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Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg 1/2012 Inhalt 2 Editorial 3 Beiräte im Mittelstand – Forschungsergebnisse des Deloitte Mittelstandsinstituts 4 Compliance-Struktur und Vertrauenskultur im Mittelstand: ein Widerspruch? 5 Die E-Bilanz kommt – Wann fangen Sie an? 7 Zeitfenster für Nachfolgegestaltungen in Familienunternehmen nutzen! 9 Nachfolgeregelung – Frühzeitig organisieren! 10 Hohe Strom- und Energiekosten? Schöpfen Sie Ihr Spar-Potential aus?! 12 Publikationen/Veranstaltungen

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Fokus MittelstandEinzigartiger Erfolg

1/2012

Inhalt2 Editorial

3 Beiräte im Mittelstand – Forschungsergebnisse des Deloitte Mittelstandsinstituts

4 Compliance-Struktur und Vertrauenskultur im Mittelstand: ein Widerspruch?

5 Die E-Bilanz kommt – Wann fangen Sie an?

7 Zeitfenster für Nachfolgegestaltungen in Familienunternehmen nutzen!

9 Nachfolgeregelung – Frühzeitig organisieren!

10 Hohe Strom- und Energiekosten? Schöpfen Sie Ihr Spar-Potential aus?!

12 Publikationen/Veranstaltungen

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Editorial

Sehr geehrte Leserinnen,sehr geehrte Leser,

Sie halten die erste Ausgabe unseres Newsletters „Fokus Mittelstand – Einzigartiger Erfolg“ in Ihren Händen. Mit diesem Newsletter wenden wir uns an die Leitungs-ebene mittelständischer Firmen, also an Unterneh-merinnen und Unternehmer. Während des mehr als 100-jährigen Bestehens der Deloitte-Organisation in Deutschland durften wir vielfältige Erfahrungen in der Beratung und Begleitung unserer mittelständischen Mandanten sammeln. Diese Erfahrungen, vereinigt mit aktuellen Erkenntnissen der Mittelstandsforschung des Deloitte-Mittelstandsinstituts und Beiträgen von Unter-nehmern, sind Gegenstand unseres Newsletters.

Wir beschäftigen uns mit zwei wesentlichen Fragestel-lungen der Corporate Governance mittelständischer Un-ternehmen. Prof. Dr. Dr. Wolfgang Becker und Dr. Patrick Ulrich – beide vom Deloitte-Mittelstandsinstitut an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg – zeigen auf, dass ein richtig strukturierter Beirat einen wertvollen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten kann. Die aktuelle Studie des Deloitte-Mittelstandsinstituts „Compliance im Mittelstand“ weist nach, dass dieses Thema im Mit-telstand angekommen ist. Lutz Desch und Heiko Engel-hardt beleuchten in ihrem Beitrag einzelne Aspekte aus dem Blickwinkel ihrer Beratungspraxis.

Gehört das Thema E-Bilanz wirklich auf die Tagesord-nung der Unternehmensleitung? Dr. Andreas Kowallik ist der Auffassung, dass der Unternehmer sich früh genug mit dieser Fragestellung auseinanderzusetzen muss, und zeigt Ihnen Chancen und Risiken im Zusammenhang mit der E-Bilanz auf.

Zur langfristigen Unternehmenssicherung gehört die Si-cherung der Unternehmensnachfolge. Dieses Thema ist vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Dis-kussion der Reform des Erbschaftsteuerrechts aktueller denn je. Es gilt, nicht hektisch zu agieren, sondern vor-bereitet zu sein, um zum rechten Zeitpunkt aufgrund von validen Informationen entscheiden zu können. Dr. Rudolf Pauli nimmt hierzu in seinem Artikel aus dem Blickwinkel des Steuerexperten Stellung. Wir freuen uns, dass Martin Kind, Geschäftsführer und Gesellschafter der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG, sich bereit erklärt hat, aus unternehmerischer Perspektive über die Nachfolge in seinem Unternehmen zu berichten.

Für viele Unternehmen bilden die Stromkosten einen er-heblichen Kostenblock in der Wertschöpfungskette. Dr. Bastian Bach, Tino Wunderlich und Steffen Schmidt stellen in ihrem Beitrag Möglichkeiten dar, durch Nut-zung gesetzlicher Regelungen Stromkosten einzusparen.

Ich hoffe, dass wir in unserer ersten Ausgabe Themen gefunden haben, die für Sie von Interesse sind. Nutzen Sie unser neues Forum für Diskussionen und treten Sie in einen Dialog mit uns.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre!

Ihr

Jürgen RekerLeiter Mittelstand

Jürgen RekerTel: +49 (0)511 3023 [email protected]

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Fokus Mittelstand – Einzigartiger Erfolg 3

Beiräte im Mittelstand – Forschungs- ergebnisse des Deloitte Mittelstands- instituts

AusgangssituationDie Anforderungen an Aufsichtsräte in Großunterneh-men steigen stetig. Seit langem existiert eine Debatte zur Professionalisierung der Gremien und ihrer Mitglie-der. Der Mittelstand ist aufgrund geringerer Betriebs-größe sowie geringerer gesetzlicher Reglementierungen von der Einrichtung verpflichtender Aufsichtsgremien seltener betroffen, jedoch kann er vom Beirat Gebrauch machen, dessen Stellung juristisch kaum verankert ist und dessen Wirkung stärker der unternehmerischen Ge-staltungsfreiheit unterliegt.

Zur Ausprägung von Aufsichtsräten und Beiräten im Mit-telstand liegen bisher nur wenige Erkenntnisse vor. Des-halb wurde zwischen November 2009 und Januar 2010 eine schriftliche Befragung von 1.200 Unternehmen mit einer Unternehmensgröße zwischen 100 und 5.000 Mit-arbeitern sowie einem durchschnittlichen Jahresumsatz zwischen 25 und 500 Millionen Euro durchgeführt. 57 Prozent der befragten Unternehmen weisen ein Auf-sichtsgremium (Aufsichtsrat oder Beirat) auf oder planen die Einführung eines solchen Gremiums. Von den exis-tierenden Gremien sind 45 Prozent freiwillige Beiräte, 33 Prozent verpflichtende Aufsichtsräte und 22 Prozent frei-willige Aufsichtsräte.

Im Folgenden werden die Kernergebnisse der Studie kurz vorgestellt:

Aufsichtsrat und Beirat sind nicht das GleicheDer freiwillige Beirat sollte getrennt vom Aufsichtsrat ge-sehen werden, da er in keinem Gesetz explizit als Organ definiert ist1. Er ist ein neben den traditionellen Gremien existierendes Instrument der sekundären Unternehmens-führung, das aus der Notwendigkeit heraus entstand, den Mitgliedern der primären Gremien Vorstand/Ge-schäftsführung und Gesellschafter-/Hauptversammlung einen betriebswirtschaftlichen Sparringspartner zur Ver-fügung zu stellen2.

