Foliensatz Controlling Ergänzung Kennzahlen 2011 · Group Management CFO yes Company Management yes Financial Director yes CC Objecitve defined by How to define objective Objective's

Controlling © 2011 Prof. Dr. Dirk Fischer 1

Teil II Methoden und Instrumente

5 Kennzahlen


Kapitel 5: Kennzahlen Kennzahlen sind ein zentrales Instrument zum Führen eines Unternehmens

Kenn Zahl 1.  Informationscharakter

Ermöglichen von Urteilen über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge

2.  Frühwarnfunktion Frühzeitiges Aufzeigen von Stärken und Schwächen

3.  Handlungsorientierung Darstellen entscheidungsorientierter Information, Verdichtung

4.  Ganzheitlichkeit und Ausgewogenheit Erfassen aller wesentlichen Aspekte eines Unternehmens

5.  Benchmarking-Fähigkeit Die konkreten Ausprägungen der Kennzahlen lassen sich mit anderen Unternehmen der eigenen oder einer anderen Branche vergleichen

1.  Messbarkeit Quantitatives Aufzeigen eines Sachverhaltes.

2.  Zuordnung zu Zielen Ausrichtung des Unternehmens auf die Ziele, Messen der Zielerreichung, Einleitung von Korrekturmaßnahmen

3.  Leichte Verständlichkeit Einfache Darstellung komplexer Sachverhalte ermöglicht schnellen und umfassenden Überblick

4.  Skaliert Kennzahlen sind aussagekräftiger, wenn sie als Verhältniszahl von Betriebsgrößen u.ä. abstrahieren

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Kapitel 5: Kennzahlen Mit Kennzahlen die richtigen Dinge messen

3

Take a Risk “Don’t make important what you can measure!”

Success

„Measure what is important!“


Kapitel 5: Kennzahlen Lange Historie monetärer Kennzahlen in Unternehmen

EVA

Cashflow

ROCE

EBIT EBITDA

Earnings Before Interests, Taxes (Depreciation and Appreciation) Jahresüberschuss vor Zinsen, Steuern (Abschreibungen); bereinigt den Unternehmenserfolg um Finanzierungsformen, Abschreibungs- und Steuereinflüsse

Return On Capital Employed Verhältnis von EBIT zu Anlage- und Umlaufvermögen vermindert um kurzfristige Verbindlichkeiten und liquide Mittel; zeigt die Verzinsung des eingesetzten, gebundenen Kapitals an

Zahlungsmittelüberschuss Jahresüberschuss zzgl. Abschreibungen und Veränderung der langfristigen Rückstellungen; zeigt an, was das Unternehmen tatsächlich an Finanzmittelüberschüssen erwirtschaftet, ohne Berücksichtigung des Aufwandes, der zu keinem Zahlungsmittelabfluss führt

Economic Value Added Verzinsung des eingesetzten Kapitals über die Kapitalkosten hinaus; weist den Wertzuwachs aus, den das Unternehmen in einem Zeitraum erwirtschaftet


•  Earnings Before Interest an Taxes •  Betriebsergebnis, Überschuss aus Handelstä<gkeit

EBIT

•  Eearnings Before Interest, Taxes, Deprecia<on and Amor<za<on

•  Abschreibungseffekte werden bereinigt (hier nur nachrichtlich)

EBITDA

•  Earnings Before Taxes •  Ergebnis der gewöhnlichen GeschäIstä<gkeit, Überschuss aus Handelstä<gkeit incl. Fremdkapitalkosten

EBT

•  Gewinn-‐ bzw. Jahresüberschuss Net Income

Kapitel 5: Kennzahlen Gewinn- und Verlustrechnung enthält wesentliche Erfolgskennzahlen


Niedriger Rohertrag

Hoher Personalaufwand

Niedriger EBIT

Hoher Zinsaufwand

Nega<ver (!) EBT

Verlust

Kapitel 5: Kennzahlen Mit Kennzahlen die Leistung des eigenen Unternehmens einordnen


Kapitel 5: Kennzahlen EBIT-Marge

Gewinn- und Verlustrechnung (alle Angaben in Tsd. €) 31.12.2009 31.12.2008 EBIT 86,66 93,88 Umsatz 3.502,85 3.478,21

EBIT-Marge EBIT

Umsatz

2009 2008

EBIT-Marge 2,5% 2,7%


Kapitel 5: Kennzahlen Liquiditätskennzahlen geben oftmals nur die Zahlungsfähigkeit an einem Zeitpunkt wieder

Zeit-punkt

Liquidität 1. Grades Kasse + Bank +

Wertpapiere des UV Kurzfristige

Verbindlichkeiten

25 – 50%

Liquidität 2. Grades Verfügbare

Zahlungsmittel + Forderungen Kurzfristige

Verbindlichkeiten > 100%

Liquidität 3. Grades Umlaufvermögen

Kurzfristige Verbindlichkeiten

> 200%


Kapitel 5: Kennzahlen

Dynamischer Verschuldungsgrad zeigt an, in welchem Zeitraum die Verbindlichkeiten durch Free CF zu tilgen wären

Free Cashflow

Cashflow aus operativer Tätigkeit - Auszahlungen für Investitionen in das

Anlagevermögen

Dynamischer Verschuldungsgrad

Nettoverschuldung

Free Cashflow

Guter Wert: <4

Insolvenzgefahr: > 10

Nettoverschuldung

Zinstragendes Fremdkapital - Liquide Mittel - Wertpapiere des Umlaufvermögens


Grafische Lösung

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

Anfang

sbes

t.

