Corporate Culture

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dezember 2011 / unbezahlbar / formatunddruck.de

format druckmagazin für druck · werbung · kommunikation

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thamm gmbhgorch-fock-straße 2d-53229 bonn

fon +49 228 40368-0fax +49 228 40368-55

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der kulante Einzelhändler, das unfreundlich auf die Theke geknallte Wechselgeld oder die dauerbesetzte Hotline des Telekommunikations-anbieters: All das sind keine tagesformabhängigen individuellen Ver-haltensweisen, sondern Ausprägungen eines oftmals unterschätzten Aspektes der Unternehmensführung, der so genannten „Corporate Culture“. Wie wichtig diese Kultur für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist, können Sie anhand einer einfachen Frage über- prüfen: Bei wem lassen Sie künftig Ihr Geld – bei dem kulanten Einzelhändler oder bei der wechselgeldknallenden Fachverkäuferin? Was genau eine durchgängige Corporate Culture ausmacht und wie man dazu kommt, ergründen wir mit dieser Ausgabe der format+druck.

Wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur bei der Thamm GmbH ist das Prinzip Nachhaltigkeit. Das Unternehmen agiert nicht nur komplett klimaneutral, sondern gibt seinen Kunden nun auch die Möglichkeit, jeden einzelnen Druckauftrag klimaneutral ausführen zu lassen und mit diesem Engagement zu werben (vgl. Seite 9ff.). So wird Nachhaltigkeit auch zum Bestandteil der Unternehmens-kultur von Thamm-Kunden – Corporate Culture kann ansteckend sein!

Die Vogt Foliendruck GmbH setzt bei der Unternehmensführung immer wieder auf die Unterstützung kompetenter Berater – und erweist sich damit als echter Trendsetter. So wie Rewe auf Joschka Fischer und Galeria Kaufhof auf Wolfgang Joop zählt (siehe Seite 27ff.), nutzt Vogt das Know-how anerkannter Wissenschaftler auf dem Gebiet des Mar-ketings. In dieser Ausgabe lässt das Unternehmen den Zeichenforscher Prof. Dr. Gerdum Enders zu Wort kommen: Er erläutert, wie man

ist das gemeinsame Kundenmagazin der Vogt Foliendruck GmbH und der Thamm GmbH. format+druck erscheint halbjährlich und informiert über Neuigkeiten und Trends rund um Druck und Kommunikation. Ein Abo gibt es unter www.formatunddruck.de oder via QR-Code:

Ob Kuchen Oder Kultur: details machen den erfOlg.

Unternehmens- und Markenwandel evolutionär mit semiotischer Methodik managen kann (vgl. Seite 15ff.)

Ein Musterbeispiel für erfolgreiche Unternehmensführung ist die SMA Solar Technology AG mit Sitz im hessischen Niestetal: Der weltweit größte Hersteller von Solar-Wechselrichtern engagiert sich sowohl für eine Technologie der Zukunft als auch für die Gesellschaft der Zukunft.

Soziale und ökologische Verantwortung zu über-nehmen, ist Basis des Geschäftsmodells und seit der Gründung von SMA wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur (vgl. Seite 31ff.). Wer sich für weitere Technologien der Zukunft interessiert, ist auf den Seiten 24 und 25 richtig: In unserer neuen Rubrik erfahren Sie alles rund um die neuesten Trends aus Marketing, Werbung und Kommunikati-

on. Komplettiert wird das Magazin durch ein Interview mit dem Archi-tekten Karl-Heinz Schommer, der sich den Mut zum Regelbruch auf die Fahnen geschrieben hat und damit bereits zahlreiche Preise einge-heimst hat (ab Seite 21). Wie übrigens auch die format+druck: Wir freu-en uns über die Silbermedaille im „BCP Best of Corporate Publishing Award 2011“!

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Constanze Wolff

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

vogt-foliendruck.de thamm.de

Mit dem Eigentum tritt die Möglichkeit der Kultur ein.

Johann Huber, deutscher Philosoph

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cOrpOrateculture

Lippstädter Straße 4648155 Münsterwww.formatunddruck.de

herausgeberHolger Vogt,Vogt Foliendruck GmbHholger.vogt@vogt-druck.deAndreas Thamm,Thamm GmbHat@thamm.de

redaktion, anzeigen, gestaltung, prepressGeorg DesignLippstädter Straße 4648155 Münsterwww.georg-design.de

redaktionConstanze WolffThomas Georg

druckVogt Foliendruck GmbHLeipziger Straße 100-10337235 Hessisch Lichtenauwww.vogt-foliendruck.de Gedruckt auf Optisilk (PEFC) 250g/m” und 150g/m” von der IGEPA Papiergroßhandel GmbH

erscheinungsweiseformat+druck erscheint zweimal im Jahr

druckauflage10.000

Erfüllungsort und Gerichtsstand Münster

Eine Haftung für die Richtigkeit von Ver öffentlichungen kann nicht über nommen werden. Die Veröffent li ch ungen erfolgen ohne Berücksich tigung eines eventuellen Patentschutzes. Auch werden Marken namen ohne Gewähr leistung einer freien Anwendung benutzt. Sonderdrucke einzelner Beiträge dieser Ausgabe können bei format+druck bestellt werden.

Diese Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt.

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Titel > Georg Design

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titelthema Eine Frage der Kultur:Zukunftsthema Corporate Culture

glosseKultur kann ja so einfach sein!

vogt foliendruck Der Zukunftscode:Unternehmen und Marken im Wandel

impressum

markeWahrhaft wert-voll:die SMA Solar Technology AG

thamm Grün, grüner, Thamm:PET-Recycling & Co.

marketingpraxis Prominenter Imagewandel:Berater- und Unternehmenskultur

portfolioMit Mut zum Regelbruch:Karl-Heinz Schommer

innovation/trends Hot or not?Neues aus der Branche

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Warum nicht alles, was schon immer so war, unbedingt ewig gelten muss.

Traditionen sind oft gut und wichtig: In ihnen spiegeln sich Erfahrungen wider, sie schenken Orientierung, sobald es um Entscheidungen geht. Und manchmal bewahren sie vor Schaden, weil sie künftigen Generationen leidvolle Erfah- rungen ersparen, die in der Vergangenheit bereits gemacht worden sind. Zur Kultur eines gesunden Unternehmens sollte es im Idealfall aber gehören, den Ursprung von Gewohn- heiten zu hinterfragen – und gegebenenfalls anzupassen.

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Gary Hamel und C. K. Prahalad beschreiben in ihrem Buch „Competing for the Future“ ein aufschlussreiches Experiment: Vier Affen wurden gemeinsam in einen Käfig gesperrt und fanden dort einen Pfahl, der an der Spitze mit einer Banane bestückt war. Dort oben war neben der begehrten Frucht auch ein Duschkopf verborgen, aus dem ein eiskal-ter Wasserstrahl schoss, sobald eines der Tiere sich ihm näherte. Ein paar Mal versuchte jedes der Tiere sein Glück, nach mehreren kalten Duschen gaben aber alle auf. Nun wurde ein erster dieser Affen durch einen Artgenossen ersetzt, der die Erfahrung seiner Zellengenossen noch nicht gemacht hatte. Doch kaum wollte er auf den Pfahl klettern, wurde er von seinen aufgeregten Gefährten abgehalten. Sie kreischten und zerrten den Unerfahrenen zurück. So musste sich auch der Neu-ankömmling die Banane aus dem Kopf schlagen und gab seine Versuche schließlich auf. Nach und nach wurde jedes der Tiere durch einen neu-en Affen ersetzt. Die Lernerfahrung, die die ursprüngliche Gruppe gemacht hatte, vererbte sich jedoch regelrecht weiter: Denn auch die Tiere, die selber nie einen Wasserstrahl abbekommen hatten, hielten die Neuzugänge davon ab, ihr Glück zu versuchen – so wie sie selbst es von ihren Vorgängern übernommen hatten; es war eine Art Kultur des Vermeidungsverhaltens entstanden. Selbst als sich kein einziges der vier Tiere mehr im Käfig befand, die noch nach der Frucht gegriffen und dabei eine eiskalte Abfuhr erlebt hatten, blieb die Banane fortan unberührt, obwohl der Duschkopf mittlerweise deaktiviert worden war.

Es wurde schon immer so gemacht

„Bei uns ist das nun mal so“ ist eines der lästigsten Instrumente, die vor Änderungen bewahren sollen – auch vor denjenigen Anstößen zum Neuanfang, die ein System voranbringen könnten. Angewandt wird es immer dann, wenn keine Bereitschaft vorhanden ist, Gewohnheiten zu hinterfragen – obwohl deren Ursprung in einer Situation begründet ist, die sich grundlegend verändert hat. Allerdings wandeln sich Zeiten und damit äußere Umstände – in Unternehmen nicht weniger als im Tierkäfig. Die gute Nachricht: Anders als Affen sind wir Menschen in der Lage, Dinge, die „eben schon immer so waren“, zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen.

Aktivität oder Passivität – beides formt Kultur

Die Summe aller Gewohnheiten, die ein Unternehmen auszeichnet, lästen sich unter dem Begriff „Corporate Culture“, oder auch „Unter-nehmenskultur“, zusammenfassen. Die Kultur des Unternehmens prägt Außenwirkung und Selbstverständnis, und damit auch die Inter-aktion mit Kunden, Geschäftspartnern, Bewerbern. Ebenso prägt sie das Betriebsklima, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeit-geber und auch die Entscheidungsfindungen auf Führungsebene – und damit nicht weniger als die Zukunft des Geschäfts. Kultur ist alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt. Jede seiner Entscheidungen ist Teil seiner kultürlichen Lebens- und Wir-kungsweise – auch die Entscheidung zur Untätigkeit. Unternehmenskultur zeigt sich gleichermaßen im bewussten Bekenntnis zum Fortschritt wie im unbe-dachten Verzicht darauf. Das gilt ebenso für Kunden- und Profitorientierung, Tradi-tionen und Innovationen, für ein offenes Betriebsklima und hierarchische Strukturen – die Liste lässt sich annähernd endlos fortsetzen. Auch Dienst nach Vorschrift ohne jede Zielstrebigkeit und Motivation ist eine Form von Unternehmenskultur, selbst wenn nie eine bewusste Entscheidung diesbezüglich gefallen ist. Der weltweit tätige Konzern ist ebenso von einer eigenen Kultur

geprägt wie die Eisdiele in der Provinz. Was aber den kleinen Einzel-händler vom Global Player im Regelfall unterscheidet: Internationali-tät erzwingt üblicherweise die Formulierung von Leitlinien, der Eisverkäufer dagegen muss sich nicht unbedingt Gedanken um die Grundlagen seines Geschäfts machen. Denn unternehmerische Er-folge kann er auch dann einfahren, solange er allein die Nachfrage nach seinem Produkt in seinem Umfeld bedienen kann.

Wie zeigen sich Auswirkungen der Unternehmenskultur?

Angenommen, die Corporate Culture hat eine echte Relevanz im Ge-schäftsalltag, dann – so sollte man meinen – muss sie sich regelmäßig bemerkbar machen. Sehen Sie sich um: Das tut sie ohne Unterlass. Zum Beispiel dann, wenn Sie bei einer Kunden-Hotline anrufen und man Ihnen umgehend verdeutlicht, dass Ihr Problem höchstwahr-

scheinlich selbstverschuldet ist. Oder dann, wenn Ihr neuentdecktes Lieblingslokal sich Ihre bevorzugte Mineralwassermarke merkt und spätestens beim dritten Besuch unaufgefordert einschenkt. Aber nicht nur als Kunde spüren Sie die Auswirkungen der Unternehmenskultur, sondern auch in

Ihrem eigenen Arbeitsumfeld. Halten sich Mitarbeiter vorsichtshalber mit Anregungen zurück, weil jeder Hinweis auf Optimierungspotenzial als Kritik an bestehenden Abläufen aufgefasst werden könnte? Oder herrscht eine offene Atmosphäre? Lobt bei feierlichen Anlässen der Redner gerne die „Risikobereitschaft des Unternehmens“, aber in

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Der Unternehmer, der seine Augen vor der Kultur seines Geschäfts verschließt, ... verpasst die Chance, sie bewusst zu beeinflussen.

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Wirklichkeit wird bei jedem kleinen Fehler laut losgejammert? „Man kann nicht nicht kommunizieren“ heißt eine vielzitierte Erkenntnis von Paul Watzlawik, denn selbst Schweigen ist eine Form der Kommu-nikation. Und ebenso wenig kann ein Unternehmen sich dagegen ent-scheiden, eine eigene Kultur zu haben, den auch Festhalten an alten Gewohnheiten oder Ablehnung von Alternativen gehört zur Kultur. Die Banane ist nun mal oben am Pfahl festgebunden, ob man sie ignoriert oder nicht. Viele kleine Kinder sind überzeugt, sie müssten nur beide Augen fest verschließen, um selber unsichtbar zu sein. Irgendwann begreifen sie, dass sie irren. Der Unternehmer, der seine Augen vor der Kultur seines Geschäfts verschließt, bewahrt sich damit noch lange nicht davor, eine zu haben und zu leben. Er verpasst aber die Chance, sie bewusst zu beeinflussen.

