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Über die Analyse von Unternehmenskultur, Cultural Change, globale und internationale Unternehmenskultur, schrittweise Intranet-Einführung und die Orientierung durch Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing. UNTERNEHMENS- KULTUR Nr. 04 www.interne-kommunikation.net Frühjahr 2015 FACHBEITRÄGE ZUM THEMA UNTERNEHMENSKULTUR

Fokus IK - Unternehmenskultur

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Unternehmenskultur – ein fest etablierter Begriff im Management und in seiner Komplexität doch schwer greifbar. Denn beim Kulturbegriff geht es um gemeinsame Überzeugungen und Annahmen, die nicht immer sichtbar oder gar bewusst sind. Damit fällt es häufig schwer, Unternehmenskultur explizit zu beschreiben und zu definieren und das Konstrukt in seiner Komplexität zu entwirren. Wie sich Unternehmenskultur analysieren lässt, welchen Einfluss kulturelle Spezifika auf Kommunikation haben und wie Cultural Change gelingen kann, zeigen Kommunikationsexperten in dieser Ausgabe des Fokus IK. Darüber hinaus vermitteln sie, wie Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel – etwa durch die Einführung eines Social Intranets – gewonnen werden können und welche Orientierung die Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing dabei bieten.

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Page 1: Fokus IK - Unternehmenskultur

Über die Analyse von Unternehmenskultur, Cultural Change, globale und internationale Unternehmenskultur, schrittweise Intranet-Einführung

und die Orientierung durch Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing.

UNTERNEHMENS-KULTUR

Nr. 04 www.interne-kommunikation.net Frühjahr 2015

FACHBEITRÄGE ZUM THEMA UNTERNEHMENSKULTUR

Page 2: Fokus IK - Unternehmenskultur

www.interne-kommunikation.net

SCMWeichselstraße 610247 Berlin

Tel: (030) 47989789 Fax: (030) 47989800

[email protected]

PRAXISTAGE

Interne Kommunikation 2.0Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen

24. und 25. März 2015 in Frankfurt | 11. und 12. Juni in Düsseldorf

W O R K S H O P

Unternehmenskultur purGrundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren für eine gute Kommunikationskultur

8. Juni 2015 in Berlin | 13. November in Düsseldorf

I N T E N S I V KU R S I N T E R N E K O M M U N I K AT I O N

Ihr Weg zum Internen Kommunikationsmanagervom 8. Oktober bis 5. Dezember 2015 in Frankfurt

Page 3: Fokus IK - Unternehmenskultur

1Fokus IK – Unternehmenskultur

EDITORIALUnternehmenskultur – ein fest etablierter Begriff im Management und in seiner Komplexität doch schwer greifbar. Denn beim Kulturbegriff geht es um gemeinsame Überzeugungen und Annahmen, die nicht immer sichtbar oder gar bewusst sind. Damit fällt es häufig schwer, Unternehmenskultur explizit zu beschreiben und zu definieren und das Konstrukt in seiner Komplexität zu entwirren. Wie sich Unternehmenskultur analysieren lässt, welchen Einfluss kulturelle Spezifika auf Kommunikation ha-ben und wie Cultural Change gelingen kann, zeigen Kommunikationsexperten in dieser Ausgabe des Fokus IK. Darüber hinaus vermitteln sie, wie Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel – etwa durch die Ein-führung eines Social Intranets – gewonnen werden können und welche Orientierung die Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing dabei bieten.

INHALT FACHBEITRÄGE

2 Dr. Guido Wolf (conex.)

Der Kultur auf der Spur? Wer Unternehmen verändern will, muss sie zunächst verstehen

5 Dr. Gerhard Vilsmeier (ie communications)

Wirkungsvoll internationalisieren

8 Philipp Mann (mpm)

Die neue Aufrichtigkeit

10 Dr. Julian Bahrs (IPI)

Dosierter Change – Intranets wirkungsvoll entwickeln

12 Michael Schulz (Medienfabrik Gütersloh)

Agendasetting 2.0

IMPRESSUM

Herausgeber: SCM c/o prismus communications GmbHWeichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00

E: [email protected] | W: www.scmonline.deVerantwortlich für den Inhalt: Nicole GatzAuflage: 5.000Titelbild: W.R. Wagner / pixelio.de

UNTERNEHMENSPORTRÄTS

14 communardo

conex. Institut

16 ie communications

IPI GmbH

18 Medienfabrik Gütersloh

mpm Corporate Communication Solutions

Page 4: Fokus IK - Unternehmenskultur

2 Fokus IK – Unternehmenskultur

Die Unzufriedenheit mit der gelebten Unternehmenskultur zieht sich oft durch die gesamte Organisation. Gerät das Unterneh-men dann noch in eine Krise, wird der Ruf nach schneller, grundlegender Veränderung immer lauter.

Doch so trivial es klingt: Wer Kultur verän-dern will, muss zunächst ein genaues Bild des Ist-Zustands gewinnen. Erst recht, wenn es sich wie bei der Unternehmenskultur um etwas Abstraktes und Komplexes handelt, das gleichzeitig höchst reale Auswirkun-gen hat. Für einen nachhaltig und ernst gemeinten Weg ist eine sorgfältige Analyse unabdingbar. Aber auch eine Analyse bedarf eines geeigneten Instrumentariums.

Der Organisationspsychologe und MIT-Pro-fessor Edgar H. Schein hat ein Modell mit hohem Analyse- und Erklärungspotenzial vorgelegt. Schein versteht unter der „Culture of a Group“ ein Muster („pattern“) geteilter Grundannahmen, das…

… diese Gruppe erlernt hat und mit dem sie ihre Probleme externer Anpassung sowie interner Integration lösen kann;

… sich in der Anwendung bewährt und damit seine Gültigkeit bewiesen hat;

… neuen Mitgliedern der Kultur vermittelt wird – als korrekte Art der Wahrnehmung, des Denkens und Empfindens (siehe Edgar H. Schein (2014): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, S. 18).

Schon die Begriffsbestimmung deutet an, weshalb Änderungen einer etablierten (Unternehmens-)Kultur so schwer durch-setzbar sind: Sie müssen gegen bewährte Lösungen antreten. Umso mehr ernüchtert, was in der Praxis anzutreffen ist: In Hauruck-Projekten wird einfach drauflos „gechanged“. Der Veränderungsdruck ist groß, alles muss schnell gehen und so schwer kann das doch nicht sein?