Ein guter Beirat steigert den UnternehmenserfolgDer Beirat steigert den Unternehmenserfolg direkt durch die Steigerung der Entscheidungsqualität, Empfehlun-gen und Handlungsanweisungen, Erhöhung von Klarheit und Nachhaltigkeit des Handelns, Abbau von Informa-tionsasymmetrien und Steigerung des Vertrauens zwi-schen den handelnden Akteuren. Indirekte Effekte be-

1 Vgl. u.a. Kormann, Beiräte in der Verantwortung, 2009, Ruter/Thümmel, Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen, 2009.

2 Vgl. Ruter, Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Fa-milienunternehmen, ZCG 2009 S. 209; Becker et al., Beiräte und Aufsichtsräte in mittelständischen Unternehmen, 2010, S. 12; Becker, Organisation der Unternehmensleitung, 2007, S. 32.

wirkt der Beirat dadurch, dass Kapitalgeber (z.B. Banken) im Rahmen der Kreditvergabe vermehrt Soft Facts in ihr Rating einbeziehen. Hier können Unternehmen, die den Beirat kompetent besetzt haben und Kreditgeber aktiv in die Beiratsarbeit einbinden, Kapitalkostenvorteile ge-nerieren.

Nicht jeder eignet sich zum Mitglied eines BeiratsDie Etablierung eines Beirats reicht zur Bestandssiche-rung und zur Steigerung des Unternehmenserfolgs nicht aus. Werden vom Beirat unternehmerische Impulse ge-fordert, sollten dort auch unternehmerische Kompeten-zen vertreten sein. Sinnvoll ist es, zudem Funktionsfach-leute (Produktionsleiter, Marketingverantwortliche) zu gewinnen. Externe Berater können hingegen jederzeit gegen Entgelt beauftragt werden.

Aufgaben des Beirats – zwischen Wunsch und Wirk-lichkeitIn der Praxis haben sich für den typischen Beirat drei Aufgabenbereiche herausgebildet. In einer Beratungs-funktion berät der Beirat die Geschäftsführung, in einer Kontrollfunktion überwacht er diese und in einer Lei-tungsfunktion kann der Beirat in unterstützender Weise mit Kompetenzen ausgestattet und somit an der Ge-schäftsführung beteiligt werden. Ein gut funktionieren-der Beirat vereint Aufgaben und Funktionen aus den drei genannten Gebieten mit weiteren, einzelfallbezogen an-fallenden Aktivitäten wie z.B. repräsentativen Aufgaben.

Guter Rat ist teuer – was nichts kostet, ist nichts wertBeiratsmitglieder müssen für ihre Tätigkeit in angemes-sener Weise entlohnt werden. Bleibt dies aus, sind Miss-erfolge und Unzufriedenheit zu erwarten. Willige Bei-ratsmitglieder gibt es häufig, da ein solcher Posten ein Netzwerk verspricht und den Marktwert einer Führungs-kraft steigert. Die Besetzung des Beirats sollte jedoch nicht nach Kostengesichtspunkten, sondern anforde-rungsbezogen erfolgen.

FazitIm Mittelstand kommt dem Beirat als freiwilligem, neben Geschäftsführung und Gesellschafterversammlung ste-hendem Gremium die Funktion zu, die Führungskräfte des Unternehmens in der operativen Leitung zu bera-ten, die Interessen der Familie oder externer Investo-ren (z.B. Private Equity) zu sichern und Interessenkon-flikte zu schlichten. Es genügt jedoch nicht, einen Beirat zu haben, weil andere dies fordern. Dem Beirat müssen konkrete Aufgaben zugewiesen werden, die mit den Zielen von Gesellschaftern (Familie/externe Investoren) und Unternehmen verknüpft sind.

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang BeckerTel: +49 (0)951 863 [email protected]

Dr. Patrick UlrichTel: +49 (0)951 863 [email protected]

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Compliance-Verstöße schmerzen – auch im Mittelstand!Die Aufdeckung von Compliance-Verstößen hat für die davon betroffenen Unternehmen in der Regel unmittel-bare und mittelbare finanzielle Schäden in oftmals sig-nifikanter Größenordnung zur Folge. Erkannte Korrup-tionsfälle oder Steuerdelikte werden immer häufiger publik und finden in den Medien ein großes Echo, was mit schmerzhaften Reputationsschäden verbunden sein kann. Dazu kommen noch viele Fälle, welche nicht öf-fentlich werden. Die Sensibilität in der Unternehmenslei-tung und auch der Öffentlichkeit steigt entsprechend.

Zweck, Aufbau und Ziele eines Compliance- Management-Systems (CMS)Die zunehmenden regulatorischen Anforderungen und die gleichzeitig steigende Komplexität in der Geschäfts-tätigkeit stellen die Geschäftsführungen vor wachsende Herausforderungen, Maßnahmen gegen Compliance- Risiken zu ergreifen.

Ambitionen zur Einrichtung entsprechender, das Vertrau-ensverhältnis nicht fördernder Compliance-Strukturen finden daher auch im Mittelstand wachsende Bedeu-tung. Ausgereifte, extern begutachtete und detailliert dokumentierte CMS auf Basis festgelegter Compliance-Ziele sowie eingeführter Grundsätze und Maßnahmen finden sich allerdings in der Realität noch selten. Oftmals sind in den Unternehmen Einzelfallregelungen existent (z.B. arbeitsvertragliche Regelungen oder Verhaltensko-dizes), nicht aber darüber hinausgehende dokumentierte Risikoanalysen, Berichtswesen, Maßnahmen zur Über-prüfung der Einhaltung des implementierten Systems und definierte Verantwortungsbereiche.

Ein CMS kann sich insbesondere auf Geschäftsbereiche, Unternehmensprozesse (z.B. Ausschreibung und Ver-gabe im Einkauf, Provisionen im Vertrieb, Sicherheit in der Produktion) oder auf bestimmte Rechtsgebiete be-ziehen. Ziel des CMS ist es, dass die für das Unterneh-men relevanten Rechtsvorschriften und Richtlinien der Geschäftsführung in den abgegrenzten Teilbereichen zu-verlässig befolgt werden. Im Vordergrund steht die prä-ventive Funktion, um Risiken und Verstöße rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Die Einrichtung eines CMS liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertre-ter, die auch entsprechende Ressourcen zur Verfügung stellen müssen. Ausgestaltung und Dokumentation sind individuell jedoch äußerst unterschiedlich, gerade im Mittelstand ist eine Anpassung an die individuellen Ge-gebenheiten des Unternehmens wesentlich und eine

Übertragung von Standardlösungen von kapitalmarktori-entierten Unternehmen nur teilweise sinnvoll.

