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Folie 1 Instrumente einer vorausschauenden und nachhaltigen Personalentwicklung Fachkräftemangel in klein- und mittelständischen Unternehmen Analysen und Handlungsmöglichkeiten in Zeiten des demografischen Wandels Dr. Günter Gebauer

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Folie 1

Instrumente einer vorausschauenden und nachhaltigen Personalentwicklung

Fachkräftemangel in klein- und mittelständischen Unternehmen

Analysen und Handlungsmöglichkeiten in Zeiten des demografischen Wandels

Dr. Günter Gebauer

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Bevölkerungsentwicklung

(Quelle: ies)

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Folie 3

Altersaufbau Bevölkerung

(Quelle: ies)

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Folie 4

Entwicklung der ausbildungsrelevanten Jahrgänge

(nach: Statistisches Bundesamt 2006)

4 976

4 307 4 184

3 540 3 502 3 478 3 361 3 163

2 825 3 009 3 206 3 325 3 349 3 388

3 656

4 034 4 158

4 765

3 806

4 841

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

2006 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050

Alte

rsgr

uppe

n (in

Tsd

.)

15 - 20 20 - 25

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Entwicklung der Zahl der Schulabsolventen

(Quelle: ies)

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Folie 6

Wettbewerbsvorteile erkennen und sichern

Das “eigene” Hauptpotenzial liegt in den aktuell Mitarbeitenden

Für die Personalentwicklung sind das die Handlungsfelder:

• Mitarbeiterbindung (Motivation)• (Nach-) Qualifizierung / Ausbildung und• Gesundheitsmanagement

Der Erfolg der Maßnahmen ist zugleich die beste Rekrutierungs-voraussetzung für neue Mitarbeitende! (Employer Branding)

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Folie 7

Arbeitsfähigkeits-profil

Qualifikation, Motivation, Gesundheit etc. im Abgleich

Maßnahmenindividuelle Möglichkeiten erarbeiten, umsetzen und

begleiten

Altersstruktur-analyse

Altersaubauheute und in 10 Jahren

Altersstrukturanalyse und Arbeitsfähigkeitsprofil

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Altersstrukturanalyse I an einem Beispiel

Altersstruktur im Jahr 2007

0

1

2

3

4

5

6

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Altersjahrgänge

Ant

eile

in %

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Altersstrukturanalyse II an einem Beispiel

Altersstruktur im Jahr 2017

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Altersjahrgänge

Ant

eile

in %

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Altersstrukturanalyse III

unter 2525 bis

unter 35 35 bisunter 45 45 bis

unter 55 55 undälter

Altersheterogen

Altershomogen: jugendzentriert

Altershomogen: komprimiert

Altershomogen: alterszentriert

0

10

20

30

40

50

Anteil derBeschäftigten

in %

Alter der Beschäftigten

Ausgewogene Altersstrukturen und betriebliche Schieflagen

Abb.: Altersaufbau, Quelle demotrans

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Fragen Punkte Ist-Stand Veränderungen – Soll-Stand

1. Wie wichtig ist das Thema bei Ihnen im Unternehmen?

0-2

2. Wird Qualifizierung kontinuierlich verfolgt?

0-1

3. Gibt es ein FuW-budget? Wenn ja, wie hoch ist es? Würden Sie ein anderes einsetzen?

0-3

4. Erheben Sie Bildungsbedarfe im Unternehmen? Was sind die Kriterien dafür?

0-2

5. ... 0-3

Beispiel Qualifikationsprofil

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Neu motivieren, Betriebs- und Führungskultur ausbauen

Die Einkommenshöhe ist nicht der entscheidende Parameter für die Motivation!

„Gute Arbeit“ aus Beschäftigtensicht:

• unbefristete Beschäftigung • ein festes, verlässliches Einkommen • kreative Fähigkeiten in die Arbeit entwickeln können• Sinn in der Arbeit erkennen • Anerkennung erhalten / soziale Beziehungen pflegen und• Gesundheitsschutz

Quelle: Tatjana Fuchs, INIFES

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Persönliche Entwicklungsplanung

Personalentwicklung (ab 45)

Gestaltung von Entwicklungs-wegen

Ermittlung von Kompetenzen

Mitarbeitergespräche

Workshops zur beruflichen Standort-bestimmung

Laufbahngestaltung

Mehrfachqualifizierung

Tätigkeitswechsel / Rotation

Weiterbildungsangebote

Gesundheitsförderung

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Ältere sind verunsichert: was gilt für sie, was können sie sich noch zutrauen, wie steht der Betrieb zu ihnen?

Praxisbeispiel: Zukunftsworkshop

Perspektiven für 45+ (Einzel- und Gruppengespräche)• Wie stellt Ihr Euch die Zukunft im Betrieb in den kommenden Jahren

vor? • Was können wir tun, damit die Arbeit mit Euch weitergehen kann?• Was muss sich für Euch konkret ändern (Arbeit, Arbeitsorganisation und Arbeitszeit)?• Was können wir und wie gemeinsam tun, um diese Ziele kurz- und mittelfristig zu erreichen?

Vor den Gesprächen sollte eine Erfüllung garantiert werden.

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„Wie sollte der Arbeitgeber Sie unterstützen, um Ihre Beschäftigungs-fähigkeit zu stärken und sich beruflich weiterzuentwickeln?“

(Quelle: Bertelsmann, 2006)

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