FORSCHUNGSBERICHT · Gamification in der Intralogistik Im Rahmen dieses Projekts wird Gamification als innovativer Ansatz zur Motivations-förderung in Arbeitskontexten vorgestellt

FORSCHUNGSBERICHT

W. A. Günthner · H. Mandl · M. Klevers · M. Sailer

GameLog – Gamification in der Intralogistik

fml - Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik . Technische Universität München . Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. GünthnerLehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie . Ludwig-Maximilians-Universität München . Prof. Dr. H. Mandl

I

Forschungsbericht

zu dem IGF-Vorhaben

GameLog - Gamification in der Intralogistik

der Forschungsstellen

Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik, Technische Universität München

und

Lehrstuhl für empirische Pädagogik und pädagogische Psychologie,

Ludwig-Maximilians-Universität München

Das IGF-Vorhaben FV 456 ZN der Forschungsvereinigung Bundesvereinigung Logistik e.V. -

BVL wurde über die

im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom

aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.

II

Herausgegeben von:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner

fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik

Technische Universität München

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, ins-

besondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, der Entnahme von Abbildungen,

der Wiedergabe auf photomechanischem oder ähnlichem Wege und der Speiche-

rung in Datenverarbeitungsanlagen bleiben – auch bei nur auszugsweiser Verwen-

dung – vorbehalten.

Copyright © fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik,

Printed in Germany 2015

ISBN: 978-3-941702-57-8

fml – Lehrstuhl für

Fördertechnik Materialfluss Logistik

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III

Zusammenfassung

Ziel des Forschungsprojekts war die Erprobung des Einsatzes von Gamification zur

Motivations- und Leistungssteigerung in der manuellen Mann-zu-Ware Kommissio-

nierung. Hierzu sollte ein Demonstrator entwickelt und erprobt werden. Zudem sollte

ein Konzept entwickelt werden, mit dem Gamification für den Kontext der Intralogi-

stik nutzbar gemacht wurde. Gamification ist eine Interventionsmöglichkeit die dem

Marketing entstammt und in erster Linie zur Motivationssteigerung und Kundenbin-

dung eingesetzt wird. Es bezeichnet die Integration von Spielelementen in den nicht-

spielerischen Kontext.

Im Forschungsprojekt wurde zunächst ein Vorgehen entwickelt, um Gamification

Anwendungen für manuelle Handhabungsprozesse zu entwickeln. In diesem Vorge-

hen stand besonders die Analyse der Ausgangssituation – also dem zu gamifizie-

renden Prozess - im Mittelpunkt. Spielelemente sollen in der Weise in den Prozess

eingebracht werden, dass die Ausführung des Prozesses nicht durch die integrierten

Spielelemente verändert wurde. Zudem wurde die Perspektive der Zielgruppe in ei-

ner Interviewstudie erhoben. Kommerzielle Spiele wurden Untersucht, um eine Liste

von Spielmechanismen und –elementen zu erarbeiten, die später potenziell zum Ein-

satz kommen können. Auf Basis dessen wurde ein Demonstrator entwickelt und in

einem Lager in der Versuchshalle des Lehrstuhls für Fördertechnik Materialfluss Lo-

gistik realisiert.

In einer Probandenstudie wurde der Demonstrator untersucht. In der Laborerhebung

mit Experimental- und Kontrollgruppe wurde die Leistung und die Motivation der

beteiligten Probanden über Kennzahlen und Fragebögen ermittelt. Die Ergebnisse

wurden statistisch ausgewertet. Es konnten signifikante Verbesserungen in allen Be-

reichen der Motivation und Leistung der Testpersonen gefunden werden. Gamifica-

tion stellt demnach eine erfolgsversprechende Intervention zur Steigerung von Lei-

stung und Motivation in der manuellen Kommissionierung sowie weiteren Bereichen

der Intralogistik dar.

Das Ziel des Vorhabens wurde erreicht.

IV

V

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

1.1 Wissenschaftlich-technische und wirtschaftliche Problemstellung: Motivationsprobleme in der Intralogistik 1

1.2 Forschungsziel: Motivationsförderung in der Intralogistik 3

1.3 Lösungsweg zur Erreichung des Forschungsziels: Gamification in der Intralogistik 3

2 Stand der Technik und der Wissenschaft 5

2.1 Kommissionierung 5

2.1.1 Kommissionierprozess 5

2.1.2 Kommissioniersystem 6

2.1.3 Weitere Begriffsdefinitionen 8

2.2 Gamification 9

2.2.1 Begriffsdefinition 9

2.2.2 Einsatzgebiete 10

2.2.3 Komponenten von Gamification Maßnahmen 13

2.3 Motivationsförderung durch Gamification 17

2.3.1 Motivation 17

2.3.2 Perspektiven der Motivationspsychologie und deren Bezug zu Gamification 18

3 Tätigkeitsfeld Kommissionierung 23

3.1 Arbeitsbedingungen in der Kommissionierung 23

3.1.1 Tätigkeit 23

3.1.2 Rahmenbedingungen 24

3.1.3 Perspektive der Zielgruppe 24

3.2 Anlernung in der Kommissionierung 25

3.2.1 Anlernabläufe 25


3.3 Motivationsförderung in der Kommissionierung 27

3.3.1 Bestehende Motivationsansätze 27


Inhaltsverzeichnis

VI

3.4 Anforderungen an eine Gamification Anwendung 30

4 Umsetzbarkeit von Gamification in der Kommissionierung 31

4.1 Analyse des Kommissioniervorgangs 31

4.1.1 Referenzprozess 32

4.1.2 Granulare Analyse der Prozessschritte 33

4.1.3 Kennzahlen in der Kommissionierung 34

4.2 Prozessseitige Ansatzpunkte zur Integration von Gamification 36

4.2.1 Leistungsorientierte Kennzahlen 36

4.2.2 Qualitätsorientierte Kennzahlen 38

4.3 Möglichkeiten der Prozessintegration im Referenzprozess 40

5 Konzeption und Entwicklung des Gamification Demonstrators 41

5.1 Ausgangsproblematik 43

5.2 Zieldefinition 43

5.2.1 Übergeordnete Ziele 43

5.2.2 Ziele auf Verhaltensebene 44

5.3 Rahmenbedingungen 45

5.4 Spielmechanismen und -elemente 47

5.4.1 Spielmechanismen 47

5.4.2 Spielelemente 48

5.5 Spielrahmen und Realisierungskonzept 52

5.5.1 Thema und Narrativ 52

5.5.2 Spielregeln 53

5.5.3 Realisierungskonzept 54

6 Technische Umsetzung des Gamification Demonstrators 59

6.1 Ablaufs des Gamification Demonstrators 59

6.2 Auswahl von Soft- und Hardware 60

6.2.1 Software Komponenten 60

6.2.2 Hardware Komponenten 65

6.3 Umsetzung des Demonstrators 66

6.3.1 Backend und Datenbank 66

6.3.2 Webservices und Webserver 67

6.3.3 Frontend Anwendungen 72

Inhaltsverzeichnis

VII

7 Evaluation und Validierung des Gamification Demonstrators 85

7.1 Fragestellungen 85

7.2 Methode 86

7.2.1 Forschungsdesign 86

7.2.2 Instrumente 88

7.2.3 Stichprobe 92

7.2.4 Statistische Analyse 93

7.3 Ergebnisse 93

7.3.1 Anlernphase 94

7.3.2 Arbeitsprozess 96

7.3.3 Gesamtbewertung 100

7.4 Diskussion 102

7.4.1 Anlernphase 102

7.4.2 Arbeitsprozess 102

7.4.3 Gesamtbewertung 103

7.4.4 Kritische Betrachtung 103

8 Zusammenfassung und Ausblick 105

8.1 Zusammenfassung 105

8.2 Ausblick 108

8.3 Nutzen und industrielle Anwendungsmöglichkeiten 110

Literaturverzeichnis 113

Abbildungsverzeichnis 121

Tabellenverzeichnis 123

Anhang 125

Inhaltsverzeichnis

VIII

1

1 Einleitung

Im Forschungsprojekt „GameLog - Gamification in der Intralogistik“ wurde unter-

sucht inwieweit Gamification als sinnvolle Intervention verwendet werden kann, um

die Motivation und Leistung von Mitarbeitern in der manuellen Kommissionierung zu

fördern. Der vorliegende Bericht umfasst das Vorgehen zur Konzeption eines Gami-

fication Ansatzes, der Erstellung eines funktionsfähigen Demonstrators sowie des-

sen Evaluation.

1.1 Wissenschaftlich-technische und wirtschaftliche Problemstellung: Motivationsprobleme in der Intralogistik

Die Logistik ist verantwortlich für die Gestaltung und Ausführung des gesamten Ma-

terial- und Informationsflusses innerhalb von Produktions-, Montage- und Distributi-

onsnetzwerken. Ziel der Logistik ist die sichere Versorgung mit Materialien und Gü-

tern zu optimalen Kosten und möglichst niedrigen Beständen [Koe-2006a]. Be-

schränkt man den Betrachtungshorizont auf innerbetriebliche Materialflussprozesse,

spricht man hier auch von der internen, beziehungsweise der Intralogistik [Arn-

2006].

Die Kommissionierung ist ein wesentlicher Bestandteil der Intralogistik und ein sehr

personalintensivster Bereich innerhalb der innerbetrieblichen Materialdistribution

[Hom-2011]. Sie hat das Ziel, aus einer Gesamtmenge von Gütern Teilmengen auf-

grund von Anforderungen zusammenzustellen [VDI 3590-1]. Sowohl in Produktions-

als auch Handelsunternehmen kommen Kommissionierprozesse zum Einsatz. Trotz

eines steigenden Anteils automatischer Anlagen in der Intralogistik, ist der Mensch

in der Kommissionierung aufgrund seiner sensomotorischen Fähigkeiten bei der

Handhabung verschiedenster Güter nach wie vor überlegen [Sch-2001].

Vom Menschen ausgeführte Kommissionierprozesse werden zumeist als manuelle

Kommissionierprozesse bezeichnet. Der Kommissionierer hat hierbei die Aufgabe,

mit einem Sammelbehälter einen Lagerbereich zu durchlaufen und dabei die in ei-

nem Auftrag enthaltenen Waren zu entnehmen. Diese legt er in einem Sammelbehäl-

ter ab. Nach Beendigung des Auftrags wird dieser zumeist an einem Sammelpunkt

abgegeben [Hom-2011].

Einleitung

2

Diese Tätigkeit zeichnet sich zumeist durch ihren hohen Grad an Monotonie aus.

Einfache und sich wiederholende Arbeitsabläufe sowie ein wenig stimulierendes Ar-

beitsumfeld sind bezeichnend für das Feld der Kommissionierung. Zusätzlich stehen

Mitarbeiter unter hohem Zeitdruck. Daraus resultierende Motivationsprobleme unter

Kommissionierern werden in der Praxis oftmals vernachlässigt. Einzig monetäre An-

reizsysteme werden als Mittel zur Motivationssteigerung herangezogen. Diese gera-

ten jedoch auf lange Sicht an ihre Grenzen, da sie die monotone und repetitive Ar-

beitstätigkeit selbst nicht verändern.

Daher erscheint Motivation im Kontext der Intralogistik als wichtiges Thema, das aus

mehreren Gründen im Fokus stehen sollte. Die Arbeitskräfte in der Intralogistik be-

nötigen eine motivierende Arbeitsgestaltung, die sich auf die Tätigkeit des Kommis-

sionierens selbst bezieht. Eine motivierende Arbeitsgestaltung beginnt bereits bei

der Anlernung von neuen Mitarbeitern. Hierbei zeigt sich in der Intralogistik ebenfalls

ein Problemfeld, welches Ursache für Folgeprobleme sein kann: Die oftmals fehlen-

de Strukturierung der Anlernung von neuen Mitarbeitern, die nur bedingt auf den

Faktor Motivation abzielt.

Darüber hinaus ist bei der Ausführung der Tätigkeit des Kommissionierens eine

schnelle und genaue Arbeitsweise unerlässlich, um Zeitvorgaben zu erfüllen und

Fehler, die mit hohen Folgekosten verbunden sind, zu vermeiden. Für eine schnelle

und genaue Arbeitsweise spielt die Motivation der prozessbeteiligten Mitarbeiter

eine entscheidende Rolle. Diese wird in bestehenden intralogistischen Systemen

allerdings oftmals nicht in Betracht gezogen. Bestehende Optimierungsansätze in

der Intralogistik konzentrieren sich zumeist auf technische Aspekte ohne die Mitar-

beiter und deren Erleben und Verhalten während des Kommissionierens zu berück-

sichtigen [Bol-2007].

Diese mangelnde Berücksichtigung von Motivation bei der Anlernung von neuen

Mitarbeitern und beim Arbeitsprozess des Kommissionierens ist eine Ursache von

Unkonzentriertheit während der Tätigkeitsausübung, die zu Fehlern führt. Darüber

hinaus kann fehlende Motivation für zu langsame Arbeitsweisen und Unzufriedenheit

bei den Mitarbeitern verantwortlich sein. Eine Langzeitfolge, die in der Kommissio-

nierung als bekanntes Problem gilt, ist unter anderen hohe Fluktuation.

Welche Folgerungen lassen sich für die Praxis der Intralogistik ableiten? Welchen

Ansprüchen müssen Ansätze zur Förderung von Motivation im Kontext der Intralogi-

stik genügen? Diese Fragen sind im Rahmen des Forschungsprojekts beantwortet

worden. Eine Ausführung über die Ergebnisse liefert die vorliegende Arbeit.

Einleitung

3

1.2 Forschungsziel: Motivationsförderung in der Intralogistik

Forschungsziel im Rahmen dieses Projekts ist die Entwicklung und Erprobung eines

Ansatzes zur Förderung von Motivation und Leistung in der Intralogistik, der die ein-

gangs aufgezählten Probleme anspricht und zu deren Lösung beiträgt.

Ansätze zur Förderung von Motivation im Kontext der Intralogistik müssen mehrere

Kriterien erfüllen. Zum einen müssen die Kommissionierer selbst im Mittelpunkt sol-

cher Ansätze stehen. Deren Erleben und Verhalten im Arbeitskontext muss analysiert

und für die Entwicklung von Lösungsansätzen in Betracht gezogen werden. Zum

anderen entsteht motiviertes Handeln immer in Interaktion zwischen Person und Si-

tuation [Hec-2006], was zur Folge hat, dass die Arbeitssituation eine wichtige Rolle

bei der Suche nach motivationsförderlichen Ansätzen spielt. Darüber hinaus soll der

gewählte Ansatz helfen, die Anlernung von neuen Mitarbeitern zu strukturieren und

Motivation auch im Kontext der Anlernung zu fördern.

Folglich wird versucht, die Anlernung und die Arbeitstätigkeit des Kommissionierens

in ein motivierendes Arbeitsumfeld einzubetten, das auf die Bedürfnisse von Kom-

missionierern abgestimmt ist.

1.3 Lösungsweg zur Erreichung des Forschungsziels: Gamification in der Intralogistik

Im Rahmen dieses Projekts wird Gamification als innovativer Ansatz zur Motivations-

förderung in Arbeitskontexten vorgestellt. Gamification ist ein aktueller Trend, der

seinen Ursprung im Bereich Marketing hat und zunehmend in den unterschiedlich-

sten Kontexten Anwendung findet. Bei Gamification wird versucht, die motivierende

Wirkung von Unterhaltungsspielen aufzugreifen und auf nicht-spielerische Kontexte

zu übertragen [Det-2011a].

Im Falle der Intralogistik wird untersucht, ob Gamification im Arbeitsprozess der

Kommissionierung eingesetzt werden kann und welche Wirkungen auf die Motivati-

on und die Leistung der prozessbeteiligten Mitarbeiter durch Gamification erzielt

werden können.

Einleitung

4

Dieser Forschungsbericht ist in folgende Kapitel gegliedert:

In Kapitel 2 wird zunächst der Stand der Technik beschrieben. Hierunter fal-

len der Begriff der Kommissionierung, die Einführung des Konzepts Gamifica-

tion, wie auch die Betrachtung des Motivationspotenzials von Gamification.

In Kapitel 3 wird näher auf die Tätigkeit von Kommissionierern selbst einge-

gangen. Hierunter fallen neben den Arbeitsbedingungen und der Anlernung

von neuen Mitarbeitern auch bestehende Ansätze zur Motivationsförderung.

Die Umsetzbarkeit von Gamification in der Kommissionierung steht im Zen-

trum von Kapitel 4.

Die Entwicklung einer Gamification Anwendung für die Kommissionierung

wird in Kapitel 5 detailliert beschrieben.

Im 6. Kapitel steht die Umsetzung des zuvor ausgearbeiteten Konzepts im

Fokus der Betrachtung.

In Kapitel 7 werden Ergebnisse der Evaluation des Gamification Konzepts

berichtet.

Abschließend werden in Kapitel 8 die Forschungsergebnisse zusammenge-

fasst und ein Ausblick gegeben.

5

2 Stand der Technik und der Wissenschaft

Im vorliegenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des beschriebenen

Forschungsprojekts dokumentiert. Zunächst soll eine Einführung in das Gebiet der

Kommissionierung gegeben werden (Kapitel 2.1). Im Anschluss erfolgt die theoreti-

sche Betrachtung von Gamification (Kapitel 2.2) sowie der Potenziale der Motivati-

onsförderung durch Gamification (Kapitel 2.3).