DER KULTUR AUF DER SPUR? WER UNTERNEHMENSKULTUR VERÄNDERN WILL,

MUSS SIE ZUNÄCHST VERSTEHEN

„Einmal neue Kultur mit alles und extra scharf, aber ruckzuck!“ Mit dieser hier nur leicht ironisierten Erwartungshaltung sieht sich manche Kommunikationsabteilung konfrontiert, wenn es um die Unternehmenskultur geht. Doch die ist ein komplexes und schwer zu-gängliches Phänomen, das sich nicht „einfach so“ ändern lässt.

Dr. Guido Wolf

Schein, Edgar H. (2014): Organi-zational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass

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3Fokus IK – Unternehmenskultur

Cultural Change: nur ein ganzheitlicher Ansatz verspricht Erfolg

Edgar H. Schein unterscheidet in seinem Kulturmodell drei Ebenen, anhand derer sich eine (Unternehmens-)Kultur analysieren lässt:

Ebene 1: Artefakte Hierunter fasst Schein all das, was man sehen, hören und fühlen kann. Beispiele: Architektur der Gebäude, eingesetzte Tech-nologie, physikalische Umgebung, Produkte, Unternehmenskleidung, Corporate Design, Prozessdefinitionen, Regeln und Standards etc. Artefakte sind vergleichsweise leicht zu ändern.

Ebene 2: Geteilte Vorstellungen und Werte Auf dieser Ebene bündelt Schein kollektiv gültige Vorstellungen bzw. Annahmen und Werte. Er unterscheidet dabei zwischen den verordneten Werten und den beobachtba-ren, die im Widerspruch zueinander stehen können. In einer Kultur etablierte (und nicht bloß behauptete) Vorstellungen und Werte sind solche, die sich durchgängig im Ver-halten der Führungskräfte erkennen lassen. Vorstellungen, Annahmen und Werte sind

nicht leicht zu ändern, weil sie bereits einen Wandel des jeweils persönlichen Mind-Setups erfordern.

Ebene 3: Grundüberzeugungen Grundüberzeugungen sind tief verwurzelte, zumeist unbewusste Voraussetzungen, die als Beobachtungs- und Deutungsmuster wirksam werden. Wer etwa voraussetzt, dass Mitarbeiter unmotiviert und nur auf ihren persönlichen Vorteil aus sind, wird Menschen, die mit geschlossenen Augen zurückgelehnt am Schreibtisch sitzen, als faul und schläfrig wahrnehmen und nicht als nachdenklich oder konzentriert. Diese dritte Ebene ist für Schein die eigentliche Grund-lage jeder (Unternehmens-)Kultur. Kein Wunder, dass die Grundüberzeugungen am wenigsten zugänglich und damit nur schwer zu ändern sind.

Die Abbildung greift das Modell auf, illustriert jedoch zusätzlich die Wechselwirkungen zwischen den drei Ebenen. Sichtbar soll außerdem werden, dass die Vorstellungen und Werte (Ebene 2) teilweise erfahrbar, teil-weise aber schon unbewusst sein können. Überall da, wo es Widersprüche zwischen den drei Ebenen gibt, „stimmt es nicht“ bei der Unternehmenskultur.

Ebene 3 Grundüberzeugungen

Ebene 2Geteilte Vorstellungen

und Werte

Ebene 1Artefakte

erfahrbar und beobachtbar

unbewusst vorausgesetzt

EBENEN DER UNTERNEHMENSKULTUR UND IHRE VERNETZTHEIT

conex-institut.de

Page 6: Fokus IK - Unternehmenskultur

4 Fokus IK – Unternehmenskultur

Ein (hier anonymisiertes) Beispiel aus selbst erlebter Praxis:

• In einem großen Dienstleistungsunterneh-men sollte der kulturelle Wandel über einen Leitbildprozess stattfinden. Das neue Leitbild stellte den Wert „Anerkennung von Kompe-tenz“ in den Mittelpunkt. „Hierarchie spielt bei uns keine Rolle“, hieß es in einem Flyer. Im Modell von Schein sind solche Definitio-nen der Ebene 2 zuzuordnen.

• Konkret erlebbar waren und sind im besagten Unternehmen jedoch reservierte Parkplätze für die Vorstände und Bereichs-leiter (alle anderen Mitarbeiter müssen ihre Fahrzeuge auf weiter entfernt gelegenen Parkplätzen abstellen). Besprechungen zu auftretenden Fragen oder Problemen, etwa im Zuge der Produktentwicklung, können nicht von den Fachleuten auf operativer Ebene initiiert werden, sondern sind bei einem Bereichs- oder Abteilungs-leiter zu beantragen. Solche Artefakte (die Parkplätze, die Kommunikationsregeln) entsprechen den Artefakten der Ebene 1 bei Edgar H. Schein – und standen im Wider-spruch zum neu formulierten Leitbild.

• In intensiven Befragungen ergab sich, dass die Unternehmensleitung ein Menschenbild vorhielt, das Mitarbeiter als führungsbedürf-tige und orientierungslose Masse begreift: „Die Leute müssen geführt werden“, war zu hören. Schein würde diese Grundüberzeu-gungen der Ebene 3 zuordnen.

• Dennoch entschied man sich, den kultu-rellen Wandel auf die Entwicklung eines neuen Leitbilds zu konzentrieren. Das wurde unter Einbindung der Unternehmensführung erarbeitet und in aufwendiger Kommunikati-onsarbeit „ausgerollt“.

Lösungsansatz für die Praxis

Mit dem Modell von Schein wird unmit-telbar ersichtlich, weshalb dieses Projekt wie auch die meisten anderen Projekte zur

Weiterentwicklung der Unternehmenskultur scheitert: Sie sind unterkomplex, denn sie konzentrieren sich lediglich auf eine Ebene. Weder reicht es, ein neues Logo zu kreie-ren, noch ist allein mit dem neuen Leitbild die Unternehmenskultur weiter entwickelt. Isoliertes Vorgehen und die Missachtung des Zusammenspiels der drei Ebenen führen zu erlebbaren Widersprüchen. „Aus Y wird X und sonst ändert sich nix“, witzeln die Change-gestählten Mitarbeiter.

Sehr viel größere Aussichten auf ein Gelin-gen des Cultural Change bietet das Vorgehen entlang dieser Prinzipien:

1. Die bestehende Unternehmenskultur gründlich analysieren!Das 3-Ebenen-Modell bietet eine geeignete und bewährte Grundlage.

2. Maximale Transparenz über Ursachen, Absichten und Vorgehen herstellen!Erforderlich ist die Einbindung der Kom-munikationsverantwortlichen schon in der Projektvorbereitung.