Sieben Zutaten, eine Corporate Culture

Wann immer Geschäfte abgewickelt werden, sind sie beeinflusst von sieben Faktoren. Jedes Unternehmen hat zunächst ein übergeord-netes Ziel, meist ein ganz banales: Geld verdienen – ein Ziel, das den Weltkonzern und den Eisverkäufer verbindet. Faktor zwei sind die Fähigkeiten, die sich im Unternehmen finden: Der Dielenbetreiber stellt Vanille- wie Erdbeereis her und weiß, wie er sein Produkt an den Mann bringen kann. Drittens gibt es immer eine irgendwie geartete Strategie – selbst dann, wenn unserem Provinzgastronomen noch gar nicht in den Sinn gekommen ist, dass er eine hat. Seine Ladenöff-nungszeiten und die Entscheidung, ein Lokal statt eines Eiswagens zu betreiben, gehören dazu. Viertens findet sich Personal: Im „Eiscafé

Venezia“ mag der Geschäftsführer gleichzeitig Buchhalter, Theken-kraft und Verwalter sein; vielleicht hilft ihm eine Studentin während der Sommerferien. Fünftens gibt es einen wiedererkennbaren Stil: ein melodisches „Prego, Signora!“ beim Überreichen des Waffelhörn-chens oder das harsche „Entscheidet euch endlich, ihr Bengel, sonst setze ich euch vor die Tür!“. Sechstens gibt es Prozesse und Pro-gramme selbst auf allerkleinstem Raum – das morgendliche Auf-schließen, das routinierte Abwischen der Theke, das Nachfüllen der Eissorten am frühen Nachmittag und die regelmäßige Abrechnung –; und schließlich die Organisationsstruktur. Die Hierarchie im „Venezia“ besteht aus der studentischen Aushilfskraft und der Raumpflegerin, die dreimal die Woche kommt; in der übrigen Zeit ist die Struktur, die aus einem nur einköpfigen Mitarbeiterstab besteht, eben äußerst übersichtlich gestaltet. Jedes dieser sieben Elemente ist Teil der Un-ternehmenskultur, und jedes davon trägt zum Selbstverständnis, zur Identifikation mit dem Arbeitsplatz und, ganz wichtig, zur Außenwirkung und damit gegebenenfalls zur Kundenbindung oder -gewinnung bei.

Ein bisschen drehen – viel bewirken

Sechs der Faktoren entsprechen den Reglern eines Mischpults: Bekommt jeder davon ausreichend Beachtung und wird dieser und jener dann und wann in überlegtem Maße betätigt, sind alle Elemente

im Einklang. Das dient dem siebten Faktor, dem übergeordneten Ziel: Geldverdienen beziehungsweise einem gesunden Wachstum.Die Fähigkeiten des Unternehmens müssen mit neuen Anforderungen wachsen. Im „Eiscafé Venezia“ wurden jahrelang erfolgreich die Sorten Vanille,

Schokolade und Erdbeere verkauft; seit in der nächstgrößeren Stadt aber ein Konkurrent mit einem riesigen Sortiment eröffnet hat, wan-dern alte Stammkunden in Scharen ab. Es hilft nichts: Eine Fortbildung wird fällig, um das Angebot künftig mit Chili-Kirsch- und Macadamia-Trauben-Eis zu erweitern. Und es wäre nicht dumm gewesen, die eigenen Fertigkeiten schon früher zu erweitern – noch ehe in der Ziel- gruppe der Wunsch nach Vielfalt entstanden war. Von nun an gehören regelmäßige Fort- und Weiterbildungen zur Stra-tegie des „Eiscafés Venezia“. Außerdem entscheidet der Dielenbetreiber, die Stammkundschaft des kleinen Provinzstädtchens noch fester an sein Geschäft zu binden. Dafür verteilt er Treuebonus-Karten: Nach zehn Besuchen gibt es künftig eine Kugel gratis.Jetzt läuft es wieder: Lange Schlangen vor der Theke zwischen Mai und September! Mehr Personal muss her. Die studentischen Aushilfen, die er bislang beschäftigt hatte, konnte er mit fünf Euro die Stunde ab-speisen. Allerdings gaben sie den Job immer sehr schnell auf, wenn sie irgendwo eine Stelle mit besserer Bezahlung fanden, und jede neue Thekenkraft musste er erst wieder eine Woche lang einarbeiten. Das hat ihn immer viel Zeit gekostet. Künftig wird er besser bezahlen – und jemanden einstellen, der bereits Erfahrung in der Gastronomie gesammelt hat. Jemanden, der nicht nur Kugeln auf die Hörnchen schichtet, sondern auch die Abrechnung erledigen kann. Das wird ihn mehr Lohn kosten, langfristig aber zum Erfolg seiner Eisdiele beitra-gen. Eine Thekenkraft, die sich mit seinem kleinen Lokal identifizieren kann, wird außerdem viel freundlicher mit der Kundschaft umgehen als die unmotivierten Studenten, die bei ihm nur die Zeit bis zum näch-sten oder besseren Job abgewartet haben. Auch am Stil möchte er einiges ändern: Bislang hatte es genügt, mit ein paar Italien-Fähnchen die sonst kahlen Wände zu dekorieren, pünktlich am späten Vormittag zu öffnen und schweigend Eis zu ser-vieren. Von nun an wird er echtes Mittelmeer-Flair in seine Eisdiele bringen: Bilder von Gondeln und dem Canale Grande, gemütliche

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Tische, Stühle und rot-weiß karierte Tischdecken wie in einer echten Trattoria, außerdem italienische Namen für jeden Eisbecher.Weil das Geschäft neuerdings wieder so gut läuft, muss er seine Prozesse überdenken: Einmal am Tag neues Eis herzustellen, genügt nicht länger; die beliebtesten Sorten sind dann schon am frühen Nach-mittag ausverkauft. Und die handschriftliche Buchhaltung auf Quit-tungsblöcken muss endlich einer IT-Lösung weichen.Mit der zuverlässigen neuen Servicekraft an seiner Seite kann er die gesamte Organisationsstruktur seines Lokals neu gestalten: Von nun an ist er nicht länger für den Einkauf der Zutaten zuständig, und die Entwicklung und auch Herstellung neuer verführerischer Sorten obliegt seiner Angestellten, seit er in Fortbildungen für sie investiert.Jede seiner Entscheidungen unterstützt sein übergeordnetes Ziel: Er verdient mit seiner Eisdiele genügend Geld. Nicht weniger ent-scheidend: Seine Veränderungen stellen sicher, dass sein Geschäft auch langfristig ausreichend Gewinn einbringen wird.

Konkurrenz belebt das Geschäft. Und die Kultur.

Solange die Busverbindung zwischen der Provinzstadt, in der sich die kleine Eisdiele befindet, und der nächstgrößeren Stadt, in der eine regelrechte Event-Gastronomie Gäste anlockt, noch schlecht war, konnte das „Eiscafé Venezia“ genau genommen tun und lassen, was es wollte. Freundlicher Service oder brummige Unlust, schöne Deko-ration oder kahle Ungemütlichkeit: Wer Lust auf Eis hatte, kam hierher. Was sollte er sonst auch tun? Seit einiger Zeit fährt aber ein Schnell-bus stündlich hin und her – und in der Großstadt ist das Angebot viel schillernder. Eine echte Konkurrenzsituation, die das „Venezia“ zum Handeln zwingt. Eine kurze Phase, in der der Dielenbetreiber erfolglos versucht hat, seine Kunden durch Preissenkungen zurückzugewinnen, hat verdeutlich: Kunden entscheiden in längst nicht allen Fällen über den Preis, welches Angebot sie annehmen möchten. Ihnen war reichlich egal, ob sie die immer gleiche Kugel Vanilleeis für 50 statt für 60 Cent bekommen konnten, sobald ihnen eine exotisch designte Kugel im aufregenden Ambiente angeboten wurde, für die sie gerne 2,80 Euro pro Portion bezahlten. Weil das „Venezia“ sich lange Zeit mit seiner Kultur der ambitionslosen Provinzeisdiele zufrieden gegeben hatte, waren ihm die Gäste weggelaufen. Übriggeblieben waren jene, die entweder keine Zeit für einen Ausflug in die nächste Stadt oder kein Geld für das Busticket hatten oder sich das teure Designereis sowieso nicht hätten leisten können. Mit dieser Kundschaft allein hätte das „Venezia“ nicht lange überleben können.

Irgendwann führt kein Weg mehr an den Bananen vorbei

Hätten die Tierpfleger den vier Affen im Experiment kein anderes Futter mehr als Alternative bereitgestellt, wäre über kurz oder lang ein Wagemutiger doch noch auf den Pfahl geklettert, dem Gekreisch und Gezerre der anderen zum Trotz. Das „Eiscafé Venezia“ befand sich ebenso in der Zwangslage, überkommene Gewohnheiten zu hin-terfragen und etwas Neues zu wagen. Allerdings erst nach einer Art Hungerphase – eine schmerzhafte Lernerfahrung, die die Kultur des „Es war eben schon immer so“ überhaupt erst verursacht hatte.

Und doch lauern noch Gefahren

Bestandsaufnahmen alter Gewohnheiten sind eine Art Inventur der Corporate Culture: Sie regelmäßig einzuplanen, ist ein kluger Schritt, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Sobald aus der Analyse Handlungen folgen sollen, können zwei Risiken drohen. Risiken, die sich allerdings vermeiden lassen, sobald man sie sich bewusst macht. In einem Unternehmen, das es über die Gründungsphase hinausge-schafft hat, ist niemals alles schlecht. Das mag klingen wie eine Binsenweisheit, ist aber eine entscheidende Erkenntnis, um Frustrati-on zu verhindern. Wer die Stärken unterschlägt, die die Erfolge bis zum heutigen Tage bewirken konnten, stößt diejenigen vor den Kopf, die ihre Bemühungen jahrelang in das soziale System „Unternehmen“ investiert haben. So richtig und wichtig Umgestaltung sein kann, sie darf nicht auf der Überzeugung beruhen, dass alle bisherigen Ge-wohnheiten falsch waren. Und tatsächlich wäre es verfehlt, beispiels-weise alle bisherige unternehmerische Vorsicht zu verurteilen, bloß weil von nun an höhere Risikobereitschaft in die Zukunft führen soll: Zurückhaltung konnte das Unternehmen in der Vergangenheit sicher-lich vor der einen oder anderen schmerzhaften kalten Dusche bewah-ren. Und deswegen hatte sie ihre Berechtigung bis zu dem Tag, an dem sich zeigt, dass die Zeiten sich gewandelt haben.Das zweite Risiko ist die Gefahr eines Aufbruchs, dessen Geschwin-digkeit die Mitarbeiter gar nicht folgen können. Unternehmenskultu-relle Werte lassen sich niemals von oben diktieren – sie können nur von Menschen gelebt werden. Ein Unternehmen darf sich nicht nach außen „kundennah“ geben, solange es in seinem Service noch holpert. Auf der nächsten Vollversammlung kann noch so häufig die „künftige sympathischere Außenwirkung“ deklariert werden – authentisch wird das Image erst, wenn die Menschen tatsächlich sympathischer miteinander umgehen und nach außen treten. Dafür brauchen sie aber auch die entsprechenden Strukturen, in denen sie hin und wieder kulant sein dürfen und sie keine Angst haben müs-sen, dass der Kollege ihnen den Stuhl ansägt. Wer die Werte und Gewohnheiten seines Unternehmens ändern möchte, darf nicht vergessen: Es sind Menschen, die sie leben sollen. Und sie müssen den Grund der Veränderung sowohl verstehen als auch akzeptieren, um sich authentisch anzupassen. Diese Fähigkeit haben sie allerdings den Affen voraus.

shOrt-cut > Unternehmenskultur zeigt sich sowohl im bewussten Bekenntnis

zu einem Leitbild als auch im unbedachten Verzicht darauf. Auch wer sich seiner Unternehmenskultur nicht bewusst ist, strahlt eine solche nach außen aus.

> Die Kultur eines Unternehmens prägt Außenwirkung und Selbst- verständnis – und damit die unternehmerische Zukunft: vom Kunden- kontakt über den Umgang mit Geschäftspartnern, Bewerbern und Mitarbeitern bis zur Entscheidungsfindung auf Führungsebene.

> Corporate Culture ist im Wesentlichen von sieben Faktoren geprägt: dem Bekenntnis zum gesunden Wachstum, den Kompetenzen, der Strategie, dem Personal, einem individuellen Stil, den Arbeitspro-zessen und einer Organisationsstruktur. Veränderungen an nur einem dieser Faktoren haben nachhaltige Konsequenzen zur Folge.

> Oft bedarf es eines gewissen Leidensdrucks, um diese Verände-rungen in Angriff zu nehmen – wichtig ist dabei, dass die Vergangen-heit nicht rückwirkend schlecht gemacht wird und die Mitarbeiter den Veränderungsprozess mittragen können.

