer Berücksichtigung von Risikokonzentrationen,

b) den Umfang der vergebenen Limite und externen Linien; ferner sind Großkredite und sonstige bemerkenswerte Engagements (z. B. Problemkredite von wesentlicher Bedeutung) aufzuführen und gegebenenfalls zu kommentieren,

c) gegebenenfalls die gesonderte Darstellung der Länderrisiken,

d) bedeutende Limitüberschreitungen (einschließlich einer Begründung),

e) den Umfang und die Entwicklung des Neugeschäfts,

f) die Entwicklung der Risikovorsorge des Kreditinstituts,

g) getroffene Kreditentscheidungen von wesentlicher Bedeutung, die von den Strategien abweichen,

h) Kreditentscheidungen im risikorelevanten Kreditgeschäft, die Geschäftsleiter im Rahmen ihrer Krediteinzelkompetenz beschlossen haben, soweit diese von den Voten abweichen oder wenn sie von einem Geschäftsleiter getroffen werden, der für den Bereich Marktfolge zuständig ist.

Beispiel: Reportingmodule

Kombination der geforderten Kriterien:– Risikoklasse– Art der Geschäfte oder Neugeschäfte– Branche– Größenklasse– Laufzeitkategorien– Länder / Regionen– Produkte

grafisch oder tabellarisch:

Gesamt Branche 1 Branche 2 Branche 3

Risikoklasse 1 ... ...

Risikoklasse 2 ...

Risikoklasse 3Beispielhaft BTR 1 Tz. 7a)

Firmen-kunden

Gewerbekunden

...

Volumen-klassen

Empfehlung:Aufschlüsselun

g nach WZ 2008

Risiken unter MaRisk

Marktpreis-risiko

Liquiditäts-risiko

operat.Risiko

Zins-änderungs-

risiko

Aktienkurs-risiko

Währungs-risiko

„Spread-risiko“

...

Immo-bilien-risiko

Beteili-gungs-risiko

Adressen-ausfallrisiko

Kombi-nierte

Risiken

Gesamtbankrisiko

Wiederein-deckungs-

risiken

Erfüllungs-risiken Integritäts-

risiko

IT-Risiko

Rechts-risiko

nach MaRiskmindestenswesentlich

nach MaRiskmindestenswesentlich

Betrachtete Risiken im Projekt „Integration von Marktpreisrisiken“

CEBS-Definition

MPR ausWaren

nach MaRisk

Kredit-risiken

Kontrahen-tenrisiken

Emittenten-risiken


Markt-liquiditäts-

risiko

Zahlungs-unfähig-

keitsrisiko

Refinan-zierungs-

risiko

BCBS-Definition

Begrifflichkeit der Aufsicht (RS 1 / 2001)

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterscheidet für die Eigenkapitalunterlegung für Marktpreisrisikopositionen von Handelsbuchinstituten nach folgenden Risikokategorien:

Gesamtes Nettopositionsrisiko = Allgemeines Kursrisiko + Besonderes Kursrisiko

Besonderes Kursrisiko = Residualrisiko + Eventrisiko

Allgemeines Kursrisiko: Kursrisiko, das sich aus den Bewegungen des „allgemeinen“ Marktes ergibt. Als „allgemeiner Markt“ werden gängige Marktindizes verstanden, die sorgfältig gebildet werden müssen (keine zu große Zersplitterung in Teilindizes).

Besonderes Kursrisiko: Restliches Kursrisiko, das nicht durch die Bewegung des Marktes erklärt werden kann. Es liegt dann vor, wenn die Papiere der Bank nicht mit den Papieren des Marktindex (in Art und Umfang) übereinstimmen.

Residualrisiko: Bestandteil des besonderen Kursrisikos. Es handelt sich um den Risikoanteil, um den sich das Papier stärker oder weniger stark ändert als der Markt, wobei die kontinuierlichen Änderungen, die als „normal“ anzusehen und nicht „selten“ sind, im Fokus stehen. (Spreadrisiko im Sinne Integration MPR*)

Eventrisiko: Bestandteil des besonderen Kursrisikos. Es behandelt den Risikoteil, der durch besondere abrupte Ereignisse bedingt ist. Die Ursachen sind regelmäßig in der Sphäre des Emittenten zu suchen und treten selten auf (Ratingveränderungen, Gewinnwarnungen etc.). (Spreadrisiko im Sinne MaRisk)

*Projekt „Integration von Markt- preisrisiken inklusive Spreadrisiken“

Beispiel aus Integrationsprojekt

Im Beispiel des Corporate Bond sind: Allgemeines Kursrisiko = Kursrisiko durch Änderung der Swap-Kurve bedingt Residualrisiko = Alle anderen Risikofaktoren des Corporates, abgedeckt durch die verbleibenden Aufschläge, hier „Spreads“ Eventrisiko = Risiko der Ratingveränderung, abgedeckt durch erwarteten Verlust und Prämie für unerwarteten Verlust (Adressenrisiko)

Die Definitionen der BaFin werden durch die im Projekt „Integration von MPR“ vorgenommenen Unterteilungen der Risikoarten voll abgedeckt.