Die Einführung bzw. Fortentwicklung eines CMS beginnt stets mit der Identifikation der für das individuelle Unter-nehmen relevanten Risiken, um die anschließenden Ak-tivitäten auf diese wesentlichen Betrachtungsfelder fo-kussieren zu können. Die Fokussierung wird durch eine strukturierte Bewertung der Risiken nach einheitlich defi-nierten Kriterien erzielt – auch im Mittelstand.

Compliance im MittelstandLetztlich handelt es sich bei der Errichtung eines wirk-samen CMS um einen strukturierten und vernünftigen Regelprozess. Natürlich haben auch mittelständische Unternehmen in der Vergangenheit Risikoanalysen be-trieben und sind den Risiken entsprechend begegnet. Die Implementierungen der Funktionstrennungen, Be-rechtigungskonzepte, Genehmigungsverfahren und Un-terschriftsregelungen oder sonstige Vorkehrungen zum Vermögensschutz und andere Sicherheitskontrollen fir-mierten bislang nur im Mittelstand nicht unter der Über-schrift Compliance. Eine wertorientierte Unternehmens-führung ist gerade die Tugend, die den Mittelstand seit Jahren auszeichnet. Die Funktionen des CMS in Form von Prävention, Korrektur, Information und Kommunika-tion sind dem Mittelstand alles andere als fremd.

Mittelständische Unternehmen sind im Allgemeinen be-reits gut organisiert und verfügen über vielfältige Maß-nahmen. Oftmals bedarf es nur einer verbindenden Organisation und Dokumentation. Die erforderliche Compliance-Kultur wird dabei häufig durch die beste-hende Unternehmenskultur, ausgerichtet an einer wer-torientierten Unternehmensführung, im Mittelstand un-terstützt. Das CMS enthält letztendlich die Spielregeln für die Vertrauenskultur, wobei gerade im Mittelstand die Umsetzung davon abhängt, was das Management selbst vorlebt.

Spätestens die Vermeidung der mit nicht regelkonfor-mem Verhalten verbundenen Kosten motiviert mittel-ständische Unternehmen zur Implementierung eines CMS. Der zusätzliche Nutzen dieser vertrauensfördern-den Maßnahme liegt oftmals auf der Hand. So zeigt sich, dass im Mittelstand Compliance in der Unterneh-mensführung mittlerweile eine hohe Relevanz besitzt und auch für den Beirat oder Aufsichtsrat eine immer größere Bedeutung gewinnt.

Lutz DeschTel: +49 (0)69 75695 [email protected]

Compliance-Struktur und Vertrauenskultur im Mittelstand: ein Widerspruch?

Heiko EngelhardtTel: +49 (0)511 3023 [email protected]

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Fokus Mittelstand – Einzigartiger Erfolg 5

Die E-Bilanz kommt – Wann fangen Sie an?

EinleitungAlle bilanzierungspflichtigen Unternehmen müssen – zu-sätzlich zur elektronischen Abgabe ihrer Steuererklärun-gen ab 2011 – grundsätzlich für alle Wirtschaftsjahre, die nach dem 31. Dezember 2011 beginnen, ihre Steu-erbilanz und -GuV elektronisch an die Finanzverwaltung übermitteln. Diese sog. E-Bilanz stellt die Unternehmen vor eine Vielzahl an Herausforderungen, bietet aber gleichzeitig auch Chancen für eine Standardisierung des steuerlichen Deklarationsprozesses mit hohen potenziel-len Effizienzgewinnen sowie Kostenersparnissen.

Regulatorische Anforderungen der E-BilanzMit der Einführung von § 5b EStG im Rahmen des Geset-zes zur Modernisierung und Entbürokratisierung des Be-steuerungsverfahrens („Steuerbürokratieabbaugesetz“) vom 20. Dezember 2008 hat der Steuergesetzgeber die gesetzlichen Grundlagen für die elektronische Übermitt-lung der Steuerbilanz und -GuV („E-Bilanz“) geschaffen, um die bisher vollständig manuelle Bearbeitung durch die Finanzverwaltung zu automatisieren. Technik statt Papier lautet die Devise – grundsätzlich eine sinnvolle Überle-gung.

Welche Unternehmen sind betroffen und welche gesetz-lichen Verpflichtungen haben sie? Sofern ein Unterneh-men seinen Gewinn nach den Grundsätzen der doppel-ten Buchführung (§§ 4 Abs. 1, 5 oder 5a EStG) ermittelt, muss es seine Steuerbilanz und -GuV als Anlage zur E-Steuererklärung für alle Wirtschaftsjahre, die nach dem 31. Dezember 2011 beginnen1, elektronisch2 an die Fi-nanzverwaltung übermitteln; alternativ kann es auch einen HGB-Jahresabschluss mit einer steuerlichen Über-leitungsrechnung elektronisch übersenden. Die Struktur und der Mindestumfang der elektronisch zu übertragen-

1 Das Bundesfinanzministerium („BMF“) hat das finale Anwen-dungsschreiben zur E-Bilanz am 28. September 2011 veröf-fentlicht (abrufbar auf http://www.esteuer.de/#ebilanz). Für das Erstjahr (d.h. das Wirtschaftsjahr 2012 bzw. das abweichende Wirtschaftsjahr 2012/2013) gilt eine sog. Nichtbeanstandungsre-gelung; hier dürfen die Steuerbilanz und -GuV letztmalig noch in Papierform und ohne Beachtung der neuen Gliederungsvorgaben abgegeben werden.

2 Das BMF hat mit Schreiben vom 19. Januar 2010 (abrufbar auf http://www.esteuer.de/#ebilanz) eXtensible Business Reporting Language („XBRL“) als Format für die elektronische Datenüber-mittlung an die Finanzverwaltung festgelegt. XBRL ist ein globa-ler, offener Standard zum Austausch von Unternehmensdaten. XBRL-Dokumente (wie die E-Bilanz) können maschinell und im elektronischen Format „intelligent“ weiter verarbeitet (z.B. ziel-gerichtet selektiert, analysiert, ausgetauscht und gespeichert) werden.

den Daten werden durch sog. Taxonomien vorgegeben.3 Die technische Übermittlung erfolgt mit Hilfe des Elster Rich Client („ERiC“) der Finanzverwaltung; die erforderli-che Software muss der Steuerpflichtige selbst bereitstellen oder erwerben.