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Neu bei Thamm: PET-Recycling und klimaneutrale Einzeldrucke

grün, grüner, thammWelchen Stellenwert Innovationskraft bei der Thamm GmbH hat, zeigt sich nicht nur hinsichtlich der individuell entwi- ckelten Drucklösungen: Als eines der ersten Unternehmen der Druckbranche agiert Thamm zu 100 Prozent klimaneutral. Doch damit nicht genug: Ab sofort kann auch jedes einzelne Druckprodukt auf Kundenwunsch klimaneutral produziert wer-den, und mit Textilien aus recyceltem PET geht Thamm einen weiteren entscheidenden Schritt in Richtung Nachhaltigkeit.

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Andreas Thamm ist Überzeugungstäter: Ökologie und Ökonomie gehören für ihn untrennbar zusammen. „Wer Erfolg hat, sollte andere daran teilhaben lassen – und zu diesen anderen gehören auch künftige Generationen.“ So ist Nachhaltigkeit heute ein elementarer Bestand-teil der Thammschen Unternehmenskultur. Bereits im Sommer 2009 wurde die letzte Druckmaschine mit organischen Lösungsmitteln aus dem Betrieb verbannt, das hauseigene Nachhaltigkeitskonzept basiert auf dem Prinzip der Klimaneutralität. Dazu gehört neben der aus-schließlichen Nutzung von Ökostrom und -gas auch die Kompensation sämtlicher anfallender CO2-Emissionen durch Investitionen in TÜV-zertifizierte Klimaschutzprojekte.

Klimaneutrale Einzeldrucksachen

Diese Klimaneutralität lässt sich nun auch auf jedes einzelne Druck-produkt herunter brechen: „Dabei wird genau die Menge an CO2 kom-pensiert, die bei der Herstellung des jeweiligen Druckstücks anfällt“, erläutert Thamm-Marketingleiter Michael Bete. Damit das funktioniert, hat die Thamm GmbH sich einem Audit durch natureOffice unterzogen und ist nun in der Lage, die Emissionswerte jedes einzelnen Printpro-duktes zu berechnen. Gegen einen geringen Aufpreis – zwischen 0,5 und 1,5 Prozent des Auftragswertes – wird die jeweilige CO2-Menge durch den Erwerb von Klimaschutzzertifikaten durch den Endkunden ausgeglichen, das erstellte Druckstück erhält eine individuelle Tra-cking-Nummer, über die sich die kompensierte CO2-Emission und das gewählte Klimaschutzprojekt zurückverfolgen lassen.

Tue Gutes und rede darüber

Die Vorteile für den Druckereikunden liegen auf der Hand: „Unsere Kunden leisten nicht nur einen wichtigen Beitrag zur globalen Reduktion und Vermeidung von Treibhausgasen, sondern können dieses Engage-ment auch zu eigenen Marketingzwecken nutzen“, erläutert Michael Bete. Denn: Die Kennzeichnung klimaneutraler Druckprodukte erfolgt mit dem Logo „klimaneutral gedruckt“, welches in vielen Sprachen und Layout-Varianten zur Verfügung steht. Über diesen Weg positio-nieren Thamm-Kunden sich als Vorbild, zeigen Verantwortung und können diese in ihre Nachhaltigkeitsstrategie einbauen – ein echter Vorteil für Umwelt und Marktpositionierung.

Textildruck auf recyceltem PET

Auch bei der Materialauswahl erweist die Thamm GmbH sich als echter Umwelt-Pionier: Viele Lösungen für Messebau und Point of Sale basieren auf Wechselrahmen-Systemen, die nach dem Einsatz demontiert und wieder verwendet werden können. Dank ihres ge- ringen Gewichts und Volumens sparen sie darüber hinaus für den Transport benötigte Energie. Und auch bei den Druckstoffen haben die Kunden die Wahl: Neben klassischen Materialien bedruckt Thamm auf Wunsch – und ohne Aufpreis – nach Öko-Tex Standard 100 (Pro-duktklasse IV) zertifizierte Materialien, die PVC-frei sind und ohne Formaldehyd und Glycolether hergestellt werden.Das Neueste im Hause Thamm ist ein Gewebe, das zu 100 Prozent aus recyceltem PET besteht. Da PET aus Öl bzw. Methangas hergestellt wird, leistet sein Recycling einen erheblichen Beitrag zur Einsparung dieser nicht erneuerbaren Energielieferanten. Der Recycling-Prozess selbst ist extrem umweltfreundlich und trägt zur Reduktion von CO2-Emissionen bei: Jedes Kilo recyceltes PET spart drei Kilo CO2 und 50 Liter Wasser ein. Und wenn der Druck nicht mehr benötigt wird, kann er ein weiteres Mal dem Recycling zugeführt werden – so entsteht ein geschlossener Kreislauf immer neuer Kunststoffprodukte. Und mittendrin: Thamm und seine Kunden.

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> Nachhaltigkeit ist bei Thamm gelebter Bestandteil der Unterneh-menskultur – von der Klimaneutralität des gesamten Unternehmens über die Auswahl von Tinten und Bedruckstoffen bis zu Transport und Entsorgung.

> Ab sofort kann auch der einzelne Druckauftrag gegen einen geringen Aufpreis klimaneutral werden. Dazu erhält jedes Druckstück eine individuelle Tracking-Nummer, die anfallenden CO2-Emissionen werden durch den Erwerb von Klimaschutzzertifikaten ausgeglichen.

> Im Textildruck setzt Thamm darüber hinaus ab sofort auf ein Gewe-be aus 100 Prozent recyceltem PET – jedes Kilo davon spart drei Kilo CO2 und 50 Liter Wasser ein und kann nach Gebrauch erneut dem Recycling zugeführt werden.

PET-Flaschen aus Recycling PET-Granulat PET-Garn

Textil wird lösemittelfrei bedruckt

100% Recyclingdruckals txframe im Alurahmen

Material erneut recyclebar

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Komplett überarbeitet, universell kompatibel: txframe

Selten gab es in der Messe- und Ladenbau-Industrie ein Produkt, welches innerhalb kürzester Zeit quasi eine Vorreiterstellung in der Grafik-Präsentation erlangen konnte. Mit txframe ist der Thamm GmbH dieser Siegeszug gelungen – der neueste Produkt-Relaunch führt nun sämtliche Profile zu einer echten Familie zusammen, bei der alles mit allem kompatibel ist.

never change a winning team. imprOve it!

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Auf den ersten Blick handelt es sich bei txframe lediglich um Alu-Wechselrahmen, die mit einem hochwertigen Textildruck bespannt werden. Die Vorteile dieses Systems zeigen sich erst beim näheren Hinsehen und machen txframe zur perfekten Lösung für den Point of Sale, Messe- und Ladenbau. „Unsere Kunden sind vor allem von der Leichtigkeit begeistert, mit der die Grafiken sich auch von Laien aus-tauschen lassen“, benennt Marketingleiter Michael Bete einen der großen txframe-Vorzüge. Darüber hinaus kommt das System dem Trend zum nachhaltigen Wirtschaften entgegen: „Die knitterfreien Bedruckstoffe sind nach Öko-Tex Standard 100 (Produktklasse IV) zer-tifiziert, werden mit wasserlöslichen Tinten gefärbt und zeichnen sich durch ihr geringes Transportvolumen und -gewicht aus.“ Die individu-ell gefertigten Rahmen ermöglichen Lösungen für nahezu jeden Ein-satzzweck: an der Wand, an der Decke, als Raumteiler, einseitig oder doppelseitig bespannt, angestrahlt oder innen beleuchtet, als Großflä-che, als Multiframe und vieles mehr. Eine spezielle Nut erlaubt darüber hinaus das Andocken an verschiedene Messebausysteme und macht aus einem einfachen Messestand einen echten Eyecatcher.

Alles wird eins

Die Vielzahl von durch txframe befriedigten Kundenbedürfnissen verschaffte dem System schon kurz nach der Markteinführung einen signifikanten Marktanteil. Doch schon der Unternehmer Philipp Rosenthal wusste: „Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein.“ Diesem Motto folgend, unterzog die Thamm GmbH das erfolgreiche textile Spannrahmen-System knapp sechs Jahre nach seiner Einführung einem umfassenden Relaunch. „Während die Entwicklung in den letzten Jahren überwiegend von Kundenprojekten getrieben und initiiert war, haben wir es uns in den letzten Monaten zur Aufgabe gemacht, sämtliche Elemente zu einer echten Familie zusammenzuführen“, erläutert Geschäftsführer Andreas Thamm. Profile, Adapter und Eckverbindungen wurden so angepasst, dass sämtliche Elemente miteinander zu verbinden sind, die Profile selbst sind leichter und günstiger, aber dennoch stabiler.

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Einseitig, aber vielfältig einsetzbar

„Unser Klassiker ist und bleibt txframe einseitig“, erläutert Michael Bete. Basis ist ein besonders stabiles, eloxiertes Aluminium-Hohlprofil, das bei eingespanntem Druck kaum zu sehen ist. Mit Hilfe der mitgeliefer-ten Verbindungsstücke werden die individuell zugeschnittenen Profile an den Ecken ver-bunden und ganz einfach zum fertigen Rah-men verbunden. Die (auf Wunsch gebogenen) Profile mit einer Mindesttiefe von 25 Millime-tern sind extrem formstabil und eignen sich besonders gut für die Gestaltung von kom-pletten Wänden. „Sie werden gleichermaßen am Point of Sale wie auch im Messe- und Ladenbau eingesetzt“, kommentiert Bete.

Leicht, leichter, easy

Vor allem auf Messen kommt hingegen txframe easy zum Einsatz. Die extrem leichte und kostengünstige Lösung lässt sich als Deckenverkleidung oder Messewand ebenso gut einsetzen wie als Deckenhänger oder be-leuchteter Diakasten. Wo die Werbewirkung nicht so stark auftragen soll, bietet sich die flache Lösung txframe easy 90 an: Mit de-zenten 16,5 Millimeter Profiltiefe überzeugt dieses Profil mit der gleichen Stabilität wie das Standardmaß. Durch seine flache Auflage ist es besonders gut für die Wandmontage geeignet, sein geringes Gewicht stellt dabei keine hohen Ansprüche an die Befestigung. Und wer eine besonders hochwertige und stilvolle Präsenta-tion von Bildern und Grafiken wünscht, ent-scheidet sich für die doppelseitige Variante txframe easy ds.

In jeder Saison neu: Mit txframe ist die Umgestaltung ein Kinderspiel.

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txframe als Kubus

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> Mit Riesenschritten hat das Profilsystem txframe sich in den letzten sechs Jahren eine Vormachtstellung im Bereich der Grafik-Präsen-tation erobert.

> Nun wurde die Vielzahl individueller Kundenlösungen zu einem ein-heitlichen Baukastensystem zusammengeführt, bei dem sämtliche Elemente miteinander kombinierbar sind.

> Das Ergebnis ist ein vielseitiges und flexibles Spannrahmensystem für jeden denkbaren Einsatzbereich in Messe- und Ladenbau sowie am Point of Sale.

Auf jeder Seite eindrucksvoll

Auch den Klassiker gibt es selbstverständlich doppelseitig: Wenn Werbeflächen aus jeder Richtung die Blicke auf sich ziehen sollen, ist txframe doppelseitig die richtige Lösung. Das System ist in drei Profil-tiefen erhältlich: Mit 50 Millimetern Tiefe eignet es sich besonders gut als Deckenhänger oder Messewand, die 70 oder 100 Millimeter-Variante kommt als Theke oder freistehendes Display mit Standfüßen am PoS zum Einsatz. Eine seitliche Nut am Profil bietet die Möglichkeit, txframe doppelseitig in bestehende Präsentationsflächen zu integrieren. Auch als gebogenes System ist txframe doppelseitig sehr wirkungsvoll – aus jeder Perspektive.

Einfach mehr Ausstrahlung

Die einleuchtende Idee für besondere Effekte in Verkaufsräumen, auf Messen oder bei Veranstaltungen heißt txframe beleuchtet. Neben der klassischen Leuchtstoffröhre kommt hier auch LED-Flächenlicht zum Einsatz, das ab einer Bautiefe von 33 Millimetern einsetzbar ist und Energieeinsparungen von bis zu 70 Prozent ermöglicht. In Sachen Farbtemperatur und Helligkeit sind den Kundenvorstellungen hierbei keine Grenzen gesetzt. Das Gleiche gilt für die Größe der Präsentati-onsfläche: Nur eine Seite des Rahmens ist auf fünf Meter limitiert, die andere kann in der Länge individuell variieren. So hinterlässt bei-spielsweise ein Showroom-Display von 5 x 12 Metern Eindruck auf der ganzen Fläche. Damit die abgebildeten Botschaften brillant wieder- gegeben werden, kommt für dieses System der Stoff Lighttex als Be-spannung zum Einsatz.