Beispiel Corporate Bond (ZÄR und Spreadrisiko):Zerlegung des Marktpreises in Einflussfaktoren im Beispiel Corporate Bond:

· Kurswert bei Bewertung mit der adressenrisikofreien Zinsstruktur (z. B. Swap-Kurve) sei 105,00 %· Nach zugehörigem Rating sei der erwartete Verlust inklusive der Prämie für unerwarteten Verlust gleich 3,00 %· Kurswert am Markt sei 100,00 %· Dann beträgt der „Spread“, der aus sonstigen Einflussfaktoren resultiert, 2,00 %.

Zerlegung nach Risikoarten im Beispiel Corporate Bond:· Veränderungen der adressrisikofreien Zinsstruktur bewirken das „Zinsänderungsrisiko“.· Veränderungen im Rating und in der geforderten Prämie für unerwarteten Verlust werden dem „Adressenausfallrisiko“ zugeordnet.

Veränderungen des verbleibenden „Spreads“ stellen gemäß dem Projekt „Integration von Marktpreisrisiken“ eine eigenständige Marktpreisrisikokategorie dar, welche dem Residualrisiko gemäß MaRisk entspricht.

Unterscheidung: Handels- und Anlagebuch

KWG-Novellierung § 1a Abs. 1 (neu): „Dem Handelsbuch sind ... zuzurechnen:1. Finanzinstrumente und Waren,2. Finanzinstrumente zur Absicherung von MPR,3. Pensions- und Darlehensgeschäfte,4. Aufgabegeschäfte,5. Forderungen,

soweit diese:a) handelbar (Handelsmöglichkeit) sind und eineb) Handels- oder Absicherungsabsicht besteht.

Das Anlagebuch bilden alle Geschäfte eines Instituts, die nicht dem Handelsbuch zuzurechnen sind.

Handelsgeschäfte sind in AT 2.3 Tz. 3 nach MaRisk:a) Geldmarktgeschäfte,b) Wertpapiergeschäfte,c) Devisengeschäfte,d) Geschäfte in handelbaren Forderungen,e) Geschäfte in Waren oderf) Geschäfte in Derivaten.

Das Treasury von Marktpreisrisiken ist integrativ über alle Bücher. Dies gilt auch für das Zinsänderungsrisiko.

Risiken der Bank

Marktpreisrisiken Adressen-risiken

Anlagebuch Handelsbuch

andere z.B. - Aktien- Beteili-

gungen- Fremd-

währungen- Immobilien

Operationelle Risiken

Definition Treasury Management von Marktpreisrisiken

TreasuryManagement

i. e. S.

zins-abhängig

Sonstige

Risiken

Treasury Management MPR gesamt

zins-abhängig

andere z.B. - Aktien und

-optionen- Fremd-

währungen

Zusammenhang: Schadensfälle – operationelle Risiken

t0

Schäden infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Ver-fahren, Mitarbeitern, der internen Infrastruktur oder infolge externer Einflüsse

ex post ex ante

t Schadensfälle Schadensrisiken (Operationelle Risiken)

bedeutendeSchadensfälleerfassen

bedeut. Schadens- fälle analysieren

Ursachen er-kennen

Maßnahmen festlegen, umdie Wiederholung zu ver-meiden oder Verluste zu

begrenzen, ggf. hinnehmen Überwachung und Kontrolle der Gegen-

steuerungsmaßnahmen

Die MaRisk fordern, diese Prozesse entsprechend dem institutsindividuellen Risikoprofil zu standardisieren und mit Verantwortlichkeiten zu belegen.

Maßnahmen treffen, umdie Risiken zu ver-

meiden oder Verluste zu begrenzen, ggf. hinnehmen

Identifizierung von wesentl. Gefahren-

potenzialen und Bewertung dieser

6. Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision

Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) – inhaltlicher Aufbau

AT 4.1 Risikotragfähigkeit AT 7 Ressourcen AT 9 Outsourcing

Strategischer Rahmen: AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung und AT 4.2 Strategien

BT 2 Interne Revision

AT 5 Organisationsrichtlinien und AT 6 Dokumentation

Aufbau- und Ablauforganisation – AT 4.3.1BTO Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation (Funktionstrennung,

Vertretungsregelungen)BTO 1 Kreditgeschäft

BTO 1.1 Funktionstrennung und VotierungBTO 1.2 Anforderungen an Prozesse im Kreditgeschäft

(Kreditgewährung, Kreditweiterbearbeitung, Kreditbearbeitungskontrolle, Intensivbetreuung, Behandlung von Problemkrediten, Risikovorsorge)

BTO 1.3 Verfahren zur Früherkennung von RisikenBTO 1.4 Risikoklassifizierungsverfahren

BTO 2 HandelsgeschäftBTO 2.1 FunktionstrennungBTO 2.2 Anforderungen an die Prozesse im

Handelsgeschäfta) Handelb) Abwicklung und Kontrollec) Buchung von Handelsgeschäften