Herausforderungen und Chancen aus der E-BilanzDie Einführung der E-Bilanz stellt die Unternehmen vor eine Vielzahl an Herausforderungen:

• Informationenmüssenineinerwesentlichdetaillier-teren Gliederungstiefe bereitgestellt werden, als dies bisher im Rahmen der Steuererklärung und einer Steu-erbilanz in Papierform notwendig war.

• EsmusseineintensivereundengereKoordinationderTätigkeiten von Rechnungswesen-, Steuer- und IT-Ab-teilungen zur Generierung der für die E-Bilanz benötig-ten Informationen erfolgen.

• MöglicherweisemusseineErweiterungbzw.Anpas-sung des bestehenden Kontenrahmens erfolgen.

• IneinigenFällenmüsseneineAnpassungbzw.Erweite-rung der im Einsatz befindlichen IT-Systeme sowie die Einrichtung von Schnittstellen zwischen den genutzten IT-Systemen vorgenommen werden.

• EsmusseineKlärungderbestehendentechnischenMöglichkeiten zur Extraktion und Übermittlung der in taxonomiekonformer Weise aufbereiteten Daten er-folgen.

• Ggf.musseineAnpassungderunternehmensinternenProzesse in der Finanzbuchhaltung geprüft werden.

Gleichzeitig führt die E-Bilanz zur Generierung und elek-tronischen Bereitstellung zusätzlicher Informationen und Daten sowie zu neuen Prozessen, die in vielen Unterneh-men – bei einer richtigen und strategischen Umsetzung – eine Chance für hohe Effizienzgewinne bieten und über die E-Bilanz hinaus auch noch für andere Zwecke ge-nutzt werden können:

• EffizienzsteigerungundKostenreduzierungendurchdiestärkere Automatisierung und Integration von Prozessen

• KontenplanharmonisierungenaufBasisderZuordnungder Kontenpläne zu den E-Bilanz-Positionen

• NutzungderdeutschenE-Bilanz-ErfahrungenalsPi-lotprojekt für die absehbare Einführung von elektro-nischen Steuerbilanzen bzw. -erklärungen in weiteren Ländern

3 Eine Taxonomie ist ein hierarchisch gegliedertes (Daten-)Schema, vergleichbar mit einem Kontenrahmen, bestehend u.a. aus Bilanz- und GuV-Positionen. Jeder Wert in einem XBRL-Dokument ist einem Element aus der Taxonomie zugeordnet und das Doku-ment so maschinenlesbar. Alle E-Bilanz-Taxonomien finden Sie zur Ansicht oder zum Download auf http://www.esteuer.de/#ebilanz.

Dr. Andreas KowallikTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

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Wie sollten Sie auf das finale Anwendungs-schreiben zur E-Bilanz vom 28. September 2011 reagieren?Bis zum Beginn des Wirtschaftsjahres 2012 bzw. des Wirt-schaftsjahres 2012/2013 sollten Sie sich mit der E-Bilanz auseinandersetzen, den E-Bilanz-Ansatz Ihres Unterneh-mens prüfen und einen Abgleich aller im Unternehmen bzw. Konzern bebuchten Kontenpläne auf die Taxonomie veranlassen („Mapping“). Erst nach dem abgeschlossenen Kontenabgleich können Sie beurteilen, wie viel Aufwand und Ressourcen (d.h. Zeit, Budget, Mitarbeiter etc.) für die Implementierung der E-Bilanz eingeplant und budge-tiert werden müssen.

Unbedingt sollten Sie das Wirtschaftsjahr 2012 bzw. das abweichende Wirtschaftsjahr 2012/2013 als erste Test-möglichkeit für die Erstellung und elektronische Über-mittlung einer E-Bilanz nutzen; die im BMF-Schreiben vorgesehene Nichtbeanstandungsregelung ist eine reine Billigkeitsregelung der Finanzverwaltung, auf die es keinen gesetzlichen Anspruch gibt.

Ihre Steuerabteilung oder Ihr Steuerberater sollte in der Steuererklärung 2010, aber spätestens im Rahmen der Steuererklärung 2011, die bisherige Steuerbilanz/-GuV oder § 60 Abs. 2 EStDV-Überleitung detailliert gegen die Taxonomie abgleichen und standardisieren, damit für die E-Bilanz ab 2012 hinreichend detaillierte, ausreichend do-kumentierte und auf einzelne Taxonomiepositionen her-untergebrochene Vortragswerte vorliegen.

Um Diskussionen mit der Finanzverwaltung und Risiken in zukünftigen Betriebsprüfungen zu vermeiden, sollten Sie nur eine in sich plausible und konsistente E-Bilanz erstellen und übermitteln lassen, die mit der E-Steuererklärung und allen elektronischen Steueranmeldungen vollständig ab-stimmbar sowie abgestimmt ist. Hierbei ist auch darauf zu achten, dass nicht extensiv oder in sachlich nicht gerecht-fertigtem Umfang Auffangpositionen an Stelle der vorge-gebenen Mussfelder der Taxonomie genutzt werden. Die

Finanzverwaltung plant umfangreiche Plausibilisierungen der übermittelten Datensätze in ihren IT-Systemen; es ist zu erwarten, dass im Rahmen dieser Verprobungen be-sondere Aufmerksamkeit auf Inkonsistenzen zwischen der E-Bilanz und elektronischen Steuererklärungen sowie Steuer- und Sozialversicherungs anmeldungen gelegt wird.

Welche Unterstützung bietet Deloitte Ihnen und Ihrem Unternehmen zur E-Bilanz?Der strukturierte multidisziplinäre Projektansatz des Deloitte E-Bilanz Readiness Assessments wurde für Sie gemeinsam von Steuer-, Rechnungswesen- und System-experten bei Deloitte entwickelt. Im Rahmen einer Kurz-analyse unterstützt Deloitte Sie bei der Bestimmung der relevanten Taxonomiepositionen – in Abhängigkeit von Rechtsform und Anwendung einer Spezial- bzw. Ergän-zungstaxonomie – und nimmt eine schnelle, effiziente und Tool-unterstützte Zuordnung Ihrer lokalen Konten auf die Taxonomie vor. Hieraus können die notwendigen Handlungsfelder zur Erfüllung der Anforderungen der E-Bilanz identifiziert und Chancen aufgezeigt werden, die sich aus der E-Bilanz in Ihrem Unternehmen bieten. Im Rahmen der Lösungsentwicklung unterstützt Deloitte Sie mit praxiserprobten Best-Practice-Ansätzen in den identifizierten Handlungsfeldern und erstellt einen Imple-mentierungsplan mit einer Aufwandsschätzung. Deloitte entwickelt auf dieser Grundlage gemeinsam mit Ihnen ein Detailkonzept für die gewählten Lösungsoptionen und unterstützt Sie bei der Implementierung sowie ggf. auch bei den notwendigen Anpassungen in Prozessen und Systemen.

