Fokus ik instrumente

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DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: [email protected]

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Über persönliche Kommunikation, Mitarbeiterzeitschrift, Social Intranet und Digital Signage sowie die richtige Instrumentenauswahl

und Best-Case-Ergebnisse zu den wichtigsten Kanälen der Internen Kommunikation.

INSTRUMENTE DER INTERNEN KOMMUNIKATION

Nr. 03 www.interne-kommunikation.net Herbst 2014

FACHBEITRÄGE ZUM MEDIENEINSATZ IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION

www.interne-kommunikation.net

SCMWeichselstraße 610247 Berlin

Tel: (030) 47989789 Fax: (030) 47989800

[email protected]

W O R K S H O P

Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen7. November 2014 in Düsseldorf | 8. Mai 2015 in Düsseldorf

W O R K S H O P

Unternehmenskultur purGrundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren für eine gute Kommunikationskultur

21. November 2014 in Berlin

PRAXISTAGE

Interne Kommunikation 2.0Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen

20. und 21. November 2014 in Düsseldorf

1Fokus IK – Instrumente der Internen Kommunikation

EDITORIALMitarbeiter wollen nicht mehr nur informiert sein. Sie wollen eingebunden werden. Die Zeiten der Top-down-Kommunikation scheinen endgültig vorbei. Dialog und Feedback, Partizipation und Transparenz – ein neues Kommunikationsverständnis sowie die neue, große Auswahl an Instrumenten bedeuten jedoch nicht gleich bessere Qualität der Internen Kommunikation. Wichtig ist es, die Instrumente strategisch einzusetzen und aus der Fülle an Content die relevanten Informationen zeitnah zu vermitteln. Kommunikationsexperten helfen bei der Instrumentenwahl, gewähren Einblick in Evaluationsergebnisse und die wichtigsten Kommunikati-onskanäle und ergründen den (neuen) Stellenwert von persönlicher Kommunikation und Mitarbeiterzeitung neben digitalen Medien. Darüber hinaus berichten sie über die gelungene Konzeption eines Social Intranets und zeigen die Bedeutung von Bewegtbild und Digital Signage für die Interne Kommunikation.

INHALT FACHBEITRÄGE

2 Ulrike Führmann (Führmann Kommunikation)

Erst denken, dann lenken – Kluge Instrumentenauswahl

5 Ariana Fischer (ARIANAFISCHER)

Interne Kommunikation im Wandel: Erkenntnisse aus 10 Jahren Evaluation

8 Dr. Gerhard Vilsmeier (ie communications)

Stimmt die Ansprache, ist das Team erfolgreich!

10 Felix Zurbrüggen (SIGNUM communication)

Das Mitarbeitermagazin in der Midlife-Crisis

12 Thorsten Heid (HLP)

Ein Intranet, gut durchdacht wie ein Musterhaus

14 Roland Klein (IPI)

Jedes Intranet durchläuft Evolutionsstufen

16 Mario Pabst (Piksel)

Bindung durch Bildschirme?

IMPRESSUM

Herausgeber: SCM c/o prismus communications GmbHWeichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00

E: [email protected] | W: www.scmonline.deVerantwortlich für den Inhalt: Nicole GatzAuflage: 5.000Titelbild: Ralph Aichinger / pixelio

UNTERNEHMENSPORTRÄTS

18 ARIANAFISCHER

ergo Kommunikation GmbH & Co. KG

19 Führmann Kommunikation

HLP Informationsmanagement GmbH

20 ie communications

IPI GmbH

21 Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH

Piksel Inc.

2 Fokus IK – Instrumente der Internen Kommunikation

Es ist verlockend: Aus welch großer Auswahl an Instrumenten wir heute schöpfen kön-nen! Sei es das strukturierte Social Intranet, die haptische Mitarbeiterzeitschrift, das moderne E-Journal, die coole Mittsommer-nachtsfete, und, und, und… Wer genügend Zeit und Geld hat und sich um Effizienz und Effektivität keine Gedanken machen muss, greift einfach zu.

Verständlich wäre es: Unser Gehirn liebt konkrete Handlungen und der Alltag lässt kaum Raum für eine konzeptionelle Planung. Dabei ist es nicht schwer und braucht nur ein bisschen Zeit. Nehmen Sie sich das Drei-Stufen-Konzept der internen Kommuni-kation als Grundlage für Ihre Betrachtungen und überlegen Sie.

Wie wollen Sie vorgehen?Das Konzept

Kennen Sie Ihre kommunikative Aufgaben-stellung und das Problem? Das kann z. B. sein, die neue Vertriebsstrategie an die betreffenden MitarbeiterInnen zu kommu-nizieren, das Leck des Informationsflusses zu stopfen oder für das neue betriebliche Gesundheitsmanagement zu werben. Auf dieser Basis recherchieren Sie alle Fakten, die das Problem oder die Aufgabenstellung betreffen.

Im Falle der bereits erwähnten Vertriebsstra-tegie könnten Sie sich z. B. fragen: Was soll kommunikativ überhaupt erreicht werden? Genügt eine einfache Information oder

ERST DENKEN, DANN LENKEN – KLUGE INSTRUMENTENAUSWAHLSie sind zufrieden mit Ihren Instrumenten? Weder die Geschäftsleitung noch die Bezugs-gruppen beklagen sich? Ihre Ressourcen sind gut eingesetzt? Glückwunsch! Sie haben ganz viel richtig gemacht. Falls es aber den einen oder anderen Stolperstein geben sollte, lesen Sie weiter und räumen Sie ihn aus.

Ulrike Führmann

drei-stufen-konzept der internen kommunikation (Führmann und Schmidbauer, 2008/2011)

analytische stufe strategische stufe

Ziele

Bezugsgruppen

Positionierung

Botschaften & Themen

Strategische Konkretisierung

Aufgabenstellung

Recherche & Faktenspiegel

Statusanalyse

operative stufe

Instrumente

Zeitplanung

Budgetierung

Erfolgskontrolle

Führmann /Schmidbauer (2011): Wie kommt System in die interne Kommunikation? Talpa-Verlag, Berlin.


gibt es Vorbehalte bei der Bezugsgruppe? Wer muss gesondert informiert oder mitge-nommen werden? Welches Vorwissen und welche kommunikativen Vorlieben haben die Bezugsgruppen?

Diese Recherche geschieht in der Regel durch Befragungen, z. B. eine klassische Mitarbeiterbefragung oder qualitative Befragungen von Fokusgruppen. Liegen ausreichend fundierte Erkenntnisse vor, können sie in einem Faktenspiegel vorsor-tiert und anschließend bewertet werden. Die Bewertung gelingt mit üblichen Analy-setools wie zum Beispiel der SWOT- oder der Statusanalyse.

Im nächsten Schritt gehen Sie in die Pla-nung der strategischen Stufe über. Hier leiten Sie aus der ursprünglichen Aufgaben-stellung genaue Ziele ab und präzisieren die Bezugsgruppen. Sie definieren, aus welcher Positionierung Sie kommunizieren wollen und spinnen den roten Faden mit der Pla-nung der Botschaften und Themen weiter. Erst dann, und wirklich erst dann, sollten Sie sich in der operativen Stufe Gedanken über die instrumentelle Planung machen.