Drei Dimensionen für Ihre Botschaft

txframe Kubus ist ein komplett rahmenloser Stoffkörper, der nach individuellem Kundenwunsch geformt werden kann und sich durch seine besondere Wirkung auszeichnet. Diese Lösung eignet sich besonders für den Messebau: als Standdisplay oder Verkleidung für Säulen und komplette Wände. Wegen seines geringen Eigengewichts kann txframe Kubus auch als überdimensionaler Deckenhänger ein-

gesetzt werden. Verschiedene Profilvarianten machen alles möglich, selbstverständlich sind auch beleuchtete Kuben realisierbar.

Grenzenlos gut

Ob über Eck, in Nischen oder in Form einer Welle: Die Flexibilität des txframe-Systems macht es möglich, nahezu jede Kundenanfor-derung effektiv umzusetzen. Wunscheffekte und architektonische Besonderheiten werden genauso berücksichtigt wie spezielle statische Anforderungen, denn „Thamm versteht sich vor allem als Anbieter individueller Lösungen“, erläutert Michael Bete. Aber bei aller Variabili-tät: Eines haben sämtliche txframe-Varianten gemeinsam. Verbindendes Element sämtlicher Produkte aus dem Hause Thamm ist die ausge-zeichnete Stoff- und Druckqualität. Für txframe kommen elastische Stoffe zum Einsatz, die für eine knitterfreie Präsentation des Druckes sorgen und sich durch Waschbarkeit und UV-

Beständigkeit auszeichnen – das verlängert die Werbewirkung und si-chert die Investition des Kunden. 13 Druckmaschinen garantieren, dass jeder Kundenwunsch in der gewünschten Zeit umgesetzt wird – von hohen Auflagen für den PoS bis zur Einzellösung im Termindruck der Messevorbereitung. So wird txframe zum Rahmen des Möglichen für nahezu jede innovative Idee im Bereich des Messe- und Laden-baus.

Immer ein Hingucker: txframes bestechen in jeder Form.

txframe kubus light-Abhängung mit Hakenschraube

txframe kubus light-Abhängung mit Schienengleiter

txframe kubus light-Abhängung mit Ösenschraube

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Hat Unternehmenszukunft einen Code? Ja, meint Prof. Dr. Gerdum Enders. In diesem Gastbeitrag erläutert er, wie man Unternehmens- und Markenwandel evolutionär mit semiotischer Methodik managen kann. Das schafft Orientierung in der Dynamik – für das Unternehmen und seine Dienstleister. Denn in der Marktdynamik geht es immer nur um eine Frage: Wodurch unterscheiden wir uns morgen im Wettbewerb? Gut, wenn man den Wettbewerbsunterschied als Zukunftscode geklärt hat.

der ZuKunftscOde

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Wie alles begann: The Swiss Watch

Swatch kennt heute jeder. Früher war sie eine Plastikuhr – bis ich sie ins Museum brachte. Entgegen vielen Gerüchten ist die Swatch ein Vierteljahrhundert nach ihrer Lancierung alles andere als von gestern. Wir schreiben das Jahr 1989, die Swatch ist seit fünf Jahren am Markt, die Verkaufszahlen sind gut. Swatch ist eine junge Marke. Die Kinder-krankheiten sind bewältigt, die Flops der Markttests vergessen und die Verkaufszahlen gehen auf die 50 Millionen Stück zu. Swatch hat es geschafft. Fast. Die Swatch hatte ein inhärentes Imageproblem. Sie ist aus Plastik, genauer gesagt aus dem Kunststoff ABS. Als innovative Ver-fahrenstechnik eingeführt, hätte Swatch die Evolution fast nicht über-lebt, denn ihr fehlte etwas Entscheidendes: Ein marktfähiger Code, wie ich heute sagen würde. Wirklichkeit des Marktes ist die Verbrau-cherwahrnehmung – und die Wirklichkeit der Uhr: „billiges Plastik“. Kunststoff ist, was man daraus macht. Die Swatch war mit 52 Teilen das Innovativste, das man je in der Horologie gemacht hatte, nur ver-stand das keiner. Der technoid getriebene Swatchcode macht deutlich, worum es nicht geht: digitalgenaues Zeitmessen auf monochromer Analoganzeige. Das heißt, „präziser Zeitmesser“ war keine evolutio-näre Differenzierung; das konnten schließlich auch andere Uhren. Was also war zu tun? Wir brauchten einen Unterschied. Dieser war vereinfacht erklärt: „Zeitgeistmesser“ [die originale Swatch-DNA lautet „Lifestyle Acces-sory for Selfexpression“. Das musste nun gesendet werde, damit die Menschen den Unterschied als Code auch wahrnehmen und lernen, also neuronal speichern. So lancierte ich mein erstes semiotisches Konzept: „The Swatch Newseum“. Ausstellung, Sammlung, Katalog, Europatournee – alles basierend auf obigem „Zeitgeist“-Code, der zeigte, wie Lifestyle und Design die Marke prägen. Dieses Konzept introduzierte den Swatch-Sammelkult, der auf einer originären Zeichenstrategie basierte. Auf diese Weise nutzte man die Opposition zum Konsum als Initiation eines Sammelkults. Das war 1989. Der Code war transferiert und funktio-niert bis heute: 2010 machte die Swatch AG ein Rekordgewinn von über 1,4 Mrd. Schweizer Franken.

Mittlerweile ist die Methodik weiter zu einem strategischen Analyse-modell gereift, das Semiotik und Systemtheorie vereint, um den Unter-nehmenswandel zu verstehen und zu steuern. Heute sehe ich das Managen des semiotischen Unterschieds als parallele strategische Perspektive, die hilft, den Markt und seine unlogischen Konsumpro-zesse zu verstehen. Denn es geht nicht mehr um Ware und Funktion – es geht um Sinn und Bedeutung. Dieser semiotische Ansatz eröffnet neue Möglichkeiten, denn Zeichendenken bietet nicht nur eine neue Perspektive auf den Markt, sondern auch auf dessen Bearbeitung. Was leistet der Ansatz, was andere nicht schaffen? Er basiert auf einem anderen Grundverständnis von Marktprozessen. Markt ist Austausch sinnvoller Zeichen und Markt ist dynamische Bewegung. Diese beiden Erklärungsmodelle sind methodisch integriert: Semiotik untersucht das Wahrnehmen von Zeichen und ihr Bewerten im kulturellen Kontext. Systemtheorie untersucht vernetzt deren Evolution und dynamische Zusammenhänge. Markt ist ein Fluss von Kommunikationsmedien und Produktgenerationen, sie kommen und gehen – Zeichen haben Bedeu-tung und Zeichen wandeln sich. Das kennen wir und jeder kann es täglich auf den Märkten nachvollzie-hen. Ich möchte Sie einladen, den Markt zeichenhaft zu verstehen, weil es praktisch ist. Folgen wir der Perspektive, dass durch Zeichen Be-deutung geschaffen wird und dass Unternehmen Zeichenproduzenten sind; dann ist die Regel, nach der sie Zeichen produzieren, ein Code. Hat dieser Code in Relation zur kulturellen Evolution Bestand, handelt es sich folglich um eine Art Gencode der Zeichen-Reproduktion: den Zukunftscode.

Mittels Systemcoding® kann man die zentrale Regel als evolutionäres Codierungsmuster extrahieren. Das klingt komplizierter als es ist, wie die Fallstudie Leonardo zeigen wird. Und was diese Erfolgsgeschichte auch zeigt, ist, dass nach meiner Erfahrung die wenigsten Unternehmen eine einfache, geschweige denn klare Regel für ihren Wandel haben, obwohl alle in permanenter Veränderung leben. Vielleicht haben sie Unternehmensleitsätze – doch lassen diese sich sinnvoll bis auf die Handlungsebene herunterdeklinieren? Vielleicht haben sie eine Corpo-rate Identity, eine Firmenidentität mit angepasstem Corporate Design. Doch was helfen fixierte CI-Klammern in der Evolution, wenn sich alles immer schneller verändert?

Strategisch zum Kult: Die Swatch-Ausstellung ging nach dem Preview auf Europatournee.

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Unternehmen brauchen eine einfache und klare Orientierung, wie der Wandel systematisch und geplant gelebt werden kann – einen Zu-kunftscode. Halten wir fest: Zukunftsaufgabe ist sinnvolles Codieren. Das einzig Sichere ist der Wandel. Manche Unternehmen beklagen, andere nutzen ihn. Wie man einen Unternehmens- und Markenwandel evolutionär mit semiotischer Methodik managt, zeigt der Mittelständ-ler Glaskoch mit seiner Marke Leonardo.

Vom Glasanbieter zur Lifestylemarke

Die Marke mit dem Wölkchen kommt aus Bad Driburg in Ostwestfalen. 1972 beginnt der Siegeszug der Wölkchen, die auf bunten, modischen Gläsern erst Deutschland, dann Italien, schließlich ganz Europa und heute die ganze Welt erobern. Im Jahr 2000 steht in dem Familienun-ternehmen der Generationswechsel an.Mit der fünften Generation stellt sich auch die Frage nach der künfti-gen Wettbewerbsstrategie, denn bunte Gläser produzieren mittlerweile nicht nur direkte, sondern auch laterale Wettbewerber wie Ikea und Depot. Zudem ist das Leonardo-Sortiment nicht mehr ausreichend, um sich auf Dauer im Wettbewerb behaupten zu können. Leonardo ist bekannt als Innovationsvorreiter der Branche und so ist klar: Vasen und Schalen sind nicht das Einzige, was man sich aus Glas vorstellen kann. Der Markt verändert sich – Leonardo muss sich verändern.

Da man im fast 150 Jahre alten Familienunternehmen nicht an schnelle Patentrezepte glaubt, sucht der neue Geschäftsführer eine pragma-tisch fundierte Methodik für den strategischen Wandel. Ihm ist von An-fang an klar, dass eine Businesstransformation nur im Team erfolgen kann. Für den angestrebten Veränderungsprozess findet er metho-dische Begleiter: Global Mind Network, also mein Team und mich. Wir denken semiotisch und arbeiten in Zeichen, was dem visuellen Denk-ansatz des Geschäftsführers entgegenkommt. Das Vorgehen bei Leonardo ist einerseits klassisch – den neuen Kurs finden und durch realistische, langfristige Planung sicherstellen –, aber andererseits modern, um den „Leonardo-Zukunftscode“ aus der Wettbewerbsdynamik zu extrahieren. Auftakt bildete eine dreitägige Workshopreihe, die den Wettbewerbs-unterschied als Zukunftscode zum Ziel hatte: Glas ist Glas – Leonardo ist Inspiration, Qualität und Emotion. Das sind die Werte der Zukunfts-strategie, die mit den Mitarbeitern des Unternehmens entwickelt wur-den. Die Evolutionsfrage „Wodurch unterscheiden wir uns künftig vom Wettbewerb?“ ist beantwortet. Wichtig ist, dass die neue strategische Ausrichtung die alten Wurzeln nicht verleugnet: Aus „Glasgeschenke zum Träumen“ wurde Traum, Spirit, Inspiration, der Slogan „Inspirati-on for modern Living“. Eine gangbare und realistische Systemtransfor-mation. Methodisch abduktives Vorgehen hat sich hier bewährt, um interne Sichtweisen und externe Systemdynamik zu vernetzen.

Neues Segment Schmuck: Die Marke Leonardo wurde strategisch auf junge, Lifestyle-orientierte Verbraucher ausgerichtet. Dazu wurden neue Produktgruppen rund um das Thema Glas – Raumduft und Schmuck – auf den Markt gebracht.