3. Den Veränderungsprozess schrittweise ansetzen und verwirklichen!Ein zu hohes Veränderungstempo riskiert, dass die Mitarbeiter nicht folgen können.

4. Erfolge zu definierten Meilensteinen kommunizieren!Nicht vergessen: Der Kulturwandel muss gegenüber bewährten Lösungen bestehen.

5. Re-Evaluation: Hat sich wirklich etwas geändert?Gerade qualitative Methoden wie Fokus-Interviews oder Change-Workshops bieten Aufschluss über den tatsächlichen Wandel.

Unabhängig vom verfolgten Change-Design bleibt eins klar: Nur mit einer exzellent auf-gesetzten internen Kommunikation kann der Cultural Change gelingen.

Dr. Guido Wolf, habilitierter Kommunikations-forscher, ist Unter-nehmensberater, Moderator, Trainer und Coach. Seit 1998 leitet er das von ihm gegründete conex-Institut, Bonn.

SCM-Seminar „Den Change-Prozess erfolg-reich treiben“ mit Dr. Guido Wolf am 8. Mai 2015 in Düsseldorf.Mehr Infos unter scmonline.de

Page 7: Fokus IK - Unternehmenskultur

5Fokus IK – Unternehmenskultur

Deutschland kennt beide Titel. Die rund 350.000 Export-Unternehmen in Deutsch-land erzielten 2009 im Ausland über 820 Milliarden Euro Umsatz. Die 100-Milliarden-Hürde per Monat meisterten die deutschen Unternehmen im letzten Jahr. 98 Prozent dieser Unternehmen zählen zum Mittelstand (bis zu 500 Mitarbeiter und 50 Millionen Umsatz/Jahr)1. Und davon haben über 100.000 direkt im Ausland investiert2.

Globale oder Internationale PR

Laut einer Untersuchung von Susanne And-res3 betreibt gut die Hälfte der 250 größten in Deutschland ansässigen Unternehmen nach eigenen Angaben internationale PR. 80 Prozent davon gaben an, dass inter-nationale PR eine große oder sehr große Bedeutung für sie hat. Andres akzentuiert, dass der Einfluss der Globalisierung die Prozesse der internationalen PR verändert hat. Die Kommunikation richtet sich insge-samt an globalen Rahmenbedingungen aus, Zeitpläne und Prozesse werden unter Berücksichtigung kultureller Besonderhei-ten erarbeitet. Je nach Bedeutung, die der Kultur im Rahmen der Unternehmens-PR zukommt, unterscheidet Simone Huck4 zwei idealtypische Strategien der internationalen Kommunikation:

Die Internationale PR, die davon ausgeht, dass international agierende Unternehmen für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein lan-desspezifisches PR-Programm zu erarbeiten haben.

Und die Globale PR, die darauf abzielt, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardisierte, globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren.

Eine stärkere Orientierung auf die globale Komponente ist für weltweit tätige Unterneh-men zwar wünschenswert, aber aufgrund mangelnder Kenntnis der vielfältigen Einflussfaktoren auf nationalem und interna-tionalem Feld kaum optimal umsetzbar. Eine Frage, die sich die amerikanische Kommu-nikationswissenschaftlerin Alyse Booth bereits 1986 gestellt hat: „The question is: Is it possible to adopt one strategy and one campaign for one product and reproduce it all over the world?“5

Unbestritten für Huck ist der Einfluss kul-tureller Spezifika eines Landes auf die PR-Praxis, wenn auch die Zusammenhänge bislang nur wenig untersucht sind6: „Culture could be a key determinant of the public relations activity of organizations. – The

WIRKUNGSVOLL INTERNATIONALISIERENChina ist Export-Weltmeister, China ist seit kurzem – nach Kaufkraftparität gerechnet –

die größte Wirtschaftsnation der Welt. Aber eines wird China in den nächsten Jahr-zehnten mit Sicherheit nicht werden – da legt sich im Januar das Manager-Magazin

online fest: Fußball-Weltmeister.

Dr. Gerhard Vilsmeier

Page 8: Fokus IK - Unternehmenskultur

6 Fokus IK – Unternehmenskultur

cultural differences among societies must affect the way public relations is practiced by people of different societies.”7

Die Welt endet nicht am Tellerrand

Die sich wandelnden Anforderungen verlan-gen zunehmend nach PR-Menschen, die nicht nur deutsch ticken. Doch sind die deut-schen PR-Profis auf die damit verbundenen Herausforderungen vorbereitet?

Weltweit zu kommunizieren bedeutet eben nicht nur, eine andere Sprache zu sprechen, sondern auch andere Mediensysteme, Finanzmärkte, Kulturen und ein anderes Verständnis von Management zu kennen. „Jeder von uns schaut aus dem Fenster sei-nes kulturellen Zuhauses in die Welt hinaus, und jeder verhält sich gerne so, als ob sich die Menschen anderer Länder durch eine landestypische Besonderheit von anderen unterscheiden, das eigene Zuhause aber das Normale ist,“ sagt Geert Hofstede, ein Wegbereiter auf dem Gebiet der internatio-nalen Organisationskultur.

Der niederländische Managementforscher zeigt, dass nationale und regionale Kul-turgruppen einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen, insbesondere deren Organisation und Führung haben. In seiner Studie „national

influences“8 identifizierte er zunächst vier Kulturdimensionen, die später auf sechs erweitert worden sind. Ziel der Erhebung war die Identifikation von kulturellen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ver-schiedener Länder bzw. Kulturkreise im Hinblick auf die Fragestellung, ob amerika-nische Managementtheorien und -praktiken in andere kulturelle Kontexte übernommen werden könnten.

Grundlage bildete eine von 1967 bis 1972 durchgeführte Befragung von über 116.000 Mitarbeitern der IBM und ihrer Tochterge-sellschaften in insgesamt 64 Ländern. Einen Ländervergleich mit genauer Landesanalyse bietet die Website des „The Hofstede Cen-tre“. Dabei lässt sich ein Kontroll-Land mit bis zu jeweils zwei anderen vergleichen (vgl. Abbildung).

Doch sind Hofstedes Theorien nicht unum-stritten: Wesentlicher Punkt der Kritik ist, dass die gezogenen Stichproben nicht repräsentativ seien9. So wurden in der Originalstudie Informationen aus einer weltweiten Mitarbeiterbefragung von IBM verwendet. Insofern sei nicht gesichert, dass das herausgearbeitete System tatsächlich nationale Kulturen misst, sondern vielmehr Unterschiede in der Unternehmenskultur zwischen den Ländern.

geert-hofstede.com/germany.html

„Compare your personal score on Hofstede‘s model to a country of your choice“ – Vergleich von Deutschland mit Brasilien und Japan.