Was wollen Sie bewirken?Die Ziele

Betrachten wir etwas genauer, was Sie mit Ihrer internen Kommunikation bewirken wollen. Niemand kommuniziert „einfach nur so“. Und bitte, schreiben Sie jetzt nicht „in Dialog treten“. Der Dialog ist ähnlich wie ein Instrument nur Mittel zum Zweck, um die Botschaften vom Sender zum Empfänger und im besten Falle gleich wieder zurück zu transportieren. Es sein denn, Sie wollen die MitarbeiterInnen stärker einbeziehen. Das hieße, sich über eine Beteiligungs-strategie Gedanken zu machen. Auch eine Partizipation braucht ein klares Ziel und konzeptionelle Rahmenbedingungen.

Die Zielbestimmung fällt leichter, wenn Sie sich an den drei Arten von Kommuni-kationszielen orientieren. Dabei müssen die Kommunikationsziele nicht unbedingt in der Reihenfolge „abgearbeitet“ werden. Wichtig ist zu erkennen, auf welcher Ebene Sie die Kommunikation wirken lassen wollen.

Wahrnehmungsziele erreichen Sie, wenn der Informations- und Kommunikations-fluss im Unternehmen sowohl auf der individuellen als auch auf der organisa-tionalen Ebene optimal organisiert ist. Geeignete Instrumente sind z. B. das Intra-net mit einem Newsticker (Microblogging), ein Newsletter, eine Mitarbeiterzeitschrift oder Rundschreiben.

Einstellungsziele erreichen Sie, indem Sie auf Hirn und Herz der Bezugsgruppe positiv einwirken und Vorteile, aber auch persönliche und sachliche Risiken auf-zeigen. Hier bewähren sich vor allem Instrumente mit der Möglichkeit zum direkten und persönlichen Austausch, z. B. Einzel- oder Teamgespräche. Blogs, Foren oder Communities bieten sich ebenfalls an.

Verhaltensziele erreichen Sie, indem Sie MitarbeiterInnen aktivieren. Achten Sie auf ausreichende Vernetzungs- und Beteili-gungsmöglichkeiten. Instrumente könnten z. B. sein: Team- oder bereichsübergrei-fende Workshops, Großgruppen-Methoden oder Social-Media-Applikationen.

arten von kommunikationszielen

Wahrnehmungsziele

Einstellungsziele

Verhaltensziele

Instrumente sind Mittel zum Zweck.

Planen Sie Ihre Instrumente stra-tegisch.

www.interne-kommunikation.infowww.ik-blog.de


Wie wählen Sie aus? Die Kriterien

Sie wissen jetzt, wo Sie stehen und wohin Sie wollen. Sie haben schon erste Ideen zur Instrumentenplanung im Kopf oder verfügen bereits über eine bestehende Kommunika-tionsinfrastruktur. Welches Instrument passt letztendlich? Eine kurze Auswahl an Krite-rien hilft bei der Entscheidung:

Inhalt: Kann das Instrument die Inhalte, die Sie vermitteln wollen, tatsächlich transportieren?Schnelligkeit: Wie schnell erreichen die Informationen die Bezugsgruppe, z. B. im Krisenfall?Akzeptanz: Wird das Instrument von der Bezugsgruppe auch angenommen?Dialog- und Feedbackfähigkeit: Ermöglicht das Instrument den Austausch von Mei-nungen und Ideen?Emotionalität: Lässt sich über das Instru-ment z. B. Wertschätzung vermitteln?

Was wählen Sie aus?Der Instrumentenmix

Verschaffen Sie sich zum Abschluss einen Überblick mit Hilfe einer Visualisierung, z. B. der Instrumentenmatrix. Sortieren Sie Ihre Instrumente in einen der vier Quadranten:

I. Quadrant: Die Instrumente gehören zum bewährten Baukasten und brauchen von Zeit zu Zeit eine Auffrischung. Beispiele: Mitarbeiterzeitschrift, Kummerkasten, gedruckter Newsletter.

II. Quadrant: Hier findet mit bewährten Instrumenten ein Meinungsaustausch statt. Beispiele: Regelbesprechungen aller Art, z.B. Mitarbeiter- oder Teamgespräche, Betriebsversammlungen, Austausch über das Social Intranet.

III. Quadrant: Zu bestimmten Anlässen findet eine Einwegkommunikation statt. Beispiele: Broschüre mit den Grundsät-zen der neuen Vertriebsstrategie oder Infoplakate zum jährlichen betrieblichen Gesundheitscheck.

IV. Quadrant: Hier wird zu bestimmten Anlässen ein direkter Meinungsaustausch gefördert. Beispiele: ein Neujahrsempfang, ein Kick-Off-Meeting oder eine Hausmesse zur Einführung der Balanced Scorecard.

Sind Sie zufrieden? Der Check

Ist der Mix ausgewogen? Fehlt etwas oder soll ein Instrument gestrichen werden? Ist eine Vernetzung der Instrumente möglich, so dass Themen auf verschiedenen Kanälen bespielt werden können? Bedenken Sie, dass anlassbezogene Kommunikationsinstrumente mehr Planung und Kosten verursachen kön-nen. Und achten Sie bei „Neuanschaffungen“ wie z. B. Social-Media-Instrumenten darauf, dass neben der technischen und inhaltlichen Einführung die kulturellen Rahmenbedingun-gen stimmen.

Unsere Kommunikationswelt ist schnell, viel-fältig, komplex und anspruchsvoll. Planen Sie Ihre Instrumente systematisch und gezielt – mit Verstand und Gefühl. Das spart Kosten, Zeit und macht Spaß.

Ulrike Führmann ist Expertin zu al-len Themen rund um die interne Kommunikation und arbeitet als Beraterin, Fach-buchautorin und Dozentin.

instrumenten

i

iii

ii

iv

-matrix Etablierte

Kommunikations-infrastruktur

Anlassbezogene Kommunikations-

infrastruktur

DialogInformation

SCM-Seminar „Unternehmens-kultur pur“ mit Ulrike Führmann am 21.11.2014 in Berlin.Mehr Infos unter scmonline.de


„Früher war eben doch nicht alles besser“ – so könnte man die Erfahrungen aus zehn Jahren Evaluation der Internen Kommunika-tion zusammenfassen. Zwar haben sich im Laufe der Jahre die Anforderungen an die Interne Kommunikation erhöht, gleichzeitig bieten sich ganz neue Möglichkeiten zur Umsetzung der einzelnen Kommunikati-onsinstrumente. Während früher oftmals die Anstrengungen darauf ausgelegt waren, die richtigen Medien zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen, geht es heute vielmehr darum, mit Hilfe von intelligenten Verzahnungen der verschiedenen Maßnah-men und Instrumente, die Informationsflut zu kanalisieren und wertschöpfende Prozesse im Unternehmen zu unterstützen.

Welche Wirkung soll bei den Mitarbeitern erreicht werden und welche Botschaften müssen im Sinne der Unternehmensziele dazu transportiert werden? Welche Maß-nahmen eignen sich am besten dafür?

Antworten darauf bietet die kontinuierliche Evaluation der eigenen Bemühungen. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Stärken und Schwächen identifiziert werden und eine aktive Steuerung der Instrumente mög-lich wird. So entstehen im Laufe der Zeit Vergleichs- und Benchmarkdaten zu den Prozessen und Medien, sowie interessante Best-Practice-Beispiele. Einen breiten Erfahrungsschatz bieten die Erkenntnisse aus über 30 Evaluationsprojekten in der

Internen Kommunikation von Unternehmen. Sie zeigen, welche Maßnahmen erfolgs-versprechend sind, wie diese wirken und welche Trends sich abzeichnen.