FazitSofern der Gewinn durch Bilanzierung ermittelt wird, ist für alle Wirtschaftsjahre, die nach dem 31. Dezember 2011 beginnen, als Anlage zur E-Steuererklärung eine E-Steuerbilanz und -GuV oder alternativ eine HGB-Bilanz und -GuV mit einer E-Steuer-Über leitungs rechnung nach amt-lich vorgeschriebenem Datensatz („Taxonomie“) durch Da-tenfernübertragung an die Finanzverwaltung zu übermit-teln. Die E-Bilanz stellt die Unternehmen vor eine Vielzahl an Herausforderungen und bürdet einigen auch hohe Im-plementierungskosten auf. Gleichzeitig bietet die E-Bilanz aber auch die Chance, den bisher weitgehend getrennten Jahresabschlussprozess und den steuerlichen Deklarations-prozess zu verbinden und hierfür einen technologieunter-legten Prozess zu implementieren, der zu hohen Kostener-sparnissen und Effizienzgewinnen führen kann. Weiterhin bietet die E-Bilanz die Chance, dass die Finanzverwaltung diese als Einstieg in die zeitnahe Betriebsprüfung nutzt, was für die Unternehmen zu einer deutlichen Entlastung im Rahmen ihrer Mitwirkungspflichten führen und schnel-lere Rechtssicherheit schaffen würde.

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Fokus Mittelstand – Einzigartiger Erfolg 7

Zeitfenster für Nachfolgegestaltungen in Familienunternehmen nutzen!

Inhaber und Gesellschafter von familiengeführten Un-ternehmen stellen sich die Frage, wann der richtige Zeit-punkt zur Unternehmensübergabe gekommen ist. Die erbschaftsteuerrechtlichen Rahmenbedingungen und Verschonungsmöglichkeiten sind jetzt günstig. Wie lange dieses Zeitfenster noch offen steht, kann nicht genau vorhergesagt werden. Fest steht allerdings, dass das Haushaltsdefizit und die Schuldenkrise im Euro-Raum die Handlungsmöglichkeiten des Staates, auf zu-sätzliche Steuereinnahmen zu verzichten, einschränken.

Rahmenbedingungen und ausreichende Vorberei-tungszeit beachtenWenn die Nachfolge gelingen soll, ist eine rechtzeitige und systematische Vorbereitung der Unternehmens-nachfolge unabdingbar. Dabei muss sich der Unterneh-mensübergeber zunächst darüber im Klaren werden, dass es sich bei dem Thema Unternehmensnachfolge um eine komplexe Materie handelt, die rechtliche, steu-erliche, finanzielle und vor allem auch psychologische Komponenten aufweist. Eine vernünftige Nachfolgepla-nung wird dabei nur selten ohne professionelle Hilfe ge-lingen. Ausreichend Zeit für eine vernünftige Vorberei-tung ist auf jeden Fall einzuplanen.

Bestandsaufnahme als erster SchrittVoraussetzung erfolgreicher Beratung ist jedenfalls, dass der Unternehmensübergeber zunächst – durchaus schon mit kompetenter Hilfe – eine eigene Bestandsaufnahme vornimmt, seine Situation analysiert und seine Ziele im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge defi-niert. Die Sicherung des Unternehmens als wesentlicher Teil des Familienvermögens ist dabei genauso zu berück-sichtigen wie die eigene Altersversorgung oder die Ab- sicherung des Ehegatten. Bei angemessener Planung sollten sich Erbstreitigkeiten vermeiden lassen. Eine ab-solut gerechte Nachfolgeplanung wird sich in aller Regel bei einer inhomogenen Vermögensstruktur nur schwer erreichen lassen. Zudem eröffnen sich mit der Unterneh-mensnachfolge in Bezug auf die strategische Ausrich-tung des Unternehmens neue Optionen.

Planungshorizonte berücksichtigenIm Rahmen der Planungshorizonte sind Zwischenschritte unvermeidbar. Für den Fall der kurzfristigen Vorsorge, z.B. aufgrund einer längeren Geschäftsreise, sollte ein Nottestament abgefasst werden. Ein Nottestament – sofern ein solches vorhanden sein sollte – darf jedoch nicht als in Stein gemeißelt angesehen werden. Kurzfris-tige und unvorhergesehene Veränderungen der persön-lichen Verhältnisse und der Rechtslage erfordern unter Umständen notwendige Anpassungen, da erfahrungs-

gemäß eine sinnvolle Nachfolgeplanung einen länge-ren, oft mehrjährigen Zeitraum einnimmt. Im Rahmen der mittelfristigen Vorsorge muss ein strategisches Nach-folgekonzept entwickelt werden, das die Interessen des Übergebers genauso berücksichtigt wie die Interessen des Nachfolgers. Die Nachfolgethematik dürfte zwar nach erfolgreicher Umsetzung als grundsätzlich gelöst anzusehen sein. Jedoch muss ein sog. Nachfolgecon-trolling erfolgen. Dieses Nachfolgecontrolling umfasst einerseits die Einhaltung der erbschaftsteuerlichen Ver-schonungsvoraussetzungen wie z.B. die Lohnsummen-entwicklung, Behaltefristen und Entnahmegrenzen. Andererseits müssen tatsächliche und gesetzliche Verän-derungen beachtet und ggf. Handlungsbedarf abgelei-tet werden.

Nachfolgeebenen bewusst machenDie Phase der Unternehmensnachfolge ist aufgrund der dabei zutage tretenden Vielzahl unterschiedlicher Risi-ken stets eine sehr kritische Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens. War der Senior oftmals noch der unum-schränkte Patriarch des Familienclans und Entscheider im Unternehmen, so hat die Nachfolgeplanung zwischen den einzelnen Ebenen der Nachfolge zu unterschei-den: Familiennachfolge, Führungsnachfolge und Eigen-tumsnachfolge können getrennte Wege gehen. Je nach Ausgestaltung des Nachfolgekonzepts ist die gesamte Corporate-Governance-Struktur des Unternehmens an-zupassen: Gesellschaftsverträge sind zu ändern, Auf-sichts- und Beiratsgremien ggf. zu implementieren und nicht unternehmerisches Vermögen neu zu strukturieren. Zusätzlich ist die zweite Führungsebene auf die neue Entscheidungsebene einzuschwören.