BT 2.1 Aufgaben BT 2.5 Mängelbehebung

BT 2.4 Berichtspflicht

BT 2.3 DurchführungBT 2.2 Grundsätze

AT 8 Aktivitäten in neuen Produkten od. auf neuen Märkten

Risikosteuerung und -controlling – AT 4.3.2BTR Anforderungen an die Risikosteuerungs- und –controllingprozesse (Turnus der Ermittlung und Kommunikation)BTR 1 Adressenaus-fallrisiken

BTR 2 MarktpreisrisikenBTR 2.1 allgemeine AnforderungenBTR 2.2 MPR im Handelsbuch

BTR 2.3 MPR im Anlagebuch

BTR 3 Liquiditätsrisiken BTR 4 operationelle Risken

Interne Kontrollverfahren

Internes Kontrollsystem – AT 4.3

Stresstests – AT 4.3.3

Revisionsprozess

Prüfungsplan

jährlich fortzuschreibender Prüfungsplan risikoorientiert von der Geschäftsleitung zu genehmigen

planmäßige Durchführung ggf. als Sonder- oder

projektbegleitende Prüfung Abstufung der

Prüfungsergebnisse ad hoc, anlassbezogen und turnusmäßig

berichten Maßnahmen zur Mängelbeseitigung

dokumentieren ggf. mit Stellungnahme des Fachbereichs Überwachung der fristgerechten Beseitigung von

Mängeln ggf. schriftliches Eskalationsverfahren

angemessene Personal- und Sachausstattung, Qualifikation der Mitarbeiter und sachgerechte Prozesse

Orientierung an der Geschäfts- und Risikostrategie des Instituts

Objektdefinition

Prüfungs-durchführung

Berichterstattung

Nachschau (follow up)

Erhebung aller Aktivitäten und Prozesse Beurteilung der Risikorelevanz

Risikoorientierte Prüfung der Innenrevision

Quelle: Herbert Kurowski, Betriebswirtschaftliche Blätter 9 / 2004, S. 472

Gibt es eine Checkliste oder

ein Risikohandbuch

?

Gibt es eine Checkliste oder

ein Risikohandbuch

?

Hat die Fachab-teilung

Risiken ermittelt?

Hat die Fachab-teilung

Risiken ermittelt?

Ist das Interne Kontrollsystem ausreichend?

Ist das Interne Kontrollsystem ausreichend?

Prüffeld definieren und abgrenzen

Prüffeld definieren und abgrenzen

Zusätzliche Fachinfo

feststellen

Zusätzliche Fachinfo

feststellen

Arbeitsunterlage anlegen bzw. entwickeln

Arbeitsunterlage anlegen bzw. entwickeln

Risiken überprüfen bzw.

ergänzen(Vollständigkeit)

Risiken überprüfen bzw.

ergänzen(Vollständigkeit)

Risiken ermittelnRisiken ermitteln

Risikoermittlungen mit denen der

Fachab-abteilung abstimmen

Risikoermittlungen mit denen der

Fachab-abteilung abstimmen

IKS feststellen und beurteilen

IKS feststellen und beurteilen

Prüfungsstrategie und Prüfungs-

programm festlegen

Prüfungsstrategie und Prüfungs-

programm festlegen

Risiken quantifizieren

Risiken quantifizieren

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja

Nein

Fehlerrisiko hoch

Fehlerrisiko hoch

Fehlerrisiko gering

Fehlerrisiko gering

Berichtspflichten der Internen Revision

Aufsichtsorgan

Geschäftsleitung

Interne Revision

Prüfungsbericht• Darstellung des

Prüfungsgegen-standes und -feststellungen

• ggf. vorgesehene Maßnahmen• wesentliche Mängel

hervorheben• Prüfungsergebnisse beurteilen

Offene wesentliche Mängel

• sofern nicht in angemessener Zeit beseitigt

Ad-hoc-Meldung

• bei schwerwiegenden und besonders schwer-wiegenden Mängeln

• schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter

Gesamtbericht

• zeitnah über das Geschäfts-jahr

• Information über wesent-liche Mängel und ergriffene Maßnahmen

• Einhaltung des Prüfungs-plans

Jährliche Information• über schwerwiegende und

noch nicht behobene wesentliche Mängel

• beschlossene Maßnahmen für schwerwiegende Mängel

Ad-hoc-Information• über besonders schwer-

wiegende Mängel• schwerwiegende Fest-

stellungen gegen Geschäfts-leiter (nur Vorsitzende AO)

BaFin + BuBa

Ad-hoc-Informationüber schwerwiegende Fest-stellungen gegen Geschäfts-leiter

Fachlich zuständige Geschäftsleiter

Fachlich zuständige Geschäftsleiter

Ad-hoc-Meldung

Kommt die Geschäftsleitung ihrer Berichts-pflicht bei schwer-wiegenden Fest-stellungen gegen einen Geschäfts-leiter nicht nach oder beschließt sie keine sach-gerechten Maß-nahmen, so hat die Interne Revision den Vorsitzenden des Aufsichtsorgans zu unterrichten

VorsitzenderVorsitzender

Documents

Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Interpretationsleitfaden MaRisk Version 4.0 Mustervortrag zum Interpretationsleitfaden MaRisk LA Version