Page 9: Fokus IK - Unternehmenskultur

7Fokus IK – Unternehmenskultur

Kulturdimensionen als wertvolles Tool

Für die PR bleiben Hofstedes Ergebnisse trotz aller kritischen Betrachtungen ein äußerst wichtiges Tool für die praktische Arbeit, wie es die von Simone Huck formu-lierten Hypothesen – hier am Beispiel für die Machtdistanz (PDI) – deutlich machen10:

PR-Element Je größer die Machtdistanz... Je geringer die Machtdistanz...

Kommunikationspartner und

-stil des PR-Verantwortlichen

...desto häufiger kommuniziert

der PR-Verantwortliche mit

seinem Vorgesetzten.

...desto häufiger kommuniziert

der PR-Verantwortliche mit

Mitarbeitern.

...desto häufiger kommuniziert

der PR-Verantwortliche über

persönliche Kanäle.

...desto seltener kommuniziert

der PR-Verantwortliche mit

seinem Vorgesetzten

...desto seltener kommuniziert

der PR-Verantwortliche mit

Mitarbeitern.

...desto häufiger kommuniziert

der PR-Verantwortliche über

mediale Kanäle

PR-Zielsetzungen ...desto größere Bedeutung

kommt dem Ziel der Setzung und

Lenkung von Themen zu.

...desto eher soll Vertrauen

geschaffen werden.

...desto größere Bedeutung

kommt dem Ziel der

Überredung zu.

Dr. Gerhard Vilsmeier führt sein eigenes Beratungsbüro ie communica-tions für interne und externe Kommunikati-on. Er ist freier Hochschuldozent und im Vorstand der DPRG für die Finanzen und die Interne Kommunikation zuständig.

Literatur1 IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn

„Ergebnisse zum Export aus der Umsatzsteuer-

statistik“, 20092 KfW Bankengruppe „Auslandsinvestitionen im

Mittelstand“, 20093 Andres, Susanne (2004): Internationale Unterneh-

menskommunikation im Globalisierungsprozess.4 Simone, Huck (2004): Public Relations ohne

Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung

zwischen Kultur und Öffentlichkeitsarbeit von

Unternehmen.5 Booth, Alyse L. (1986): Going Global. In: Public

Relations Journal, Vol. 42, No. 1, S. 22-27.

6 Simone, Huck (2004): S. 17ff.7 vgl. Sriramesh, K. and White, Jon (1992). ‘Societal

cultural and public relations’. In Grunig, J.E. (Ed),

Excellence in public Relations and Communication

Management. Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associ-

ates, S, 597-614.8 vgl. Geert Hofstede (2010): Cultures and Organi-

zations: Software for the Mind, 3. Auflage. 20109 vgl. McSweeney, Brendan (2002) Hofstede‘s

Model of National Cultural Differences and Their

Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of

Analysis, Human Relations, Jg. 55, Heft 1 (Seite

89-119)10 Simone, Huck (2004): S.145.

SCM-Seminar „Interne Kommunikation im Überblick“ mit Dr. Gerhard Vilsmeier am 8. - 10. Oktober 2015 in Frankfurt.Mehr Infos unter scmonline.de

Page 10: Fokus IK - Unternehmenskultur

8 Fokus IK – Unternehmenskultur

„Always Coca Cola“ versus „Mach Dir Freude auf“ – bemerken Sie den Unterschied? Coca Cola gilt als Pionier des Content Marketing, und schon ein Blick auf die Werbeslogans von 1993 und 2010 verdeutlicht die Essenz dieser Strategie: Während herkömmliche Werbung zu den Menschen spricht, geht Content Marketing in den Dialog, setzt den Rezipienten in den Mittelpunkt. Content Mar-keting spricht mit Menschen.

Die Marketing- und Werbebranche muss schon seit einigen Jahren erkennen, dass plumpe Werbung sich selbst überlebt hat. Denn obwohl die digitale Revolution unseren Alltag auf vielfältige Weise verändert hat, kommt zwei Aspekten besondere Bedeutung zu: Informationen sind frei verfügbar und jederzeit zugänglich. Wer mehr weiß, sieht die Welt mit anderen Augen; der hinterfragt, was andere ihm mitteilen. Das wiederum hat große Auswirkungen, auch auf Unternehmen: Kein Kunde möchte mehr vorgeschrieben bekommen, was ihn glücklich macht. Der informierte Bürger entscheidet selbst, und dabei möchte er vor allem eins: begeistert werden.

Auf dieser Erkenntnis basiert die Idee des Content Marketings: Statt einzelne Produkte zu bewerben, positionieren sich Unterneh-men als Experten für bestimmte Themen und liefern Kunden Inhalte, die sie informieren, beraten und vor allem unterhalten sollen. Coca Cola treibt diesen Gedanken mit der

Unternehmenswebseite „Coca Cola Journey“ auf die Spitze: Kunden und Konsumenten bestimmen die Inhalte – und geben der Marke so ein neues Gesicht. Ob darin nun eine echte Neuerung steckt oder lediglich ein Rebranding altbekannter Kommunikations- und PR-Grundsätze bleibt dahingestellt – der Erfolg zahlreicher solcher Kampagnen jedoch spricht dafür, dass das Content Marketing den Zeitgeist trifft.

Aber was hat das nun mit Interner Kom-munikation zu tun? (Fast) alles. Denn Unternehmen werben nicht nur um Kunden. Sie werben auch, oder sogar vorrangig, um ihre Mitarbeiter. Ob es darum geht, langjäh-rige Angestellte für ihre tägliche Arbeit zu motivieren, neue Mitarbeiter in die Unterneh-menskultur zu integrieren oder im „War for Talents“ Nachwuchs für künftige Vorhaben zu gewinnen: Nachhaltiger Erfolg ist in einer globalisierten, vernetzten Welt nur mit moti-vierten Mitarbeitern möglich, die

a) Strategie und Zielsetzung des Unterneh-mens kennen, diese

b) auch verstehen, und sich

c) damit identifizieren können.

Der erste Punkt belegt, dass Kommunikation notwendig ist – denn nur so können Strategie und Zielsetzung den Mitarbeitern vermittelt werden.

DIE NEUE AUFRICHTIGKEITRelevante Botschaften statt Management-Plattitüden, ehrliche Information statt Unterneh-menspropaganda: Was die Interne Kommunikation vom Content Marketing lernen kann.