Rechtliches Instrumentarium ausschöpfenDamit eine Unternehmensnachfolge mit weitreichen-den Konsequenzen für Arbeitsplätze und die Volkswirt-schaft insgesamt nicht misslingt, sind im Rahmen ver-nünftiger Nachfolgeplanungen vor allem die rechtlichen Möglichkeiten, die Erbrecht, Gesellschaftsrecht und Steuerrecht bieten, frühzeitig auszuloten. Nachfolgere-gelungen können nur dann gelingen, wenn die Strategie hinreichend durchdacht ist und die wesentlichen Ent-scheidungen möglichst von allen Beteiligten mitgetragen werden. Dabei spielt auch der Zeitpunkt eine entschei-dende Rolle.

Erbschaftsteuerliches Umfeld nutzenDurch das Erbschaftsteuerreformgesetz 2009 wurden Verschonungsregelungen für Betriebsvermögen einge-führt, die insgesamt als äußerst günstig zu werten sind. Nach dem sog. Grundmodell kann Betriebsvermögen

Dr. Rudolf PauliTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

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in Höhe von 85% verschont werden. Das Unternehmen muss der Nachfolger jedoch mindestens fünf Jahre fort-führen (Behaltefrist). Sog. Verwaltungsvermögen (z.B. fremd vermietete Grundstücke, Wertpapiervermögen etc.) darf die Grenze von 50% im Verhältnis zum Gesamtunter-nehmenswert nicht übersteigen. Ebenso darf eine Min-destlohnsumme von durchschnittlich 80% während der gesamten fünfjährigen Lohnsummenfrist nicht unter-schritten werden. Im Einzelfall kann sogar mit dem sog. Optionsmodell eine Verschonung von 100% erreicht werden. Diese völlige Freistellung von der Erbschaft-steuer ist aber an noch strengere Kriterien gebunden. Die Behaltefrist für den Nachfolger beträgt sieben Jahre. Die Verwaltungsvermögensquote darf nur höchstens 10% betragen und die durchschnittliche Lohnsumme darf während des siebenjährigen Lohnsummenzeitraums nicht unter 100% sinken.

FazitDas günstige erbschaftsteuerliche Umfeld sollte für Nachfolgegestaltungen genutzt werden. Der verantwor-tungsbewusste Unternehmer wird die mit der Unterneh-mensnachfolge zusammenhängenden Fragen frühzeitig angehen und genügend Zeit für die Umsetzung einpla-nen. Bei allen Steuervermeidungsoptionen ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Person des Nachfolgers im Mittelpunkt stehen soll und der psychologische Aspekt des Loslassens der Vorgängergeneration nicht unter-schätzt werden darf.

„Die eigene Erfahrung zeigt mir, wie wichtig es ist, sich früh mit der Unternehmensnachfolge aus-einanderzusetzen.“Martin Kind, Geschäftsführer und Hauptgesellschafter der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG und Präsident von Hannover 96

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Fokus Mittelstand – Einzigartiger Erfolg 9

Nachfolgeregelung – Frühzeitig organisieren!

Mit Anfang zwanzig musste ich mich entscheiden: Karri-ere beim Weltkonzern Siemens oder Übernahme des el-terlichen Hörgerätegeschäftes in der Landeshauptstadt Hannover. Die Entscheidung ist mir nicht leicht gefallen. Wir hatten zu der Zeit nur wenige Angestellte in unse-rem Fachgeschäft. Doch ich hatte ein deutliches Ziel vor Augen und schon damals eine klare Vision von den Ent-wicklungsmöglichkeiten im Hörgerätemarkt. Einige Jahre später übernahm ich das Unternehmen KIND Hörgeräte. Rückblickend bin ich der Meinung, dass ich eine richtige und zukunftsorientierte Entscheidung getroffen habe.

Die eigene Erfahrung zeigt mir, wie wichtig es ist, sich früh mit der Unternehmensnachfolge auseinanderzu- setzen. Auch wenn die Auswahl eines Nachfolgers ge-troffen ist, ist der Prozess noch längst nicht abgeschlos-sen: Er beginnt dann erst. Die Phase der Integration des Nachfolgers und die Abgabe von Verantwortung sind eine besondere Herausforderung, aber sie sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmensnach-folge. Zudem ist zwingend zu vermeiden, dass Familie und Unternehmen vermischt werden. Eine klare Strate-gie ist notwendig.

Meine Erfahrungen und Beobachtungen bei anderen Unternehmen haben meine Überlegungen im Hinblick auf die Unternehmensnachfolge geprägt.

Ich bin der tiefen Überzeugung, dass Kinder ihre Ent-scheidung für den Beruf, der ihren Interessen entspricht, frei treffen können müssen. Denn nur dann können sie erfolgreich sein.

Als Unternehmer konnte ich gegenüber meinen Kindern eine Vorbildfunktion erfüllen, sie zu motivieren, später unternehmerische Herausforderungen anzunehmen.

Niemand sollte gezwungen werden, eine Unterneh-mensnachfolge anzutreten. Es sind mehrere Voraus-setzungen zu erfüllen: Die Wissensqualität, die Füh-rungskompetenz und die Sozialkompetenz müssen nachgewiesen werden. Denn Unternehmensnachfolge bedeutet eine hohe Verantwortung und die klare Priori-tät, das Unternehmen zu erhalten und erfolgreich wei-terzuentwickeln.

Mein Sohn Alexander hat sich frei entschieden, in St. Gallen Wirtschaftswissenschaften zu studieren. Über diese Entscheidung habe ich mich gefreut. Nach dem Diplom und der Promotion ist er einige Zeit als Dozent an der Uni St. Gallen geblieben.

Er hat sich dann entschieden, in die Unternehmens-gruppe KIND einzutreten. Eine gute Entscheidung für meinen Sohn und eine gute Entscheidung für die Unter-nehmensgruppe. Damit ist die Kontinuität des Familien-unternehmens, aber insbesondere die Zukunft des Un-ternehmens in die nächste Generation sichergestellt.

Mein Sohn ist Mitgesellschafter und Geschäftsführer sowohl der deutschen Gesellschaft als auch der Aus-landsgesellschaften. Wir haben eine klare Aufgaben-teilung geregelt. Er ist für die gesamte Unternehmens-gruppe in diesen Aufgabenfeldern verantwortlich. Insbesondere hat er auch die Verantwortung für die Personalentscheidungen der leitenden Mitarbeiter. Mit seinem Team muss er die Zukunft des Unternehmens gestalten.