2.1 Kommissionierung

Die VDI Richtlinie 3590-1 beschreibt die Kommissionierung als das „Zusammenstel-

len von Teilmengen aufgrund von Anforderungen (Auftrag) aus einer Gesamtmenge

(Sortiment)“ [VDI 3590-1]. In der Regel wird auch die Entnahme von ganzen, artikel-

reinen Lagereinheiten aus der Gesamtmenge als Kommissionierung bezeichnet [Hei-

2008]. Aufgabe der Kommissionierung ist es somit, einen nachfolgenden Prozess

aus einem Lager mit genau den Teilen zu versorgen, die benötigt werden.

Diese Tätigkeit wird in vielen Fällen noch manuell ausgeführt, da der Mensch bezo-

gen auf Flexibilität und Geschwindigkeit der Entnahme nicht standardisierten Teilen

vollautomatischen Systemen überlegen ist [Sch-2001].

2.1.1 Kommissionierprozess

Der Kommissionierer führt während des rein manuellen Kommissioniervorgangs in

der Regel folgende Grundtätigkeiten aus [Hom-2011]:

Aufnahme Sammelbehälter

Fortbewegung zum Entnahmeort

Entnahme

Abgabe der Entnahmeeinheit in den Sammelbehälter

Transport der Kommissioniereinheit (Sammelbehälter) zum Abgabeort

Abgabe des Auftrags

Während eines Kommissioniervorgangs wiederholen sich einzelne Tätigkeiten. Eine

Übersicht gibt Abbildung 1. Diese Grundtätigkeiten können je nach Gestaltung des

Prozesses um weitere Nebentätigkeiten ergänzt werden [Hom-2011]. Beispiele sind

das Entsorgen leerer Behälter, das Aufbringen von Markierungen oder das Verpak-

ken der Ware.

Stand der Technik und der Wissenschaft

6

Abbildung 1: Grundtätigkeiten der Kommissionierung

Manuelle Kommissionierung kommt in den meisten Unternehmen im innerbetriebli-

chen Materialfluss vor. Bei diesen Unternehmen kann es sich um Produktions-,

Montage- oder Distributionsunternehmen handeln. Die Kommissionierung ist einer

der Kernprozesse der Intralogistik [Hom-2011].

Kommissioniert wird im Materialfluss immer dann, wenn Teilmengen aus einem La-

ger entnommen werden müssen. Dies geschieht zum Beispiel zwischen Warenein-

gang und Produktionsbereichen zur sinnvollen Bereitstellung der Waren für den

Produktionsprozess oder zwischen Fertigwarenlager und Versand, um einen Kun-

denauftrag zusammenzustellen [Gün-2012].

2.1.2 Kommissioniersystem

Kommissioniersysteme gibt es in unterschiedlicher Ausprägung. Bei der Gestaltung

unterscheidet man zwischen Materialflusssystem, Organisationssystem und Infor-

mationssystem [VDI 3590-1].

2.1.2.1 Materialflusssystem

Die grundlegenden Funktionen des Materialflusssystems sind die Bereitstellung, die

Entnahme sowie die Abgabe von Gütern [Hom-2011].

Bei der Bereitstellung wird zwischen dynamischer und statischer Bereitstellung un-

terschieden. Bei der dynamischen Bereitstellung werden die Artikel zum Kommis-

sionierer bewegt wobei der Kommissionierer auf einer definierten Position verharrt.

Die statische Bereitstellung verlangt eine Bewegung des Kommissionierers zum La-

gerort. Die Fortbewegung des Kommissionierers bei der statischen Bereitstellung ist

dadurch charakterisiert, ob eine ein-, zwei- oder dreidimensionale Bewegung vor-

liegt, das heißt ob ein Wechsel von Gassen beziehungsweise ein Kommissionieren

über mehrere Lagerebenen stattfindet. Artikel können sowohl manuell durch den

Menschen, als auch mechanisch unterstützt, beziehungsweise automatisiert, ent-

nommen werden [VDI 3590-1].

Aufnahme Sammel-behälter

Fortbewegung zum

EntnahmeortEntnahme

Abgabe in Sammelbehälter

Transport zum Abgabeort

Abgabe des Auftrags

Sich kurzfristig wiederholende Tätigkeiten


7

2.1.2.2 Organisationssystem

Das Organisationssystems beschreibt die Auslegung der Prozesse des Material-

und Informationsflusses mit dem Ziel, sowohl die Kommissionierleistung als auch

die Kommissionierqualität zu maximieren [Hom-2011]. Das Organisationssystem

lässt sich in Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Betriebsorganisation eintei-

len [VDI 3590-1].

Hinsichtlich der Aufbauorganisation wird unterschieden, ob der Kommissionierpro-

zess einstufig erfolgt oder eine Zonenaufteilung vorliegt. Die Definition von Zonen

kann verschiedene Gründe, wie zum Beispiel den Einsatz verschiedener technischer

Systeme in den Zonen, die Einteilung in organisatorisch abgegrenzte Arbeitsberei-

che oder eine Zonierung auf Basis einer ABC-Analyse, haben [Hom-2011].

Durch die Ablauforganisation wird vorgegeben, wie die operativen Prozesse des

Sammelns, der Entnahme sowie der Abgabe gestaltet sind. Das Sammeln der zu

einem Auftrag gehörenden Artikel kann nacheinander oder gleichzeitig erfolgen. Da-

bei kann ein Kommissionierer jeweils einen Auftrag (auftragsorientiert) oder mehrere

Aufträge gleichzeitig (artikelorientiert) bearbeiten, die in einem zweiten Schritt den

einzelnen Aufträgen zugeordnet werden. Durch die Kombination dieser Möglichkei-

ten wird festgelegt, ob die Zusammenstellung eines Auftrages einstufig oder mehr-

stufig erfolgt [VDI 3590-1].

2.1.2.3 Informationssystem

Unter dem Oberbegriff Informationssystem werden nach der VDI-Richtlinie 3590-1

alle Informationselemente zusammengefasst, die zur Durchführung der Kommissio-

nieraufgabe benötigt werden [VDI 3590-1]. Hierzu zählen der Auftrag, die Kommis-

sionierliste beziehungsweise -datei sowie die jeweilige Position. Folgende grundle-

gende informatorische Prozesse treten bei jedem Kommissioniervorgang auf

[VDI 3590-1]:

Auftragserfassung

Auftragsaufbereitung

Weitergabe

Quittierung

Die Gestaltung dieser informatorischen Prozesse wird maßgeblich durch den Einsatz

von elektronischen Datenverarbeitungssystemen (EDV-Systemen) beeinflusst. Heut-

zutage spielt dabei vor allem der Einsatz von Warehouse Management Systemen

(WMS) eine entscheidende Rolle, die die Abbildung, Steuerung und Optimierung des


8

kompletten innerbetrieblichen Material- und Informationsflusses ermöglichen [Hom-

2010].

Durch die Vielzahl an möglichen Gestaltungsalternativen des Aufbaus eines Kom-

missioniersystems, finden sich auch in der Praxis unterschiedlichste Ausprägungen

solcher Systeme. Zumeist werden Kommissioniersysteme anhand der technischen

Möglichkeiten, betrieblichen Rahmenbedingungen, Eignung für das Einsatzszenario

und Ressourcenoptimierung ausgelegt.

2.1.3 Weitere Begriffsdefinitionen

In diesem Unterkapitel werden einige Begriffe, die im engen Zusammenhang mit der

Kommissionierung stehen und im Fortgang dieses Forschungsberichts als bekannt

vorausgesetzt werden, erläutert:

Auftragsposition: Eine Auftragsposition bezeichnet einen bestellten oder angefor-

derten Artikel. Dieser wird zumeist über eine eindeutige Artikelnummer ausge-

wiesen. Ergänzt wird dies um die Bestellmenge [Per-2003].

Auftrag: Im Rahmen der Kommissionierung wird unter einem Auftrag die Anforde-

rung zur Entnahme verstanden. Ein Auftrag besteht dabei aus einer oder meh-

reren Auftragspositionen. Zumeist enthält ein Auftrag die Position der Artikel im

Lager und einen Fälligkeitstermin [Koe-2006b].

Entnahmeeinheit: Hierbei handelt es sich um die bei einem Zugriff entnommene

Menge einer Artikelart aus dem Lager. Ein Kommissionierauftrag besteht zu-

meist aus mehreren Entnahmeeinheiten. Der Unterschied zu einer Auftragspo-

sition besteht darin, dass sich eine Entnahmeeinheit auf den Kommissionier-

vorgang und nicht den angeforderten Artikel bezieht [Koe-2006b].

Pick: Ein Pick bezeichnet im Allgemeinen eine Entnahmeeinheit. Die Bezeichnung

Pick wird zum Teil auch für die Tätigkeit der Entnahme durch den Kommissio-

nierer verwendet [Koe-2006b].

Sortiment: Ein Sortiment beschreibt die Summe aller in einem Lagerbereich vorge-

haltenen Artikel [Koe-2006b].


9

2.2 Gamification

Spaß an der Arbeit gilt als wichtiger Faktor für persönlichen Erfolg und als Voraus-

setzung, um einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten [Kin-2009]. Die hier-

aus resultierende Frage, unter welchen Bedingungen Arbeit Spaß macht, ist aller-

dings nicht leicht zu beantworten. Spaß wird oftmals mit spielerischen Aktivitäten

verbunden, die sich dadurch auszeichnen, dass sie in der Regel freiwillig und ohne

äußeren Druck ausgeübt werden. Obwohl Arbeiten und Spielen zunächst als gegen-

läufige Aktivitäten erscheinen mögen, stellt sich die Frage, inwieweit eine Brücke

zwischen Spiel und Arbeit geschaffen werden und somit der Spaß an der Arbeit ge-

fördert werden kann.

Ein aktueller und innovativer Ansatz, der sich dieser Frage widmet, ist Gamifcation.

Bei diesem Ansatz wird versucht, die motivationale Wirkung von Unterhaltungsspie-

len aufzugreifen, um Motivation, Lernerfolg oder Problemlöseaktivitäten in Lern- und

Arbeitsprozessen zu fördern [Kap-2012].

Der Begriff Gamification wurde erstmals im Jahr 2010 von Seiten der Industrie auf-

gegriffen [Det-2011b]. Anfangs wurde der Begriff vor allem im Kontext von Marke-

ting verwendet. Gamification findet jedoch auch vermehrt in anderen Einsatzgebie-

ten wie dem Bildungskontext Anwendung [Kap-2012]. Aber auch Alltagsaktivitäten,

wie Hausarbeit, Fitness, sicheres Autofahren sind Beispiele von gamifizierten Aktivi-

täten.

In den folgenden Kapiteln wird zunächst der Begriff Gamification genauer bestimmt,

Einsatzgebiete von Gamification aufgezeigt und Komponenten von Gamification

Maßnahmen analysiert.

2.2.1 Begriffsdefinition

Gamification wird als die Verwendung von Spiel-Design Elementen in einem nicht-

spielerischen Kontext definier [Det-2011a]. Betrachtet man diese Definition genauer,

stechen vier Aspekte ins Auge: Spiel, Element, Design und nicht-spielerische Kon-

texte. Auf jeden der einzelnen Bereiche wird im Folgenden kurz eingegangen.

Spiel bezieht sich auf das Konzept ludus (im Englischen game), welches vor allem

regelbasiertes Spielen mit einem zählbaren Ergebnissen beschreibt [Sal-2004, Gro-

2012]. Das Gegenstück zum Wort ludus stellt das Wort paidia (im Englischen play)

dar. Trotz der im Deutschen nicht vorhandenen Unterscheidung zwischen den bei-

den Begriffen, die beide dem deutschen Begriff Spiel zuzuordnen sind, gibt es den-


10

noch entscheidende Unterschiede. Paidia bezieht sich auf freies, unter Umständen

unstrukturiertes und improvisiertes, spielerisches Verhalten. Gamification stellt re-

gelbasiertes spielerisches Verhalten in den Fokus und ist dem Spielen im Sinne von

ludus zuzuordnen, ohne dabei freie spielerische Interaktionen gänzlich auszuschlie-

ßen.

Der Aspekt Element dient als wichtiges Unterscheidungsmerkmal, um den Begriff

Gamification von Planspielen, Unterhaltungsspielen oder Lernspielen abzugrenzen

[Det-2011a]. Bei den zuletzt genannten handelt es sich jeweils um komplette Spiele,

welche der Spieler bewusst ausführt. Bei Gamification bedient man sich zwar bei

einzelnen Aspekten dieser unterschiedlichen Formen von Spielen, übernimmt aller-

dings nur Elemente, die als solches noch kein komplettes Spiel beschreiben.

Innerhalb von Gamification werden Spiel-Design Elemente verwendet. Hierunter

können Interface-Design Elemente, wie virtuelle Abzeichen oder Bestenlisten ver-

standen werden, aber auch Design Prinzipien zu denen beispielsweise spielerzen-

triertes Design und weitere Design-spezifische Praktiken und Prozesse gehören

[Det-2011a]. Spiel-Design Elemente unterscheiden sich von spielbasierten Techno-

logien, wie zum Beispiel Spiel-Engines oder Spiel-Controller, die auch als Elemente

von Spielen bezeichnet werden können, allerdings nicht unter den Begriff Design

fallen.

Das Ziel von Gamification ist im Gegensatz zu Unterhaltungsspielen nicht nur die

Unterhaltung der Spieler an sich. Gamification widmet sich darüber hinaus auch an-

deren Zielen, die in der Definition bewusst nicht weiter ausgeführt werden, um das

Konzept nicht einzuschränken. Der Kontext von Gamification wird hierbei auch nicht

weiter spezifiziert. Entscheidend ist lediglich, dass die zuvor erwähnten Spiel-Design

Elemente in einen nicht-spielerischen Kontext eingebettet werden [Det-2011b].

2.2.2 Einsatzgebiete

In diesem Abschnitt werden unterschiedliche in der Praxis bereits eingesetzte Gami-

fication Maßnahmen dargestellt, um einen Überblick über verschiedene Einsatzge-

biete von Gamification und deren verwendete Spielelemente zu erhalten. Hierbei

werden die Gamification Anwendungen Bottle Bank Arcade Machine [Vol-2009], Ni-

ke+ [Nik-2015], Zombies, Run! [Six-2015], Epic Win [Rex-2015] und das Gamification

Konzept von Applebee‘s [Jen-2014] genauer beschrieben.

Bei der Bottle Bank Arcade Machine handelt es sich um Gamification Konzept, wel-

ches im Rahmen der Volkswagen Initiative The fun Theory entwickelt wurde [Vol-


11

2009]. Ziel der Anwendung ist es, umweltfreundliches Verhalten zu fördern, genauer

gesagt, Personen dazu zu motivieren, leere Glasflaschen in entsprechenden Contai-

nern zu entsorgen. Hierbei wurde ein Glascontainer in einen Spielautomat umfunk-

tioniert. Bevor Flaschen entsorgt werden, muss ein Start Knopf betätigt werden. Im

Anschluss muss das Leergut in verschiedene Einwurflöcher geworfen werden. Das

jeweilige „richtige“ Loch wird mit einer Lampe angezeigt. Eine digitale Punkteanzei-

ge zeigt dem Spieler seine aktuell erreichte Punktzahl an, die von der Anzahl der

Flaschen und der Reaktionszeit des Spielers abhängt. Der Automat gibt zudem aku-

stische Rückmeldungen, die an einen Spielautomat erinnern. Bei diesem Konzept

wird die Aktivität des Flaschen Entsorgens gamifiziert. Dies geschah durch ein simp-

les Punkte-System, welches dem Spieler über seine aktuelle Leistung direkte Rück-

meldung gibt. Die Bottle Bank Arcade Machine zeigte positive Ergebnisse in ihrem

Praxiseinsatz. Das Flaschenrecyclingsystem wurde durch Gamification doppelt so

oft verwendet [Vol-2009].

Ein weiteres und bekanntes Beispiel für eine Gamification Anwendung ist Nike+. Die

Anwendung bietet die Möglichkeit bestimmte Sport Aktivitäten mithilfe von Smart-

phones und gegebenenfalls zusätzlichen technischen Hilfsmitteln zu erfassen und

diese auf einem zuvor bei Nike+ angelegtem Profil einzusehen [Nik-2015]. Die Aktivi-

täten können hierbei nach Dauer, Intensität oder in Form von verbrauchten Kalorien

angezeigt werden. Darüber hinaus sind individuelle Zielsetzungen möglich. Hierbei

wird der Fortschritt in Richtung des vorgegebenen Ziels mittels Fortschrittsanzeigen

dargestellt, sowie sonstige Leistungsdaten durch Leistungsgraphen aufbereitet. Im

Rahmen der Anwendung können virtuelle Abzeichen, sogenannte Badges verdient

werden. Diese werden für besondere Leistungen oder dem Erreichen eines be-

stimmten Kennwerts vergeben. Die Anwendung bietet darüber hinaus auch die

Möglichkeit sich mit anderen Mitspielern zu vergleichen und somit in einen Wettbe-

werb einzutreten. Nike+ ermöglicht es andere Personen herauszufordern und die

eigenen Erfolge über Social Media zu teilen. Diese Gamification Anwendung arbeitet

mit einer ganzen Reihe von Komponenten, die typischerweise in Spielen verwendet

werden. Persönliche Zielsetzungen und individuelle Rückmeldung zur Zielerreichung

Bestenlisten, auf denen man sich mit anderen Personen vergleichen kann, sowie

Abzeichen, die im Laufe des Fitness Trainings erworben werden, sind hierbei zu

nennen.