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Veränderung braucht klare Zwischenziele. Mit der Auflösung der strategischen Vision in bereichsübergreifende Missionen ist der zen-trale Schritt zur Umsetzung gemacht. Diese sind im fünfjährigen Masterplan als Milestones vernetzt. Bei Leonardo wird der Kurs in die Zukunft im Team entwickelt, deshalb sind die Beweggründe der Veränderung für alle im Unternehmen nachvollziehbar. Kulturelle und organisatorische Umstrukturierungen werden notwendig. Wer neue Wege geht, wird nicht umhinkommen, die Mannschaft passend für die Reise aufzustellen. Den Wandel aktiv managen – kein Wandel ohne Plan, kein Plan ohne Ziele. Sicherer Transfer ins Tagesgeschäft durch machbare Zwischenziele wird die Herausforderung der langjährigen Evolution. Den Anfang macht 2001 der neue Messestand auf der Ambiente in Frankfurt, der weltweit größten Konsumgütermesse, der auf 1.000 Quadratmetern dem Handel die neue Ausrichtung zeigt. Ein deutlicher Umsatzsprung nach oben bestätigt die Richtigkeit des Kurswechsels. Auch auf den folgenden Auslandsmessen tritt Leonardo nun als mo-derne Glasmarke auf und präsentiert sich hell, klar und aufgeräumt.Keine Strategie ohne Innovation: Bei Leonardo beginnt die konse-quente Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte – Ansoff lässt grüßen. Das Briefing für die Entwicklung leitet sich aus der neuen Segmentierung ab. Mittels quantitativer und qualitativer Marktfor-schung hat man die Leonardo-Kunden semiotisch typologisiert. So entstehen in Richtung der jungen, Lifestyle-orientierten Verbraucher strategisch die ersten neuen Produktgruppen rund ums Glas: Raum-duft und Schmuck. Obgleich die Marke mit neuer Aura aufgeladen werden soll, wird sie behutsam modernisiert. Ein „Simplify“ des Cor-porate Designs macht den Markenauftritt nach außen prägnanter, die zukünftige Bildstrategie wird fixiert. Ein Imagefilm visualisiert

die neuen Markenwerte für Messen, Shops und Internet. Schließlich wird auch das Wording geändert: weg von der „“italienischen Fröhlich-keit“ hin zu „modern living“. Changemanagement bedeutet auch hier: Nicht alles ist neu, aber vieles anders. Und so ist Markenmanagement Zeichenmanagement – alle Zeichen des Unternehmens werden nach und nach auf Inspiration, Emotion und Qualität codiert. Die Kreativprozesse werden parallel restrukturiert – immerhin hat Leonardo 1.600 Produkte. Vor dem Hintergrund des neuen Kurses stellt sich die Frage: Wie steuert man 800 Neuproduktentwicklungen pro Jahr über mehrere Sortimente gezielter und systematischer? Neu ist, dass man weniger nach Trends, sondern mehr in Welten und Themen arbeiten wird. Dies bietet einen inspirierenderen Kreativrahmen und hilft später auch dem Marketing bei der Kommunikation. Insgesamt werden die Abläufe standardisiert und als fünfstufiger Leonardo-Design-Prozess fixiert. Die zentrale Frage „Was ist Leonardo-typisch?“ wird im Finale bearbeitet und mit der Leonardo-Formel „Form follows Inspiration“ beantwortet. Markenkommunikation ist auch Architektur. Leonardos Wachstum braucht Platz. Die Markenevolution geht ins Finale mit der Konzeption des neuen Firmengebäudes. Architektur ist die gestalterische Königs-disziplin und Leonardo ist seit 2004 dabei, ein neues architektonisches Zeichen für die neue Ära zu konzipieren. Die Vorrecherchen dauern ein gutes Jahr. „Architektur ist Architektur – was ist Leonardo-Architek-tur?“ ist der Leitgedanke der Clearingphase. Das Ergebnis in Kurzform materialisiert erlebbare Markenvision. Das Konzept basiert auf drei Standbeinen: Das „Brandland“ bietet ein Markenerlebnis inklusive Shop, die „Academy“ erlaubt interne und externe Veranstaltungen und im „Designlab“ entstehen die Produkt-welten von morgen. Dem Leonardo-Systemcode „Inspiration“ begeg-

Das Brandland als Highlight des Wandels: Der „Glass Cube“ ist die neue Repräsentanz von Leonardo. 2007 eröffnet, präsentiert er auf 2.800 Quadratmetern das Markenerlebnis.

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Systemcoding®: Was zeichnet die Marke künftig aus? Das Unternehmen Glaskoch B. Koch jr. hat die Antwort auf diese Frage für Leonardo systematisch erarbeitet. Das Ergebnis des mehrstufigen Prozesses: Inspiration, Qualität und Emotion sind die Codes, für die Leonardo steht.

net man in Reinkultur im neuen 2.800 Quadratmeter großen Firmen- gebäude, dem „Glass Cube“, der als Metazeichen des fünfjährigen Wandelungsprozesses 2007 eröffnet wird.Die Evolution steht nicht still – Leonardo hat seinen Kurs in der Dyna-mik gefunden: „“Inspiration for modern Living“. Dieser Systemcode ist heute die qualitative Prüfregel vom Sortiment bis hin zur Firmenar-

chitektur. Der Wandel wird weiter gehen. Wir, die „Zeichenforscher“, haben unsere Arbeit getan, der Code ist geklärt und umgesetzt.Die Fallstudie zeigt, Systemcoding® ist keine komplizierte Manage-mentmethode. Das Denken in Codes besticht gerade durch seine Einfachheit und funktioniert in der Praxis von der Messestandgestal-tung über Bildstrategien, Produkt- und Kommunikationswelten bis hin

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zum Storedesign und der Architektur. Nicht philosophisch verfasste Visionsbroschüre, nicht hochtrabende Leitsätze haben sieben Jahre lang die Leonardo-Evolution gesteuert. Es war der geklärte Code, der dann kontinuierlich über die Jahre in die Zeichen, in den Markt „co-diert“ wurde.Fazit: Wenn die Welt schneller wird, dann brauchen wir Orientierung – und zwar in der Marktdynamik. Das gilt für die Mitarbeiter und ebenso wie für die Dienstleister. Und eines gibt es bei einem klaren Code nicht mehr: Diskussionen um die „Richtigkeit“ kreativer Ideen. Hier arbeitet der Code im Sinne des qualitativen Controllings, unterstützt die Arbeit von Agenturen und sichert den Auftraggeber ab. Controlling hat hier die Rolle des Steuerns, weniger der Kontrolle.Es geht nicht darum, Recht zu haben, sondern langfristig erfolgreich zu sein. Und dafür bedarf es zweier Voraussetzungen: in Zeichen denken und Zeichen machen. Das wirft zunehmend in immer mehr Unternehmen spannende Fragen auf, die das Arbeiten mit einem geklärten Code beantworten kann: Welche Möglichkeiten gibt es, kreative Zeichenprozesse zu steuern? Wie kann man Produktkonzepte bewerten, eine Kommunikationskampagne objektiv analysieren und gezielt konzipieren? Was ist gutes Design – was ist schlechte „sinnlose“ Produktsprache?Sie merken: Alles ist Zeichen – alles hat Bedeutung. Denn darum geht es in Zukunft: Sinnvolles Codieren statt Marketingmechanik! Gut, wenn man seinen Code, seine DNA kennt. Knacken Sie diesen für Ihr Unternehmen und setzen Sie ihn konsequent im Markt um. Dass das erfolgreich ist, zeigen die vielen Beispiele in meinem neuen Buch.

Quelle: Global Mind Network: Der Zukunftscode

Prof. Dr. Gerdum Enders

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> Eine Methode, die das Unlogische erklären will, kann nicht funktio-nieren. „Doch!“, meint der Autor dieses Artikels und hat zwei wis-senschaftliche Ansätze kombiniert: Die Semiotik: „Wir nehmen Zeichen wahr“ und die Systemtheorie: „Alles ist dynamisch – alles ist vernetzt“. Daraus hat er die Methode Systemcoding® entwickelt.

> Global Mind Network ist ein Expertennetzwerk rund um den Autor, den Zeichenforscher Prof. Dr. Gerdum Enders, das seit über 20 Jahren mit angewandter Semiotik arbeitet. Systemcoding® ist dabei die zen-trale Beratungsmethode, die den Kern des Leistungsspektrums [Strategie, Innovation und Kommunikation: Beratung und Umsetzung] darstellt. Ziel ist unter anderem die Fixierung des Wettbewerbsun-terschieds von Unternehmen wie z.B. Swatch, Thonet, Carrera, Lynx, Leonardo, Doka und Attika.

Über den Autor

Dr. Gerdum Enders ist Professor für Designmarketing an der HAWK, Hildesheim, Gründer des Expertennetzwerks Global Mind Network in Kassel und Stiftermitglied im German Design Council. Als Zeichen-forscher gilt sein Interesse der angewandten Semiotik und seine Botschaft lautet: Denken Sie einfach, alles ist codiert. Seine Grund-these: Märkte sind Zeichensysteme – zukünftige Herausforderung ist die sinnvolle Codierung. Er entwickelte die transdisziplinäre Methode Systemcoding®.Kontakt: www.globalmind.net

globalmind.net

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Genau dreißig Jahre ist es her, dass Karl-Heinz Schommer sich mit seinem Architekturbüro in Bonn selbstständig machte. Überall in Deutschland hat er seine Spuren hinterlassen – vom Bonner Gründer-zeithaus über Restaurants in Berlin bis zum preis-gekrönten Fünf-Sterne-Hotel. Und doch möchte er nicht auf den ersten Blick als der Urheber seiner Gebäude erkannt werden. format+druck sprach mit dem 58-Jährigen über Bescheidenheit, Mut und seinen Anspruch an moderne Architektur.

mit mut Zum regelbruch

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f+d: Herr Schommer, gerade fand im Bonner Hotel „Kameha Grand“ eine Werkschau zum 30. Geburtstag Ihres Architekturbüros statt. Sie trug den Titel „Architekturplanung: Balanceakt zwischen Zurückhaltung und Auftrumpfen“ – entspricht das Ihrem archi-tektonischen Selbstverständnis?Schommer: Ja. Ich vermeide bei meiner Arbeit jede Form von Effekthascherei und strebe danach, Bauten zu schaffen, auf die ich auch in 20 Jahren noch stolz sein kann. Deshalb müssen schnelle Architekturkritik anderer und beeindruckende Eintagsfliegen mir egal sein – als Gestalter habe ich eine andere Ver-antwortung.

f+d: Welche Verantwortung ist das?Schommer: Bei all meinen Entwürfen steht der Mensch als Nutzer – von innen und von außen – im Vordergrund. Wer in meinen Gebäuden wohnt, muss sich darin wohlfühlen, und wer Tag für Tag daran vorbeigeht, muss immer wieder etwas Neues an der Fassade entdecken können. Mein Ziel ist es, sowohl beim Betrachter als auch beim Nutzer immer wieder neue Stimmungen zu erzeugen.

Ein echtes Highlight, nicht nur bei Nacht: Das direkt am Rheinufer gelegene Kameha Grand in Bonn.

f+d: Gleichzeitig streben Sie aber nicht danach, auf Anhieb als Urheber eines Gebäudes er-kannt zu werden – wieso diese Bescheiden-heit?Schommer: Das hat weniger mit Bescheiden-heit als mit dem Wunsch nach individuellem Bauen zu tun. Ich schaffe keine typischen „Schommer-Bauten“, die an jedem beliebigen Ort stehen könnten, sondern reagiere mit meinen Entwürfen auf die umgebende Land-schaft, die benachbarten Gebäude und die angestrebte Nutzung. So entsteht dann bei-spielsweise ein selbstbewusster Glasbau zwischen Altbauten, während ich an anderer Stelle eher zurückhaltend gestalte.

f+d: Das Fünf-Sterne-Hotel „Kameha Grand“ gehört wohl eher in erstere Kategorie. Wie kommt man an einen solchen Auftrag?Schommer: Hier hat sich vor allem die Qualität unserer Arbeit bezahlt gemacht. Im Jahr 2002 haben wir einen anonymen Wettbewerb zur Bebauung des „Bonner Bogens“, auf dem früher eine Zementfabrik stand, gewonnen. Nachdem die ersten beiden Bauabschnitte genau nach Plan realisiert worden waren, erhielten wir von dem zufriedenen Bauherrn

Dipl.-Ing. Karl-Heinz Schommer

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Die Innenausstattung wurde vom international bekannten Marcel Wanders entworfen …

– bis hin zur liebevoll gestalteten Beethoven-Suite.den Auftrag über den Entwurf eines Fünf-Sterne-Hotels – obwohl weder er noch wir jemals ein Hotel geplant oder gebaut hatten.

f+d: Angesichts von einem Investitionsvolumen von 100 Millionen Euro eine sehr mutige Ent-scheidung.Schommer: Allerdings. Dieses Vorgehen hat meines Erachtens aber auch einen entschei-denden Vorteil: Wer noch keine Erfahrungen in einem bestimmten Bereich hat, denkt nicht in Schubladen und kann so etwas vollkom-men Neuartiges schaffen.

f+d: Dafür standen Sie unter einem enormen Erfolgsdruck. Wie sind Sie dem begegnet?Schommer: Relativ schnell war uns klar, dass wir bei einem Haus von dieser Größenordnung überregionalen Erfolg haben mussten, um auf eine vernünftige Auslastung zu kommen. Parallel zu einem First-Class-Hotel entwarfen wir daher ein mit dem Hotel verzahntes Ta-gungszentrum, mit der imposanten Glashalle positionierten wir das Haus zudem als Event-Location für Veranstaltungen mit bis zu 2.500 Gästen.

f+d: Ganz offensichtlich ist das Konzept auf-gegangen. Das Haus hat mittlerweile zahl-reiche Preise gewonnen, unter anderem den „Mipim Award 2010“, der als der „Oscar“ der Immobilienbranche gilt. Woher beziehen Sie derart erfolgreiche Inspirationen?Schommer: Während circa 80 Prozent meiner Entwurfszeiten höre ich Musik von Mozart – dadurch werde ich enorm beflügelt. Darüber hinaus arbeite ich vor allem zu Beginn eines Projektes sehr viel mit analogen Methoden: Papier und Stift, Modelle aus Plastilin und Pappe sind durch 3D-Animationen nicht zu ersetzen. Ich muss um meine Idee herumge-hen können, sie aus verschiedenen Perspek-tiven, Höhen und Entfernungen betrachten – das ist ein Prozess des „learning by doing“.

f+d: Auch der Bauherr ließ sich auf einen Prozess mit offenem Ende ein, erst in der Rohbauzeit begann die Suche nach einem geeigneten Pächter.Schommer: Ja, mein Bauherr wollte während der Entwurfsphase vollkommen frei bleiben. Die Kameha-Gruppe beauftragte dann Marcel

Wanders mit der Innenausstattung des Hauses – ein echter Glücksgriff für das Kameha Grand.

f+d: Wie war es für Sie, als Ihr eher technischer und filigraner Entwurf aus Aluminium, Glas und Stahl sich mit warmtönigen, neobarocken und floralen Elementen füllte?Schommer: Ich hätte es sicherlich anders ge-macht, aber gerade die Spannung zwischen unserer Architektur und dem Design von Marcel Wanders verleiht dem Haus seine Einzigartig-keit. Der Mut zur Abweichung, zum Regelbruch treibt sowohl ihn als auch mich an und schafft Kreationen, die die Besucher anregen und be-geistern.