Philipp Mann

Page 11: Fokus IK - Unternehmenskultur

9Fokus IK – Unternehmenskultur

Der zweite Punkt definiert die faktische Beschaffenheit der Kommunikation – denn nur Informationen, die verständlich aufbe-reitet sind, können auch bei der Zielgruppe ankommen.

Der dritte Punkt beschreibt letztlich die emo-tionale Qualität der Kommunikation – denn nur wenn der Angesprochene nachvollziehen kann, warum eine Sache relevant ist, wird er sich für sie einsetzen. In einer von Informati-onen und Medien übersättigten Welt gibt es nur einen Weg, die Zielgruppe zu erreichen: Man muss verdeutlichen, warum sie etwas lesen will – bevor sie es liest.

Es gibt kaum noch Unternehmen, die ernst-haft glauben, dass ein Mitarbeitermagazin funktionieren kann, das pure Top-Down-Kommunikation betreibt und seine Leser nicht ernst nimmt. Die Interne Kommunikation muss sich zu eigen machen, was altertümlich klingen mag, aber doch so aktuell ist wie nie zuvor: Aufrichtigkeit. Botschaften müssen ehr-lich, transparent, zuverlässig und von Belang sein, um den Leser zu begeistern.

Dazu ist jedoch das notwendig, was meist am schwersten fällt: rigorose Auslese. Beiträge müssen danach ausgewählt werden, welche Relevanz sie für den Leser haben – nicht für das Unternehmen. Redaktionelle Arbeit muss zum Ziel haben, den Leser zu begeistern – nicht lediglich Informationen mitzuteilen.

Ob die Eröffnung eines neuen Standorts, das Vorstandsinterview zu aktuellen Zahlen oder der Schulterblick bei der IT-Abteilung: Ein Mitarbeitermagazin besteht per Defi-nition aus zahlreichen Momentaufnahmen – das gilt für Print genauso wie für Online. Um diese Informationshäppchen in rele-vante Botschaften zu verwandeln, müssen sie in einen breiteren Kontext gestellt wer-den. Es ist Aufgabe des Redaktionsteams, dem Leser zu erklären, wieso bestimmte Maßnahmen notwendig sind, welche

Auswirkungen sie auf den Arbeitsalltag haben und in welchem Bezug sie zu aktuel-len gesellschaftlichen Entwicklungen stehen. Dasselbe Ziel verfolgen Unternehmen mit ihrer Content-Marketing-Strategie.

Wer aber den Gedanken der neuen Auf-richtigkeit zu Ende verfolgt, wird schnell feststellen: So geschickt das Team auch kommuniziert, letztlich kann die (ehrliche) Botschaft nur so relevant sein wie ihr Inhalt – die Arbeit selbst. Schon Aristoteles hat fest-gestellt: Ein Mensch ist dann glücklich, wenn er seine Fähigkeiten entfalten kann. Arbeit kann also nur dann gut sein, wenn sie Sinn stiftet, wenn der Einzelne seinen eigenen Beitrag zu einem guten Ziel leisten kann.

Die schlechte Nachricht ist also: Wo kein Sinn vorhanden ist, kann auch die Interne Kom-munikation nicht helfen. Die gute Nachricht? Interne Kommunikation kann sich die Erfah-rungen des Marketings zunutze machen, um Mitarbeiter in ihrer alltäglichen Arbeit zu unterstützen, indem sie die großen Zusam-menhänge der alltäglichen Arbeit deutlich macht. Das fördert letztlich nicht nur die Unternehmenskultur, sondern es ermöglicht Unternehmen zudem, Mitarbeiter in strate-gische Entwicklungen zu integrieren und so langfristig zu motivieren.

Philipp Mann studierte Me-dienwirtschaft und hält einen MBA der ESCP Europe, Paris. Als Geschäftsführen-der Gesellschafter von mpm berät er Unternehmen in Fragen der Unternehmens-kommunikation.

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10 Fokus IK – Unternehmenskultur

Viele Intranet-Projektteams definieren für ihr Unternehmensportal ein strategisches Vision Statement. Dadurch wird ein Orien-tierungsrahmen sowohl für das Projektteam geschaffen als auch für die weiteren Mitar-beiter. Ist das vermittelte Leitbild stimmig, lassen sich die Anwender bereitwilliger auf die anstehenden Veränderungen ein. Neue Technologien und Umstellungen der persönlichen Arbeitsgewohnheiten können somit einfacher im Unternehmen eingeführt werden.

Wie kann die Vision für ein modernes In-tranet aussehen? Immer häufiger ist das Ziel am Projekt-Horizont ein Social Intra-net – und damit eine Plattform, die den Austausch der Menschen im Unternehmen in optimaler Weise unterstützt. Viele von Social-Media-Plattformen bekannte Kom-munikationsvorteile ziehen auf diese Weise zügig in die Arbeitswelt ein: Ganz oben auf der Agenda stehen ein schneller Austausch, bessere Informationen über alles, was für das eigene Arbeitsgebiet relevant ist, oder auch die Filterung der Informationen nach persönlichen Interessen und Vorlieben. Viele Mitarbeiter wünschen sich darüber hinaus auch, mobil alle Informationen und Abläufe aufrufen zu können, die sich im Intranet am Desktop nutzen lassen. Der mobile Zugriff für jegliche Endgeräte ist daher eine Eigenschaft, die bei den meisten Intranets auf lange Sicht ebenfalls nicht fehlen sollte.

Nutzen und Mehrwerte bieten

Aus Sicht des Managements muss das Intranet in erster Linie grundsolide Nut-zenversprechen erfüllen: Der Invest in eine SharePoint-basierte Plattform mit individu-ellen Applikationen und Use-Cases zum Beispiel lohnt sich nur dann, wenn sich durch die neuen technischen Möglichkeiten auch intern etwas verbessert. Dies kann beispielsweise der Informationsfluss sein, die Zusammenarbeit in Teams, aber auch eine konkrete Prozessunterstützung durch Workflows oder schlankere organisatorische Abläufe. Gerade wenn ein Unternehmen an verschiedenen Standorten tätig ist – egal ob national oder international – sollten diese Vorteile schnell unternehmensweit greifen. Derartige Mehrwerte lassen sich mit einem zukunftsfähigen Social Intranet ohne weiteres erreichen. Zusätzlich ist die Unterstützung der Intranetstrategie durch das Management eine wichtige Basis für das gesamte Intranet-Projekt.