Zombies, Run! fokussiert sich ebenfalls auf die Gamifizierung von Fitness-

Aktivitäten, genauer gesagt Jogging. Bei der Umsetzung wird allerdings eine andere

Richtung eingeschlagen als bei Nike+. Zombies, Run! arbeitet mit einem starken

Narrativ, um Personen zum Joggen zu motivieren. Während des Laufens wird eine

Geschichte akustisch unterlegt. Der Spieler hört somit über Kopfhörer eine fiktive


12

Rahmenhandlung über eine Zombie Apokalypse, der der Läufer entkommen muss

[Six-2015]. Während des Laufens sammelt der Spieler automatisch Gegenstände

und Ressourcen ein, die man am Ende des Laufs in den Ausbau der eigenen Basis

investieren sollte, die ebenfalls von der Zombie Apokalypse bedroht wird. Haupt-

komponente ist in diesem Beispiel die Rahmenhandlung, die den Spieler motivieren

soll. Das Sammeln von Ressourcen und der Ausbau der eigenen Basis sind darüber

hinaus ebenso spieltypische Aspekte mit denen bei Zombies, Run! gearbeitet wird.

Eine Gamification Anwendung, die sich der Gamifizierung von Hausarbeit widmet ist

Epic Win [Rex-2015]. Hierbei wählt der Spieler einen Avatar – einen Charakter, der

den Spieler symbolisiert – und löst verschiedene Aufgaben, die im Haushalt anfallen.

Durch das Lösen der Aufgaben entwickelt der Spieler seinen Spielcharakter weiter,

erreicht neue Levels, sammelt Schätze und Entwickelt Fähigkeiten [Rex-2015]. Die

im Haushalt anfallenden Aufgaben kann der Spieler selbst wählen, je nachdem was

es gerade zu tun gibt. Auch gemeinsames Spielen innerhalb der Familie und in

Wohngemeinschaften ist bei dieser Anwendung denkbar. Epic Win greift vor allem

für Rollenspiele typische Aspekte auf und motiviert somit Personen zum Erledigen

von anfallenden Aufgaben.

Neben diesen vier dargestellten Beispielen im Kontext von Fitness, Umwelt und

Haushalt lassen sich noch viele weitere Einsatzgebiete finden. Unter anderem auch

Unternehmenskontexte. Hierbei spricht man von internal oder external Gamification.

Bei internal Gamification stehen Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens im Fokus

von Gamification und es soll ein organisationaler Nutzen entstehen [Wer-2012].

Ein Beispiel für ein solches Szenario ist das Microsoft Language Quality Game, bei

dem durch Gamification versucht wird, die Qualität der verschiedenen Sprachver-

sionen von Windows zu verbessern [Smi-2008]. External Gamification soll ebenso

einen organisationalen Nutzen zur Folge haben, hat allerdings Kunden oder potenzi-

elle Kunden als Zielgruppe. Diese Form von Gamification ist zumeist durch Marke-

ting gesteuert und zielt auf verbesserte Kundenbindung und Produktidentifikation

ab. Diese Art der Gamification existiert schon seit einiger Zeit, wurde aber mit dem

Begriff nicht in Verbindung gebracht. Ein Beispiel hierzu ist das Sammeln von

Treuepunkten im Supermarkt oder die Vielfliegerprogramme von Fluggesellschaften

[Wer-2012]. Die eingangs dargestellten Beispiele sind behavior-change Gamification

zuzuordnen. Hierbei werden nützliche neue Verhaltensweisen gefördert [Wer-2012].

Abschließend wird ein Beispiel einer internal Gamification Maßnahme vorgestellt,

welches gleichzeitig mögliche Probleme solcher Maßnahmen aufzeigt: das Beispiel

von Applebee’s. Bei dem Unternehmen Applebee‘s handelt es sich um eine ameri-


13

kanische Restaurantkette, die mit enormer Fluktuation zu kämpfen hat. Bei den Kell-

nerinnen und Kellnern erreicht die Fluktuation Werte von bis zu 125% [Jen-2014].

Dies bedeutet in Restaurants mit beispielsweise 60 Angestellten müssen jährlich bis

zu 75 neue Angestellte eingearbeitet werden. Neben der Verringerung der Fluktuati-

on ist das Ziel von Applebee’s den Umsatz pro Kunden zu erhöhen. Im Rahmen ei-

ner Gamifizierung wird jede Verkaufsaktion der Kellner aufgezeichnet, diese wieder-

um beeinflussen den aktuellen Punktestand und somit den Platz auf einer Bestenli-

ste. Mitarbeiter erfüllen darüber hinaus Missionen, bei denen beispielsweise ein

konkreter Umsatz pro Kunde über einen gewissen Zeitraum erreicht werden muss.

Neben diesen Missionen erhalten die Mitarbeiter Badges für bestimmte Leistungen,

die neben dem aktuellen Punktestand und Ranglisten im individuellen Profil einseh-

bar sind. Die aktuelle Platzierung auf der Bestenliste wird darüber hinaus für alle

Mitarbeiter sichtbar in den Restaurants auf mehreren Bildschirmen angezeigt. Das

Grundprinzip dieses Gamification Ansatzes lautet „jeder gegen jeden“. Auf die Fra-

ge, inwieweit Personen, die sich auf den unteren Plätzen der Bestenliste befinden,

ihre Situation wahrnehmen und welche individuelle Konsequenzen daraus entstehen

können, findet der Ansatz keine Antwort. Trotz der Tatsache, dass dieser Ansatz

durchaus schädlich für das Klima sein kann, werden weitestgehend positive Folgen,

wie gesunkene Fluktuation, höhere Zufriedenheit und höhere Verkaufszahlen berich-

tet [Jen-2015].

Gamification findet bereits in unterschiedlichen Kontexten Anwendung. Hierzu gehö-

ren neben Aktivitäten aus dem alltäglichen Leben auch Arbeitskontexte. Im Rahmen

dessen kann Gamification als Intervention zur Motivations- und Leistungssteigerung

von Mitarbeitern eingesetzt werden. Erfahrungsberichte von Gamification indizieren

ein großes Potenzial, Verhaltensänderungen, Motivations- und Leistungssteigerun-

gen zu bewirken. Wie das Beispiel von Applebee‘s allerdings zeigt, ist Gamification

auch ein Instrument, das mit Fingerspitzengefühl und mit Blick auf mögliche – auch

negative – Konsequenzen eingesetzt werden muss. Im Bereich der manuellen

Handhabungsprozesse, zu denen auch die Kommissionierung zählt, sind bisher

noch keine Gamification Anwendungen vorhanden.

2.2.3 Komponenten von Gamification Maßnahmen

Im Rahmen dieses Abschnitts werden die Grundbausteine von Gamification darge-

stellt, die Spielelemente. Neben unterschiedlichen Auflistungen von unterschiedli-

chen Autoren werden hier die in Kapitel 2.2.2 erwähnten Beispiele aufgegriffen und

deren verwendete Elemente beschrieben.

Werbach und Hunter [Wer-2012] beschreiben zunächst Grundelemente, die als Aus-

gangspunkt für Gamification Anwendungen anzusehen sind. Hierbei handelt es sich


14

um Punkte, Badges und Bestenlisten. Diese und weitere Elemente werden drei ver-

schiedenen Kategorien zugeteilt, Dynamiken, Mechaniken und Komponenten, die

unterschiedliche Abstraktionsstufen von Spielelementen umfassen. Dynamiken sind

Elemente der höchsten Abstraktionsstufe. Hierunter fallen beispielsweise Emotio-

nen, Narrativ oder Beziehungen. Mechaniken bezeichnen Prozesse, wie beispiels-

weise Kooperation, Rückmeldung oder das Sammeln von Ressourcen. Komponen-

ten sind spezifische Formen, die Dynamiken oder Mechaniken annehmen können.

Sie stellen die direkt beobachtbaren Elemente dar. Hierunter fallen beispielsweise

Avatare, Badges oder Punkte. Jede Komponente hängt direkt mit einer oder mehre-

ren Mechaniken zusammen und jede Mechanik hängt wiederum mit mehreren Dy-

namiken zusammen [Wer-2012]. Folgendes Beispiel verdeutlicht die Zusammenhän-

ge der verschiedenen Stufen: Punkte (Komponenten) geben dem Spieler Rückmel-

dung (Mechanik) und erzeugen dadurch das Gefühl von Fortschritt (Dynamik). Diese

Unterscheidung hilft einen Eindruck über mögliche Spielelemente zu bekommen, ist

aber an manchen Stellen nur wenig trennscharf. Werbach und Hunter legen sich bei

ihrer Aufzählung von Elementen auf verschiedenen Stufen nicht auf eine endgültige

Liste fest. Sie betrachten die genannten Elemente lediglich als beispielhafte Elemen-

te.

Kapp [Kap-2012] schlagen eine Liste von gängigen Elementen vor, die in Computer-

spielen zu finden sind. Hierbei wird betont, dass vor allem die Beziehungen zwi-

schen den Elementen erst die volle Wirkung von Gamification entfachen. Einzelne

Elemente führen nicht zwangsläufig zu einem motivierenden Spielerlebnis. Folgende

Spielelemente werden genannt: Ziele, Regeln, Konflikte, Wettbewerb, Zeit, Beloh-

nungsstrukturen, Rückmeldung, Levels, narrativer Rahmen, Interessenskurve, Äs-

thetik, Wiederholungen und Abstraktionen.

Diese Aufzählungen geben einen Eindruck, welche möglichen Spielelemente in der

Literatur genannt werden. Eine geschlossene Liste über Spielelemente vorzugeben

ist durch die Diversität unterschiedlicher Spiele in unterschiedlichen Kontexten kaum

möglich. Eine Lösung für dieses Problem ist nur Elemente zu nennen, die charakteri-

stisch für konkrete Spiele sind [Det-2011a].

Innerhalb dieser Arbeit werden Spielelemente im Sinne der Komponenten von Wer-

bach und Hunter betrachtet. Ausgehend von den in Kapitel 2.2.2 genannten Beispie-

len werden die Spielelemente Punkte, Badges, Bestenlisten, Fortschrittsanzeigen,

Avatar und Narrativ näher betrachtet. Auch hier handelt es sich um keine geschlos-

sene Liste. Es werden lediglich gängige Spielelemente beschrieben.


15

2.2.3.1 Punkte

Punkte sind die am häufigsten verwendete Form von Spielelementen im Rahmen

von Gamification. Sie können als Basisbausteine angesehen werden und erfüllen

unterschiedliche Funktionen. Zunächst registrieren sie den Spielstand und führen

somit Buch über die Dauer oder die Leistung eines Spielers. Dieser Spielstand kann

an eine Gewinnbedingung oder auch an eine Belohnung geknüpft sein. Wie bereits

zuvor erwähnt, geben Punkte dem Spieler direkte Rückmeldung über sein Ab-

schneiden innerhalb einer gamifizierten Umgebung [Wer-2012]. Am Beispiel der zu-

vor vorgestellten Bottle Bank Arcade Machine lässt sich ein sehr simpler, aber den-

noch wirksamer, Einsatz von Punkten erkennen. Hierbei wird ein bestimmtes Verhal-

ten durch Punkte belohnt und dem Spieler somit Rückmeldung über sein Abschnei-

den gegeben. Auch bei dem Beispiel von Applebee’s werden Punkte für aufgenom-

mene Bestellungen der Kellner vergeben, die als direkte Rückmeldung angesehen

werden können. Da die Punkte für jedermann öffentlich sichtbar sind, erfüllen sie

eine weitere Funktion. Sie dienen als Medium, um sich mit anderen zu vergleichen

und repräsentieren somit eine Form von Status [Wer-2012].

2.2.3.2 Badges

Badges sind digitale Artefakte und visuelle Repräsentation. Sie werden für die Ver-

vollständigung bestimmter Aktivitäten verliehen [Ant-2011]. Nike+ setzt im Rahmen

seiner Plattform eine ganze Reihe von Badges ein. Läuft ein Spieler 15 Meilen inner-

halb eines Monats, erhält er einen Badge für diese Leistung. Schafft er statt 15 so-

gar 25 Meilen erhält er eine höhere Stufe des gleichen Badge. Diese Stufen werden

oftmals mit Bronze, Silber und Gold oder ähnlichen Abstufungen gekennzeichnet.

Solche Badges erfüllen eine Zielsetzungsfunktion. Sie geben einen bestimmten Wert

vor und fordern den Spieler somit heraus, diesen zu erreichen [Ant-2011]. Badges

können, genau wie Punkte, auch als Statussymbol dienen. Sie repräsentieren be-

stimmte Meilensteine, die der Spieler erfolgreich gemeistert hat und zeigen diese

öffentlich den Mitspielern an. Hierdurch können Badges auch bestimmte Interessen

oder im Spiel gewählte Schwerpunkte nach außen kommunizieren. Sie geben Infor-

mationen über Fähigkeiten und Erfahrungen des Spielers. Hierbei kann Grup-

penidentifikation die Folge sein. Spieler mit den gleichen Badges können Formen

von Solidarität und eine höhere Gruppenidentifikation erfahren [Ant-2011].

2.2.3.3 Bestenlisten

Bestenlisten sind Listen aller Spieler, die sich in der Regel im Wettbewerb befinden.

Die Reihenfolge der Spieler ist hierbei sortiert nach einer bestimmten Variable, wie

zum Beispiel Punktzahl oder Leistung [Cos-2013]. Im Gegensatz zu den beiden zu-


16

vor erwähnten Spielelementen können Bestenlisten einer im Spiel erreichten Punkt-

zahl einen Kontext geben. Durch Bestenlisten kann Leistung öffentlich einsehbar

und explizit untereinander vergleichbar werden. Dies kann in der richtigen Situation

motivierend sein. Auf der anderen Seite können Bestenlisten für Personen, die weit

abgeschlagen von der Spitze stehen auch demotivierend sein [Wer-2012]. Im obigen

Beispiel von Applebee’s werden öffentlich zugängliche Bestenlisten eingesetzt.

Hierbei besteht diese Gefahr eine motivierende Erfahrung für die Spitzengruppe und

Frustration für die letzten auf der Liste hervorzurufen. Bestenlisten können darüber

hinaus nach der verwendeten Bezugsnorm unterschieden werden. Bisher war von

individuellen Bestenlisten die Rede, die die einzelnen Spieler als Bezugsnorm zu-

grunde legen. Andere Bezugsnormen, wie zum Beispiel Teams, sind ebenfalls denk-

bar. Der Vergleich zwischen unterschiedlichen Teams fördert den Wettbewerb zwi-

schen den Teams, hat aber gleichzeitig das Potenzial den Zusammenhalt innerhalb

eines Teams zu fördern.

2.2.3.4 Leistungsgraphen

Bei einem Leistungsgraphen handelt es sich um eine dynamische Anzeige, welche

leistungsrelevante Kennzahlen im Zeitverlauf visualisiert. Hierbei wird eine soge-

nannte individuelle Bezugsnorm angelegt. Somit werden individuelle Leistungen im

Verlauf dargestellt und als Maßstab verwendet. Im Gegensatz zur sozialen Bezugs-

norm, bei der man sich mit anderen Personen vergleicht, kann die individuelle Be-

zugsnorm motivationsförderlich sein, da auch leistungsschwächere Personen bei

Leistungsverbesserungen positive Rückmeldung erhalten [Kop-2014]. Im Rahmen

von Nike+ werden Leistungsgraphen verwendet, die einen Überblick über die eigene

Leistung im Zeitverlauf darstellen. Somit werden Fortschritte sichtbar und die eige-

nen Leistungen miteinander vergleichbar.

2.2.3.5 Avatar

Als Avatar wird eine visuelle Repräsentation des eigenen Spielcharakters in der vir-

tuellen Welt bezeichnet [Bil-2013]. Avatare werden gängiger Weise in Online-

Rollenspielen verwendet. Hierbei übernimmt der Spieler beispielsweise die Rolle ei-

nes Magiers oder eines Kriegers [Wer-2012]. Auch im Rahmen von Gamification fin-

den Avatare Anwendung, so zum Beispiel bei der Anwendung Epic Win. Innerhalb

der Anwendung steht der Avatar im Fokus von Gamification. Er stellt die Hauptper-

son der Anwendung dar und mit ihm gilt es Aufgaben zu lösen. Die stetige Weiter-

entwicklung des Avatars und das Erlernen neuer Fertigkeiten sollen den Spieler zur

Nutzung der Anwendung motivieren. Grund für die Auseinandersetzung mit der

gamifizierten Anwendung kann hierbei die Identifikation mit dem Avatar sein [Li-

2013].


17

2.2.3.6 Narrativ

Als Narrativ wird eine Geschichte bezeichnet, die die Rahmenhandlung der Gamifi-

cation Anwendung darstellt. Ein Beispiel, welches eine narrative Rahmenhandlung

stark ins Zentrum rückt ist die Applikation Zombies, Run! Hierbei durchläuft der

Spieler während der Aktivität – dem Joggen – eine fiktive Rahmenhandlung, die den

Spieler in den Bann ziehen soll. Rahmenhandlungen können, wie im Beispiel von

Zombies, Run! während des gesamten gamifizierten Prozesses präsent sein, oder

sie können den Spieler durch eine Einführung an die Tätigkeit und die Geschichte

heranführen und während des Prozesses immer wieder aufgegriffen werden. Ein

Narrativ stellt eine wichtige Option für das erfolgreiche Design von Gamification An-

wendungen dar, da es der Handlung des Spielers Bedeutsamkeit verleihen kann

[Las-2011].

Nachdem das Konzept Gamification und deren Grundbausteine erläutert wurden,

wird im nächsten Abschnitt das Thema Motivation und die Möglichkeiten zur Moti-

vationsförderung durch Gamification diskutiert.