Weitere Informationen zur Arbeit von Karl-Heinz Schommer erhalten Sie unter www.schommer-architekt.de

innovation/trends24

Innovationen wohin das Auge blickt, Trends kommen und gehen in atemberaubendem Tempo. Als Ihr „Magazin für Marketing, Werbung und Kommunikation“ versorgt format+druck Sie ab dieser Ausgabe mit den neuesten Informationen aus der Branche – von der Produktneuheit bis zum aktuellen Geschehen im Social Web.

hOt Or nOt?

Klassisch oder selbstklebend:

digital bedrucKte tapetenAuch in Sachen Wandgestaltung geht der Trend zur individuellen Lösung: Dank modernem Digitaldruck steht dem Kunden bei der Aus-wahl seiner Tapete heute mehr als die Baumarkt-Massenware von der Rolle zur Verfügung. Individuelle Drucke sind nun auch in geringer Auflage möglich, eine lange Druckvorbereitung entfällt. Da die klas-sische Druckplatte bei diesem Verfahren durch eine Datei ersetzt wird, kann jeder Druckbogen mit einem anderen Motiv oder einem anderen Text bedruckt werden – der Phantasie sind keine Grenzen mehr gesetzt. Druckereien wie Thamm oder aufstrebende Unternehmen wie anna wand zeigen, wie individuelle Wandgestaltung aussehen kann.

3d-trend ungebrOchen – auf displays und papierVom Fernsehen über die Spielkonsole bis zum Smartphone: So gut wie alle Hersteller auf der diesjährigen IFA setzten auf 3D-Inhalte oder -Funktionen. So begeisterte beispielsweise Sony mit 3D-Kino zum Aufsetzen: einer Kombination aus Brille und Kopfhörer, die den Film direkt vor den Augen des Nutzers abspielt. Toshiba hingegen zeigte einen 3D-Fernseher, der ohne Brille auskommt; LG überzeugte mit dem Dual Play-Bildschirm, bei dem zwei Spieler auf ein Display sehen, aber dank Spezialbrillen unterschiedliche Bilder sehen. Foto-handys und Videokameras nehmen den Trend ebenfalls auf und geben dem Nutzer die Möglichkeit, selber 3D-Inhalte zu erstellen. Die Vogt Foliendruck GmbH hingegen überträgt diesen Trend auf Papier bzw. Folie: Echt-3D, Wackelbilder und Co. verleihen Werbeträgern magische Anziehungskraft und hinterlassen tiefen Eindruck bei der Zielgruppe.

interiOr design für individualistenVom Teppich bis zur Duschkabine, von der Tischplatte bis zur Boden-fliese: Heute gibt es nichts mehr, was sich nicht bedrucken lässt. Der Industrial Inkjet von Thamm lässt dem individuellen Gestaltungswillen Raum zur Entfaltung: Auf 2,50 Meter Breite und unbegrenzter Länge werden Materialien bis zu einer Stärke von 70 Millimetern bedruckt. Spannend ist das nicht nur für Privat-Individualisten, sondern auch für Hotels, Architekten und andere Unternehmen: Messestände, Hotel- zimmer und Ladeneinrichtungen lassen sich ebenso individuell ge-stalten wie komplette Häuserfassaden – Corporate Design ist überall.

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Der Trend zur Individualisierung schlägt sich auch in der Raumgestaltung nieder …

... bis hin zur einzeln angefertigten Tapete.

Link zu Innlights

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hintergrundbeleuchtete acrylglasrahmen mit lenticularfOlien Jeder kennt ihn: der klassische Acrylglasrahmen auf der Verkaufstheke oder im Schaufenster. In der illuminierten Variante ist er üblicherwei-se mit Halogenleuchten ausgestattet. Die Innlights Displaysolutions hat nun eine umweltfreundliche Alternative entwickelt, die mit LED-Leuchten ausgestattet ist, nur einen Bruchteil der Energie von Halogen- lampen benötigt und deutlich geringere Wartungskosten verursacht: Innlights. Die ultradünnen Displays leuchten Printmedien perfekt aus, sind stationär und mobil einsetzbar und in Größen von DIN A5 bis DIN A0 und individuellen Sonderformaten lieferbar. In Kooperation mit der Vogt Foliendruck GmbH stattet Innlights die Displays nun zudem mit Lenticularfolien aus, sodass auch dreidimensionale oder animierte Markenauftritte möglich werden.

Social Media im Focus

gOOgle+ fOrdert facebOOK heraus Ende Juni kam Bewegung in die Social Media-Szene: Mit Google+ launchte der Suchmaschinengigant einen leistungsstarken Mitbewer-ber für den seit Jahren unangefochtenen Marktführen in der deutschen Web-Society. In der Betaphase waren nur ausgewählte Nutzer einge-laden, mittlerweile ist das Netzwerk offen für alle und zieht die Nutzer gleich in Millionenhöhe an. Und natürlich hat Google+ sich das große Vorbild gut angesehen und einiges besser gemacht als Facebook. Doch das lässt der „blaue Riese“ sich nicht bieten: In enormem Tempo opti-miert Facebook seit dem Markteintritt von Google+ die Plattform – kaum ein Tag, an dem es keine Neuigkeit zu vermelden gibt. Es bleibt spannend – und festzuhalten: Konkurrenz belebt das Geschäft.

Hingucker und Umweltschützer in einem.

Die LED-Variante spart Energie- und Wartungskosten.

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Geschäftsführer Kurt Klug des international agierenden mittelstän-dischen Familienunternehmens Klug, Röthemeyer & Söhne GmbH – Vorreiter auf dem Gebiet Gummidichtungen für Ansaugstutzen-Verbin-dungselemente – will Veränderung. Er ist getrieben von einem quasi revolutionären Willen zur unternehmerischen Umgestaltung. Denn er war kürzlich auf einem augenöffnenden Wochenend-Lehrgang für 1.975,00 Euro zuzüglich Mehrwertsteuer im Tagungszentrum Mett-mann-Süd, Getränke und Mittagessen an beiden Tagen inklusive. Titel: „Die Zukunft Ihres Unternehmens: Visionen für ein Unternehmen mit Kultur“. Das Programm war straff und anspruchsvoll: „Corporate Culture, was ist das eigentlich?“ mit einführenden Definitionen aus Wikipedia und einschlägigen Wirtschaftslexika sowie „Corporate Culture, brauchen Sie das auch?“ mit zehn Best-Practice-Beispielen aus der Sonderbeilage „Erfolgreicher Mittelstand“ des am vierthäu-figsten von Managern abonnierten Wirtschaftsmagazins Deutschlands. Der erste Tag schloss mit einer Podiumsdiskussion mit den Vizevorsit-zenden dreier wirtschaftlicher Interessenverbände und zweier Marke-tingfachleute mit entsprechender qualifizierender Zertifizierung. Spätestens am Folgetag war Kurt Klug auf einen neuen Weg gebracht; nicht erst nach der Seminareinheit „Corporate Culture auf jeder Ebene: Wie Ihre Unternehmenskultur Ihr Team verbindet“ wusste er, wie es weitergehen sollte bei Klug, Röthemeyer & Söhne.„Wir brauchen mehr Kultur“, lautet deshalb seine Botschaft an die eilends engagierte Marketingberatungsagentur. „‚Kundennähe‘, ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Der Mensch im Mittelpunkt‘ sind ganz perfekte Schlagworte, die nicht nur Ihre Außenwirkung vortrefflich gestalten werden, sondern auch Ihre Mitarbeiter motivieren dürften“, so die souveräne Antwort des erfahrenen Fachmannes. Kurt Klug ist glücklich. Was in Mettmann-Süd begonnen hat, wird jetzt zu Ende gebracht! Im Handumdrehen sind die neuen Imagebroschüren gedruckt, ist die Website mit entsprechenden Eyecatchern neu betextet. Jetzt kann jedermann nachlesen, woraus sie besteht, die neue Kultur der Klug, Röthemeyer & Söhne GmbH. „Kundennähe“, das ist ein guter Anfang. Immerhin ist der Ton der Mitarbeiter im Kundenservice-Center stets freundlich, wenn sie den Anrufern erklären, der zuständige Kollege sei leider gerade im Urlaub. Und eingehende E-Mails werden niemals später als nach sieben, nun ja, hin und wieder zehn Tagen beantwortet. Es sei denn, der Beurlaubte weilt immer noch auf Mallorca, das ist dann nun einmal so. Auf der nächsten Betriebsversammlung wird er es allen noch einmal stolz in Erinnerung rufen: Von nun an wird Kundennähe bei Klug, Röthemeyer & Söhne Tag für Tag großgeschrieben! Vielleicht erwähnt er das dieses Jahr sogar in der Weihnachtspost, am besten nicht nur in der Rund- E-Mail an die Mitarbeiter, sondern auch auf den Karten für die Kunden!„Nachhaltigkeit“, auch das gefällt Kurt Klug ganz hervorragend, schließlich ist der Begriff heutzutage in aller Munde. Das hat etwas mit Umweltschutz zu tun, das weiß man ja. Kurt Klug teilt deshalb der Einkaufsabteilung umgehend telefonisch mit, dass nur noch Recy-cling-Klopapier für die Mitarbeitertoiletten angeschafft werden soll.

Kaum hat er den Hörer aufgelegt, will er das Büro verlassen, um sich mit dem firmeneigenen SUV zum Flughafen chauffieren zu lassen – er muss nämlich eigentlich umgehend nach Südostasien reisen, um dort Verhandlungen über die neuen Standorte zu führen, in denen man künftig viel billiger produzieren kann als in Deutschland und auch die-se lästigen behördlichen Auflagen nicht mehr erfüllen muss. Aber er hält inne und greift noch einmal zum Telefon, wieder ruft er die Ein-kaufsabteilung an: Recycling-Toilettenpapier nicht nur für die Mitarbei-ter, sondern auch auf den Kundenklos – so viel Konsequenz muss sein!Auf seiner Reise in den Fernen Osten grübelt Kurt Klug lange vor sich hin. Kundennähe und Nachhaltigkeit, das anzustoßen ist ihm leichtge-fallen. Aber „Der Mensch im Mittelpunkt“? Welche Menschen hatte der Marketingberater bloß gemeint? Hätte er doch nur gefragt! Ob man lieber „Innovation“ hätte nehmen sollen? Darauf legt nämlich nicht nur der schärfste Konkurrent von Klug, Röthemeyer & Söhne Wert in sei-nen Leitlinien, nachzulesen auf www.ansaugstutzenzubehoer.de/fir-menphilosophie, nein, Innovation halten auch diverse Mitglieder seines Golfclubs für einen Wert der Zukunft. Dumm nur, dass die neuen Bro-schüren schon gedruckt sind, leider ganz ohne „Innovation“ … Nun ja, der Mensch im Mittelpunkt ist bereits beschlossene Sache, also will Kurt Klug sich auch an die neue Firmenkultur halten. Er ahnt allmäh-lich, wie das gehen kann: Zufriedene Menschen sind wertvolle Mitar-beiter – also will er sich künftig verstärkt auf die Bedürfnisse seines Personals konzentrieren. Das dürfte eine sehr gute Idee sein. Am be-sten, er ruft gleich nach der Landung seinen Assistenten an, um ihn davon in Kenntnis zu setzen – dann ist es in Deutschland zwar weit nach Mitternacht, aber es geht schließlich um wichtige unternehmenskultu-relle Angelegenheiten. Der junge Mann soll gleich am nächsten Tag mal herausfinden, ob die Belegschaft ein größeres Bedürfnis nach einem Tischfußball für den Aufenthaltsraum oder nach einem neuen Getränkeautomat verspürt. Das kann er in einem Abwasch erledigen, wenn er sowieso unauffällig herausfindet, welche Mitarbeiter während der Arbeitszeit privat im Internet surfen, damit sie demnächst abge-mahnt werden.Kurt Klug ist ein zufriedener Mann, als er sich in seinem Sitz zurück-sinken lässt und entspannt die Augen schließt. Er ist stolz. Stolz auf seinen Beitrag für die Kultur der Klug, Röthemeyer & Söhne GmbH.

Kultur Kann ja sO einfach sein!