Wandel der Rolle und Aufgaben des internen Kommunikators

Die Rolle des internen Kommunikators hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt: Während er früher v. a. für die Inhaltsaufbereitung und das Verteilen diverser Medien zuständig war, besteht seine Funktion heute zunehmend in der Übernahme von klassischen Management-aufgaben: Das Verständnis setzt sich mehr und mehr durch, dass Kommunikations-strategien an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden sollten, um so einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Darüber hinaus entwickelt sich die Interne Kommunikation zum Kompetenzcenter für alle kommunikativen Belange, so dass der Kommunikator zunehmend zum Berater und Trainer wird. Die Einführung von dialogorien-tierten Maßnahmen, wie z. B. einem Social Intranet, erfordern außerdem Know-how und gutes Gespür für die Moderation und Vernet-zung der internen Zielgruppen.

Veränderte Nutzungsgewohnheiten und Rahmenbedingungen treiben die Weiterentwicklung anDiese Verschiebung und Erweiterung von Aufgabenfeldern spiegelt sich in der Evalua-tion von Prozessen und Medien der Internen

INTERNE KOMMUNIKATION IM WANDEL: ERKENNTNISSE AUS 10 JAHREN EVALUATIONRahmenbedingungen und Aufgabenfelder der Internen Kommunikation verändern

sich. Um darauf reagieren und die passenden Lösungen finden zu können, spielen Evaluationen und Benchmark-Vergleiche eine zentrale Rolle. Ein Blick in Best-Case-

Ergebnisse liefert Anhaltspunkte zu den wichtigsten Kanälen.

Ariana Fischer

Kontinuierliche Evaluation ist Grundlage zur Optimierung.


Kommunikation wider. Gleichzeitig sind die Evaluationsergebnisse ein guter Gradmes-ser für eine erfolgreiche Optimierung und Weiterentwicklung der Internen Kommuni-kation. So gab es im Laufe der Zeit immer wieder Veränderungen in den Ergebnissen, weil sich Rahmenbedingungen oder Nut-zungsgewohnheiten der internen Zielgruppe änderten: So sank z. B. die Nutzungsquote von Mitarbeiterzeitung und Intranet in den Jahren 2008/2009 und stieg 2012/2013 wieder an.

Ursachen für diese Schwankungen waren u. a.:

die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen, die zu konkurrierenden Medien führten und die Tatsache, dass Informationsflut und Arbeitsbelastung immer stärker zunahmen.

Unternehmen, die regelmäßig evaluieren, konnten die inhaltliche Qualität ihrer Medien durch gezielte Weiterentwicklung im Laufe der Jahre verbessern: So stiegen bei die-sen Unternehmen die Bewertungen für Glaubwürdigkeit und Informationsgehalt an. Beides sind Werte, die insbesondere für die Zufriedenheit mit der Mitarbeiterzeitung eine große Rolle spielen.

Der Rückgang der Nutzungsquote während der Finanzkrise zeigt, dass der erhöhte Infor-mations- und Kommunikationsbedarf über die etablierten, „einwegorientierten“, internen Medien nicht aufzufangen war. Ebenso fie-len die Werte für „liefert mit einen Überblick über das Unternehmensgeschehen“. Bei den meisten Unternehmen stieg während dieser Zeit die Nutzung von externen Medien als Informationsquelle zum Unternehmen an. Auch erhöhte sich der Wert für „Kollegen“ als wichtigste Quelle, was nichts anderes bedeutet, als dass der Flurfunk zunahm. Darauf reagierten die Unternehmen mit einer Weiterentwicklung des persönlichen Dialogs und der Führungskräftekommunika-tion. Der direkte Vorgesetzte wurde in seiner Rolle als Kommunikator in besonderem Maße gefragt und gefordert. Hier galt es, verlorenes Vertrauen und die Bindung an das Unternehmen wieder herzustellen.

Erkenntnisse aus BenchmarkanalysenBei den Evaluationen stellt sich immer wieder die Frage, was erfolgreiche Unterneh-men im Benchmark anders oder besonders gut machen.

Intranet: Wichtigstes Medium im Medienmix

Das Intranet war und ist das wich-tigste Medium im internen Medienmix. Als Arbeitsinstrument ist es bei den meisten Unternehmen wichtiger Bestand-teil des Arbeitsalltags, so dass dort tagesaktuelle Informationen und Unterneh-mensnachrichten angeboten werden sollten. Für die thematische Ausrichtung können auch standortbezogene und strategische Hintergrundthemen vertiefend aufbereitet werden – gerade auch in crossmedialer Verknüpfung zur Mitarbeiterzeitung. Eine gut funktionierende Suchfunktion und eine übersichtliche Navigation sind Knackpunkte für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die sukzessive Entwicklung und Einführung interaktiver Elemente für Wissensmanagement

ariana-fischer.de

Benchmark: Ergebnis aus Mitarbeiterum-fragen


und Kollaboration steigert die Nutzung und Akzeptanz des Intranets. Mitarbeiter wollen zu Wort kommen. Deshalb ist die Einfüh-rung von Dialogelementen wie Wikis, Foren und Kommentarfunktionen wichtig. Doch stößt man bei den Führungskräften oft noch auf große Skepsis bei der Vorstellung, dass ihre Mitarbeiter diese Dialoginstru-mente nutzen sollen. Besser als Appelle an Führungskräfte wirkt es, sie als Treiber und Initiatoren in das Inhalteangebot mit einzubeziehen.

Mitarbeiterzeitung: Eine Hassliebe

Obwohl die Mitarbeiterzeitung häufig das Medium mit den höchsten Zufrieden-heitswerten ist, fällt die Kritik meist überdurchschnittlich stark aus: „Vor-standspostille“, „kritiklos“ und „rosarot“ sind Eigenschaften, die ihr in Befragungen zugeschrieben werden. Daraus sollte man allerdings keine Rückschlüsse auf die Daseinsberechtigung der Mitarbeiter-zeitung schließen. Sie nimmt neben der Informationsvermittlung eine weitere wich-tige Rolle ein: Sie ist das Medium mit der höchsten emotionalen Bindung, gerade dann, wenn es sie schon lange im Unter-nehmen gibt. Sie würde im Vergleich zu den anderen Medien am meisten vermisst, wenn es sie nicht mehr gäbe. Die Relevanz der Inhalte, sowie die Glaub-würdigkeit, bestimmen die Akzeptanz der Mitarbeiterzeitung. Diese Werte steigen, wenn die Inhalte nah am eigenen Erleben sind. Dies wird durch „inhaltliche Nähe“ zum Arbeitsplatz, Standort, Geschäftsbe-reich oder zu Produkten erreicht, wie z.B. via Buch- bzw. Mantel-Beileger-Konzept, die lokale/bereichsbezogene Inhalte integ-rieren können.

Führungskräftemedien: Noch kein Königsweg gefunden

Spätestens in der Finanzkrise wurde deutlich, dass der Führungskräftekom-munikation als wichtige Säule in der

Internen Kommunikation große Bedeu-tung beizumessen ist. Allerdings herrscht hier das Dilemma der unterschiedlichen Wahrnehmung: Während die Mehrzahl der Führungskräfte in Befragungen den Dialog mit ihren Mitarbeitern als eine ihrer wesent-lichen Aufgaben ansieht, fühlt sich nur ein Bruchteil der Mitarbeiter ausreichend durch den direkten Vorgesetzten informiert. Grundsätzlich geht es also darum, den Dialog zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern zu verbessern. Das bedeutet, dass die Führungskräfte einerseits selbst über die relevanten Informationen und Sprachregelungen verfügen sollten, und sie andererseits ihrer „Verpflichtung“ zum Kommunizieren nachkommen. Das Spektrum an Führungskräftemedien reicht von speziellen Print-Magazinen mit Fachinformationen bis hin zu geschlossenen Nutzergruppen in Form von Führungskräfteportalen mit Begleit-material und Argumentarien im Intranet. Größte Hürde ist derzeit die geringe Nut-zungsquote und damit die Frage, wie die relevanten Informationen bereitgestellt wer-den sollten. Derzeit gibt es eine Tendenz zu „weniger ist mehr“: Anstelle von aufwendi-gen Intranet-Plattformen sind z.B. knappe Präsentationen mit Sprechtext im Trend, die in die jeweiligen Landessprachen übersetzt werden und damit direkt für die Kommuni-kation vor Ort verwendet werden können.