Die Nachfolgeregelung ist entscheidend für den Erhalt und die Weiterentwicklung der Unternehmensgruppe KIND. Darüber hinaus hat das Unternehmen durch diese klare Entscheidungssituation deutlich neue Impulse er-halten und ist so gut aufgestellt für den Wettbewerb – national und international.

Martin KindMartin Kind, Geschäftsfüh-rer und Hauptgesellschaf-ter der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG und Präsi-dent von Hannover 96

audifon und KIND: die ganze Welt der Hörgeräte-AkustikDie KIND Unternehmensgruppe ist Marktführer in Deutschland – und eines der weltweit führenden Unternehmen der Hörgeräte-Akustik.

audifon mit Sitz in Kölleda/Thüringen entwickelt und produziert moderne Hörgeräte. audifon-Pro-dukte sind in über 65 Ländern weltweit erhältlich.

Unter der Marke KIND werden über 600 speziali-sierte Hörgeräte-Akustik-Fachgeschäfte betrieben.

Unter dem Motto „DAS GANZE LEBEN HÖREN“ er-bringen über 2.300 Mitarbeiter kundenindividuelle Lösungen rund ums gute Hören.

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Gewinne über die Steckdose. Und gleichzeitig das Klima verbessern. Klingt gut, aber geht das?Ohne Strom läuft nichts. Viel Strom belastet das Klima und erhöht die Kosten. Ein hoher Stromverbrauch be-deutet auch regelmäßig hohe Abgaben und Steuern. Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, Einsparpoten-ziale nicht nur beim Erwerb von Energie, sondern auch beim Verbrauch zu erkennen und optimal auszuschöp-fen. Gerade energie- und stromintensive Unternehmen des produzierenden Gewerbes haben damit die Chance, die Belastungen von Abgaben und Steuern zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu reduzieren.

Je nach Branche und Größe des Unternehmens sind Energiekosten ein großer Aufwandsposten. Ein Groß-teil dieser Kosten entfällt auf Strom. Die Stromrechnun-gen enthalten neben dem Einkaufspreis und der Umsatz-steuer einen großen Anteil von zusätzlichen Abgaben und Steuern (z.B. EEG-Abgabe, Stromsteuer, KWK-Ab-gabe, Konzessionsabgabe). Auch für mittelständische Unternehmen existieren gesetzliche Rahmenbedingun-gen, mit denen die übrigen Abgaben und Steuern ge-senkt werden können. Unternehmen des produzieren-den Gewerbes können beispielsweise die Umsatzsteuer als Vorsteuer abziehen. Ganz so einfach ist es bei den übrigen Abgaben und Steuern nicht. Hier müssen erst die vom Gesetzgeber geschaffenen Hürden übersprun-gen werden.

EEG: Umlage mit GestaltungspotenzialMit der EEG-Umlage werden die Mehrkosten für den Strom aus erneuerbaren Energien (z.B. aus Wasserkraft, Wind-kraft, Deponie-, Klär- und Grubengas) finanziert. Die EEG-Umlage wird vom Energieversorger an Letztverbraucher weitergereicht. Ab 2012 beträgt diese 3,592 Cent/kWh.

Das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) kann die EEG-Umlage für stromintensive Un-ternehmen begrenzen. Begrenzung bedeutet, dass Ihr Energieversorger die EEG-Umlage ab einem bestimm-ten Stromverbrauch nicht an Ihr Unternehmen berech-net. Damit lassen sich für Ihr Unternehmen nicht nur die Stromkosten senken, sondern auch Liquiditätsvorteile erzielen. Die Begrenzung greift nach den am 4. August 2011 im Bundesgesetzblatt veröffentlichten Neuregelun-gen zum EEG1 bereits für Stromverbräuche oberhalb von einer Gigawattstunde ein (bis 2011: zehn Gigawattstun-den). Damit kommen mehr Unternehmen in den Genuss der Begrenzung der EEG-Umlage, wenn das Verhältnis

1 Gesetz zur Neuregelung des Rechtsrahmens für die Förderung der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien, Bundesgesetzblatt Teil I, Nr. 42, Seite 1634.

der von dem Unternehmen zu tragenden Stromkosten zur Bruttowertschöpfung des Unternehmens mindes-tens 14 Prozent betragen hat und die EEG-Umlage an-teilig an das Unternehmen weitergereicht wurde. Bis zu einem Stromverbrauch von zehn Gigawattstunden ist eine gleitende Begrenzung vorgesehen. Diese Voraus-setzungen sind durch die Stromlieferungsverträge und die Stromrechnungen für das letzte abgeschlossene Ge-schäftsjahr sowie die Bescheinigung zum Beispiel eines Wirtschaftsprüfers auf Grundlage des Jahresabschlusses für das letzte abgeschlossene Geschäftsjahr nachzuwei-sen. Ab einem Stromverbrauch von zehn Gigawattstun-den ist ferner eine Zertifizierung vorzulegen, mit der der Energieverbrauch und die Potenziale zur Verminderung des Energieverbrauchs erhoben und bewertet worden sind. Neu ist für die Antragsjahre ab 2012 für die Be-grenzungszeiträume ab 2013, dass eine Zertifizierung im Zeitpunkt der Antragstellung gültig sein muss. Die An-tragstellung beim BAFA muss jeweils bis zum 30. Juni eines Jahres für eine Begrenzung für das folgende Kalen-derjahr erfolgen.

Einsparpotenziale bieten sich auch an, wenn nur der Strom verbraucht wird, der auch selbst erzeugt wird. Damit lässt sich im Einzelfall nicht nur die EEG-Umlage sparen, sondern auch noch Energie- und Stromsteuer.

Energie- und Stromsteuer – Chance und Risiko!Derartige Gestaltungen sind für mittelständische Unter-nehmen nicht uninteressant. Der Verbrauch von Strom unterliegt in Deutschland der Stromsteuer. Seit Anfang 2011 stellen die Stromversorger auch Unternehmen des produzierenden Gewerbes den Stromsteuer-Regeltarif in Höhe vom 20,50 €/MWh in Rechnung. Durch die Zah-lung der in der Rechnung des Stromversorgers ausge-wiesenen Stromsteuer fließt notwendige Liquidität zu-nächst aus dem Unternehmen ab. Ähnliche Regelungen gibt es im Bereich der Energiesteuer (z.B. auf Erdgas). Gleichwohl können Unternehmen des produzierenden Gewerbes diese Liquiditätslücken schließen und die Be-lastung mit Steuern reduzieren. Die Höhe der Entlastung ist von verschiedenen Faktoren, wie beispielsweise der Art der Verwendung, abhängig. In der Praxis sind kom-plexe Anlagen, deren Verfahren und Prozesse unter dem Blickwinkel der gesetzlichen Entlastungstatbestände zu bewerten. Das Zusammentragen von Messdaten, Do-kumenten, Informationen und Nachweisen von teil-weise verschiedenen Standorten und unterschiedlichen Abteilungen innerhalb des eigenen Unternehmens, aber auch von Vertragspartnern stellt eine nicht zu un-terschätzende Herausforderung dar. Antragsformulare müssen ausgefüllt werden, Fristen gilt es einzuhalten,

Hohe Strom- und Energiekosten? Schöpfen Sie Ihr Spar-Potential aus?!