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Über den Einfluss prominenter Berater auf die Unternehmenskultur

Veränderungen zu planen zieht oft die Notwendigkeit nach sich, ganz neue Sichtweisen für sich zu entdecken. Externes Know-how kann davor schützen, sich trotz aller Bemühungen dann doch nur um die eigene Achse zu drehen. Immer wieder ziehen Unternehmen daher berühmte Gesichter als Berater hinzu, die ihre Erfahrungen aus ganz anderen Bereichen in die Wirtschaft tragen.

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Eines gilt zuverlässig für jeden Prominenten: Ganz gleich, wie er es geschafft hat, bekannt zu werden – ist er erst einmal berühmt, gehört zu seinem Namen auch ein Image. In irgendeiner Weise steht er für etwas: für Sportlichkeit, für Kreativität, für eine Überzeugung, für Pro-vokation. Vielleicht ist er das Aushängeschild einer Generation, der Stellvertreter einer Jugendkultur oder Protestbewegung. Wem der Name eines Prominenten geläufig ist, der kann ihm im Regelfall auch Assoziationen zuordnen: seine Zielgruppe (bei Künstlern ist das oft nicht schwierig), seine Lebensweise (Sportler zum Beispiel gelten nicht zufällig als aktiv und gesund), seine Grundhaltung (oder das, was er nach außen als solche ausgibt, im Falle eines Politikers etwa).Image ist alles – auch aus unternehmerischer Sicht. Was könnte also näher liegen, als sich das bereits vorhandene Image eines in der Öffent-lichkeit stehenden Menschen zunutze zu machen? In der Werbung ist es schon lange gang und gäbe, dass Gesichter aus Rundfunk, Fernsehen und der Presse für eine Marke einstehen. Das gilt nicht nur für große Konzerne, genauso werben immer mehr Mittelständler mit Berühmt-heiten. Einen entscheidenden Schritt weiter gehen Unternehmen, die sich von Prominenten beraten lassen: Sie greifen auf seine Fachkennt-nis zurück und lassen die Öffentlichkeit das auch wissen. Die Botschaft nach außen lautet: „Wir tun Kluges und reden darüber.“

Ex-Spitzenpolitiker trifft Kollegen

Eines der jüngsten Beispiele für eine solche Beratungskooperation: Der ehemalige grüne Außenminister Joschka Fischer will die Handels-kette Rewe dabei unterstützen, etwas für ihre ökologische Außenwir-kung zu tun und sich zunehmend mit dem Thema Sozialverträglichkeit auseinanderzusetzen. „Als ausgewiesener Experte für weltweite Nach- haltigkeitstrends“ soll er unter anderem an einem Konzept mitarbeiten, wie das Sortiment der Bio-Produkte noch weiter ausgebaut werden kann. Anfang September machte Fischer bei der Einweihung des zwei-ten grünen Rewe-Marktes in Mainz – ausgestattet mit Solaranlage und Wärmepumpe, wie um zu verdeutlichen, dass das Unternehmen sich nicht nur durch sein Warenangebot, sondern auch durch bewusste Energienutzung im Bereich Nachhaltigkeit profilieren will – auf Nach-frage vor der Presse aber sehr deutlich: Auf Plakaten, in Anzeigen und Fernsehspots werde er künftig nicht zu sehen sein. Werbe-Ikone will er nicht sein.Sein Engagement für Rewe ist nicht das erste Mal, dass Joschka Fischer beratend in der Wirtschaft tätig wird. Seinen ersten Auftrag hatte er vom Energieversorger RWE und dessen Partner, dem österreichischen Ölkonzern OMV, erhalten. Gemeinsam mit dem ehemaligen Fraktions-sprecher der Grünen im Bundestag, Dietmar Huber, gründete der Ex-Außenminister 2010 „Joschka Fischer & Company“. Nicht nur hier trifft

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Ex-Außenminister Fischer unterstützt die Handelskette Rewe.

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er bei seiner Beraterarbeit einen Kollegen aus Tagen als aktiver Spitzenpolitiker wieder: BMW und Siemens haben nicht nur Fischers Know-how eingekauft – sondern auch das von Madeleine Albright, der ehemaligen US-Außenministerin. Siemens ließ verlautbaren, auf „die Erfahrung und das Netzwerk in außenpolitischen und unterneh-mensstrategischen Fragen“ der beiden Persönlichkeiten zu setzen. Globalisierung und Urbanisierung, Klima- und demografischer Wandel – Themen, in denen Fischer und Albright versiert sind und die für die Zukunft des weltweit agierenden Konzerns Siemens Relevanz haben. Und BMW? Für den Automobilhersteller ist der US-amerikanische Markt von immenser Wichtigkeit, ein Markt, zu dessen Entscheidern Madeleine Albright noch immer wichtige Kontakte herstellen kann. Ebenso ein Markt, der sich angesichts der geplanten Klimaschutz- gesetze von Barack Obama allmählich den Ablauf der Verbrennungs-motor-Ära vorstellen kann: ein Thema, das wie geschaffen für den grünen Fischer scheint. Aber apropos alte Bekannte: Fischer trifft in der Beraterfunktion seine ehemaligen Politikerkollegen nicht nur als Kooperationspartner wieder, sondern auch in der Rolle des Konkurrenten: Im Rahmen seiner Tätigkeit für RWE begleitet Fischer das Pipeline-Projekt „Nabucco“ – eine direkte Kampfansage an den Wettbewerber Gazprom. Dessen prominenter Berater ist bekanntlich Altkanzler Gerhard Schröder.

Designer strickt Kaufhaus-Image

Auch wenn die sich häufenden Meldungen der vergangenen Jahre es vermuten lassen wollen – Edmund Stoiber berät ProSiebenSat1, Günter Verheugen die Genossenschaftsbanken –, nicht nur unter ehemaligen Politikern finden sich prominente Gesichter, die der Wirt-schaft ihre Erfahrungen zur Verfügung stellen. Im Oktober 2010 gab Galeria Kaufhof via Pressemeldung eine „Verlobung“ mit dem neuen Kreativpartner Wolfgang Joop bekannt. Der Designer habe bereits beim ersten Zusammentreffen mit dem Kaufhaus-Kreativteam „das gute Grundgefühl“ verspürt, „dass sich hier zwei Partner begegnen, die ideal zueinander passen und die Leidenschaft und Kompetenz für Mode und Lifestyle teilen“.„Renommee“, „Internationalität“, „Hochwertigkeit“: Mit diesen Schlag-worten will die Kaufhauskette vermehrt in Verbindung gebracht wer-den. Die Zusammenarbeit mit dem Designer, der sich seit Jahrzehnten

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neun strategische überlegungen, die ihnen beim imagewandel helfen Können

1 Formulieren Sie ein messbares Ziel, das Sie mit einem neuen Image erreichen wollen. Zum Beispiel, eine klar definierte neue Zielgruppe mit Ihrer gewandelten Außenwirkung anzu-sprechen.

2 Setzen Sie einen realistischen Zeitrahmen für Zwischenziele, um Ihre Erfolge überprüfbar zu machen.

3 Kann ein externer Berater Ihnen dabei helfen, neue Aspekte in Ihre strategischen Überlegungen einzubeziehen?

4 Lassen Sie Ihre Fantasie spielen: Das Image welcher Persön-lichkeit fällt Ihnen ein, das Ihrer neuen Außenwirkung ent-spricht?

5 Ihrer Fantasie sollten dabei zunächst keine Grenzen gesetzt werden: Beziehen Sie Größen aus Funk und Fernsehen eben-so ein wie Vertreter regionaler Interessenverbände oder den sozial engagierten Ehrenamtlichen, über den Sie kürzlich in den Lokalnachrichten gehört haben. Vielleicht wohnt Ihr perfekter Berater direkt nebenan?

6 Wäre es denkbar, diese Person tatsächlich zum Testimonial Ihres Unternehmens zu machen?

7 Können Sie zu Ihrer eigenen Sicherheit ausschließen, dass eine geplante Kooperation für die Öffentlichkeit ein „G’schmäckle“ haben könnte? Ein schlechtes Beispiel gab 1999 der EX-FDP-Chef Martin Bangemann, der nach seiner Arbeit als EU-Politi-ker im Bereich Telekommunikation einen Beraterposten beim spanischen Konzern Telefonica zu übernehmen plante – und diesen Wechsel pikanterweise noch während seiner Amtszeit eingefädelt hatte. Aus Angst, Bangemann könne Insiderwissen preisgeben, zwang Brüssel ihn, den Beginn seiner Tätigkeit um ein Jahr zu verschieben. Dieser Deal warf ein ungutes Licht auf beide Seiten – auf den Telekommunikationskonzern ebenso wie auf den prominenten Berater.

8 Gibt es ausgewiesene Experten für Ihre Imagethemen inner-halb oder außerhalb des Rampenlichts? Steht die Investition in deren Beratungs-Know-how in einem sinnvollen Verhältnis zu dem Erfolg, den Sie sich von Ihren Plänen versprechen?

9 Nicht selten finden sich die besten Hinweisgeber darauf, wie eine Zielgruppe auf ein neues Image reagieren wird, in der Zielgruppe selbst: Eine qualifizierte Umfrage kann Ihnen in manchen Fällen mehr verraten als der kompetenteste Bera-terstab.

Dahinter steckt Wolfgang Joop.

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an den Laufstegen der Modemetropolen bewegt, soll dabei helfen. Joops Strategie: „Wir müssen gemeinsam Lebenswelten schaffen und Menschen Inspirationen bieten, um den eigenen Stil zu finden oder ihn zu unterstreichen.“ Konzepte für Saisonthemen und Schaufenster-kampagnen, Impulse für Erweiterungen des Sortiments, besonders im Eigenmarkenbereich – das sind Joops Tätigkeitsfelder. Ansprechen will das Unternehmen nicht nur die kaufkräftigen Kunden, für die der High-End-Designer normalerweise seine Kollektionen entwirft, sondern eine möglichst breite Zielgruppe. Guter Stil soll massentauglich wer-den, „Lifestyle für unsere Kunden erlebbar“ sein, so Claudia Reinery, Geschäftsführerin für die Bereiche Marketing, Verkauf und Bauma-nagement.

Netzgemeinde wird Hetzgemeinde

Nicht immer gehen die sorgsam geplanten Kooperations-Strategien auf – obwohl der Markenbotschafter auf den ersten Blick optimal zum Produkt zu passen scheint. Das musste recht schmerzhaft der Telekommunikationsanbieter Vodafone erfahren, der 2009 den Social- Media-Experten, Blogger und Selbstvermarktungskünstler Sascha Lobo engagierte. Mit dem neuen Claim „Es ist deine Zeit“ und Lobo

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Designer und Kreativpartner der Galeria Kaufhof: Wolfgang Joop.

als Testimonial sollte die Freiheit der mobilen Kommunikationsmöglichkeiten via Smart-phone herausgestellt werden. In erster Linie sprach die Kampagne die junge Netzgemeinde an: die Nutzer von Facebook und Twitter, Blogger, junge Kreative, die fortan mit Voda-fone-Produkten uneingeschränkt überall kommunizieren, Bilder und Videos hochladen, im Internet surfen sollten. Aber ausgerechnet diese junge Netzgemeinde reagierte im Inter-net nicht wie erhofft auf ihre Leitfigur Lobo, sondern ganz im Gegenteil mit einer Mischung aus Empörung und Enttäuschung. Zum einen passte es für viele nicht, dass Vodafone – ein Unterstützer der umstrittenen Netzsperren – und Lobo – ein streitbarer Gegner dieses von manchen als „Internetzensur“ verstandenen Vorhabens – kooperierten. Noch dazu machte Lobo nie einen Hehl daraus, dass er privat nach wie vor sein iPhone und kein Produkt seines Auftraggebers benutzte. Vodafone fuhr jede Menge Spott ein. Über Wochen war die Kampagne wie erhofft ein vielbesprochenes Thema in der anvisierten Zielgruppe – die aber hetzte und höhnte. Sascha Lobo ging verhält-nismäßig unbeschadet aus der unglücklichen Kampagne hervor: Ausgehend von seinem nach wie vor großen Einfluss auf Social-Me-dia-Plattformen – beispielsweise steht er einige Monate nach Einführung des neuen Dienstes Google+ bereits einsam an der Spitze der Nutzer, deren Beiträge am meisten abon-niert werden –, lässt sich wohl behaupten, dass die Netzgemeinde ihm seine Vodafone-Zeit verziehen hat.

Saulus wird Paulus

Ein Imagewandel kann übrigens auch erfolgreich ganz ohne promi-nente Beratung funktionieren: Der Sportartikelhersteller Puma musste noch bis vor Kurzem mit dem Image eines ausbeuterischen Global Players leben – und das nicht zu Unrecht: Produzieren ließ der Konzern in Billiglohnländern, seiner Produktion konnte bis zu 41 Kilogramm CO2-Verbrauch pro Sportschuh nachgewiesen werden. Menschen-rechtsaktivisten prangerten die Bedingungen an, unter denen Zulieferer in Asien ihre Gesundheit gefährdeten. Als Hersteller, der einen Life-style-Sektor bedient, wollte Puma sich von seinem mehr als schlechten Stil befreien. Denn Kunden, die ein gutes Lebensgefühl einkaufen wol-len, reagieren mitunter ungehalten auf Produkte, an denen noch das Blut eines Niedriglohn-Arbeiters klebt. Puma schloss sich der ameri-kanischen Fair Labor Association an, die die Einhaltung von Standards an Arbeitsplätzen überprüft. Puma selbst kontrolliert neuerdings die Arbeitsbedingungen seiner Zulieferer, nennt deren Namen und doku-mentiert dortige Zustände – ein ganz und gar unübliches Verhalten in der Textilbranche. Auch Einsparungen beim Wasser- und Energiever-brauch, Müllvermeidung und Reduzierung von Transportwegen geben dem Konzern das glaubwürdige Image, Fehlverhalten eingesehen und aus Sünden der Vergangenheit gelernt zu haben.