Monat

1

Monat

2

Monat

3

Monat

4

Monat

5

Monat

6

Monat

7

Monat

8

Monat

9

Monat

10

Monat

11

Monat

12

Lagerbest. Umsatz

Ø Lager = Anfangsbestand / 2 = 60.000 Umsatz = 120.000 LUG = 120.000/60.000 = 2,0

LUG = 2,0


Lagerumschlaggeschwindigkeit


Kürzere Beschaffungsrhythmen / schnellere Warenwirtschaft

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Anfang

sbes

t.

Monat

1

Monat

2

Monat

3

Monat

4

Monat

5

Monat

6

Monat

7

Monat

8

Monat

9

Monat

10

Monat

11

Monat

12

Lagerbest. Umsatz

LUG = 8,7


Lagerumschlaggeschwindigkeit


Kapitel 5: Kennzahlen Bruttorentabilität verknüpft Handelsspanne und LUG

Bruttorentabilität (in der engl. Literatur „Return on Stock Investment“ = RoStI) Bruttorentabilität = Erzielte Kalkulation (%) x LUG

Rohertrag Wareneinsatz

X 100 X Wareneinsatz

Ø Lager BR = =

Rohertrag Ø Lager

Erzielte Aufschlagsspanne LUG = Bruttorentabilität

Zu berechnen auf der Basis von Nettowerten (ohne UST)

Vgl. Barth, K. et. al.: BWL des Handels, 5. Aufl., S. 411-421

Rohertrag/Wareneinsatz Wareneinsatz/ Ø Lager RoStI

Beispiel 80% 2,0 160%

35% 5,0 175%

30% 3,0 90%

Orientierungswert 150%


Kapitel 5: Kennzahlen Kennzahlen sollen Entwicklungen möglichst frühzeitig aufzeigen

Unternehmen A Unternehmen B

alle Angaben in Mio. € 2007 2008 2007 2008

Umsatz (Mio. €) 20,0 18,5 20,0 25,0

Jahresüberschuss (Mio. €) 0,4 -0,1 0,4 0,5

Umsatzrendite 2% -0,5% 2% 2%

sehr hochHandlung-smöglichkeiten

TermineinhaltungKennzahl

Kunde bestellt WareKundenverhalten

sehr hochHandlung-smöglichkeiten

TermineinhaltungKennzahl

Kunde bestellt WareKundenverhalten

hochHandlungs-möglichkeiten

KundenzufriedenheitKennzahl

Kunde ist unzufriedenKundenverhalten

hochHandlungs-möglichkeiten

KundenzufriedenheitKennzahl

Kunde ist unzufriedenKundenverhalten

mittel - geringHandlungs-möglichkeiten

KundenbeschwerdenKennzahl

Kunde beschwert sichKundenverhalten

mittel - geringHandlungs-möglichkeiten

KundenbeschwerdenKennzahl

Kunde beschwert sichKundenverhalten

sehr gering, hohe Kosten

Handlungs-möglichkeiten

Umsatz, DBKennzahl

Kunde wandert abKundenverhalten

sehr gering, hohe Kosten

Handlungs-möglichkeiten

Umsatz, DBKennzahl

Kunde wandert abKundenverhalten


Kapitel 5: Kennzahlen Kennzahlen müssen eine Vielzahl an Anforderungen erfüllen

Entscheidungs- und Handlungsorientierung

Markt-, ziel- und strategiespezifisch

Verdichtung

Frühwarnfunktion

Verständlich

Skaliert und normiert

Wirtschaftlich


Kapitel 5: Kennzahlen Weniger ist mehr

1. Finanzen

2. Kunde und Markt

3. Prozesse

4. Potenziale


Kapitel 5: Kennzahlen Weniger ist mehr – Wichtige Marktkennzahlen

Kunden- DB

Markt- anteil

Produkt- DB

Distri- bution Bekannt-

heit


Kapitel 5: Kennzahlen Weniger ist mehr – Wichtige Prozesskennzahlen

Qualität

Kosten Zeit

Termin- treue

Kunden- Zufrieden-

heit


Kapitel 5: Kennzahlen Linde misst den Innovationsprozess

Zeit

Durchlaufzeit


Kapitel 5: Kennzahlen Linde misst den Innovationsprozess

Ein Zustelldienst wirbt mit dem Leistungsversprechen, in Frankfurt die Lieferung 3 Stunden nach Auftragserteilung zuzustellen.