Fazit

Unternehmen, die gute Evaluationsergeb-nisse erzielen, verbinden Zielorientierung mit pragmatischem Vorgehen. Sie probie-ren Neues aus und evaluieren regelmäßig, um die Erkenntnisse für weitere Justie-rungen nutzen zu können. Da Dialog und Kollaboration mittlerweile einen wichtigen Stellenwert einnehmen, müssen dafür intelligente Lösungen gefunden werden. Der amerikanische Trendforscher John Naisbitt formuliert es so: „Wir ertrinken in Informationen, aber hungern nach Wissen.“

Erfolgreiche Unternehmen im Benchmark verbinden Ziel-orientierung mit pragmatischem Vorgehen.

Ariana Fischer unterstützt Unternehmen als Beraterin für Kommunikation und Organisa-tionsentwick-lung bei der Optimierung ihrer Kommunikation und Prozesse.


Seit 2010 befragen die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) und die School for Communication and Management (SCM) jährlich gut 400 interne Kommunika-toren zu Entwicklungen und Potenzialen des Berufsstandes. Und wie schon die Jahre zuvor, sehen auch 2013 fast hundert Prozent der Befragten das persönliche Gespräch als das in der Praxis am stärksten genutzte Ins-trument der IK.

Kommunikationsberater Siegfried Schick nennt vor allem zwei Gründe: „Erstens: Die Mitarbeiter haben gerade in unsicheren Zei-ten das Bedürfnis, wichtige Aussagen zur Orientierung im Originalton und möglichst ‚live‘ von der Unternehmensspitze zu hören. Zweitens: In Umbruchsituationen sind die Vorgesetzten meist selbst verunsichert, haben keine klare Perspektive für sich und für das Unternehmen und unterliegen häufig Loyalitätskonflikten. Das heißt, sie nehmen ihre Kommunikatoren- und Multiplikatoren-rolle im Sinne der Unternehmensentwicklung nur mit Einschränkungen – richtig – wahr.“ Professor Dr. Ulrike Buchholz von der Fach-hochschule Hannover sieht dieses Dilemma ebenso: „Viele Change-Mangement-Projekte werden kostentreibend verzögert oder laufen Gefahr zu scheitern, wenn sich das Topma-nagement nicht ausreichend einbringt und das mittlere Management die Prozesse nicht wirklich unterstützt. So bleiben das Prozessmanagement und die Vorteile der Veränderung unverständlich und die

betroffenen Mitarbeiter verweigern aufgrund all dieser unverkennbaren Signale ‚von oben‘ ihre eigene Teilnahme.“

Es sind also weniger die Massenmedien, als vielmehr der persönliche Einfluss, der Menschen zu Veränderungen bewegt. Und hier knirscht es in Unternehmen am häufigs-ten. Reale Befragungsergebnisse (wie hier aus Unternehmen mit mittleren und kleinen Teams) belegen dies recht deutlich:

Der Stellenwert der persönlichen Kommu-nikation wird zwar als hoch erachtet, doch sehen die Führungskräfte nicht die Not-wendigkeit, mehr in diese Richtung zu tun. Nur 10% der Führungskräfte glauben, dass ihnen ein Austausch mit den Mitarbeitern fehlt. Im Alltag wird dieses Gespräch aber selten geführt und noch weniger gesucht. Die Mannschaft hat zwar keine Probleme, mit dem „Chef“ offen zu reden, doch wird das Gespräch mit den Führungskräften eher nicht gesucht. Die Führungskräfte vermitteln den Mitarbeitern eher, dass sie kritische Themen bewusst verschleppen oder unter den Tisch kehren.

Herrschaftswissen lähmt

Ob Top-down oder Bottom-up: Wenn Führungskräfte ihr gesamtes Wissen als Herrschaftswissen begreifen und nicht weitergeben, sind sie eine kommunikative Lehm- bzw. Lähmschicht, die entschei-dende Prozesse im Unternehmen blockiert.

STIMMT DIE ANSPRACHE, IST DAS TEAM ERFOLGREICH! Auf gleicher Augenhöhe miteinander sprechen. Ohne Barrieren kommunizieren. Direktes Feedback geben können. Kaum eine Kommunikationsform der Internen Kommunikation ist wichtiger als die direkte Ansprache.

Dr. Gerhard Vilsmeier

Trendmonitor Interne Kommu-nikation 2013, Berlin 2014

Siegfried Schick, Interne Unterneh-menskommuni-kation, Stuttgart 2002

Prof. Dr. Ulrike Buchholz: Kom-munikation als Führungsaufga-be. In: Karlheinz Geißler (Hrsg.), Handbuch Perso-nalentwicklung, Köln 2002

SCM-Seminar „Interne Kommunikations-instrumente“ mit Dr. Gerhard Vilsmeier vom 16. - 18.10.2014 in Frankfurt.Mehr Infos unter scmonline.de


Wichtige Themen kommen so oft erst spät auf das Radar: Ergebnis sind Gerüchte und übermäßiger Flurfunk als Folge ungleicher Wissensstände zwischen Mitarbeitern unter-schiedlicher Abteilungen. Hierauf hat eine institutionelle Interne Kommunikation (IK) zu reagieren, indem sie kritische Themen oder bereits gefällte Entscheidungen möglichst schnell kommuniziert. Damit bekommen die Führungskräfte den „Druck“, über relevante Themen in der Mannschaft frühzeitig zu diskutieren und so Hierarchiewissen abzu-bauen. Aus dem Hernstein Management Report 1-2012, für den 300 Führungskräfte aus dem deutschsprachigen Raum nach ihrem Selbstbild befragt wurden, geht her-vor: Populärstes Mittel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern ist deren Einbeziehung durch direkte Ansprache in wichtige Entscheidungen.

IK flankiert das gesprochene Wort

Dabei muss man nicht immer an die „Big Events“ denken, wenn der oberste Boss vor mehreren hundert Mitarbeitern spricht. „Gut inszeniert kann zwar Begeisterung und Auf-bruchstimmung ausgelöst werden, dies hält aber nicht lange an, wenn nicht ‚nachgelegt‘ wird“, betont Siegfried Schick. Nachhaltiger sind Veranstaltungen im kleineren und im informellen Rahmen. Da von derartigen Treffen zwangsläufig nur wenige Mitarbeiter direkt profitieren, besteht die Aufgabe der IK nicht nur darin, solche informellen Kom-munikationsplattformen zu schaffen und die Führungskräfte für den Dialog mit ihren Mit-arbeitern fit zu machen, sondern die Interne Kommunikation muss auch dafür sorgen, dass dieser Dialog im Unternehmen wahrge-nommen und als echte Unternehmens- bzw. Kommunikationskultur erlebt wird.