2.3 Motivationsförderung durch Gamification

Gamification und verwandte Ansätze, wie spielbasiertes Lernen und Lernspiele,

werden als vielversprechende Ansätze bezeichnet, um Motivation in Lern und Ar-

beitskontexten zu fördern [Gee-2007]. Um diese Behauptung theoretisch zu unter-

mauern, muss aufgezeigt werden, inwieweit Spielelemente mit motivationsrelevan-

ten Mechanismen zusammen hängen.

Zunächst wird in diesem Abschnitt der Begriff Motivation näher betrachtet (Kapitel

2.3.1). Im nächsten Schritt werden unterschiedliche Perspektiven der Motivations-

psychologie aufgezeigt und relevante Motivationsmechanismen abgeleitet. Die bei-

spielhafte Zusammenführung von Spielelementen aus obigem Kapitel mit Motivati-

onsmechanismen erfolgt ebenso in Abschnitt 2.3.2.

2.3.1 Motivation

Der Begriff Motivation bezieht sich auf psychologische Prozesse, die für die Initiie-

rung und Aufrechterhaltung zielgerichteten Verhaltens verantwortlich sind [Sch-

2010]. Da im Kontext der Intralogistik sowohl der Arbeitsprozess als auch die An-

lernphase relevant sind, sind hierbei sowohl das Konzept Lern- wie auch Arbeitsmo-

tivation von Bedeutung. Trotz Unterschieden in deren Konzeption, sind beide eng

miteinander verbunden. Für die Anlernung ist vor allem Lernmotivation von Bedeu-


18

tung, während für den Arbeitsprozess der Kommissionierung Arbeitsmotivation eine

entscheidende Rolle spielt. Die Wichtigkeit von beiden Motivationsformen lässt sich

durch eine Vereinfachte Formel für Leistung ausdrücken: „Leistung = (Fähigkeiten +

Fertigkeiten) X Motivation“ [Hen-2014]. Somit spielt der Faktor Motivation eine zen-

trale Rolle für die Anwendung der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. In anderen

Worten: Ohne Motivation wird Wissen nicht angewendet und Leistung bleibt aus.

Für den Kontext Gamification ist eine weitere Unterscheidung verschiedener Typen

von Motivation von Bedeutung, die intrinsische und extrinsische Motivation. Intrinsi-

sche Motivation bezieht sich auf Verhalten, welches allein aus Gründen des Tätig-

keitsvollzugs ausgeübt wird [Wil-2009]. Die Tätigkeit selbst wird als interessant,

spannend und herausfordernd erlebt und deren Ausübung wird per se als belohnend

wahrgenommen [Sch-2006]. Extrinsische Motivation hingegen bezieht sich auf

Handlungen, die nicht aus Freude an der Tätigkeit ausgeübt werden, sondern weil

ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden soll [Dec-2002]. Solche Verhaltensweisen

sind somit mit einer instrumenteller Absicht verbunden, um eine von der Handlung

separierbare Konsequenz zu erlangen [Dec-1993]. Hierunter fallen extrinsische Be-

lohnungen, wie beispielsweise monetäre Anreize oder materielle Güter. Gamification

zielt vornehmlich auf die Förderung von intrinsischer Motivation ab. Dies kann durch

die Förderung der drei in der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan postu-

lierten psychologischen Grundbedürfnisse erlangt werden. Hierbei handelt es sich

um die Bedürfnisse nach Kompetenz, nach Autonomie und nach sozialer Eingebun-

denheit [Rya-2000].

Innerhalb von Gamification spielen die in der Selbstbestimmungstheorie aufgestell-

ten drei Grundbedürfnisse eine tragende Rolle und dienen in diesem Projekt als

Rahmenkonzept. In der Motivationspsychologie werden darüber hinaus noch weite-

re Ansätze verfolgt, um die Richtung, die Persistenz und die Intensität von gewissen

Verhaltensweisen zu erklären [Urh-2008]. Im nun folgenden Kapitel werden unter-

schiedliche Perspektiven der Motivationspsychologie aufgezeigt und deren Relevanz

für das Motivationspotenzial von Gamification diskutiert.

2.3.2 Perspektiven der Motivationspsychologie und deren Bezug zu Gamification

Die unterschiedlichen Konzepte und Modelle der Motivationspsychologie sind nicht

als sich widersprechende Perspektiven zu betrachten [Kra-1993]. Vielmehr konzen-

trieren sich die unterschiedlichen Konzepte auf verschiedene Schwerpunkte und

sollten demnach alle für die Analyse der motivationsförderlichen Wirkung von Gami-

fication in Betracht gezogen werden. Im Folgenden werden unterschiedliche Per-

spektiven der Motivationspsychologie betrachtet und Motivationsmechanismen der


19

entsprechenden Perspektiven abgeleitet. Bei Motivationsmechanismen handelt es

sich um konkrete Aussagen über Motivationsförderung, die implizit oder explizit in

der entsprechenden Theorie formuliert wurden. Im nächsten Schritt wird beispiels-

haft aufgezeigt, inwieweit diese Motivationsmechanismen durch die in Kapitel 2.2.3

erwähnten Spielelemente ausgelöst werden können.

Im Rahmen dieses Abschnitts werden die eigenschaftstheoretische, die behavioristi-

sche, die kognitive Perspektive, die Perspektive der Selbstbestimmungstheorie und

die Perspektive des Interesses thematisiert [Kra-1993].

2.3.2.1 Eigenschaftstheoretische Perspektive

Im Rahmen der eigenschaftstheoretischen Perspektive wird nach generellen Motiven

und Bedürfnissen gesucht, die Motivation hervorrufen. Hierbei handelt es sich um

individuelle Eigenschaften, die über die Zeit stabil bleiben und Verhalten beeinflus-

sen. Somit werden Persönlichkeitsdispositionen als die Quelle der Motivation be-

trachtet [Kra-1993]. Bekannte Motive, die innerhalb der eigenschaftstheoretischen

Perspektive erwähnt werden, sind das Bedürfnis nach Macht, das Bedürfnis nach

Anschluss und das Leistungsmotiv [McC-1976, McC-2009]. Welche Motivationsme-

chanismen lassen sich aus diesem eigenschaftstheoretischen Zugang ableiten? Zu-

nächst ist festzuhalten, dass Personen mit unterschiedlichen Motiven unterschied-

lich auf bestimmte in gamifizierten Situationen verwendete Motivationsmechanismen

reagieren.

Personen mit einem starken Machtbedürfnis sind in gamifizierten Situationen moti-

viert, die Status, Kontrolle und Wettbewerb in den Vordergrund stellen. Spielelemen-

te, die hierbei in Frage kommen sind zum einen Badges, die den Status von Spielern

betonen oder Bestenlisten, bei denen der direkte Wettbewerb zwischen unter-

schiedlichen Personen im Fokus steht.

Ein starkes Anschlussmotiv bedeutet, ein starkes Bedürfnis zu haben, sich zu einer

bestimmten Gruppe zugehörig zu fühlen. Durch Möglichkeiten zur Kooperation und

durch ein gemeinsames Ziel, an dem in Gruppen gearbeitet wird, können Personen

mit starkem Anschlussmotiv angesprochen werden. Diese Ziele könnten im Rahmen

einer narrativen Rahmenhandlung umgesetzt werden.

Personen mit einem stark ausgeprägten Leistungsmotiv können durch Spielelemen-

te motiviert werden, die einen starken Fokus auf Leistung und Erfolg setzen. Hierzu

gehören beispielsweise individuelle Bestenlisten, die die individuelle Leistung von


20

verschiedenen Personen miteinander vergleichen. Diese Bestenlisten geben die

Möglichkeit sich zu profilieren und die eigene Leistung zu demonstrieren.

2.3.2.2 Behavioristische Perspektive

Im Rahmen der behavioristischen Perspektive wird Motivation nicht mehr als stabile

Eigenschaft von Personen angesehen. Vielmehr wird diese als variable Anstren-

gungsbereitschaft verstanden, die von den erlebten Konsequenzen vorheriger Erfah-

rungen abhängt [Kra-1993]. Motivation ist somit das Resultat von zuvor erlebten po-

sitiven oder negativen Verstärkungen. Diese Verstärkungen knüpfen Reiz-

Reaktionsverbindungen, die wiederum zukünftiges Verhalten beeinflussen. Um sol-

che Reiz-Reaktionsverbindungen aufzubauen, ist direkte leistungsbezogene Rück-

meldung essenziell und stellt den zentralen Motivationsmechanismus der Perspekti-

ve des Behaviorismus dar.

Im Rahmen von Gamification gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten direkte

und leistungsbezogene Rückmeldung zu geben. Punkte sind beispielsweise eine

simple Umsetzung dieses Prinzips. Der Vorteil von Gamification ist, dass Rückmel-

dung direkt nach gezeigtem Verhalten gegeben werden kann. In Alltags- oder Ar-

beitssituationen kommt es meistens nur zu sporadischen und in manchen Fällen zu

überhaupt keinen leistungsbezogenen Rückmeldungen. Hierbei können direkte

Rückmeldungen durch Punkte einen Vorteil bringen.

Verstärkungen können neben Punkten auch durch andere Elemente, beispielsweise

in Form von Badges oder eines Levelaufstiegs, umgesetzt werden.

2.3.2.3 Kognitive Perspektive

Die kognitive Perspektive beschreibt Motivation als Resultat von Mittel-Zweck-

Analysen. Sogenannte Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon aus, dass Moti-

vation von situationsspezifischen Zielen, Situations-Ergebnis-Erwartungen, Hand-

lungs-Ergebnis-Erwartungen, Ergebnis-Folge-Erwartungen und dem subjektiv wahr-

genommenen Wert des Ergebnisses abhängt [Hec-2006]. In anderen Worten, es ist

notwendig, dass klare und erreichbare Ziele vorhanden sind, dass das eigene Han-

deln einen Einfluss auf das Ergebnis hat, dass das Ergebnis eine wünschenswerte

Folge hat und dass das Ergebnis einen hohen subjektiven Wert für die Person hat.

Im Rahmen von Gamification kann mithilfe von Rückmeldung dem Spieler die Wich-

tigkeit der eigenen Handlung aufgezeigt werden. Darüber hinaus kann im Rahmen

einer narrativen Handlung ein klares und erreichbares Ziel vorgegeben werden, wel-

ches darüber hinaus als wünschenswert wahrgenommen wird und somit einen sub-


21

jektiv hoch eingeschätzten Wert hat. Durch klares Aufzeigen der Ergebnisse der ei-

genen Handlung und deren Konsequenzen kann ein besseres Verständnis für Ar-

beits- oder Alltagsprozesse hergestellt werden, welches die auszuführende Hand-

lung als sinnvoller erscheinen lässt. Dies kann positive Folgen bezogen auf Motivati-

on haben.

2.3.2.4 Perspektive der Selbstbestimmungstheorie

Die bereits zuvor schon kurz angesprochene Selbstbestimmungstheorie nach Deci

und Ryan [Dec-1985] geht davon aus, dass für ein Verständnis von Motivation die

Betrachtung von immanenten psychologischen Grundbedürfnissen essenziell ist. Im

Rahmen der Theorie werden drei solcher Grundbedürfnisse postuliert: das Bedürfnis

nach Kompetenz, nach Autonomie und nach sozialer Eingebundenheit [Dec-2000].

Die Selbstbestimmungstheorie betont die Wichtigkeit der sozialen Umwelt für das

Zustandekommen von Motivation. Werden die obigen Bedürfnisse durch das Um-

feld erfüllt, ist eine wichtige Bedingung zur Herstellung intrinsischer Motivation ge-

schaffen [Dec-1993].

Diese Theorie eignet sich als übergeordnetes Rahmenkonzept für die Untersuchung

von Gamification, da die drei Grundbedürfnisse kontextunabhängig vorhanden sind

und sich deren Erfüllung durch die soziale Umwelt beeinflussen lässt. Gamification

stellt ebenso eine Intervention dar, die sich auf die Veränderung der sozialen Umwelt

konzentriert.

Kompetenzerleben kann durch Rückmeldung, Anerkennung und klare und erreich-

bare Ziele gefördert werden. Hierbei gibt es eine ganze Reihe von Spielelementen,

die diese Motivationsmechanismen ansprechen. Punkte, Badges oder Leistungs-

graphen beispielsweise geben Rückmeldung, vermitteln Anerkennung und sind so-

mit förderlich für Kompetenzerleben im Rahmen unterschiedlicher Kontexte.

Auch Autonomieerleben kann durch Gamification begünstigt werden. Somit kann

durch die Schaffung von bedeutsamen Wahlmöglichkeiten innerhalb der gamifizier-

ten Anwendung das Gefühl von Autonomie erzeugt werden. So sind beispielsweise

Auswahlmöglichkeiten bezüglich verschiedener Avatare von Bedeutung. Diese ent-

falten allerdings erst ihre Wirkung, sobald die Auswahl auch für den folgenden Spiel-

verlauf von Bedeutung ist und die Weiterentwicklung der Avatare und des eigenen

Profils vorgesehen ist. Somit können Individualisierungen erreicht werden, die der

Spieler frei nach seinen eigenen Interessen wählen kann.


22

Erleben von sozialer Eingebundenheit entsteht vor allem durch das Verspüren eines

Zugehörigkeitsgefühls. Gemeinsame Ziele und das Gefühl für die gleiche Sache zu

kämpfen kann im Rahmen von Gamification hierbei zur Erfüllung dieses Bedürfnis-

ses beitragen. Eine Team-Bestenliste kann den Zusammenhalt fördern und darüber

hinaus durch den Wettbewerb mit anderen Teams motivierend wirken. Eingebun-

denheit kann auch durch ein Narrativ entstehen. Durch eine ansprechende Rahmen-

handlung fühlt sich der Spieler in die erzählte Geschichte eingebunden.

2.3.2.5 Perspektive des Interesses

Die Perspektive des Interesses bezieht sich auf individuelle Präferenzen und deren

Interaktion mit dem Kontext. Interesse wird als motivationale Variable angesehen,

die durch den Kontext aktiviert wird oder durch diesen entstehen kann. Diese Inter-

aktion zwischen dem Gegenstand und der Umgebung kann zum kompletten Eintau-

chen in eine Handlung führen. Dieser Zustand wird auch „Flow“ genannt [Csi-2005].

Ausgehend von dieser Perspektive sollen durch Gamification bestehende Interessen

angesprochen und neue Interessen geweckt werden. Hierbei ist eine Abstimmung

der Gamification Anwendung auf die entsprechende Zielgruppe hilfreich. Darüber

hinaus sollten Bedingungen geschaffen werden, die Flow-Erleben fördern. Hierzu

gehören informative Rückmeldung, klare Zielsetzungen und optimales Anspruchsni-

veau, abgestimmt auf die Kompetenzen der Zielgruppe. Informative Rückmeldung

kann durch Leistungsgraphen gegeben werden, die detaillierte Informationen über

den Leistungsverlauf bieten. Klare Zielsetzungen können in einen narrativen Rahmen

verpackt werden und optimales Anspruchsniveau deutet wiederum auf die Notwen-

digkeit der genauen Analyse der Zielgruppe hin.

Diese Analyse der Zielgruppe und deren Tätigkeitsfeld steht im Zentrum des nun

folgenden Kapitels (3). Wie durch die theoretische Analyse bestehender Perspekti-

ven der Motivationspsychologie gezeigt hat, hat Gamification das Potenzial Motiva-

tion in Handlungskontexten zu fördern. Die dargestellten Theorien bieten eine ganze

Reihe von Anknüpfungspunkten, die nun in den folgenden Kapiteln durch Gamifica-

tion aufzugreifen versucht werden.

23

3 Tätigkeitsfeld Kommissionierung

Es wurde ein mehrstufiges Vorgehen gewählt, um die Arbeitsbedingungen (3.1), die

Anlernung (3.2) und die Motivationsförderung (3.3) von Kommissionierern in der In-

tralogistik ganzheitlich zu analysieren. Im Rahmen dieses Vorgehens wurden Pro-

zessbeobachtungen, Expertengespräche und Interviews mit Kommissionierern

durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Prozessschritte wurden den Arbeitsbedingun-

gen, der Anlernung und der Motivationsförderung zugeordnet.

Um die Struktur der Arbeitsprozesse zu erfassen wurden Prozessbeobachtungen in

vier Unternehmen mit Logistik Systemen durchgeführt. Hierbei wurden die Kommis-

sionierabläufe beobachtet, Kommissionierer bei der Ausführung der Kommissionier-

tätigkeit begleitet und Rahmenbedingungen von Unternehmen erfasst.

Diese Prozessbeobachtungen wurden durch Expertengespräche mit leitenden An-

gestellten und Prozessverantwortlichen ergänzt. Diese Expertengespräche wurden

sowohl in vier Unternehmen vor Ort mit Prozessverantwortlichen und Vorarbeitern

als auch im Rahmen des projektbegleitenden Ausschuss durchgeführt.

Darüber hinaus wurden Interviews mit 14 Kommissionierern abgehalten, um die Per-

spektive der Zielgruppe zu erheben. Die hier erhobenen Rohdaten wurden, geglie-

dert nach den entsprechenden Bereichen (Arbeitsbedingungen, Anlernung und Mo-

tivationsförderung), in kurze Zusammenfassungen umgewandelt [Tho-2006].

Abschließend werden in diesem Kapitel die Anforderungen für eine Gamification

Anwendung aus den Ergebnissen abgeleitet (3.4).

3.1 Arbeitsbedingungen in der Kommissionierung

In diesem Abschnitt werden die Arbeitsbedingungen von Kommissionierern näher

betrachtet. Diese Bedingungen werden zunächst auf Grundlage von Prozess-

beobachtungen und Expertengesprächen analysiert. Im Anschluss erfolgt die Analy-

se der Perspektive der Zielgruppe durch die Kommissionierer selbst.