Der Weg selbst, sprich die Planung und Umsetzung im Projekt, ist für jedes Unter-nehmen dabei sehr unterschiedlich. Je nach Ausgangssituation sollte im Projekt sehr genau ermittelt werden, wie es um die interne Kommunikation bislang bestellt ist. Auch wie bisher Change-Prozesse an die Mitarbeiter vermittelt wurden, bestimmt die nächsten Projektschritte. Nicht alles, was technisch denkbar ist, muss in einem großen Wurf sofort umgesetzt werden oder

DOSIERTER CHANGE – INTRANETS SCHRITTWEISE ENTWICKELN Intranets werden häufig als „Big Bang“ gelauncht – dies ist jedoch nicht zu empfehlen. Eine Strategie für den nachhaltigen Erfolg ist hingegen eine sanfte Einführung und die daran anknüpfende schrittweise Evolution. Die Vision eines modernen Intranets hilft dabei, die Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel zu gewinnen.

Dr. Julian Bahrs

Page 13: Fokus IK - Unternehmenskultur

11Fokus IK – Unternehmenskultur

ist überhaupt jemals für die Ausgestal-tung des Intranets relevant. Ein dosierter Veränderungsprozess, bei dem zunächst bedeutende Anwendungsfälle realisiert wer-den, hat sich hingegen bewährt.

Wird in einem Unternehmen bislang vorwie-gend über Aushänge am schwarzen Brett kommuniziert, muss der erste Entwurf des Intranets nicht gleich ein hochintegrierter Intranet-Arbeitsplatz sein, den sich jeder Mitarbeiter individuell anpassen kann. Bei einer solchen Ausgangslage wäre es sehr viel wichtiger, das Intranet zunächst im Unternehmen als maßgebliche Informati-onsplattform zu etablieren. Schritt für Schritt könnten danach weitere Funktionen einge-führt werden, wie etwa, dass die Nutzer ein Expertenprofil anlegen und das Arbeiten mit persönlichen Newsfeeds nach und nach erlernen.

Bestandsaufnahme und Nutzererwartungen

Eine schrittweise Realisierung des Intranets umfasst zunächst eine Bestandsaufnahme von den Kommunikationsmitteln, die zur Verfügung stehen und dem aktuellen Nut-zungsverhalten. Ausführliche Interviews zu den Erwartungen der Menschen im Unter-nehmen an ein künftiges Intranet bilden die Basis dafür, die wichtigsten Module zu planen und umzusetzen.

Der evolutionäre Ansatz bei der Gestaltung und dem Ausbau eines Intranets bringt erhebliche Vorteile für das Unternehmen: Das Budget lässt sich über die Projektlauf-zeit verteilen, anstatt dass für einen „Big Bang“ ein sehr großer Etat bereitgestellt werden muss. Geht man im Projekt Schritt für Schritt vor, erleichtert dies sowohl die Implementierung als auch die Kommuni-kation zu den Mitarbeitern. Darüber hinaus kann man in jeder Projektphase Erfahrun-gen sammeln und diese dann auswerten. Anschließend werden Entscheidungen getroffen, die auf den bisherigen Erfahrun-gen aufsetzen und für die Akzeptanz der Plattform förderlich sind.

Empfehlenswert und wichtig ist es zudem, über längere Zeiträume Kommunikati-onsmaßnahmen rund um das Intranet zu planen und durchzuführen. Hierzu gehö-ren natürlich einerseits Schulungen und E-Learning-Angebote, zum anderen zählen beispielsweise auch grundlegende Informa-tions-Events dazu. Weitere Möglichkeiten sind Infostände im Foyer, Werbematerialien, Erklärfilme, Info-Flyer und vieles mehr. Bleibt man mit internen Marketingmaßnahmen für das Intranet nachhaltig am Ball, steigt die Wahrscheinlichkeit, die Kommunikations-plattform langfristig als viel geschätztes Informations-Herzstück des Unternehmens zu etablieren.

Dr. Julian Bahrs ist Senior Con-sultant bei der Intranet-Agentur IPI GmbH und Spezialist für das Thema Wissens- und Projekt-management.

Das Intranet-Evo-lution-Framework „i-volve“ sieht eine schrittweise Evolution des Intranets vor.

Page 14: Fokus IK - Unternehmenskultur

12 Fokus IK – Unternehmenskultur

Sozial und vernetzt – das ist Trend in der Internen Kommunikation. Noch steckt er in den Kinderschuhen. Aber zig Unternehmen führen derzeit Social-Intranet-Dienste ein. Hierbei handelt es sich um eine integrierte Nutzung unterschiedlicher Software-Anwen-dungen. Beispiele sind Blogs, Chats, Instant Messaging, Kalender und Wikis.

Schon bald werden viele Unternehmen die interne Kommunikation über solche Intranet- und Kollaborationsplattformen als genauso wesentlich wie E-Mail und Telefon bewerten. Damit werden sie endgültig zu einem unver-zichtbaren Bestandteil der täglichen Arbeit. Aber anders als oft behauptet wird, findet keine Revolution, also kein abrupter und radikaler Schnitt statt. Das direkte Gespräch bleibt unbestritten das wichtigste Instrument. Auch die ewig junge Mitarbeiterzeitschrift wird gebraucht. Folglich ergänzen die meis-ten Unternehmen ihren Werkzeugkasten nur: Nach Print und Online folgt jetzt Social.

Eine in diesem Sinne ganzheitliche Strategie zu entwickeln und umzusetzen, ist in zwei-erlei Hinsicht eine anspruchsvolle Aufgabe. Erstens sollten die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter die neuen Dienste annehmen. Und zweitens müssen die traditionellen Ins-trumente sinnvoll mit den sozialen Medien verknüpft werden. Was die Akzeptanz und Nutzung von Social Intranet betrifft, so muss jedem Beteiligten klar sein, dass die Einführung von Chats, Wikis etc. einen Kul-turwandel erfordert. Denn bisher herrscht in Unternehmen eine hierarchische Kommu-nikation vor: von oben nach unten. Social Intranet aber bringt Abteilungen oder sogar die komplette Belegschaft in einem virtuel-len Raum zusammen. Dort sollen dann alle kreuz und quer miteinander kommunizieren. Das Problem: Nicht jeder kann oder möchte das.