Wichtig dabei ist die Wahl der richtigen Instrumente. Mit der Einführung sozialer Netzwerke in die Unternehmenskommu-nikation besteht nicht nur die Chance, ein persönliches Gespräch weiterzuführen,

sondern auch mehr Kolleginnen und Kol-legen daran teilhaben zu lassen. Freilich bedeutet ihre Einführung einen Wandel der gesamten Führungskultur. Insbesondere gelten neue Spielregeln für Führungskräfte. Denn wer im Web kommuniziert, muss das persönlich tun und darf sich nicht vertreten lassen, sonst folgt ein Akzeptanzverlust. Zudem begegnen sich hier Führungskräfte wie Mitarbeiter auf Augenhöhe. Auch ein Video bringt Face-to-Face-Charakter. Es lässt sich Top-down wie Bottom-up einset-zen. Diese Form der Kommunikation wird künftig umso wichtiger, da Menschen ihre persönlichen Ambitionen, wie Selbstverwirk-lichung und Mitverantwortung, mehr und mehr im Vordergrund sehen. Zudem machen es Smartphones möglich, Videos einfach im Netz einzustellen.

Und schließlich lassen sich informelle Gespräche auch mit traditionellen Medien wie Newsletter oder der MAZ flankieren. Wichtig dabei: keine Beschönigungen oder politische Nachbesserungen. Denn welch dramatische Folgen Kürzungen einer Information haben können, zeigte die soge-nannte „Emser Depesche“, mit der Bismarck die Säbel rasseln ließ. Und dies wollen wir in der Unternehmenskommunikation tunlichst vermeiden.

Hernstein Ma-nagement Report 2012: Erfolgreiche Führungskräfte haben Kommuni-kationsaufgaben zu erfüllen.

Dr. Gerhard Vilsmeier führt sein eigenes Beratungsbüro ie communica-tions für interne und externe Kommunikati-on. Er ist freier Hochschuldozent und im Vorstand der DPRG für die Finanzen und die Interne Kommunikation zuständig.


Das gedruckte Mitarbeitermagazin lebt so vor sich hin. Zwischenzeitlich wurde es totgesagt, dann hochgelobt und schließlich neu erfunden. Jetzt pendelt es irgendwo zwischen der Einschätzung, unsterblich zu sein, und dem Bewusstsein, als alleiniges Instrument nur ein kleines Licht im Medi-enkosmos zu bleiben. Es hat seinen Platz gefunden, zweifelt jedoch, ob das schon alles war. Willkommen in der Midlife-Crisis.

Rückblick: Zuerst äußerten sich die digi-talen Modernisierer. Sie prophezeiten der MAZ einen siechenden Tod. Ihre Argu-mente waren die sinkenden Auflagen und die Anzeigenflucht ins Internet, mit denen Publikumszeitschriften kämpften. Ein Druckerzeugnis in Zeiten, in denen jeder online ist, in Zeiten, in denen Nachrichten brandaktuell per Push-Mitteilung auf dem Smartphone erscheinen – das war in ihren Augen nicht zukunftsfähig!

Daraufhin ergriffen die Verfechter der alten Werte das Wort: Print stirbt nicht, weil es eine ganz andere Gattung sei, sagten sie. Gedrucktes bietet Vorteile, die schnellere Medien vermissen lassen, so ihre Argumentation: inhaltliche Tiefe, Hap-tik, Wertschätzung und Verbreitung. Den

Push-Effekt nicht zu vergessen, vor allem nicht in Zeiten medialer Reizüberflutung. Diese Argumente stimmen – auch heute noch.

Wie ein alternder Fußballstar?

Aber dennoch, und darüber einigten sich beide Parteien in den letzten zehn Jahren, konnte das klassische Mitarbei-termagazin nicht einfach weitermachen wie bisher. Auf diese Erkenntnis folgte gesteigerte Professionalität: Ansprüche und Erwartungen der Macher stiegen, Corporate-Publishing-Experten wurden häufiger denn je hinzugezogen, um die qualitative Übereinstimmung von Konzept, Darstellung und Inhalt zu gewährleisten. Hochwertige Fotos und Bilderwelten, ein-heitliche Gestaltung und Typografie, abwechslungsreiche journalistische Formate und anspruchsvolle Texte – all das machte die Mitarbeiterzeitschrift hochwertiger. Und damit konkurrenzfähiger.

Gleichwohl hat die MAZ nicht mehr die große Bedeutung von früher. Zu schnell, zu innovativ entwickeln sich die neuen Medien. Ein paar Eigenschaften machen sie aber nach wie vor an manchen Stellen unentbehr-lich. Sie ist wie ein alternder Fußballstar, mit

DAS MITARBEITERMAGAZIN IN DER MIDLIFE-CRISISDie Zeiten, in denen die Mitarbeiterzeitschrift das einzige Sprachrohr der Geschäftsleitung war, sind passé. Die Interne Kommunikation ist längst ein erfolgskritischer Faktor im Unter-nehmen und hat ihre Instrumente diversifiziert. Wo findet die Mitarbeiterzeitschrift da ihren Platz?

Felix Zurbrüggen


dem sein Verein früher jedes Spiel gewann: Heute droht ihm die Ersatzbank, nur weil er nicht mehr über volle 90 Minuten gehen kann und die Jugend von unten Druck ausübt. Reicht es ihm, vom Trainer wegen seiner Erfahrung und seiner Identifikations-rolle als wichtiger Bestandteil des Teams gelobt zu werden, aber sportlich keine große Rolle mehr zu spielen? Der Fußballstar kann seine Karriere beenden oder den Verein wechseln. Das Mitarbeitermagazin muss den Konkurrenzkampf annehmen, sich auf seine Stärken besinnen – sich aber auch den veränderten Gegebenheiten anpassen.

Verknüpfung von Print, Online und Social

Ein Print-Erzeugnis kann sich heutzutage mit Online-Kanälen verknüpfen und so den Anschluss halten. Warum nicht die Vorteile und prägnantesten Merkmale der neuen Medien für sich nutzen? Beispielsweise die Interaktion, die ja hauptverantwortlich für den rasanten Aufstieg sozialer Medien ist? Autoren besprechen im gedruckten Magazin ein Thema sehr ausführlich, die Reaktio-nen darauf sollten nicht ignoriert, sondern online weitergeführt und moderiert werden. Intranet-Foren oder Feedback-Kanäle bie-ten sich dafür an. Oder die mediale Vielfalt: Themen können dem Leser online in ande-ren Häppchen neu serviert werden – als Videos, in Fotoserien oder mit interaktiven Grafiken. Hat er dann noch nicht genug, wird er durch weiterführende Links ins weltweite Netz entlassen. Hier kann er sich mit anderen Quellen zum Thema austoben, immer im Hinterkopf, wer ihn überhaupt erst auf diese Reise geschickt hat: Das Mitarbeitermagazin.

Einige Unternehmen haben das erkannt und zum Teil bereits umgesetzt. Es gibt gedruckte Magazine jetzt auch als Apps mit attraktiven Zusatzinhalten. Es gibt Bestre-bungen, Print, Online und Social miteinander zu verknüpfen und so Plattformen für Dialog,

Austausch und Meinung zu schaffen. Andere Unternehmen streichen das gedruckte Mit-arbeitermagazin aus Kostengründen und beschränken sich auf Intranet-Nachrichten. Das mag dort richtig sein, wo allein harte Informationen schnell an den Mitarbeiter gebracht werden sollen. Letztendlich ist diese Entscheidung aber immer von der Unternehmenskultur abhängig. Wer sich aufgrund der vielen bekannten und genann-ten Vorteile für (s)ein gedrucktes Magazin entscheidet, muss mit ihm konsequent den Weg weitergehen.