Steffen SchmidtBesondere Ausgleichs-regelung EEGTel: +49 (0)6211 [email protected]

Tino WunderlichEnergie- und Stromsteuer,EEGTel: +49 (0)30 25468 [email protected]

Dr. Bastian BachEnergiemanagement-systemTel: +49 (0)211 8772 [email protected]

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Fokus Mittelstand – Einzigartiger Erfolg 11

Dokumente sind einzureichen. Nicht zuletzt müssen alle Unterlagen der Prüfung durch das Hauptzollamt stand-halten. Ansonsten drohen die Versagung der Steuerent-lastung oder Rückzahlungen an das Hauptzollamt. Eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten ist ebenso er-forderlich wie ein Compliance-Managementsystem.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sind jedoch – ge-nauso wie Ihr Unternehmen – nicht statisch. Die letzten großen Änderungen der Steuerentlastungstatbestände hat der Gesetzgeber zum Jahreswechsel 2010/2011 vor-genommen, die Rechtsprechung entwickelt sich stän-dig fort. Im April 2011 hat die Europäische Kommission einen Entwurf einer neuen Energiesteuerrichtlinie vorge-legt. Die Genehmigung der Europäischen Kommission zum energie- und stromsteuerlichen Spitzenausgleich wurde nur bis Ende 2012 erteilt. Eine Nachfolgerege-lung wird von den Verbänden gefordert. Änderungen des Energie- und Stromsteuergesetzes sind bereits in der Pipeline und werden für Anfang 2012 erwartet. Klar ist derzeit lediglich, dass die Weitergeltung des Spitzenaus-gleichs von der Einführung von Energiemanagement-systemen (EnMS) abhängig gemacht werden soll. In der Einführungsphase 2013/2014 soll der Spitzenausgleich nur dann gewährt werden, wenn mit der Einführung eines EnMS 2013 begonnen und bis Ende 2014 abge-schlossen wurde. Danach ist dies für den Spitzenaus-gleich zwingend. Fakt ist: ist dieses nicht vorhanden, steigen die Strom- und Energiekosten.

Effizienter Energieeinsatz durch ein Energiemanage-mentsystemNicht nur die Einführung, sondern auch die Zertifizie-rung eines Energiemanagementsystems ist bereits jetzt eine Voraussetzung für die Inanspruchnahme der be-sonderen Ausgleichsregelung ab zehn Gigawattstunden Verbrauch nach den §§ 40 ff. EEG, für die Entlastung der Energie- und Stromsteuer könnte sie auch darun-ter notwendig werden. Aber auch ohne dass dies von regulatorischer Seite gefordert wird, kann ein Energie-managementsystem im Unternehmen durch effizientere Nutzung von Energie zu signifikanten Kosteneinsparun-gen führen.

So führt eine systematische Erfassung der Verbräuche zu einer Transparenz des Energiebedarfs von Anlagen und Prozessen in Ihrem Unternehmen. Durch Lastgangana-lysen können versteckte Verbrauchsschwerpunkte auf-gedeckt und Optimierungsmöglichkeiten im effizienten Umgang mit Energie aufgezeigt werden. Die Einführung eines freiwilligen Energiemanagementsystems sichert zudem verbesserte Konditionen bei Finanzierungen

durch gutes Investorenranking bzgl. Energieaspekten. In der Darstellung des Unternehmens nach außen wirken sich Klima- und Umweltschutzerfolge positiv auf das Unternehmensimage aus. Außerdem erhalten Sie eine solide Datengrundlage für produkt-/unternehmensweite Bilanzen (z.B. Carbon Accounting) oder entsprechenden (Supply Chain-)Anfragen.

FazitNutzen Sie dieses Potenzial für Ihr Unternehmen. Auch über eine dezentrale Eigenerzeugung lassen sich weitere Abgaben und Steuern senken. Somit helfen Sie nicht nur der Bundesregierung, die Klimaschutzziele zu erfüllen, sondern arbeiten mit Ihrem Unternehmen aktiv am Kli-maschutz mit. Sofern noch nicht geschehen, leiten Sie in Ihrem Unternehmen bereits jetzt die notwendigen Maßnahmen ein. Mit Sicherheit stärkt allein die Einfüh-rung eines Energiemanagementsystems das Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter im Umgang mit Energie und Strom. An-genehmer Nebeneffekt: Allein dadurch lassen sich die Stromkosten senken!

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Publikationen• ComplianceimMittelstand• Mittelstandsfinanzierung• Corporate-Governance-Forum4/2011

VeranstaltungenAxia-Award Preisverleihung• Leipzig,24.01.2012mitKlausLellé,Vorstandsvorsit-

zender, Halloren Schokoladenfabrik AG• Nürnberg,31.01.2012mitAlexanderFackelmann,Ge-

schäftsführer, Fackelmann GmbH & Co. KG• Hannover,02.02.2012mitDirkRoßmann,Geschäfts-

führer/Gesellschafter Dirk Rossmann GmbH• Düsseldorf,06.02.2012mitLutzGoebel,Präsident,

„Die Familienunternehmer – ASU“• Stuttgart,08.02.2012mitManfredKurz,Leiterdes

„Würth Büro Brüssel“ der Würth-Gruppe, Adolf Würth GmbH & Co. KG

• Frankfurt,13.02.2012mitKarl-HeinzStreibich,Vor-sitzenden des Vorstandes und des Group Excecutive Board der Software AG

Deloitte Executive Dinner• Frankfurt,22.03.2012mitVolkerBouffier,Hessischer

Ministerpräsident• Hamburg,06.06.2012mitOlafScholz,ErsterBürger-

meister der Freien und Hansestadt Hamburg

Unternehmergespräch• ErfolgreicheSteuergestaltungfürdenMittelstand

(Dresden)• VergütungimMittelstand

(Berlin)• ComplianceimMittelstand

(Düsseldorf/Frankfurt/Hannover/Stuttgart)• Mega-TrendDigitalisierung:Chancenfürdie

Unternehmens führung (Nürnberg)

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