3.1.1 Tätigkeit

Die Basis für die Analyse der Tätigkeit sind in vier Unternehmen mit technischen Lo-

gistik Systemen durchgeführte Prozessbeobachtungen. Hierbei wurden unterschied-

Tätigkeitsfeld Kommissionierung

24

liche Kommissioniersysteme besichtigt, beobachtet und analysiert. Diese Ergebnis-

se werden im Folgenden beschrieben.

Die Tätigkeit der Kommissionierer beinhaltet die Anforderung eines Auftrags. Diese

erfolgt in den vier Unternehmen über die Abholung eines Zettels, mit dem entspre-

chenden Auftrag. In einem Unternehmen werden die Aufträge den Mitarbeitern elek-

tronisch zugeteilt. Im Anschluss erfolgt die Aufnahme eines Sammelbehälters oder

eines Kommissionierwagens, in den die zu kommissionierenden Teile abgelegt wer-

den. Der Kommissionierer begibt sich in die Kommissionierzone, um die entspre-

chenden Teile zu sammeln, entnimmt diese und gibt den fertig kommissionierten

Auftrag am Abgabepunkt ab. Die Quittierung erfolgt entweder händisch durch

zeichnen der Kommissionierliste oder digital über einen automatischen Identifikati-

onspunkt.

Diese Tätigkeitsabläufe sind in allen Betrieben stark strukturiert und durch die Un-

ternehmen vorgegeben. Auch die Art und Geschwindigkeit der Arbeitsausführung

sind vorgegeben. Die Arbeitstätigkeit der Kommissionierer ist repetitiv und monoton.

3.1.2 Rahmenbedingungen

Zur Analyse der Rahmenbedingungen in der Kommissionierung wurden Expertenge-

spräche während der Besichtigung und im Nachgang durchgeführt. Vertieft wurden

die Erkenntnisse durch Expertengespräche im projektbegleitenden Ausschuss.

Alle der beobachteten Unternehmen sind im Schichtbetrieb organisiert. Leistungs-

spitzen, die zum Teil saisonal bedingt sind, werden über Leiharbeiter oder Aushilfen

kompensiert. Die Mitarbeiterschicht setzt sich demnach aus Mitarbeitern mit Fest-

anstellung und Leiharbeitern zusammen. Die Mitarbeiter sind zum Großteil Querein-

steiger. Die Mitarbeiterschaft setzt sich in den Unternehmen aus Personen mit tech-

nischen und handwerklichen Berufen und ungelernten Arbeitskräften zusammen.

Der Arbeitsplatz ist zumeist wenig stimulierend gestaltet und bietet nur kaum Mög-

lichkeiten zur individuellen Gestaltung.

3.1.3 Perspektive der Zielgruppe

Das subjektive Empfinden der Arbeitsbedingungen aus der Perspektive der Ziel-

gruppe - der Kommissionierer - wurde durch Interviews mit 14 Kommissionierern

erhoben.

Bezogen auf die Einschätzung der Arbeitsbedingungen durch die Kommissionierer

zeigt sich ein durchwachsenes Bild, das zwischen den jeweiligen Unternehmen und


25

den befragten Personen variiert. Einige Mitarbeiter klagen über Langeweile während

der Tätigkeitsausübung. Vor allem nach längerer Ausübung wird diese als eintönig

und uninteressant empfunden. Als Grund hierfür wird die geringe Abwechslung wäh-

rend der Arbeitstätigkeit angegeben. Vereinzelt geben Kommissionierer an, dass sie

Freude an ihrer Arbeit verspüren. Als Grund hierfür werden Nebentätigkeiten und

Verantwortlichkeiten außerhalb der Kommissionierung selbst genannt. Hierunter fal-

len Verantwortung im firmeneigenen Verkauf, Spezialisierungen oder handwerkliche

Zusatzaufgaben. Mit der Ausübung der Tätigkeit des Kommissionierens wird Freude

kaum in Verbindung gebracht. Darüber hinaus beklagen sich die Mitarbeiter über

Stressempfinden während der Tätigkeitsausübung. Dieser Stress tritt vor allem bei

Leistungsspitzen und beim Arbeiten ohne Unterstützung durch andere Mitarbeiter

auf. Als weiterer Grund für Stress am Arbeitsplatz wird der große Druck durch zu

hohen Arbeitsaufwand angegeben. Neben dem Stressempfinden berichten Kom-

missionierer allerdings auch von Langeweile, die durch die Eintönigkeit der Kommis-

sioniertätigkeit zustande kommt.

Zusammenfassend lässt sich bezogen auf die Arbeitsbedingungen festhalten, dass

die Kommissionierer kaum Handlungsspielraum bei der Strukturierung ihrer Arbeits-

aufgaben und bei der Durchführung der Arbeitstätigkeit haben. Darüber hinaus füh-

ren die genannten Rahmenbedingungen zu vermehrter Fluktuation bei den Mitarbei-

tern, was wiederum die Anlernung von neuem Personal als logische Konsequenz

nach sich zieht. Oben beschriebene Arbeitsbedingungen fördern Unkonzentriertheit

während der Tätigkeitsausübung, was zu einer erhöhten Fehlerzahl führen kann. Die

Bewertung der Arbeitsbedingungen durch die Kommissionierer deckt sich mit den

Beobachtungen. Die Kommissionierer beschreiben ihre Tätigkeit zumeist als mono-

ton und über längere Zeit hinweg als langweilig.

3.2 Anlernung in der Kommissionierung

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Anlernung von neuen Mitarbeitern in

der Kommissionierung. Hierbei werden zunächst gängige Abläufe zur Anlernung be-

schrieben. Im Anschluss werden Bewertungen der Kommissionierer bezogen auf die

Anlernphase berichtet.

3.2.1 Anlernabläufe

Die Analyse der Anlernabläufe erfolgt auf Grundlage von Expertengesprächen mit

drei prozessverantwortlichen Mitarbeitern aus drei verschiedenen Unternehmen.

Darüber hinaus wurden Expertengespräche im Rahmen des projektbegleitenden

Ausschusses geführt.


26

Die Anlernung von neuen Mitarbeitern verläuft in den beobachteten Unternehmen

unstrukturiert. Der für die Anlernung vorgesehene Zeitraum beläuft sich auf einen

Tag bis hin zu einer Woche. Hier sind keine klaren Vorgaben von Unternehmensseite

festgelegt. Bezogen auf die abzudeckenden Inhalte, die bei der Anlernung enthalten

sein sollen, gibt es keine festgeschriebenen Richtlinien. Somit ist davon auszuge-

hen, dass die Anlernung von Person zu Person qualitativen und inhaltlichen

Schwankungen unterworfen ist. Durchgeführt wird die Anlernung von einem Vorar-

beiter beziehungsweise einem erfahrenen Mitarbeiter, der als Bezugsperson fun-

giert. Die Anlernung selbst besteht aus Begleitung und Beobachtung des Vorarbei-

ters beziehungsweise erfahrenen Mitarbeiters. Die Tätigkeitsabläufe werden direkt in

der Kommissionierzone erklärt und an direkten Beispielen demonstriert. Zum Teil

kommt es zu einem Rollentausch, sodass der neue Mitarbeiter selbst - unter Auf-

sicht des Vorarbeiters - kommissionieren muss. Je nach Unternehmensgröße und

Unternehmensstruktur wird die Anlernung in verschiedenen Abteilungen nacheinan-

der durchgeführt. Dies ist vor allem in Unternehmen mit unterschiedlichen Kommis-

sionierabläufen innerhalb des Unternehmens relevant.


Die Perspektive der Zielgruppe wurde, wie bereits zuvor, durch die mit den Kommis-

sionierern durchgeführten Interviews erhoben.

Die Interviews belegen die zumeist unstrukturierten Formen der Anlernung neuer

Mitarbeiter. Die Kommissionierer berichten, dass sie entweder ohne strukturierte

Anlernung in die Tätigkeit eingeführt wurden oder durch eine kurze Anlernung mittels

einer Bezugsperson. Die Anlernung mittels einer Bezugsperson wird zumeist positiv

bewertet. Hierbei hatten die Kommissionierer das Gefühl, nicht alleine gelassen zu

werden. Allerdings beklagten sich einige über mangelnde Unterstützung gerade zu

Beginn der Tätigkeit. Dies führe nach Aussage der Kommissionierer zu Fehlern. Eine

längerfristige Unterstützung zu Beginn der Tätigkeit wird gewünscht. Gerade in der

Anlernphase klagen Kommissionierer über erhebliches Stressempfinden. Die Angst,

der Aufgabe und dem Zeitdruck nicht standzuhalten, ist bei einigen der interviewten

Kommissionierer zu Beginn der Tätigkeit sehr groß.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass durch die fehlenden Vorgaben bei der

Anlernung von neuen Mitarbeitern keine ausreichende Qualifizierung von neuen Mit-

arbeitern durch die Anlernung vorausgesetzt werden kann. Dies bestätigt sich durch

das Auftreten von Stress, der durch mangelhafte Vorbereitung auf die Arbeitstätig-

keit zustande kommt. Der Wunsch nach einer längeren und intensiveren Anlernpha-

se, bei der sich die Kommissionierer mehr Unterstützung wünschen, ist ein weiteres


27

Indiz für die Notwendigkeit einer strukturierten, standardisierten und qualitativ

hochwertigen Anlernphase.

3.3 Motivationsförderung in der Kommissionierung

Innerhalb dieses Abschnitts werden in Unternehmen bereits vorhandene Motivati-

onsansätze beschrieben. Darüber hinaus wird näher auf die Motivation von Kom-

missionierern während ihrer Tätigkeitsausübung und deren Vorschläge zur Förde-

rung der Motivation in der Kommissionierung eingegangen.

3.3.1 Bestehende Motivationsansätze

Grundlage der Beschreibung und Analyse bestehender Motivationsansätze bilden

Expertengespräche in vier Unternehmen vor Ort und Expertengespräche im Rahmen

des projektbegleitenden Ausschusses.

Die betrachteten Unternehmen verwenden Job-Rotation als Ansatz, um den Kom-

missionierern Abwechslung zu bieten und diese zu motivieren. Hierbei wechseln die

Kommissionierer in einem bestimmten Turnus zwischen verschiedenen Arbeitsplät-

zen. Problematisch sind hierbei allerdings die nur wenig unterschiedlichen Arbeits-

aufgaben, die an den jeweiligen Arbeitsplätzen anfallen.

In den vier vor Ort analysierten Unternehmen wird versucht die Mitarbeiter durch die

Schaffung von Sicherheit und Perspektiven im Unternehmen zur qualitativ hochwer-

tigen Arbeitsausführung und zur Bindung an das Unternehmen zu motivieren. Zu-

nächst beginnen die Kommissionierer ihr Angestelltenverhältnis in einem Zeitar-

beitsvertrag, bekommen allerdings die Perspektive einer unbefristeten Festanstel-

lung bei guter Arbeitsleistung in Aussicht gestellt. Dies mag innerhalb der ersten Zeit

motivierend sein, allerdings bleibt die Frage offen, wie Mitarbeiter, die sich bereits in

Festanstellung befinden, über die Zeit als Leiharbeiter hinaus motiviert werden kön-

nen.

Auch die Verantwortungsübertragung für bestimmte Kommissionierbereiche wird als

Methode zur Motivationssteigerung angewandt. Hierbei übernehmen Kommissionie-

rer Verantwortung für Sauberkeit und die Gestaltung der jeweiligen Kommissionier-

zonen.

Weitere Motivationsansätze sind extrinsische Belohnungssysteme, die an Unter-

nehmensziele gebunden sind. Hierbei werden bei Erreichung bestimmter Unterneh-

menskennwerte, wie beispielsweise eine bestimmte Abschlussquote innerhalb eines


28

Zeitraums, kleine Prämien an alle Mitarbeiter verteilt. Diese können ein freies Kanti-

nenessen oder kleine Präsente sein.

Ein weiterer extrinsischer Ansatz ist die Zahlung von individuellen Leistungszulagen

bei guter Leistung, hoher Verfügbarkeit und hoher Flexibilität. Dies wird in manchen

Unternehmen - insofern umsetzbar - als individueller Anreiz in Aussicht gestellt.

Ein zusätzlicher Motivationsansatz besteht in der Spezialisierung der Kommissionie-

rer und dem Übernehmen von Zusatzaufgaben. Hierbei können Kommissionierer

handwerkliche Zusatzaufgaben im Betrieb übernehmen und sich somit auf eine Tä-

tigkeit außerhalb der Kommissioniertätigkeit spezialisieren. Neben handwerklichen

Tätigkeiten sind auch Tätigkeiten im Verkauf möglich. Die Umsetzung eines solchen

Zusatzangebots ist jedoch in Unternehmen oftmals nur schwer umsetzbar, da der

Kommissionierer für eine gewisse Zeit für seine eigentliche Arbeitstätigkeit ausfällt.

Darüber hinaus wird hierbei nicht versucht die Tätigkeit selbst interessanter zu ge-

stalten sondern durch Zusatzaufgaben Abwechslung in den Arbeitsalltag zu bringen.

Ein Ansatz um Mitarbeiter in Unternehmensprozesse miteinzubeziehen besteht in der

Implementation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Dieser kann bei-

spielsweise in Form eines schwarzen Bretts umgesetzt werden. Hierbei werden Ver-

besserungsvorschläge ans Brett geheftet und deren Bearbeitungsstatus farblich

markiert. Somit wird versucht Verständnis für die Belange der Kommissionierer zu

vermitteln und deren aktive Beteiligung bei Verbesserungsprozessen zu fördern.

Wie motivierend Kommissionierer ihre Arbeit einschätzen und welche Vorschläge zur

motivierenden Gestaltung der Arbeitsprozesse von Seiten der Kommissionierer ge-

liefert werden, wird im Folgenden dargestellt.


Auf Grundlage der 14 Interviews mit Kommissionierern aus vier Unternehmen wur-

den das motivationale Empfinden von Kommissionierern und deren Verbesserungs-

vorschläge bezüglich motivierender Arbeitsplatzgestaltung erhoben.

Es zeigt sich, dass Kommissionierer motiviert sind, ihre Arbeit auszuüben, wenn sie

sich fähig und effektiv in der Ausübung ihrer Arbeit fühlen. Die Kommissionierer ge-

ben an, dass sie sich Erfolgserlebnisse wünschen und Anerkennung durch Mitarbei-

ter und Vorgesetzte. Der zentrale hier genannte Punkt ist Anerkennung und Rück-

meldung auf die geleistete Arbeit. Kommissionierer wünschen sich, bei positiven

Arbeitsergebnissen von Vorgesetzten positive Rückmeldung und nicht nur negative


29

Rückmeldung bei aufgetretenen Fehlern. Wertschätzung der Leistung der Kommis-

sionierer spielt hierbei eine wichtige Rolle. Kommissionierer vermissen darüber hin-

aus die Bedeutung und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit und sehen hier Verbesserungsbe-

darf.

Kommissionierer führen motiviert ihre Arbeit aus, wenn sie bei der Kommissionie-

rung gewisse Freiheitsgrade haben. Ebenso wird Freiheiten in der Strukturierung der

Arbeitsabläufe als motivierend eingestuft. Kontrolle durch den Vorgesetzten wird

hingegen als abträglich für die Motivation am Arbeitsplatz beschrieben. Mehr Ab-

wechslung wird als Wunsch der Kommissionierer aufgeführt. In manchen Unterneh-

men wird dies durch Zusatzaufgaben erfüllt, Kommissionierer würden sich Ab-

wechslung aber auch während der Tätigkeit wünschen.

Als weiterer Faktor werden die Beziehungen zu Kollegen angegeben, die von Kom-

missionierern als motivierend empfunden werden. Zusammen Spaß machen und

Zusammenhalten wird von den meisten als wichtiger Motivator angegeben. Die

Kommissionierer betonen ihren Wunsch nach einem angenehmem Arbeitsklima.

Hierbei zeigt sich jedoch, dass in einigen Unternehmen Verbesserungsbedarf be-

steht und von den Mitarbeitern ein besseres Klima und bessere Stimmung im Team

als Wunsch geäußert wird, um die Arbeit motivierender zu gestalten.

Neben diesen Aspekten werden von einzelnen Kommissionierern auch extrinsische

Anreize, wie kleine Prämien oder Geschenke, gefordert. Diese sind auch als extrinsi-

sche Form der Anerkennung ihrer geleisteten Arbeit zu interpretieren

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich bereits verwendete Motivations-

ansätze vor allem auf extrinsische Anreize konzentrieren. Die Tätigkeit des Kommis-

sionierens selbst steht hierbei kaum im Fokus der Betrachtung. Somit bleibt die mo-

tivierende Gestaltung der Arbeitstätigkeit zumeist außen vor. Darüber hinaus zeigt

sich in den Interviews mit Kommissionierern, dass die in der Selbstbestimmungs-

theorie nach Deci und Ryan [Dec-1993] aufgestellten psychologischen Grundbe-

dürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit wichtige Moti-

vatoren für Kommissionierer in der Intralogistik sind. Kompetenzerleben wird durch

den Wunsch nach Rückmeldung und Erfolgserlebnissen geäußert. Autonomieerle-

ben wird durch den Wunsch nach Freiheitsgraden und der Verringerung von Kon-

trolle geäußert. Soziale Eingebundenheit wird durch den Wunsch nach guten Bezie-

hungen zu Kollegen und einem angenehmen Arbeitsklima geäußert. Werden diese

drei Bedürfnisse erfüllt, fühlen sich die interviewten Kommissionierer motiviert in der

Ausübung ihrer Tätigkeit.