Wie reagieren wir gewöhnlich auf jemanden in der Midlife-Crisis? Wir sagen ihm, dass er stolz sein kann auf das bisher Erreichte. Wir betonen, dass uns seine Gesellschaft nach wie vor sehr wichtig ist. Und wir empfehlen ihm, den Blick nach vorne zu richten und aktiv an dem teilzunehmen, was da kommen mag. Alles Gute, MAZ!

Felix Zurbrüggen ist gelernter Online-Journalist. Als Redakteur bei SIGNUM communication schreibt er Texte für zahlreiche Mitarbeiterma-gazine.


Wenn es um ein Intranet-Projekt geht, beginnt bereits in der Startphase das Dilemma des Projektleiters. Er weiß: Das angedachte Intranet soll zukunftsweisend, ansprechend, personalisiert sowie mehr-sprachig und funktionsreich sein. Der Start in den Tag soll mit ihm laufen – alle Wege sollen über die „zentrale Plattform für Arbeit und Zusammenarbeit“ führen. Die Fachabteilungen sind bei der Ausgestaltung involviert und deren Wünsche sollen umge-setzt werden. Fixer Going Live-Termin? Ja, klar! Fixes Budget? Auch klar.

Wenn die Wunschliste ein Rendezvous mit der Realität hat…

Im Rahmen von Workshops werden die Anforderungen identifiziert und priorisiert. Ist das Feinkonzept erst einmal erstellt, geht‘s los mit der Entwicklung. Und dann passiert‘s: „Irgendwie“ reicht das Budget bei all den Vorgaben nicht aus. Folge: Die Projektkosten steigen. Enddatum: Ist kommuniziert, aber nicht haltbar. Gesetz-tes Budget: Komplett überschritten. Viele Funktionalitäten: Verschoben in „Phase 2“. Vorhandene Stimmung: Schlecht. Zu ver-antwortendes Projekt: Unter Druck! Lessons Learned: Reichhaltig!

Out-of-the-Box als Lösung des Problems

Ausgereifte All-in-One Intranets haben bereits die wichtigsten redaktionellen und kollaborativen Szenarien, Social Features

und – im Idealfall – die optimalen Suchfunk-tionalitäten fertig abgebildet.

Gute Hersteller bieten das Ganze mehrspra-chig, rollenbasiert und personalisierbar an. Kurz: Dank der einsatzfertigen Szenarien sind Projektmanager schneller in der Rea-lisierungsphase, pünktlicher beim Roll-Out und sicherer im Budget.

Ein Gang durchs „Musterhaus“

Lösungsanbieter versprechen viel, wenn es um ein neues IT-Produkt geht. Ein Intranet-Projektmanager möchte sich aber vorstellen können, wie ein Content Manage-ment System mit Social-Funktionen, Wikis, übergreifender Suche, Anwendungen und mit einem neuen Frontend funktioniert – und zwar live und nicht in Form von Screenshots in PowerPoint. Gut ist hier ein Muster-Mitar-beiterportal, das alle relevanten Szenarien praxisnah durchspielt.

Beispiele:Die Startseite mit Bühnenkonzept & per-sonalisierbaren Dashboards News & Pressemeldungen (mit abonnier-baren Channels)Bereichs-/AbteilungsvorstellungenUnternehmenskalender & Events nach Standorten Projekträume für die Zusammenarbeit in Teams und AbteilungenSocial Intranet: Netzwerke, Status, Folgen, …Enterprise Search/Expert-Finder

EIN INTRANET, GUT DURCHDACHT WIE EIN MUSTERHAUSEin neues Intranet – das beutet Zeit, Geld und Ressourcen! Schön, wenn man ein State-of-the-art Intranet zu überschaubarem Mitteleinsatz hätte! Make or buy? „Stein-auf-Stein“ oder „Fertighaus“? Ein gedanklicher Spaziergang…

Thorsten Heid

Intranet-Fachblogwww.blog.hlp.de


Vorteil: Der Projektmanager sowie beteiligte Fachbereiche haben die Möglichkeit, sich ähnlich wie bei einer „Musterhaus-Bege-hung“, alles „vor Ort“ anzuschauen, zu testen und direkt auf sich wirken zu lassen.

Was sollte es können – das fertige Intranet?

Wichtig ist in der Tat, sich gründlich zu informieren, wie ein All-in-One Intranet auf-gebaut ist und welche Komponenten darin enthalten sind. Hier gilt natürlich: Qualität ist alles und erleichtert vieles.

Informations- und Newsportal: Zur Bearbeitung aller redaktionellen Sze-narien sollte die Lösung ein hochwertiges Redaktionssystem beinhalten. Gerade wenn es um Benutzerfreundlichkeit, Mehrspra-chigkeit und das Handling über dezentrale Redaktionsteams geht, lohnt ein kritischer Blick auf diesen wesentlichen Bestandteil des Intranets.

Collaboration-Plattform: Die schnelle und projektbezogene Zusam-menarbeit im Unternehmen sollte keine Zukunftsmusik sein. Hier gilt die Frage: Was wollen wir wie in welchen Konstellati-onen und Szenarien abgebildet wissen? Je ausgereifter die Lösung und je griffiger die Collaboration-Szenarien, umso besser.

Personalisiertes Mitarbeiterportal: Nichts geht über die „persönliche Anspra-che jedes einzelnen Mitarbeiters“. Über die Personalisierung sowie das Rollen- und Rechtekonzept im Intranet wird dieses abgebildet. Einen Schritt weiter geht ein Mit-arbeiterportal dann, wenn es zusätzlich die wichtigsten Informationen und Anwendun-gen als Apps für das persönliche Dashboard anbietet. Das macht nicht nur Spaß, sondern führt auch zu einem effektiveren Arbeiten.

Suche: Geht es um das schnelle Auffinden von Informationen, Bildern, Dateien oder auf Personen im Intranet, ist eine gute Suche unabdingbar. Und wer sich in diesem Bereich auskennt, der weiß nur zu gut, dass Suche nicht gleich Suche ist. Ob Kontext-suche, Volltextsuche, Verknüpfungen oder automatisierte Begriffsergänzung. Ein Out-of-the-Box Intranet sollte darauf Antworten haben, sonst fällt einem exakt dieser Punkt immer wieder auf die Füße.

Fazit

Wer ein funktionsreiches Intranet mit relevan-ten und zukunftsorientierten Technologien und Voraussetzungen sucht, der sollte über ein All-in-One Intranet nachdenken. Wer von Anfang an sein Intranet maßgeschneidert auf sein Unternehmen gestalten möchte – also eher ein Stein-auf-Stein-Haus sucht –, der sollte ein komplett individuelles Intranet-Projekt aufsetzen und durchführen.

Beide Varianten haben ihre Vor- und Nach-teile. Zu bedenken gilt: Ein Individualprojekt braucht Zeit und das dafür passende Budget inkl. Ressourcen und birgt höhere Risiken. Ob der deutlich höhere Einsatz dann auch das deutlich höhere Ergebnis bietet – das bleibt kritisch zu überdenken…

Thorsten Heid, Dipl. Wirtschafts-Informatiker, ist geschäftsführen-der Gesell-schafter der Eschborner HLP GmbH und seit 1997 als Experte und Projektleiter rund um Portale mit Schwerpunkt Intranet tätig.

Ein gutes All-in-One Intranet lässt sich von jedem Mobile Device aus gut lesen.