Um einen Anstoß zu geben, bedarf es einer Vorreiterrolle des Top-Managements. Diese besteht nicht nur im Appell eines „Macht ihr mal“, sondern in einer eigenen, aktiven Teilnahme. Dazu muss freilich die Unter-nehmensführung selbst von den Vorteilen der neuen Plattformen überzeugt sein. Die wichtigsten sind: Teilen von Erfahrungen, Austausch zu Themen, standortübergrei-fende Zusammenarbeit, höhere Produktivität und höhere Mitarbeiterzufriedenheit. In einer

AGENDA SETTING 2.0Mit den neuen Social-Intranet-Diensten können Unternehmen ihre Produktivität steigern und die Motivation der Belegschaft verbessern. Vorausgesetzt Chats, Blogs, Wikis usw. passen zur Firmenkultur. Wichtige Orientierung kann die Mitarbeiterzeitschrift geben.

Michael Schulz

Page 15: Fokus IK - Unternehmenskultur

13Fokus IK – Unternehmenskultur

von Wettbewerbs- und Veränderungsdruck geprägten Welt spielen die Social-Intranet- Dienste ihre Vorzüge aus. Sie sind aktuell, ortsunabhängig, dialogfähig. Damit erhält das Unternehmen einen idealen Kanal für die Kommunikation an die eigenen Mitarbeiter.

An dieser Stelle kommt die Mitarbei-terzeitschrift ins Spiel – ob digital oder gedruckt, sie ermöglichte eine unter-nehmensinterne Themensetzung ohne Informationsüberflutung. Der Newsroom im Intranet vermittelt kurzfristiges Hand-lungswissen. Eine Mitarbeiterzeitschrift aber transportiert Orientierungswissen. Es ist ein identitätsstiftendes Medium („Wer sind wir?“), ein strategisches Medium („Wo wollen wir hin?“) und ein wertschätzendes Medium („Was ist uns wichtig?“). Nicht zuletzt die Vielzahl an (digitalen) Relaun-ches zeigt: Die Mitarbeiterzeitschrift bleibt das zentrale Instrument für das Agenda Setting.

Indes darf die Mitarbeiterzeitschrift im Wett-bewerb um Aufmerksamkeit nicht stehen bleiben. Herausgefordert durch die Möglich-keiten des Social Intranet muss auch dieses Medium seinen formalen und technischen Rahmen neu definieren. Dabei gehen die Möglichkeiten einer Mitarbeiterzeitschrift längst über digitale Ableger wie Intranet-, Tablet- oder App-Version hinaus. Die neuen Schlüsselwörter sind Interaktion, Transpa-renz und Dezentralität.

Beispielsweise kann ein in der Zeitschrift besprochenes Thema auf einer Online-Plattform weitergeführt und moderiert werden. Statt wie bisher die Reaktionen auf einzelne Artikel weitgehend zu ignorieren, werden sie nun in ihrer Vielzahl und Vielfalt transparent. Zugleich können Themen in den unterschiedlichen digitalen Kanälen und auf die jeweilige Leserschaft zugeschnitten neu serviert werden – als Video, Fotostrecke,

Blog oder in einem anderen Format. Ein-zelne Beiträge aus der Zeitschrift (z. B. das Vorstands-Editorial) lassen sich gezielt einem Personenkreis zuführen. Weiter-führende Links ins Internet sind möglich. Inspiriert vom Mitarbeitermagazin informiert sich die Leserin oder der Leser dort noch umfassender.

Sofern der jeweilige Social-Intranet-Dienst allgemein angenommen und genutzt wird, ergibt sich ein weiterer bedeutender Effekt: Die Mitarbeiterzeitschrift dehnt ihre Sicht-barkeit und Reichweite immens aus. Aus der letztlich nur theoretischen Reichweite „Heft bekommen“ wird ein messbares „Arti-kel gelesen“. Möglich sind Social-Rankings wie „meistkommentiert“ und „meistgelesen“. Das motiviert die Belegschaft zusätzlich zur Lektüre. Weitere Funktionen sind „Artikel empfehlen“ und „Gefällt mir“. Auch können Inhalte von Lesern selbst gepflegt werden („Content Curation“). Die Belegschaft kann interessante Artikel auch mit einer Zuwei-sung versehen („Social Tagging“) und so ein eigenes virtuelles Themenheft schaf-fen. Noch weiter dezentralisiert könnte die Belegschaft sogar ein „Social Magazine“ kreieren.

Wie stark die Themensetzung „demokrati-siert“ werden soll, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Die Agenda-Setting-Funktion einer Mitarbeiterzeitschrift ist gewährleistet, wenn die von der Abteilung Interne Kommunikation erstellten Texte die Basis aller Interaktion sind. Auch den indi-viduell passenden Instrumentenmix aus den Kategorien Print, Online und Social muss jedes Unternehmen selbst finden und pfle-gen. Zweifellos sind Social-Intranet-Dienste auf dem Vormarsch – und damit eine Flut an Informationen. Eine journalistisch gemachte Mitarbeiterzeitschrift kann die Flut sinnvoll kanalisieren.

Michael Schulz hat den Standort Bonn der Medien-fabrik Gütersloh GmbH zum Kom-petenzzentrum Mitarbeiterkom-munikation ausge-baut. Er kam 2011 von Bayer, um diesen Standort zu leiten.

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14 Fokus IK – Unternehmenskultur

UNTERNEHMENSPORTRÄT

Referenzen - Axel Springer - Flughafen Stuttgart - Zumtobel Group

- Thales Deutschland - Uhlmann Pac-Systeme - Ostseesparkasse Rostock

communardo

- Enterprise-Social-Network-Lösungen- Interne Kommunikation- Social-Intranet-Lösungen

conex.

- Change Management und Change-Kommunikation- Prozesskommunikation und Prozessmanagement- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme

Lessingstr. 6053113 Bonn

Dr. Guido Wolf

www.conex-institut.de0228-9114422

[email protected]

Philosophie Seit der Gründung in 2001 sind wir auf Social-Busi-ness-Lösungen spezialisiert. Wir sind Experten für Social Intranet, Collaboration Workplace, Enterprise Social Networks, Wissensmanagement und Unified Communications. Die Experton Group sieht Commu-nardo als Social Business Leader im DACH-Gebiet.

Angebot Als Full Service Provider bieten wir alle Leistungen aus einer Hand mit einem starken Partnernetzwerk – von der Strategieberatung, Fach- und Prozesskon-zeption, Softwareentwicklung, Systemintegration, Application Management und Support bis zu Einfüh-rung, Training und Change Management. Wir sind Partner von Microsoft, Atlassian, IBM, Nintex, United Planet und Unify. Communardo ist Hersteller von Communote, der Plattform für Team- und Projektkommunikation im Mittelstand.

Wir sind zertifiziert nach ISO 9001:2008.