30

3.4 Anforderungen an eine Gamification Anwendung

Welche Folgerungen lassen sich aus der Analyse des Tätigkeitsfeldes der Kommis-

sionierung für die Entwicklung einer Gamification Anwendung ziehen, die sowohl für

die Anlernung neuer Arbeitskräfte, wie auch für den Arbeitsprozess selbst eingesetzt

werden kann? In diesem Abschnitt werden die drei Bereiche Arbeitsbedingungen,

Anlernung und Motivationsförderung nacheinander diskutiert und Anforderungen

abgeleitet.

Bezogen auf die Arbeitsbedingungen werden in deren Analyse mangelnde Hand-

lungsspielräume und monotone und repetitive Arbeitsprozesse angesprochen. Im

Rahmen von Gamification sollen Abwechslung und Wahlmöglichkeiten auf spieleri-

scher Ebene geboten werden. Diese sollen helfen die ebenso bemängelte Langewei-

le einzudämmen und Möglichkeiten zur Freude an der Arbeitstätigkeit zu schaffen.

Hierdurch kann Fluktuation eingedämmt und dadurch entstehende Folgekosten ge-

ring gehalten werden. Außerdem müssen Motivationsquellen erschlossen werden,

um Unkonzentriertheit während der Ausführung der Arbeitstätigkeit zu vermeiden.

Bezogen auf die Anlernung zeigt sich in der Analyse die Notwendigkeit einer struktu-

rierten, standardisierten und qualitativ hochwertigen Anlernphase. Inhaltliche wie

qualitative Schwankungen bei der Durchführung der Anlernung sollten vermieden

werden. Folglich besteht Strukturierungsbedarf, der durch Gamification gedeckt

werden kann. Hierdurch kann Qualitätssicherung in der Anlernung neuer Kommis-

sionierer erreicht werden und die Vorbereitung auf die Arbeitstätigkeit verbessert

werden. Darüber hinaus sollte Motivation von Kommissionierern auch in der Phase

der Anlernung durch Gamification berücksichtigt werden.

Bezogen auf die Motivationsförderung in der Kommissionierung zeigt sich in der

Analyse, dass sich bisherige Ansätze zur Motivationssteigerung zumeist auf extrinsi-

sche Ansätze berufen. Hierzu soll Gamification einen alternativen Ansatz bieten, der

sich auf die Tätigkeit des Kommissionierens bezieht. Die Gamification Anwendung

sollte positive Rückmeldung und Anerkennung für die Arbeitstätigkeit bieten, Ab-

wechslung schaffen und Beziehungen zwischen den Mitarbeitern verbessern. Folg-

lich sollte sich die Gamification Anwendung auf die Erfüllung der psychologischen

Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit kon-

zentrieren, die durch die Bewertung der Arbeitssituation durch die Kommissionierer

als mangelhaft eingestuft wurde. Darüber hinaus hat sich in den Interviews mit 14

Kommissionierern gezeigt, dass eine Erfüllung dieser Bedürfnisse ausdrücklich er-

wünscht wird. Anknüpfungspunkte für mögliche extrinsische Anreize sollten inner-

halb der Gamification Anwendung dennoch möglich sein.

31

4 Umsetzbarkeit von Gamification in der Kommissionierung

In diesem Kapitel wird die Umsetzbarkeit von Gamification in der Kommissionierung

bewertet. Um Gamification in einen Handhabungsprozess zu integrieren, müssen

Anknüpfungspunkte identifiziert werden, die einen Informationsaustausch zwischen

Arbeitsprozess und Gamification System gewährleisten. Durch eine granulare Pro-

zessanalyse der manuellen Mann-zu-Ware Kommissionierung wurden prozessseiti-

ge Interaktionspunkte des Mitarbeiters mit der Gamification Anwendung definiert.

Die Interaktion des Kommissionierers mit dem Gamification System soll nach Mög-

lichkeit so erfolgen, dass der Arbeitsprozess des Mitarbeiters nicht unterbrochen

und nicht mit Zusatztätigkeiten angereichert wird. Nur so kann sichergestellt wer-

den, dass die Gamifizierung die eigentliche Arbeitstätigkeit nicht verändert oder be-

hindert. Der Arbeitsprozess kann vom Mitarbeiter demzufolge mit und ohne Gamifi-

cation Anwendung in gleicher Weise ausgeführt werden. Dies stellt die Freiwilligkeit

der Teilnahme sicher, was eine wichtige Voraussetzung zur Entstehung intrinsischer

Motivation darstellt [Fre-2001].

Bei der Integration von Gamification in einen Arbeitskontext müssen Aktionen des

Mitarbeiters in Spielereignisse überführt werden. Es müssen entsprechende Schritte

im Prozess identifiziert werden, die hierzu herangezogen werden können. Eine Ana-

lyse des Kommissioniervorgangs auf granularer Ebene soll hierbei helfen, entspre-

chende Anknüpfungspunkte für eine Gamification Maßnahme zu identifizieren. Ent-

sprechende Ansatzpunkte sollen im Anschluss dokumentiert und bewertet werden.

4.1 Analyse des Kommissioniervorgangs

Die Ausführung des Kommissionierprozesses kann in der manuellen Kommissionie-

rung stark variieren (vgl. Kapitel 2.1.2). In VDI-Richtlinie 3590 Blatt 1 finden sich drei

morphologische Kästen zur Gestaltung eines Kommissioniersystems (Informations-

system, Materialflusssystem und Organisationssystem) [VDI 3590-1]. Nach dieser

Richtlinie ergeben sich eine Vielzahl verschiedener Möglichkeiten, einen Kommissio-

nierprozess zu gestalten. Zur einfacheren Betrachtung wurde im Forschungsprojekt

zunächst ein Referenzprozess entworfen. Der gewählte Prozess beschreibt eine

mögliche Auslegung der Kommissionierung, der im Folgenden näher betrachtet

wird.

Umsetzbarkeit von Gamification in der Kommissionierung

32

4.1.1 Referenzprozess

Beim ausgewählten Referenzprozess handelt es sich um einen einstufigen Kommis-

sionierprozess mit chaotischer Lagerhaltung ohne Zonierung und ohne feste Wege-

vorgabe. Der Kommissionierer erhält einen Auftrag direkt auf sein mobiles Daten-

terminal und arbeitet ihn ohne feste Zeitvorgabe und Taktung ab. Zur Quittierung

scannt der Mitarbeiter einen entsprechenden Barcode direkt am Lagerfach. Als La-

ger wurde ein Fachbodenregal mit drei bis fünf Entnahmeebenen gewählt. Der Pro-

zess ist als reiner Mann-zu-Ware Prozess organisiert. Die Abgabe der gesammelten

Artikel erfolgt an einem festen stationären Abgabepunkt, an dem auch die Quittie-

rung der Abgabe erfolgt. Ein Überblick über den Referenzprozess gibt Abbildung 2.

Bei der Entwicklung des Prozesses wurde sich an den getätigten Prozessbeobach-

tungen orientiert und ein möglichst identischer Prozess entworfen.

Abbildung 2: Referenzprozess der manuellen Kommissionierung

Mehrere Kommissionierer arbeiten hierbei gleichzeitig in einem Kommissionierbe-

reich. Die Informations- und Auftragsbereitstellung erfolgt papierlos über ein mobiles

Datenerfassungsgerät (mobiler Handscanner) das vom Kommissionierer mitgeführt

wird.

Eine papierlose Quittierung mit Hilfe eines mobilen Handscanners ist vorteilhaft bei

der späteren Integration der Gamification Anwendung. Die Quittierungs-Tätigkeiten

des Kommissionierers können in Echtzeit nachverfolgt und als potenzielle Live-

Interaktionspunkte mit der Anwendung verwendet werden.

Abgabe des Auftrags

Aufnahme Sammelbehäter

Weg zum Entnahmeort

Entnahme & Abgabe in Sammelbehälter

Weg zwischen Entnahmeorten

Weg zum Abgabeort

12

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Sich kurzfristigwiederholende Tätigkeiten

Layout Ablauf


33

4.1.2 Granulare Analyse der Prozessschritte

Ziel des nächsten Schrittes ist es, die Tätigkeiten des Kommissionierers im Refe-

renzprozess detailliert zu beschreiben. Hierzu wurde eine granulare Prozessanalyse

durchgeführt, um potenzielle Ansatzpunkte zum Austausch von Daten und Informa-

tionen zwischen Arbeits- und Spielumgebung zu identifizieren. Zudem wurden die

einzelnen Prozessschritte auf die vom Mitarbeiter ausgeführten Handhabungsschrit-

te untersucht. Damit sich ein Prozessschritt eignet, eine Spielaktion in der Gamifica-

tion Anwendung zu bewirken, muss er durch den Kommissionierer direkt beein-

flussbar sein.

Eine detaillierte Aufschlüsselung der im Referenzprozess ausgeführten Tätigkeiten

kann Tabelle 1 entnommen werden.

Tabelle 1: Granulare Prozessschritte im Referenzprozess

Prozessschritt Tätigkeit

Vorher Informationsaufnahme (Übermittlung des Auftrags auf das mo-

bile Datenterminal)

Aufnahme Sammelbehälter Weg zum Sammelbehälter

Aufnahme Sammelbehälter

Weg zum Entnahmeort / zwi-

schen Entnahmeorten

Identifikation des Entnahmeorts

Weg zum Entnahmeort

Entnahme Identifikation des Entnahmebehälters

Vereinzeln der Entnahmeeinheit

Entnahme der geforderten Anzahl (Entnahmeeinheit)

Abgabe in Sammelbehälter Identifikation des Ablageorts

Ablage der Entnahmeeinheit

Quittierung der Entnahme

Weg zum Abgabeort Identifikation des Abgabeorts

Transport des fertigen Auftrags zum Abgabeort

Abgabe des Auftrags Abgabe des Sammelbehälters

Quittierung der Abgabe

Nachher Weg zurück zur Aufnahmestelle

Um als potenzieller Ansatzpunkt eines Gamification Systems in Frage zu kommen

muss ein entsprechender Prozessschritt mit dem Operativsystem, der vorhandenen


34

Software zur Verwaltung des Lagers und des Kommissionierprozesses, interagieren.

Hierdurch besteht die Möglichkeit, den Zeitpunkt und Informationen über die Quali-

tät der ausgeführten Tätigkeit zu erhalten. Dies trifft auf drei der beschriebenen Pro-

zessschritte zu: Informationsaufnahme, Quittierung der Entnahme und Quittierung

der Abgabe (diese sind in Tabelle 1 blau und fett hervorgehoben).

Bei der Informationsaufnahme fordert der Kommissionierer einen Auftrag an. Dieser

wird ihm aus dem System zugeteilt. Der Zeitpunkt, zu dem der Auftrag dem Mitar-

beiter zugewiesen wird, ist im System hinterlegt.

Nach jeder Entnahme quittiert (Quittierung der Entnahme) der Mitarbeiter diese über

den Scan eines Barcodes. Dies wird ebenfalls ans Operativsystem gemeldet. Somit

kann ausgewertet werden, wann der Mitarbeiter die Entnahme getätigt hat und ob er

das richtige Teil entnommen hat. Denkbar wäre ebenfalls eine Mengenkontrolle,

wenn der Mitarbeiter für jedes entnommene Stück einen Scanvorgang ausführen

muss.

Am Ende des Auftrags quittiert der Mitarbeiter die Abgabe (Quittierung der Abgabe).

Hier kann systemseitig wiederum der Zeitpunkt eindeutig identifiziert werden.

Der Datenaustausch mit dem Operativsystem findet im Referenzprozess an den drei

genannten Punkten (Informationsaufnahme, Quittierung der Entnahme und Quittie-

rung der Abgabe) statt. Diese Tätigkeitsschritte könnan als Ansatzpunkte zur Inte-

gration von Gamification dienen. Die Interaktion mit dem Gamification System kann

somit realisiert werden, ohne den Arbeitsprozess mit weiteren Tätigkeiten anzurei-

chern.

4.1.3 Kennzahlen in der Kommissionierung

In der Kommissionierung wird anhand von Kennzahlen die Qualität der Arbeitsbe-

wältigung durch den Kommissionierer ermittelt [Hom-2011]. Diese Kennzahlen wur-

den als Zielfaktoren in der Gamification Anwendung herangezogen. Über diese

Kennzahlen lässt sich messen, wie sich Gamification neben der Motivation auch auf

die Leistung der Mitarbeiter auswirkt. Bei der Integration von Gamification in einen

Handhabungsprozess ist es zudem wichtig, dass sich die Ziele des Mitarbeiters in-

nerhalb von Gamification auch mit den Unternehmenszielen decken.

In der Kommissionierung lassen sich Kennzahlen in vier verschiedene Typen unter-

teilen [Arn-2008]: Mengen- und Strukturdaten, kostenorientierte Kennzahlen, lei-

stungsorientierte Kennzahlen und qualitätsorientierte Kennzahlen.


35

Eine Übersicht über gängige Kennzahlen gibt Tabelle 2.

Tabelle 2: Überblick über Logistikkennzahlen in der Kommissionierung [VDI 3590-2, Mar-2006, VDI 4490, Gud-2010, Gün-2010, Hom-2010, Hom-2011]

Kategorie Kennzahl

Mengen- und Strukturdaten Anzahl Kundenaufträge

Anzahl Kommissionieraufträge

Anzahl Positionen

Positionen pro Kommissionierauftrag

Picks pro Kommissionierauftrag

Picks pro Position

Kostenorientierte Kennzahlen Kommissionierkosten

Kosten pro Kunde

Kosten pro Kommissionierauftrag

Kosten pro Kommissionierplatz

Betriebskosten pro Jahr

Kosten pro Eilauftrag

Kosten pro Palettenplatz (oder sonstige Lagereinheit)

Kosten pro Lagerfläche

Kommissionierzeit pro xx €

Leistungsorientierte

Kennzahlen

Kommissionierleistung

Schichtleistung

Picks / Positionen / Aufträge pro Mitarbeiter

Kommissionierzeit pro Auftrag

Basiszeit

Wegzeit

Greifzeit

Auftragsdurchlaufzeit

Kommissionierweg pro Auftrag

Kommissionierweg pro Position

Auftragsrückstand

Qualitätsorientierte

Kennzahlen

Fehlerquote

Positionsfehlerquote

Auftragsfehlerquote

Fehlmengenquote

Trefferquote

Durchschnittliche Abweichung von vorgegebener Durchlaufzeit


36

Kennzahlen, die vom Kommissionierer nicht beeinflussbar sind beziehungsweise

nicht seine erbrachte Leistung messen, kommen als Zielfaktoren für das eine Gami-

fication Anwendung nicht in Betracht. Dem Kommissionierer soll die Möglichkeit

gegeben werden, durch gute Leistung im Arbeitsprozess Erfolge innerhalb der

Gamification Anwendung zu erzielen. Aus diesem Grund werden im weiteren Verlauf

lediglich leistungsorientierte und qualitätsorientierte Kennzahlen betrachtet. Auf die-

se wird im folgenden Abschnitt weiter eingegangen.

4.2 Prozessseitige Ansatzpunkte zur Integration von Gamification

Systemseitige Ansatzpunkte zur Prozessintegration von Gamification bilden reale

Leistungskennzahlen ab und werden vom Mitarbeiter durch existierende systemsei-

tige Schnittstellen beeinflusst. Dies bedeutet konkret: Gute Leistung im Rahmen von

Gamification bedeutet, dass der Mitarbeiter auch in der realen Arbeitswelt gute Lei-

stung für das Unternehmen erzielt [Zic-2011]. Des Weiteren sollen zur Erzeugung

von Spielaktionen bereits existierende Rückmeldungen genutzt werden. Dies verrin-

gert den Implementationsaufwand und ermöglicht es, den gamifizierten Prozess

nicht verändern zu müssen.

4.2.1 Leistungsorientierte Kennzahlen

Leistungsorientierte Kennzahlen beziehen sich auf die Produktivität der Mitarbeiter

und lassen sich in drei Kategorien einteilen:

Mengenspezifische Leistungskennzahlen

Zeitspezifische Leistungskennzahlen

Wegspezifische Leistungskennzahlen

In die erst genannte Gruppe fallen die Kommissionierleistung, die Schichtleistung

und die Picks / Positionen / Aufträge pro Mitarbeiter. Hierbei ist Leistung definiert

als die Anzahl kommissionierter Positionen über eine gewisse Zeiteinheit. Die ge-

naue Definition zeigt Formel (4-1) [Bic-2009].

𝐾𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑒𝑟𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 = 𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑘𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑒𝑟𝑡𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛

𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 (4-1)

Dementsprechend ergibt sich die Schichtleistung als Mittelwert über die gesamten

Kommissionierleistungen der in der Schicht arbeitenden Mitarbeiter [Gud-2010]. Die

Kommissionierzeit definiert sich hierbei als die benötigte Zeit zur Abarbeitung der in


37

die Berechnung einfließenden Positionen. Insgesamt setzt sie sich zusammen aus

Basiszeit, Wegzeit, Greifzeit und Totzeit [Gün-2010]. Die entnommenen Positionen

können im Referenzszenario über das Quittieren am Lagerfach genau dem entspre-

chenden Kommissionierer zugeordnet werden. Die Arbeitszeit kann ebenfalls im Sy-

stem nachvollzogen werden. Picks / Positionen / Aufträge pro Mitarbeiter lassen sich

ebenfalls im System nachverfolgen, da der Mitarbeiter durch die Quittierung der

Entnahme und die Quittierung der Abgabe des Auftrags mit seinem Handscanner

dem System mitteilt, welche Picks, Positionen oder Aufträge er absolviert hat. Zu-

sammengefasst lassen sich die mengenspezifischen Kennzahlen komplett ohne das

Hinzufügen weiterer Tätigkeiten oder Funktionen im System ermitteln.