Die Entwicklung des Intranets ist kein Sprint, sondern eher mit einem Langstreckenlauf vergleichbar. Eine gelungene Konzeption für den Start ist daher auf die aktuelle Unterneh-menssituation abgestimmt. Hierzu gehören die Firmenstrategie, die internen Prozesse und vorhandene Kommunikationsstrukturen. Aus den Good Practices vielzähliger Share Point-Projekte im Mittelstand und bei großen Konzernen entstand die Einführungsmetho-dik „i-volve“, die den Erfolg dieser Projekte nachhaltig sichert.

Mit diesem Leitfaden wird das Intranet anhand strategischer Dimensionen geplant, die an die Gesamtausrichtung des Unter-nehmens angepasst sind. Es werden damit Anwendungsfälle eingeführt, die sich am tat-sächlichen Bedarf der Mitarbeiter orientieren und die tägliche Arbeit unterstützen. „i-volve“ stellt damit den Nutzer mit seinen Erwartun-gen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Das Unternehmensportal der nächsten Generation wird mit Weitblick konzipiert und ist sehr anpassungsfähig. Es kann jederzeit funktional erweitert werden, so dass auch künftige Anforderungen erfüllbar sind.

Umfassende Bestands- und Bedarfsaufnahme

Welcher Content und welche Features sollen im Intranet überhaupt bereitgestellt werden? Um dies festzulegen, wird zum Start des Projekts mit verschiedenen Metho-den sehr detailliert der Status Quo ermittelt.

Im Rahmen einer Bedarfsanalyse wird bei den Anwendern konkret hinterfragt, wel-che Wünsche diese an ein Intranet haben. Zusätzlich nehmen die Consultants unter anderem organisatorische Prozesse sowie auch bestehende Change-Management-Ansätze unter die Lupe.

Sehr relevant ist zudem, wie bislang kul-turelle Veränderungen kommuniziert und beeinflusst werden. Die Ergebnisse aus diesen Analysen haben direkten Einfluss auf den Veränderungsprozess, der sich durch die Einführung des Portals ergibt, sowie auch auf die Veränderungsgeschwindigkeit. Es werden eine Vision sowie Programmziele definiert und hieraus die Strategie und schließlich eine Roadmap für das Intranet abgeleitet.

Erfahrungsgemäß ergeben sich im Verlauf der Intranet-Evolution regelmäßige Wech-selwirkungen: Das Intranet selbst bedingt den kulturellen Wandel im Unternehmen, während die Veränderungen ihrerseits neue Funktionalitäten erforderlich machen. Daher erfolgt im Evolutionsprozess eine regelmä-ßige Überprüfung der gesteckten Ziele.

Anhand von Scorecards speziell für die ein-geführten Use-Cases kann vom Projektteam transparent gemessen werden, ob und zu welchem Zeitpunkt die nächste Entwick-lungsstufe ansteht.

JEDES INTRANET DURCHLÄUFT EVOLUTIONSSTUFENDamit ein Intranet zum Selbstläufer der internen Kommunikation wird, sollte es stets auf den Reifegrad des Unternehmens abgestimmt sein. Nahezu jedes Mitarbeiterportal durchläuft sehr individuelle Phasen – abhängig von Organisationsprozessen und Unter-nehmenskultur.

Roland Klein

Zum Blog von IPIblog.ipi-gmbh.com


Mittleres Management muss überzeugt werden

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine regelmäßige Beteiligung im Intranet ist die Führungskräftekommunikation. Besonders wichtig ist es, das mittlere Management zu erreichen. Die Mitwirkung dieser Führungs-ebene hat erfahrungsgemäß häufig sogar einen höheren Einfluss auf die Akzeptanz des Portals als das Engagement des Top-Managements. Die Führungskräfte sollten intern als Vorbild agieren und die neuen Möglichkeiten zur Information und zum Austausch konsequent nutzen, damit die Mitarbeiter es ihnen gleichtun.

Damit das neue Portal die Anwender im Tagesgeschäft tatsächlich unterstützt und insbesondere das Informationsmanage-ment erleichtert wird, wird sich mit „i-volve“ zunächst auf Tätigkeitsfelder und Anwen-dungsfälle konzentriert. Wurden diese identifiziert und priorisiert, entwickelt das Projektteam die Use-Cases und definiert hierzu Ansätze für das Change Management.

Social Features nicht zu früh einführen

Gerade die Social Features, auch wenn sie aktuell überall gehypt werden, stehen bei der Ausgestaltung des Intranets zunächst nicht zwingend im Mittelpunkt. Tatsächlich sind

viele Unternehmen hierfür noch nicht bereit und würden ihre Anwender zu Beginn damit überfordern. „i-volve“ orientiert sich deshalb unter anderem daran, wie es aktuell um die Interne Kommunikation bestellt ist. Werden Informationen beispielsweise nur per E-Mail verteilt und erfolgt auch der Austausch von Kollegen untereinander überwiegend persönlich oder telefonisch, dann wird das Intranet in der ersten Stufe vor allem als adaptierte Informationsplattform konzipiert. Ergänzend erleichtern eine schlüssige Navigation sowie eine durchdachte Such-funktionalität dem Nutzer die Orientierung.

Die Methode umfasst darüber hinaus die fachliche Detailplanung für Navigationsstruk-tur, Screendesign, Berechtigungskonzept und Suche sowie das Collaboration-Konzept. Auch Entwicklung, Implementierung, die erforderlichen Tests und Qualitätssiche-rungsmaßnahmen sind Bestandteil des Frameworks. Im nächsten Schritt wird die Pilotphase aufgenommen – die ersten Anwender werden geschult, Inhalte einge-pflegt, Pilot-Teamsites aufgebaut und für den unternehmensweiten Einsatz in Revi-sionsphasen optimiert. Danach erfolgt der Go-Live inklusive Anwenderschulungen und begleitenden Maßnahmen. Hierzu gehört unter anderem das interne Marketing, welches darauf abzielt, die Anwender mit regelmäßigen Aktionen und Impulsen dau-erhaft abzuholen und einzubinden.

Das Intranet-Evo-lution-Framework „i-volve“ sieht eine schrittweise Evolution des Intranets vor.

ipi-gmbh.com

Roland Klein ist Geschäftsführer der Intranet-Agentur IPI GmbH, die auf Unternehmens-portale mit Micro-soft SharePoint spezialisiert ist.


Multinationale Unternehmen mit ihren z. T. weltweit verteilten Niederlassungen stehen heutzutage vor der Herausforderung, die Bindung zur Belegschaft zu wahren und sie am Firmengeschehen teilnehmen zu lassen. Wie kann dies am besten erreicht werden?

Globale Unternehmen erkennen mehr und mehr die Notwendigkeit, Lösungen für ihre firmeninterne Kommunikation zu finden, die ihr Personal sowohl informiert als auch anspricht. Bewegtbild hat sich hier zum per-fekten Medium entwickelt, um Mitarbeiter an unterschiedlichsten Standorten und mithilfe unterschiedlichster Kommunikationsgeräte zu erreichen. Der Schlüssel zur Steigerung von Loyalität und Bindung der Mitarbeiter ist eine audiovisuelle Kommunikationsstrategie mit digitalen Medien im Kern, die effektiv und dennoch einfach umsetzbar ist. Wie hat sich die Rolle des Bewegtbildes in der internen Kommunikation über die letzten Jahre verändert?

Video wird schon seit vielen Jahren in Unternehmen eingesetzt, denken wir nur an Sicherheitsunterweisungen oder Produkt- und Mitarbeiterschulungen, aber auch für die Übertragung von Ansprachen der Fir-menleitung an die Belegschaft.