Zustellung nach ... Stunden

Durchschnittswert Zusage erfüllt? Erfüllungsgrad

2,0

2,6

Im Durchschnitt wurde das

Leistungsversprechen eingehalten

ja

58%

Aber bei weniger als 60% der Aufträge konnte die Zusage erfüllt werden.

Knapp 40% der Kunden

sind potenziell unzufrieden.

3,0 ja

3,0 ja

4,0 nein

1,0 ja

1,0 ja

4,0 nein

2,0 ja

3,5 nein

3,5 nein

3,5 nein

1,0 ja

Zeit

Durchlaufzeit

Termin- treue

Extern


Kapitel 5: Kennzahlen Nur Promotoren helfen einem Unternehmen weiter

Kunden- Zufrieden-

heit

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kritiker Passiv zufrieden

Promotor

1.  Studie von Reichheld über zwei Jahre. Auswertung der Kundenbefragungen von mehr als 400 amerikanischen Unternehmen aus 28 Branchen. Auswertung von 130.000 Befragungen.

2.  Ergebnis: Keine andere Größe kann das Wachstum von Unternehmen besser erklären als der Anteil der begeisterten Kunden („Promotoren“) abzgl. des Anteils der kritischen Kunden („Kritiker“).

3.  Messung: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen (unseren Web-Shop) an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden ?

4.  (1 = sehr unwahrscheinlich, 10= sehr wahrscheinlich)

Quelle: Reichheld, F.F.: The one Number you Need to Grow, in: Harvard Business Review, December 2003.


Kapitel 5: Kennzahlen Weniger ist mehr – Wichtige Fähigkeitskennzahlen

Qualifi- kation

Ab- deckungs-

grad Fluktua-

tion

Krank- heits- rate

…


Kapitel 5: Kennzahlen Kennzahlen sind gut zu dokumentieren

Level of measuring Group yes Company yes FD (personnel) OthersLevel of reporting Group Management CFO yes Company Management yes Financial Director yes CCObjecitve defined by

How to define objective

Objective's timely horizon

Type of value

Frequency

green

red

Availability

Status

Remarks on objectives, objective setting, measuring and aggregation

Application

Made availabe by … Finance Director Responsible for correctness Finance Director Short name In time

Process KPI #3

Calculation and aggregation

Core activites (for expected deadlines see group finance calendar, tolerance of 1 day):[A] monthly closing sales report (12), intercompany reconciliation (12), financial report (12) with factor 1 =36[B] planning budget (4), forecast (2) with factor 3 = 18[C] statutory closing (2) with factor 9 = 18 Calculation:reaching deadline (time and quality) of every named core activity: 1; not reaching (time or quality): 0(Σ core activities with reached deadline multiplicated with its factor) / (Σ core activities that has to be finished in this period multiplicated with its factor) as a percentage and year to date

100%

< 100%

Example:March year to date, 9 monthly closings in total with 2 failed, 1 statutory closing with 0 failed: (7*1+1*9)/(9*1+1*9)= 89%

yes

reported

whole year, monthly

KPIKey Perfomance Indicator

Be in time with core activities

Ensure scheduling to meet a consolidated picture of the whole group

CFOEnsure a high level of quality for the major roles of finance: reporting, accounting, statutory closingTo assure the finance processes efficiency and to assure that the customers will get the financial information in time and in quality

Percentage

Monthly; year to date

Objective and intention (Description of the objectives for non-project-team-members)

CSFCritical Success Factor


Kapitel 5: Kennzahlen Zusammenfassung


Kapitel 5: Kennzahlen Weiterführende Literatur

1.  FISCHBACH, S., 2006. Lexikon Wirtschaftsformeln und Kennzahlen. 3. Aufl. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag. Als Lexikon aufgemachte Sammlung von Kennzahlen. Eher als schnelles Nachschlagewerk angelegt.

2.  PARMENTER, D., 2007. Key Performance Indicators. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Hoboken: John Wiley & Sons. Praxisorientierter Leitfaden zur Ableitung und Definition von Kennzahlen. Mit einem recht umfangreichen Kennzahlenanhang.

3.  TEMPLE, P., 2002. Magische Zahlen. Die 33 entscheidenden Kennzahlen für Manager, Aufsichtsräte und Investoren. Weinheim: Wiley-VCH. Überblick über wesentliche Finanzkennzahlen mit Praxis- und Rechenbeispielen. Gut zum Verständnis der „Finanzklassiker“.

4.  Wiehle, U. u.a., 2007. 100 IFRS Kennzahlen. IFRS Financial Ratios. Dictionary Deutsch/Englisch. 3. Aufl. Wiesbaden: cometis. Gut konzipierte Kennzahlensammlung, die gleichzeitig als Deutsch-Englisch-Wörterbuch dient. Jede Kennzahl wird auf 2 Seiten präsentiert. Mit hilfreichen Beispielrechnungen. Aus diesem Verlag sind weitere Kennzahlenführer erschienen.

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