Philosophie & Angebot„Transforming into value“: conex. Institut für Con-sulting, Training, Management Support entwickelt, begleitet und moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir zu nachhaltig wirksamen Verände-rungen bei.

Die conex-Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungsbran-chen. Sie schätzen unsere langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das breite Methodenreper-toire an Change-Tools und unsere Kreativität.

In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen: • Cultural Change, Leitbildentwicklung, Ziel- und

Führungssysteme• Management der Internen Kommunikation• Organisatorische Verankerung von Qualität, Umwelt-

schutz, Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement

Referenzen - Alunorf GmbH - BMW Group - DeguDent GmbH

- Deutsche Post DHL - Recaro Group - Toll Collect GmbH

Kleiststr. 10a01129 Dresden

www.communardo.de 0351 83382-295

Jan Pötzscher [email protected]

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15Fokus IK – Unternehmenskultur

UNTERNEHMENSPORTRÄT

Referenzen - Deutsches Rotes Kreuz - Flughafen München - Raffinerie Heide

- Robert Bosch - Roche Diagnostics - Siemens

ie communications

- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation- Strategie und Beratung – Medieneinsatz- Veränderungs- und Führungskräftekommunikation

IPI GmbH

- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation- Realisierung globaler Projekte- Kontinuierliche Weiterentwicklung Ihres Intranets

Untere Industriestraße 591586 Lichtenau

www.ipi-gmbh.com09827 92787-220

Dr. Julian Bahrs [email protected]

Philosophie Unternehmen sind ständig in Bewegung. Gleich, ob sie expandieren, ihr Geschäft neu ausrichten oder den Standort verlagern. Von der Kommunikation hängt es ab, wie Veränderungen aufgenommen werden. Das gilt nach außen wie innen gleichermaßen. Der Wert eines Unternehmens hängt nämlich nicht nur von seinem Aktienkurs ab, sondern ebenso von der Motivation seiner Mitarbeiter. Internationale Kommuni-kation ist für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidend. Dazu sind klare Kenntnisse über den „fremden“ Markt nötig, damit Themen, Tonalität und Timing der Aktivitäten wirkungsorientiert unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten koordiniert werden können – intern wie extern.

Angebot ie communications analysiert die kommunikativen Abläufe von Unternehmen und berät, diese zu optimieren oder gar neu aufzustellen – lokal wie international. ie communications bietet Kompetenz aus langjähriger Erfahrung im Geschäft eines Global Player und der Nähe zu Hochschulen.

Philosophie & AngebotDie IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mitFokus auf interne Unternehmenskommunikation inVerbindung mit SharePoint. Über 70 festangestellteMitarbeiter konzentrieren sich auf die Themen glo-bale Social-Intranet- & Collaboration-Lösungen für den gehobenen Mittelstand und Konzerne.

Durch unsere Erfahrung aus vielen Intranet-Projekten ist eine eigene, praxiserprobte Methodik entstanden: das Intranet Evolution Framework „i-volve“. Eine erste Einschätzung bietet dabei unsere Analyse des Reifegrades eines Unternehmens. Auf dieser Basis empfehlen wir erste Schritte der Intranet-Weiterent-wicklung. Diese wird begleitet von strategischen und operativen Dimensionen, die sich an Unternehmens-kennzahlen orientieren.

Unser strategischer Beratungsansatz ist: Nicht nurdie Technologie steht im Vordergrund, sondern dieKommunikation und Zusammenarbeit der Menschen.

Referenzen - amadeus - Bayer Material Science - ERGO

- KWS Saat - Konica Minolta - Vorwerk

Hochfeldstraße 14 - Aufham85301 Schweitenkirchen

www.ie-communications.de 0170 2158569

Dr. Gerhard Vilsmeier [email protected]

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16 Fokus IK – Unternehmenskultur

Referenzen - Boehringer Ingelheim - Gothaer - Henkel

- ING-DiBa - Lufthansa Cargo - Südzucker

mpm Corporate Communication Solutions

- Corporate & Financial Communications- Publishing Performance Management

Untere Zahlbacher Straße 1353131 Mainz

www.digitalagentur-mpm.de06131 9569-0

Philipp Mann, Frank Bockius [email protected]

Philosophie & Angebotmpm ist auf die integrierte Konzeption, Imple-mentierung und Steuerung medienübergreifender Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdis-ziplinäre Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken, Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie, um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art Agen-tur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche.

Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Investor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie Content und gestalten Corporate Communications maßgeschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und machen Kommunikation wirkungsvoller.

Prozessoptimierung: Durch unsere Techno-logie und unser Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und Kostenaufwand.

Referenzen - Deutsche Annington - Henkel - Deutsche Post DHL

- Postbank - Bayer AG - Zurich

Medienfabrik Gütersloh GmbH

- Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation- Employer Branding, Internet- & Intranetlösungen- Crossmediale Kommunikationslösungen

Heussallee 4053113 Bonn

www.medienfabrik.de0228 28924-1324

Michael Schulz [email protected]

Philosophie & AngebotDie Medienfabrik entwickelt seit 25 Jahren innova-tive Kommunikationslösungen.

Eingebettet in Europas führenden Medienkonzern Bertelsmann/Arvato sind wir mit über 470 Experten sämtlicher Disziplinen bestens für die Herausforde-rungen komplexer Kommunikation aufgestellt. Wir arbeiten leidenschaftlich für nationale und interna-tionale Konzerne, mittelständische Unternehmen und Organisationen.

Die Interne Kommunikation bildet den Schwerpunkt der Leistungen am Standort Bonn. Hier werden zielgruppenorientierte, crossmediale Kommunika-tionslösungen konzipiert, beraten, entwickelt und vollstufig umgesetzt. Den inhaltlichen Betrieb der Plattformen führen die Experten der Medienfabrik aus Beratung, Redaktion und Grafik zum Erfolg.

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DPRG – der Berufsverband für PR- und Kommunikationsfachleute Î Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegenÎ Diskutieren Sie BranchenthemenÎ Erwerben Sie FachwissenÎ Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile

DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: [email protected]

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WIR VERBINDEN, WAS

ZUSAMMENGEHÖRT.

KREATIVITÄT UND

TECHNOLOGIE.

www.mpm.de

Wir denken Kommunikation neu. Damit Unternehmen in einer digital vernetzten Welt ihre Ziele erreichen. Dazu verbinden wir, was zusammengehört: Corporate Communications und Publishing

Resource Management. Für Kreativität, die Botschaften relevant macht. Für Technologie, die Kommunikation einfach macht.