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wahrhaft wert-vOll Nicht nur mit ihren Produkten ist die SMA Solar Technology AG ganz vorn dabei: Der weltweit größte Hersteller von Solar-Wechselrichtern engagiert sich sowohl für eine Technologie der Zukunft als auch für die Gesellschaft der Zukunft. Soziale und ökologische Verantwortung zu über-nehmen, ist Basis des Geschäftsmodells und seit der Grün- dung von SMA wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur.

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Erklärtes Ziel des 1981 gegründeten Unternehmens mit Sitz in Niestetal (Kassel) ist es, den technischen Fortschritt und die weltweite Verbrei-tung der Photovoltaik zu beschleunigen. Dazu setzt SMA nicht nur auf Innovationskraft und exzellente Qualität, sondern schreibt sich auch das Thema „Corporate Social Responsibility“ (CSR) auf die Fahne. SMA versteht darunter die Verbindung von langfristig angelegtem wirt-schaftlichem Erfolg mit dem Schutz der Umwelt und der Übernahme sozialer Verantwortung.

Ausgezeichneter Klimaschutz

Dieser Gedanke ist bei SMA im Wesentlichen an drei Stellen verankert: Umwelt- und Klimaschutz genießen hier einen ebenso großen Stellen-wert wie gesellschaftliches Engagement und das Bemühen um hoch-motivierte Mitarbeiter. Ersteres liegt auf der Hand: Wer Solar-Wech-selrichter produziert, leistet bereits mit seinen Produkten einen Beitrag zur Reduzierung von CO2-Emissionen. Doch nicht nur mit diesen Produkten, sondern auch vor Ort engagiert SMA sich in Sachen Umwelt- und Klimaschutz: Ein nachhaltiges Energiekonzept integriert nicht nur Solarzellen an jeder möglichen und unmöglichen Stelle im Unternehmen, sondern sorgt auch für eine ständige Optimierung bei Materialeinsatz und Energieeffizienz. Aufgrund eines nachhaltigen Energiekonzeptes im Ge-bäude- und Produktionsbereich wurde SMA im Jahre 2010 von der Deutschen Energie-Agentur (dena) mit dem Energy Efficiency Award für die weltweit größte und CO2-neutrale Wechsel-richterfabrik ausgezeichnet. Ebenfalls 2010 zeichnete die dena das SMA Konzept zum betrieblichen Mobilitätsmanagement mit einem er-sten Platz im Wettbewerb „Innovative Konzepte im Mobilitätsmanage-

ment“ aus – hierbei geht es darum, die Mitarbeiter für ein umwelt-freundliches Mobilitätsverhalten auf dem Weg zur Arbeit und zwischen den einzelnen SMA-Standorten zu sensibilisieren. Die Umweltma-nagementzertifizierung nach DIN EN ISO 14001 ist da nur noch das Tüpfelchen auf dem I.

Kulturelles und gesellschaftliches Engagement

Andere am eigenen Erfolg teilhaben zu lassen, gehört ebenfalls zu den Prinzipien von SMA. Deshalb übernimmt das Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung – sowohl regional als auch internati-onal. In und um Kassel unterstützt es eine Reihe von kulturellen und sozialen Initiativen. Als Ausrichter des Regionalentscheids Hessen Nord des bundesweiten Nachwuchswettbewerbs „Jugend forscht“ und Partnerunternehmen des bundesweiten „Girls’ Day“ kümmert SMA sich darüber hinaus um Bildung und Forschung – im Bewusstsein der

Tatsache, dass Kinder und Jugendliche die Zukunft unserer Gesellschaft gestalten. Und weil die Zu-kunft nicht in allen Ländern so rosig aussieht wie in Deutschland, unterstützt und fördert SMA zahl-reiche Projekte zum Auf- und Ausbau erneuerbarer Energien in Entwicklungsländern.

Motivierte Mitarbeiter

Motivierte Mitarbeiter werden von SMA als bedeut-samer Faktor für unternehmerischen Erfolg ange-sehen – deshalb bemüht sich das Unternehmen mit

verschiedenen Maßnahmen darum, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. „Wir beteiligen unsere Mitarbeiter mit dem Kopf, dem Herzen und dem Portemonnaie am Unternehmen“, erklärt Personalvorstand Jürgen Dolle. Neben einem betrieblichen Gesundheitsmanagement bietet SMA unter anderem ein vielfältiges Aus- und Weiterbildungsan-

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„Wir beteiligen unsere Mitarbeiter mit dem Kopf, dem Herzen und dem Portemonnaie am Unternehmen.“

Jürgen Dolle

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Jürgen Dolle, Vorstand

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gebot und berät seine Mitarbeiter in Sachen Elternzeit, Wiedereinstieg in den Beruf oder Ferienbetreuung. Flexible Arbeitszeitmodelle sor-gen für eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Fundament der Unternehmenskultur ist eine kooperative Führung – Fairness, Vertrauen, Partnerschaft und gegenseitiger Respekt sind ihre wichtigsten Bausteine. Jeder Mitarbeiter wird ermutigt, eigenver-antwortlich zu handeln und Entscheidungen selbst zu treffen. Die Schlüssel dazu sind eine offene Kommunikation auf allen Ebenen und die Einbindung in die Unternehmensziele. Dazu gehört auch die finan-zielle Beteiligung: Sämtliche SMA-Mitarbeiter haben seit der Unter-nehmensgründung zusätzlich zum Jahresgehalt einen vom Unterneh-menserfolg abhängigen Bonus erhalten. Dass das Unternehmen damit auf dem richtigen Weg ist, zeigen die jährlich guten Platzierungen beim Wettbewerb „Great Place to Work“. So erreichte SMA 2011 den ersten Platz bei den Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. „Auf diesen Lorbeeren ruhen wir uns jedoch keineswegs aus“, so Jürgen Dolle weiter. „Schließlich gibt es immer noch weiteres Verbes-serungspotenzial.“

Anerkannte Werte

Basis all diesen Handelns ist ein klar definiertes Unternehmensleitbild, das als Orientierung für die Mitarbeiter dient und verdeutlicht, nach welchen Prinzipien SMA seine Beziehungen zu Geschäftspartnern, Kunden und der Öffentlichkeit gestaltet. Als international agierender Konzern richtet das Unternehmen sein Handeln darüber hinaus an national und international anerkannten Standards aus. So unterzeich-nete SMA im April 2009 die Verhaltensrichtlinie des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Mit Anerkennung dieser Richtlinie verpflichtet das Unternehmen sich, nach fairen, um-weltbewussten, verantwortungsvollen und ethischen Grundsätzen zu handeln. Einen Schritt weiter geht der Beitritt zum UN Global Compact

(GC) im Januar 2011: Mit der Unterzeichnung bekennt SMA sich öffent-lich zu den zehn Prinzipien bezüglich Menschenrechten, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung sowie zu einer verantwor-tungsvollen Unternehmensführung. Der Erfolg gibt der Unternehmens-führung recht: Die Auszeichnungen reichen vom „Deutschen Fairness- preis“ bis zum „Europäischen Solarpreis“, vom „Hessen Champion“ bis zum „Top Arbeitgeber Ingenieure“. Chapeau!

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Meine Herren, ich freue mich, dass Sie alle meinem Vorschlag für das Motto des kommenden Jahres so einmütig folgen.Dr. Wohlgemut demonstriert uns gerade anschaulich, dass falschverstandener Eigensinn in unserem Unternehmen ein

Auslaufmodell ist.

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Vogt ist Finalist bei den printStars 2011

373 Produkte in 13 Kategorien wurden in diesem Jahr für die Print-Stars eingereicht – die Vogt Foliendruck GmbH ist in gleich drei davon nominiert. In der Kategorie „Druckprodukte: Publikumszeit-schriften, Fachmagazine und Zeitungen“ überzeugte das Lenticu-larcover der „luna play“, in der Kategorie „Werbedrucksachen“ wurde das „SKL- Lotterie Lenticular-Großflächenplakat“ zum Fina-listen ernannt. Außerdem darf sich der Folienspezialist auch über eine Nominierung für die eigene Werbemappe in der Kategorie „Marketing: Gedruckte Eigenwerbung grafischer Unternehmen“ freuen.

format+druck gewinnt den BCp-award in Silber Über 600 eingereichte Publikationen, 32 Pokale und eine Silber- medaille für die format+druck: Das war der „BCP Best of Corporate Publishing Award 2011“, Europas bedeutendster Wettbewerb für Unternehmenskommunikation. Das von der Agentur Georg Design

produzierte Kundenma-gazin der Vogt Folien-druck GmbH und der Thamm GmbH über-zeugte in der Kategorie „B2B Entertainment/Medien/Kultur“ und spielt damit in einer Liga mit den Kunden-magazinen namhafter Unternehmen wie SAP, Telekom, Siemens, Audi und Lufthansa.

Neu im thamm-team: Klaus pung

Bereits seit dem 1. Juli verstärkt der gelernte Werbefotograf Klaus Pung das Team der Thamm GmbH als neuer Produktionsleiter. Im Anschluss an seine Ausbildung war er mehre-re Jahren in verschiedensten Fotostudios tätig, bevor er 1985 ein eigenes Studio für Werbefo-tografie in Essen gründete und für Kunden wie IKEA und Coca-Cola arbeitete. Anfang der

Neunziger stieg er als Betriebsleiter in ein Fotofachlabor ein, in dem er die Gründerzeit der digitalen Bildproduktion mitgestaltete. Nach weiteren Stationen als Produktionsleiter verfügt er über mittlerweile mehr als 20 Jahre Erfahrung in der digitalen Bildproduktion, die er ab sofort in den Dienst der Thamm GmbH stellt.

Weltneuheit: Druck auf Fadenvorhänge

Innovativ, innovativer, Thamm. Ein weiteres Mal überzeugt das Bonner Unternehmen mit einer absoluten Weltneuheit: Als weltweit einzige Druckerei bietet Thamm ab sofort den Druck auf Fadenvorhängen an. Ob als Raumteiler, Fensterdekoration oder attraktiver Hingucker: Be-druckte Fadenvorhänge setzen Akzente, schaffen Intimität und beste-chen mit geheimnisvoller Halbtransparenz.

Neue Nachhaltigkeitsbroschüre bei thamm Nachhaltigkeit wird bei Thamm groß ge-schrieben – davon profitiert nicht nur die Umwelt, sondern auch Ihre Kunden, Ihr Image und Ihr Geldbeutel. Sie wollen mehr dazu wissen? Dann fordern Sie die druck-frische Broschüre der Thamm Gmbh zum Thema Nachhaltigkeit an!

ab sofort auch online: Druckanfragen bei Vogt

Großformatige Digitaldrucke gibt es bei Vogt ab einer Auflage von einem Stück. Genauso einfach wie die Abwicklung ist bei der Vogt Foliendruck GmbH auch die Druckanfrage: Ab sofort können XXL-Angebote unter www.vogt-druck.de auch online eingeholt werden. Für Rückfragen steht zusätzlich selbstverständlich jeder-zeit ein kompetenter Vogt-Mitarbeiter zur Verfügung.

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Bedruckte :Hier wirkungsvoll eingesetzt von der freiraum3 GmbH auf der GDS 2011 in Düsseldorf...

Vogt Foliendruck GmbH | Leipziger Straße 100-103 | D-37235 Hessisch LichtenauFon +49 (0) 56 02 / 93 89-0 | Fax +49 (0) 56 02 / 93 89-90 | www.vogt-druck.de

www.vogt-foliendruck.de

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Ich verursache Staus | Ich stifte Unruhe in Büros und in heimischenWohnzimmern | Ich ermutige zum Diebstahl | Ich schaffe Neider | Ich bin auffällig - ich habe was andere nicht haben | Ich lasse ande-re einfach - einfach aussehen | Ich kann nicht nicht Aufmerksamkeit erregen | Ich habe Potenzial und sehe einfach gut aus | Ich wirke implizit | Ich wecke den Spieltrieb | Ich bleibe auf dem Schreibtisch und kenne keine Ablage P | Ich glaube an die Liebe auf den ersten Blick | Ich bin wetterfest | Ich bin der Beweis für moderne Printkommunikation.

Wer ich bin? IcH BIN EIN LENtIcULAR VoN VoGt. Was ich nicht bin: GEWöHNLIcH!

Der VOGT-Effekt

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