Unter die Gruppe der zeitspezifischen Leistungskennzahlen fallen die Kommissio-

nierzeit, Basiszeit, Wegzeit, Greifzeit und die Auftragsdurchlaufzeit. Die Kommissio-

nierzeit pro Auftrag ist dabei die Summe aus Basiszeit, Wegzeit, Greifzeit und einem

Aufschlag für unproduktive Vorgänge, der als Totzeit bezeichnet wird. Hierbei kön-

nen Wegzeit, Greifzeit und Totzeit für die einzelnen Positionen (t=1…n) ausgewiesen

werden. Hieraus ergibt sich Formel (4-2) [Gün-2010].

𝐾𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑒𝑟𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑝𝑟𝑜 𝐴𝑢𝑓𝑡𝑟𝑎𝑔

= 𝐵𝑎𝑠𝑖𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 + ∑(𝑊𝑒𝑔𝑧𝑒𝑖𝑡𝑡 + 𝐺𝑟𝑒𝑖𝑓𝑧𝑒𝑖𝑡𝑡 + 𝑇𝑜𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡𝑡)

𝑛

𝑡=1

(4-2)

Die Basiszeit umfasst den zeitlichen Aufwand der Entgegennahme des Auftrags in-

klusive Sortieren von Belegen und Aufnahme des Kommissionierbehälters sowie

Abgabe von Ware und Behälter [VDI 4490, Hom-2011]. Die Wegzeit enthält die Zei-

ten, die zum Zurücklegen des Weg zum ersten Entnahmeort, zwischen den einzel-

nen Entnahmeorten und zur Abgabestelle benötigt werden [VDI 4490]. Die Greifzeit

beinhaltet die Vorgänge Hinlagen, Aufnehmen, Befördern und Ablegen bei der Ent-

nahme der einzelnen Artikel [Hom-2011]. Die Auftragsdurchlaufzeit bezeichnet die

Kommissionierzeit für einen Kommissionierauftrag [VDI 4490]. Im Referenzszenario

können die Zeitpunkte erfasst werden, zu denen ein Kommissionierer den Auftrag

beginnt, an denen er einen Pick tätigt und an dem er den Auftrag beendet und an

der Abgabeposition übergibt. Eine Messung der Unterkategorien Basiszeit, Wegzeit,

Greifzeit und Totzeit sind dementsprechend nicht möglich, da der Übergang zwi-

schen diesen Anteilen nicht klar dokumentiert wird. Ohne das Hinzufügen weiterer

Funktionen kann also die Kommissionierzeit und somit auch die Auftragsdurchlauf-

zeit ermittelt werden.


38

Unter wegspezifische Kennzahlen kann man die Kennzahlen Kommissionierweg pro

Auftrag und Kommissionierweg pro Position zusammenfassen. Diese Kennzahlen

orientieren sich am zurückgelegten Weg des Kommissionierers. Diese zielen auf die

Routenfindung des Kommissionierers durch das Lager ab. Besonders bei nicht

wegorientierten Kommissionierlisten können diese Kennzahlen relevant werden

[VDI 3590-2]. Da im Referenzszenario keine Koordinaten der einzelnen Lagerfächer

hinterlegt und kein Tracking des Kommissionierers vorgesehen ist, können diese

Kennzahlen nicht ohne Mehraufwand in das Spielsystem einfließen.

Eine Sonderrolle spielt der Auftragsrückstand. Dieser beschreibt die Anzahl an Auf-

trägen, die nicht gemäß der Einhaltung der vereinbarten Liefertermine gegenüber

dem Kunden kommissioniert wurden [VDI 4490]. Diese Kennzahl ist nur indirekt

über die Kommissionierleistung vom Kommissionierer beeinflussbar, da er keinen

Einfluss auf die eingesteuerten Aufträge und festgelegten Zielzeitpunkte hat. Der

Auftragsrückstand kommt somit nicht als Kenngröße für die Gamifizierung der

Kommissionierung in Frage.

4.2.2 Qualitätsorientierte Kennzahlen

Qualitätsorientierte Kennzahlen liefern eine Aussage über die Qualität der geleisteten

Arbeit in der Kommissionierung. Als wichtigste Kennzahl ist hier die Fehlerquote zu

nennen. Die Fehlerquote berechnet sich nach Formel (4-3) [Wan-2007].

𝐹𝑒ℎ𝑙𝑒𝑟𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 [%] = 𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐾𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑒𝑟𝑓𝑒ℎ𝑙𝑒𝑟

𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑘𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑒𝑟𝑡𝑒 𝐴𝑢𝑓𝑡𝑟ä𝑔𝑒 × 100% (4-3)

Hierbei werden alle Arten von Fehlern berücksichtigt, die in der Kommissionierung

vorkommen können. Es handelt sich dabei um Typfehler, Mengenfehler, Zustands-

fehler und Auslassungsfehler [Hom-2010]. Eine Übersicht und Beschreibung dieser

Fehlertypen gibt Abbildung 3. Die Fehlerquote kann im Bezug auf unterschiedliche

Referenzwerte berechnet werden. Hieraus ergibt sich die Positionsfehlerquote (For-

mel (4-4)) und die Auftragsfehlerquote (Formel (4-5)) [Gud-2010].


39

𝐴𝑢𝑓𝑡𝑟𝑎𝑔𝑠𝑓𝑒ℎ𝑙𝑒𝑟𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 [%] = 𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑓𝑒ℎ𝑙𝑒𝑟ℎ𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟 𝐴𝑢𝑓𝑡𝑟ä𝑔𝑒

𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐴𝑢𝑓𝑡𝑟ä𝑔𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡 × 100% (4-4)

𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑓𝑒ℎ𝑙𝑒𝑟𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 [%] = 𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑓𝑒ℎ𝑙𝑒𝑟ℎ𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛

𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡 × 100% (4-5)

Speziell für Mengenfehler kann die Fehlmengenquote für den Fall von zu geringen

Mengen berechnet werden. Diese ist in Formel (4-6) dargestellt.

𝐹𝑒ℎ𝑙𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒𝑛𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 [%] = 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝐹𝑒ℎ𝑙𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒𝑛

𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛 × 100% (4-6)

Die Trefferquote und durchschnittliche Abweichung von der vorgegebenen Kommis-

sionierzeit können ermittelt werden, wenn im System eine Soll-Durchlaufzeit vorge-

geben wird. Hierbei entspricht die Trefferquote den Positionen, die innerhalb der

vorgegebenen Zeit entnommen wurden. Die durchschnittliche Abweichung von der

vorgegebenen Kommissionierzeit bezeichnet die Zeit im Mittel, die in den einzelnen

Aufträgen von der vorgegebenen Durchlaufzeit abgewichen wurde [VDI 4490].

Abbildung 3: Arten von Kommissionierfehlern [Hom-2010]

Im Referenzszenario ist keine Vorgabezeit für die Kommissionieraufträge enthalten.

Aus diesem Grund lassen sich die Kennzahlen Trefferquote und durchschnittliche

Abweichung von der vorgegebenen Kommissionierzeit auch nicht errechnen. Da die

Entnahmemenge im Referenzszenario für jede Entnahmeposition der Menge „1“

Kommissionierfehler

Auftrag A B B

TypfehlerC B B

Verwechslung Hinzufügen

A B B C

Mengen-fehler

zu viel

A B B B

zu wenig

A B

Zustands-fehler

Beschädigung

A B B

nicht geliefert

B B

Auslassungs-fehler

Auslassung

B B


40

entspricht, sind auch Fehlmengen nicht sinnvoll auszuwerten. Die Fehlerquote, Auf-

tragsfehlerquote und Positionsfehlerquote lassen sich aber durch die Quittierung des

Kommissionierers am Lagerfach (bei jeder Entnahme) ohne Eingriff ins System

nachvollziehen. Hier muss jedoch eine Einschränkung gemacht werden: Da keine

Nachkontrolle der tatsächlichen Entnahme erfolgt, kann lediglich die Scanngenauig-

keit des Kommissionierers ausgewertet werden.

4.3 Möglichkeiten der Prozessintegration im Referenzprozess

Im Rahmen des Referenzprozesses gibt es sinnvolle Möglichkeiten zur Prozessin-

tegration von Gamification. Hierunter sind Kennzahlen zu fassen, die die Qualität

und Leistung des Kommissionierers bewerten und ohne zusätzlichen Aufwand im

Referenzprozess systemseitig erhoben werden können.

Im Referenzprozess führt der Kommissionierer Tätigkeiten aus, die es ermöglichen,

diese Kennzahlen zu erheben. Diese dienen dazu, Ereignisse in der Gamification

Anwendung zu erzeugen. Zwischen dem Gamification System und dem Operativsy-

stem müssen entsprechende Werte und Ereignisse zur Auswertung übergeben wer-

den. Folgenden Kennzahlen dienen hierbei als Ansatzpunkte zur Integration von

Gamification in der Kommissionierung:

• Kommissionierleistung

• Schichtleistung

• Picks / Positionen / Aufträge pro Mitarbeiter

• Kommissionierzeit

• Auftragsdurchlaufzeit

• Fehlerquote

• Positionsfehlerquote

• Auftragsfehlerquote

Diese werden über die drei Tätigkeiten Informationsaufnahme, Quittierung der Ent-

nahme und Quittierung der Abgabe erhoben.

Aus den Interaktionspunkten können Ereignisse in der Gamification Anwendung ge-

neriert werden.

41

5 Konzeption und Entwicklung des Gamification Demonstrators

Zur Entwicklung eines Produkts oder Durchführung eines Projekts werden üblicher-

weise Vorgehensmodelle herangezogen. Allgemein definiert man Vorgehensmodelle

als die Beschreibung einer koordinierten Vorgehensweise bei der Abwicklung eines

Vorhabens [Chu-2002]. Durch Vorgehensmodelle können Projekte über ihren ge-

samten Lebenszyklus hinweg systematisch geplant und realisiert werden. Optional

ist auch eine Erfolgskontrolle des Projekts in das Vorgehensmodell integriert [Sch-

2008]. Zudem schafft ein strukturiertes Vorgehen Transparenz über die tatsächlichen

Teilaufgaben.

Existierende Vorgehensmodelle können als Grundlage zur Konzeptentwicklung einer

Gamification Anwendung für die Kommissionierung herangezogen werden. Hierbei

handelt es sich um Vorgehensmodelle zur Softwareentwicklung, zum Projektma-

nagement und zur Produktentwicklung. Durch die speziellen Anforderungen, die eine

Integration von Gamification in manuelle Handhabungsprozesse mit sich bringt,

können diese Modelle jedoch nicht unverändert angewendet werden: Defizite finden

sich unter anderem in der fehlenden Berücksichtigung der Rahmenbedingungen. Die

Besonderheit von Gamification liegt in der Integration von Spielelementen in einen

bestehenden Prozess. Der zu gamifizierende Prozess muss in jedem Arbeitsschritt

Berücksichtigung finden und definiert somit den Rahmen innerhalb dessen die Ent-

wicklung stattfindet.

Das im Forschungsprojekt entwickelte Vorgehen zur Integration von Gamification in

Handhabungsprozesse orientiert sich an existierenden Modellen. Hierbei handelt es

sich um das sequenzielle Phasenmodell [Bun-2008], das prototypische Vorgehens-

modell [Fri-1995], das Wasserfallmodell [Vog-2003], das V Modell [Vog-2003], das

Münchener Vorgehensmodell [Lin-2009], das Drei-Zyklen-Modell [And-2012], der

Deming Kreislauf [Dem-2000] und der Produktentwicklungsprozess (PEP) [Bul-

2008]. Das resultierende Vorgehen im Forschungsprojekt ist in Abbildung 4 darge-

stellt.

Konzeption und Entwicklung des Gamification Demonstrators

42

Abbildung 4: Vorgehen im Forschungsprojekt zur Integration von Gamification in die manuelle Kom-missionierung inkl. der entsprechenden Kapitel aus dem vorliegenden Bericht.

Das gewählte Vorgehen ist unterteilt in eine Analyseschleife, eine Entwicklungs-

schleife und die Evaluation:

Für die Einführung von Gamification in Handhabungsprozesse ist es erforderlich, die

Ausgangsproblematik in konkrete Ziele zu übersetzen und die Rahmenbedingungen

zu analysieren. Bei der Entwicklung von Gamification werden Spielelemente in einen

nicht-spielerischen Arbeitskontext integriert. Der Entwickler ist demnach nicht kom-

plett frei in der Gestaltung der Anwendung. Gamification muss in den Prozess inte-

griert werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, den zu gamifizierenden Kontext auf

granularer Ebene zu analysieren.

Die Entwicklungsschleife beinhaltet die konkrete Entwicklung der Gamification An-

wendung und die Umsetzung der Spielelemente im Arbeitskontext. Hierbei müssen

die Ergebnisse der Analyseschleife zu jeder Zeit mit berücksichtigt werden.

Ausgangsproblematik beschreiben

Ziele definieren

übergeordnete

auf Verhaltensebene

Rahmenbedingungen ermitteln

Spielmechanismen auswählen

Umsetzen

Spielrahmen entwickeln

Technik auswählen

Implementation des Spiels

Verbesserungsprozess

An

aly

se

sc

hle

ifeEn

twicklu

ngssch

leife

Spielelemente auswählen

Kapitel 2&3

Kapitel 5.2

Kapitel 5.3

Kapitel 5.4

Kapitel 5.5

Kapitel 6.1

Kapitel 6.2

Kapitel 7 Evaluation


43

Die Evaluation beschäftigt sich mit der Erfolgsmessung. Hierbei wird auch die Ak-

zeptanz unter Mitarbeitern gemessen. Die Evaluationsergebnisse dienen darüber

hinaus auch als Basis für einen Verbesserungsprozess.

Die folgenden Kapitel ergeben sich aus dem in Abbildung 4 beschriebenen Vorge-

hen. An entsprechender Stelle werden die zu bewältigenden Projektschritte genauer

erklärt.

5.1 Ausgangsproblematik

In Kapitel 1.1 und Kapitel 3 wurde bereits auf die Ausgangsproblematik eingegan-

gen. Zusammenfassend lässt sich die Ausgangsproblematik als mangelnde Motiva-

tion der Mitarbeiter mit resultierenden Produktivitätseinbußen und unstrukturierte

Anlernprozesse mit resultierender Qualitätsschwankung beschreiben. Dies soll an

dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden.

Ausgehend von dieser Problemstellung müssen Ziele für die Gamification Maßnah-

me entwickelt werden.

5.2 Zieldefinition

Der nächste Schritt in der Entwicklung des Gamification Konzepts für die manuelle

Kommissionierung ist nach dem gewählten Vorgehen die Zieldefinition. Hierbei geht

es darum, die angestrebten Ziele genau zu definieren und mit Kennzahlen in Verbin-

dung zu bringen. Diese können im Qualitätsmanagement zur Erfolgsmessung her-

angezogen werden. Hierbei lässt sich zwischen zwei Arten von Zielen unterschei-

den: Übergeordnete Ziele und Ziele auf Verhaltensebene.

5.2.1 Übergeordnete Ziele

Übergeordnete Ziele leiten sich direkt aus den Anforderungen ab. Sie können aus

Sicht des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers betrachtet werden.

Aus Arbeitgebersicht steht für die Kommissionierung eine Leistungssteigerung im

Mittelpunkt. Hierbei sind die Verringerung der Fehlerrate, die Steigerung der Produk-

tivität und eine Verbesserung des Anlernprozesses als Ziele des im Forschungspro-

jekt entwickelten Gamification Konzepts zu nennen. Als weiteres sekundäres Ziel

kann das Schaffen eines Bewusstseins für die getätigte Arbeit genannt werden. Der

Kommissionierer soll ein Gefühl dafür bekommen, wie gut er seine Arbeit tatsächlich


44

verrichtet. Hiervon wird sich erhofft, dass der Kommissionierer, wenn er seine Lei-

stung besser einschätzen kann, auch Eigeninitiative zur Verbesserung entwickelt

[Ner-2011].

Aus Sicht des Arbeitnehmers ist das übergeordnete Ziel die Steigerung der Arbeits-

motivation und einhergehende Zufriedenheit. Zudem soll eine Motivations- und Qua-

litätssteigerung in der Anlernphase erreicht werden. Ziel für den Arbeitnehmer im

Anlernprozess stellt eine hinreichende Qualifizierung für die zu bewältigende Aufga-

be dar. Dies kann zu Stressabbau führen, da der Kommissionierer sich der an ihn

gestellten Aufgabe gewachsen fühlt. Darüber hinaus soll der Kommissionierer durch

die Gamifizierung seiner Arbeitsumgebung Spaß an seinem Alltagsgeschäft haben.

5.2.2 Ziele auf Verhaltensebene

Ziele auf Verhaltensebene beschreiben das konkrete Verhalten, das bei den Mitar-

beitern durch Gamification hervorgerufen werden soll. Sie beziehen sich primär auf

den Kommissionierer, den Nutzer der Gamification Anwendung.

Im Anwendungsfall fallen hierunter schnelles und genaues Arbeiten und die Einhal-

tung von betrieblichen Vorgaben. Ein weiteres Ziel auf Verhaltensebene ist die För-

derung der Teamorientierung und die gegenseitige Unterstützung der Kommissio-

nierer. Zudem sollen Arbeitnehmer durch Gamification dazu angehalten werden sich

aus eigenem Antrieb zu verbessern. Das heißt, eventuell vorhandene Defizite in ihrer

Arbeitsausführung zu erkennen und auszugleichen. Auch das Einbringen konkreter

Verbesserungsvorschläge soll mittels Gamification unterstützt werden.