Durch die technologische Entwicklung der vergangenen Jahre hat die Verwendung von Video als Kommunikationsmittel in allen Lebensbereichen enorm zugenommen.

Neben der vermehrten Nutzung von mobilen, videofähigen Endgeräten wie Smartphones und Tablets wächst auch die Zahl fest installierter und vernetzter digitaler Displays. Dabei hat sich Video für all diese Wege zu einer leistungsstarken, intuitiven und kosteneffizienten Kommunikations-lösung entwickelt. So ermöglicht es auch Unternehmen, Mitarbeiter auf neuen Wegen zu erreichen, und vermittelt so die Unterneh-mensphilosophie auch an diejenigen, deren Arbeitsort sich abseits des Firmengeländes befindet.

Welche Vorteile besitzt Video gegenüber tra-ditionellen Unternehmensmitteilungen?

Bewegte Bilder sind emotional und binden leicht Aufmerksamkeit. Hinzu kommt, dass Inhalte schnell, anschaulich und vor allem überzeugend überbracht werden können.

Eine besondere Wirkung besitzt die Live-übertragung, die ein Gefühl des Dabeiseins und des Teilhabens vermittelt. Egal ob es die Ansprache des CEO, die Übertragung des aktuellen Messeauftritts oder der Launch des jüngsten Produktes ist: Durch das Live-Erlebnis fühlen sich Mitarbeiter besser integriert und als Bestandteil ihres Unternehmens.

Eine Kommunikations-Infografik von H&H zeigt, dass 78% der sehr engagierten Mit-arbeiter den Service und die Produkte ihrer Firma empfehlen würden, während dies nur

BINDUNG DURCH BILDSCHIRME?Mario Pabst, Commercial Director DACH bei Piksel, über die Bedeutung von Video für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung und die damit verbundenen Herausforderungen im Bereich der Unternehmenskommunikation

Mario Pabst

www.piksel.com

„Internal Comms & Employee Engagement“Infografik von H&H


für 13% der Mitarbeiter gilt, die nur eine geringe Bindung zu ihrem Unternehmen haben. Unternehmen mit hoher Mitarbei-terbindung können eine Verbesserung des Betriebseinkommens bis zu 19% über einen Zeitraum von 12 Monaten verzeichnen.

Egal ob Videoinhalte direkt an die PCs, Smartphones und Tablets der Mitarbeiter oder über digitale Signalisierung (sog. Digi-tal Signage) übermittelt werden – als ein zentraler Bestandteil der Kommunikations-strategie helfen sie, die Mitarbeiterbindung zu festigen und damit die Unternehmenskul-tur zu fördern.

Welche Informationen können mit Digital Signage angezeigt werden?

Allein die Datenmenge, die Mitarbeiter täglich erhalten, sorgt dafür, dass traditio-nelle Kommunikationsdienste, wie z. B. das Firmen-Intranet oder Rundmails, überholt erscheinen. Um nicht unter der Informations-fülle begraben zu werden, können mit Digital Signage prägnante Inhalte direkt und gleich-zeitig an die Belegschaft vermittelt werden.

Die von Piksel entwickelte Digital-Signage-Lösung DS4 bietet die Freiheit, mit dem firmeneigenen „Fernsehsender“ globale Unternehmensnachrichten der Firmenzen-trale zusammen mit Meldungen der lokalen Betriebsstätten in der jeweiligen Landes-sprache in Echtzeit auszustrahlen. Aus diesem Grund ist DS4 für Unternehmen mit weit verzweigten und/oder multinationalen Niederlassungen besonders geeignet. Lokale Nachrichten können z. B. durch die Verwendung von RSS-Feeds erweitert werden, um Informationen zum Wetter, Ver-kehrsnachrichten u. ä. einzubinden.

Ein Alleinstellungsmerkmal besitzt Piksel bei der Integration seiner Online Videoplattform (OVP) und DS4. Hiermit können Inhalte aus einem Pool für die interne als auch für die

externe Kommunikation gemanagt werden, was Prozesse zur Erstellung und Evaluie-rung stark vereinfacht und somit Kosten spart.

Wie kosten- und zeitintensiv ist es, diese Lösung zu installieren und Inhalte regelmäßig aktualisieren zu lassen?

Piksel hat bei der Entwicklung von DS4 darauf geachtet, dass Kunden bei der Implementierung keine technischen Hür-den überwinden müssen. DS4 ist mit gängigen Unternehmensstandards und Cloud-Systemen kompatibel und lässt sich an das bestehende IT-Netzwerk, an Sicherheitsprotokolle und das gewohnte räumliche Arbeitsumfeld der Unternehmen anpassen. Existierende grafische Normen können für ein makelloses „Corporate Bran-ding“ integriert werden und mit individuell vorkonfigurierbaren Programmschleifen werden Aktualisierungsprozesse einfach und zuverlässig gestaltet und auf das Unterneh-mensumfeld abgestimmt.

Darüber hinaus bietet Piksel sowohl tech-nische als auch redaktionelle Beratung, um den Informationsfluss mittels DS4 noch zuverlässiger, einheitlicher und wirkungs-voller zu gestalten – und das in einem Format, das Mitarbeiter verstehen und das begeistert.

Mario Pabst ist Commercial Director DACH bei Piksel, Inc., einem Unter-nehmen mit Hauptsitz in New York und Nieder-lassungen u. a. in London, Paris, Mailand und Wiesbaden.

Beispiel einer arrangierten Be-wegtbildnachrichtmittels DS4

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Philosophie Unternehmen sind ständig in Bewegung. Gleich, ob sie expandieren, ihr Geschäft neu ausrichten oder den Standort verlagern. Von der Kommunikation hängt es ab, wie Veränderungen aufgenommen wer-den. Das gilt nach außen wie innen gleichermaßen. Der Wert eines Unternehmens hängt nämlich nicht nur von seinem Aktienkurs ab, sondern ebenso von der Motivation seiner Mitarbeiter. Mit den Kanälen und Instrumenten ändert sich auch die Art wie wir Bot-schaften übermitteln und Geschichten erzählen. Vom Wort zum Bild, von der Zielgruppe zum Individuum, von der Information zu Dialog.

Angebot ie communications analysiert die kommunikativen Abläufe von Unternehmen und berät, diese zu optimieren oder gar neu aufzustellen – lokal wie international. Durch Beratungen, Tiefeninterviews, Teamtraining oder Medienchecks hilft ie communi-cations die speziellen Kommunikationsbedürfnisse zu erfüllen. ie communications bietet Kompetenz aus langjähriger Erfahrung im Geschäft eines Global Player und der Nähe zu Hochschulen.

Philosophie & AngebotDie IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus auf interne Unternehmenskommunikation in Verbindung mit SharePoint. Über 70 festangestellte Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Themen globale Social Intranet- & Collaboration Lösungen für den gehobenen Mittelstand und Konzerne.

Durch unsere Erfahrung aus vielen Intranet-Projekten ist eine eigene, praxiserprobte Methodik entstan-den: das Intranet Evolution Framework „i-volve“. Eine erste Einschätzung bietet dabei unsere Analyse des Reifegrades eines Unternehmens. Auf dieser Basis empfehlen wir erste Schritte der Intranet-Weiterent-wicklung. Diese wird begleitet von strategischen und operativen Dimensionen, die sich an Unternehmens-kennzahlen orientieren.

Unser strategischer Beratungsansatz ist: Nicht nur die Technologie steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen.

Referenzen - amadeus - Bayer Material Science - ERGO

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