Eine Übersicht über alle definierten Ziele gibt Tabelle 3.


45

Tabelle 3: Im Forschungsprojekt definierte Ziele des Gamification Konzepts

Übergeordnete Ziele Steigerung der Motivation

Qualifizierung für die Tätigkeit

Förderung von Spaß an der Arbeit

Leistungssteigerung

Verringerung Fehlerrate

Steigerung der Produktivität

Verbesserung des Anlernprozesses

Schaffung eines Bewusstseins für die getätigte Arbeit

Ziele auf Verhaltensebene Schnelleres Arbeiten

Genaueres Arbeiten

Einhaltung betrieblicher Vorgaben

Gegenseitige Unterstützung

Verbesserung der eigenen Arbeit

Einbringen von Verbesserungsvorschlägen durch Arbeitnehmer

5.3 Rahmenbedingungen

Bei der Entwicklung einer Gamification Anwendung muss unter dem Punkt Rah-

menbedingungen die Möglichkeit der Integration der Spielelemente in den Arbeits-

kontext betrachtet werden. Hierzu wird der Prozess auf granularer Ebene dokumen-

tiert. Systemseitige Ansatzpunkte zur Integration von Gamification werden identifi-

ziert. Darüber hinaus ist die Ausführung des Prozesses im Unternehmenskontext mit

einzubeziehen. Hierbei ist folgende Frage zu beantworten: Wie wird die Gamification

Anwendung in den existierenden Arbeitskontext integriert ohne die Arbeitsabläufe zu

verändern?

Im betrachteten Anwendungsfall definieren sich die Rahmenbedingungen auf

Grundlage des in Kapitel 4.1.1 festgelegten Referenzprozesses. Der Prozess auf

granularer Ebene und Ansatzpunkte zur systemseitigen Integration des Spiels wur-

den ausführlich in Kapitel 4 diskutiert.

Der Referenzprozess beschreibt eine manuelle Mann-zu-Ware Kommissionierung.

Aufgabe des Mitarbeiter ist es, anhand von Aufträgen Waren aus dem Lager zu ho-

len. Hierzu fordert er die Aufträge aktiv mittels seines Handscanners an. Diese Auf-

träge stellt er in einem Sammelbehälter zusammen und gibt den fertigen Auftrag an

einer definierten Abgabestelle ab. In herkömmlichen Kommissioniersystemen zeigt

das Display des Handscanners die Kommissionierliste des aktuellen Auftrags an.


46

Diese besteht aus den zu kommissionierenden Artikeln und deren Position im Lager.

Auch die Anzahl an Teilen, die pro Position entnommen werden müssen, ist der

Kommissionierliste zu entnehmen. Hier besteht die Möglichkeit zur Integration von

Spielelementen. Die Anzeige auf dem Display kann durch diese angereichert wer-

den. Hierbei ist zu beachten, dass die für den Arbeitsprozess relevanten Informatio-

nen, weiterhin gut sichtbar sind.

Im betrachteten Referenzprozess arbeiten Kommissionierer in einem einfachen

Fachbodenregallager. Dieses Lager enthält keine interaktiven Elemente. Lediglich

ein Barcode ist an jedem Lagerplatz angebracht, der von Kommissionierern ge-

scannt wird, um die Entnahme der Waren zu quittieren. Diese Quittierung kann zur

Erzeugung von Spielereignissen herangezogen werden. Um das Arbeitsumfeld

durch Gamification aufzuwerten, kann im Prozess zu jeder Zeit eine passive Interak-

tion des Mitarbeiters mit den Spielelementen erfolgen. Gemeint ist eine audio-

visuelle Rückmeldung durch die Gamification Anwendung. Hierzu werden in der

Kommissionierzone Bildschirme und Lautsprecher angebracht. Es ergeben sich

demnach eine Vielzahl an Möglichkeiten Spielelemente direkt in den Arbeitsprozess

zu integrieren ohne diesen zu unterbrechen.

Im Referenzprozess sind keine Vorgabezeiten für das Abarbeiten eines Auftrags vor-

gesehen. Der Kommissionierer kann selbst bestimmen, wann er einen Auftrag an-

fordert und wann er den fertigen Auftrag abgibt. Im Idealfall arbeitet er einen begon-

nen Auftrag ohne Unterbrechung ab. Um diesen Prozess nicht zu unterbrechen und

zudem den Kommissioniervorgang nicht zu verändern, erfolgt keine aktive Interakti-

on mit der Gamification Anwendung während eines Auftrags. Zwischen zwei Aufträ-

gen jedoch besteht die Möglichkeit, dass der Kommissionierer mit der Gamification

Anwendung interagiert. Es wird hierbei Wert darauf gelegt, dass diese Interaktion

nicht zu viel Zeit in Anspruch nimmt, um die Produktivität der Mitarbeiter zu sichern.

Während des Kommissionierens arbeiten mehrere Mitarbeiter gemeinsam in einem

Lagersegment. Hierbei besteht die Möglichkeit, Mitarbeiter durch die Gamification

Anwendung in eine direkte Konkurrenzsituation zu versetzen. Um jedoch auch die

Interaktion zwischen den Kommissionierern und die gegenseitige Unterstützung an-

zuregen, ist es möglich, gleichzeitig arbeitenden Mitarbeitern eine Teamaufgabe zu

stellen. Durch Gamification kann so erreicht werden, dass Mitarbeiter auch aus dem

Erfolg ihrer Kollegen Nutzen ziehen. Hierdurch entsteht eine Dynamik, in der die Mit-

glieder eines Teams sich gegenseitig zu besserer Leistung verhelfen.

Folglich lassen die Rahmenbedingungen des Referenzprozess eine Integration von

Gamification zu. Die Pausenzeiten zwischen einzelnen Kommissionieraufträgen er-


47

lauben eine aktive Interaktion des Mitarbeiters mit der Gamification Anwendung.

Während der Arbeitstätigkeit erfolgt nur eine passive Interaktion über audio-visuelle

Rückmeldungen mit der Anwendung.

5.4 Spielmechanismen und -elemente

Wie im Vorgehen definiert werden die Ziele zur erfolgreichen Integration von Gamifi-

cation in die Kommissionierung in Spielmechanismen übersetzt, die in Form von

Spielelementen umgesetzt werden. Der Unterschied zwischen Spielelementen und

Spielmechanismen ergibt sich aus der Definition. Abgeleitet aus der Definition für

„Mechanismus“ laut Duden [Dud-2013] bezeichnet der Spielmechanismus die Wir-

kungsweisen, die der Gamification Anwendung zu Grunde liegen. Bei der Entwick-

lung eines Spiels müssen entsprechende Mechanismen gefunden werden, die die

geforderten Ziele (insbesondere auf Verhaltensebene) bewirken können. Spielele-

mente hingegen sind die Komponenten aus denen sich die Gamification Anwendung

zusammensetzt [Det-2011a]. Spielelemente und Spielmechanismen bilden mit den

Zielen einen Kausalzusammenhang, der in Abbildung 5 dargestellt ist.

Abbildung 5: Kausalzusammenhang zwischen Zielen, Spielmechanismen und Spielelementen

5.4.1 Spielmechanismen

Die Mechanismen basieren unter anderem auf den in Kapitel 2.3 beschriebenen Mo-

tivationstheorien und den in Kapitel 5.2 definierten Zielen. Die im Forschungsprojekt

definierten Ziele lassen sich als Motivations- und damit einhergehende Leistungs-

steigerung zusammenfassen. Zudem soll die Qualität der Anlernung aufgewertet und

standardisiert werden.

Es gibt unterschiedliche Perspektiven, die die Motivation eines Individuums be-

schreiben. Im Forschungsprojekt wurden als Rahmenmodell die Perspektive der

Selbstbestimmungstheorie mit ihren Bedürfnissen nach Kompetenz, Autonomie und

sozialer Eingebundenheit ausgewählt [Dec-1985]. Hierüber wird versucht, intrinsi-

sche Motivation unter Kommissionierern hervorzurufen, die wiederum eine Steige-

rung der Leistung bewirken soll.

Ziele Spielmechanismen Spielelemente

bewirkenbewirken

umgesetzt in umgesetzt in


48

Zur Förderung von Kompetenzerleben werden im Forschungsprojekt die Spielme-

chanismen Rückmeldung, Resultatstransparenz, konkrete Zielsetzung und Wettbe-

werb angewendet. Rückmeldung bedeutet in diesem Kontext, dass der Mitarbeiter

durch Gamification über seine Erfolge und Misserfolge informiert wird. Resul-

tatstransparenz ist eng verwandt und meint, dass Handlungen innerhalb der Gamifi-

cation Anwendung auch mit einem nachvollziehbaren Resultat verknüpft werden.

Ziele, die im Rahmen von Gamification erreicht werden können, müssen klar formu-

liert und für den Mitarbeiter erfüllbar sein. Hierdurch fühlt sich der Mitarbeiter kom-

petent, wenn er diese erreicht. Der Spielmechanismus Wettbewerb führt zu einer

Konkurrenzsituation unter den Mitarbeitern. Demnach muss dieser Mechanismus mit

Vorsicht eingesetzt werden, um nicht dem Ziel der gegenseitige Unterstützung ent-

gegenzuwirken. Ein Teamwettbewerb schafft hier Abhilfe.

Um Autonomie zu erleben, muss dem Mitarbeiter im Rahmen von Gamification ein

gewisses Maß an Individualisierung ermöglicht werden. Dies steht im Kontrast zum

eigentlichen Arbeitsprozess, indem der Mitarbeiter nahezu komplett fremdbestimmt

arbeitet. Spielmechanismen, die dies bewirken können, sind Wahlfreiheit (Entschei-

dungsmöglichkeiten zur Bestimmung des Spielverlaufs) und Profil- oder Charakter-

entwicklung. Dem Kommissionierer wird die Möglichkeit gegeben, ein eigenes

Spielprofil anzulegen, dieses weiterzuentwickeln und innerhalb der Gamification An-

wendung über bestimmte Ereignisse selbst zu entscheiden.

Soziale Eingebundenheit soll besonders durch den Spielmechanismus Kollaboration

hervorgerufen werden. Hierbei geht es darum in einem Team gemeinsam Ziele zu

erreichen. Kombiniert man dies mit dem zuvor erwähnten Wettbewerb, ergibt sich

die Möglichkeit einen Wettkampf zwischen Teams zu kreieren, bei dem gemeinsam

arbeitende Mitarbeiter gemeinsam gegen ein anderes Team antreten.

Neben der Steigerung der Motivation und der einhergehenden Leistungssteigerung,

werden weitere Ziele im Rahmen der Entwicklung von Gamifcation für die Kommis-

sionierung verfolgt. Es handelt sich um Einhaltung betrieblicher Vorgaben, Verbesse-

rung des Anlernprozesses und Qualifizierung für die Tätigkeit. Diese werden nicht

direkt durch Spielmechanismen angesteuert, sondern ergeben sich durch die Aus-

gestaltung der Anwendung und konkreten Spielelementen. Hierauf wird im nächsten

Abschnitt eingegangen.

5.4.2 Spielelemente

Spielelemente bilden die Basis der Gamification Anwendung, die in den Arbeitspro-

zess integriert werden. Die zum Bewirken der Spielmechanismen eingesetzten


49

Spielelemente sind in Kapitel 2.2.3 beschriebenen. Folgende wurden im For-

schungsprojekt angewendet:

Punkte

Badges

(Team-)Bestenliste

Leistungsgraphen

Avatar

Narrativ

Punkte können durch den Kommissionierer verdient werden und geben Rückmel-

dung über die erbrachte Leistung. Hierbei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter ver-

steht, wie die Punkte zustande kommen. So kann er das erzielte Ergebnis einschät-

zen und seine Leistung bewerten. Das Spielelement Punkte wird im Demonstrator

eingesetzt, um die Spielmechanismen Wettbewerb, Rückmeldung und Resul-

tatstransparenz zu bewirken. Punkte erhält der Mitarbeiter für kommissionierte Auf-

träge. Hierauf wird in Kapitel 5.5.2 eingegangen.

Badges werden dem Mitarbeiter für besondere Leistungen verliehen. Diese Abzei-

chen können gemeinsam mit dem Avatar in einem Profil angezeigt werden. Durch

die Vergabe von Badges können die Mechanismen Wettbewerb und Resultatstrans-

parenz bewirkt werden. Mitarbeiter werden vor dem Erreichen des Badge über die

Bedingungen, die erfüllt werden müssen, um das Abzeichen zu erhalten, informiert.

Dies bewirkt den Spielmechanismus konkrete Zielsetzung. Zusätzlich tragen Badges

dazu bei, Kollaboration zu erzeugen. Badges können dazu führen, dass sich unter

den Spielern Gruppen mit ähnlichen Abzeichen zusammenfinden. Wie Badges im

Forschungsprojekt umgesetzt werden zeigt Abbildung 6. Badges erhält der Kom-

missionierer für gute Leistungen innerhalb seiner Arbeitstätigkeit, zum Beispiel meh-

rere fehlerfreie Kommissionieraufträge hintereinander.

Abbildung 6: Beispiel für Badges im Gamification Demonstrator

Eine Bestenliste ist eine Rangliste von Spielern. Um im Forschungsprojekt keinen zu

starken Wettkampf unter den Kommissionierern zu erzeugen, wird sich dem

Spielelement der Team-Bestenlisten bedient. Eine solche Liste zielt auf die Spielme-

chanismen Wettbewerb und durch den Team-Aspekt auch auf die Kollaboration.


50

Diese wird erzeugt, da Mitarbeiter gemeinsam die beste Platzierung erreichen wol-

len.

Abbildung 7: Auszug aus der Team-Bestenliste im Gamification Demonstrator

Ein Leistungsgraph zeigt dem Mitarbeiter den aktuellen Stand seiner Leistung im

Zeitverlauf an. Im Forschungsprojekt sind Unterkategorien zum Beispiel die ver-

schiedenen Eigenschaften des Spielcharakters beziehungsweise die Leistungskenn-

zahlen getätigte Picks, benötigte Zeit und begangene Fehler. Hierdurch ist Rückmel-

dung ein erster Mechanismus, der über den Leistungsgraphen erzeugt wird. Zusätz-

lich zielt ein Leistungsgraph auf die Mechanismen Resultatstransparenz und konkre-

te Zielsetzung.

Abbildung 8: Beispiel für Leistungsgraphen im Gamification Demonstrator

In der entwickelten Gamification Anwendung kann aus einer Liste verschiedener

Avatare gewählt werden, die unterschiedliche Eigenschaften besitzen. Im Laufe der

Gamification Anwendung kann der Mitarbeiter seinen Avatar weiterentwickeln. Dies

geschieht durch eine Verbesserung von Charaktereigenschaften. Das Vorhanden-

sein eines Avatars bewirkt die Spielmechanismen Profilentwicklung und Wahlfreiheit.

Wahlfreiheit in dem Sinne, dass der Kommissionierer selber entscheidet, in welche

Richtung er seinen Charakter entwickeln möchte. Auch ein gewisses Maß an Indivi-

dualisierung geschieht durch das Vorhandensein eines virtuellen Spielcharakters.


51

Abbildung 9: Beispiel für Avatare im Gamification Demonstrator

Der Narrativ ist die Geschichte, die im Rahmen von Gamification erzählt wird. Hier-

bei ist es Aufgabe des Mitarbeiters seinen Charakter durch die Geschichte zu füh-

ren. Der Narrativ wirkt besonders auf den Spielmechanismus Wahlfreiheit, da der

Spieler selber über den Fortgang der Geschichte und die Rolle seines Charakters

innerhalb des Narrativ entscheiden kann. Zusätzlich wird der Mechanismus konkrete

Zielsetzung durch den Narrativ unterstützt.

Zusammenfassend soll Abbildung 10 einen Überblick über die für die Gamification

Anwendung ausgewählten Spielmechanismen und Elemente geben. Diese Elemente

zielen auf die Erfüllung der Grundbedürfnisse und folglich auf eine Motivations- und

damit verbundenen Leistungssteigerung ab.

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Motivationsperspektiven, Spielmechanismen und Spielele-menten

Grundbedürfnisse Spielelemente

Avatar

Punkte

Badges

Highscoreliste

Performance Graph

Story

Autonomie

Kompetenz

(soziale) Eingebundenheit

Tutorial

Spielmechanismen Spielelemente

Punkte

Badges

Team-Bestenliste

Leistungsgraphen

Avatar

Narrativ

Wahlfreiheit

Profilentwicklung

Rückmeldung

Resultatstransparenz

Zielsetzung

Wettbewerb

Kollaboration


52

Weitere in Kapitel 5.2 definierte Ziele sind die Einhaltung betrieblicher Vorgaben,

Verbesserung des Anlernprozesses und Qualifizierung für die Tätigkeit. Diese wer-

den nicht direkt durch konkrete Spielmechanismen erfüllt, sondern durch die Gestal-

tung des Narrativ angesteuert. Der Narrativ wird durch ein Tutorial - ein Anlernlevel -

in die Anwendung umgesetzt. Diese Anlernung enthält in der erzählten Geschichte

verpackt betriebliche Vorgaben und qualifiziert für die auszuführenden Tätigkeiten

als Kommissionierer. Kommissionierer erlernen so spielerisch die Regeln der Gami-

fication Anwendung, die implizit auch die Arbeitsanweisungen der Kommissionie-

rung beinhalten.

5.5 Spielrahmen und Realisierungskonzept

Im Anschluss an die Auswahl der zu realisierenden Spielelemente wird ein Spielrah-

men entwickelt. Der Spielrahmen besteht aus dem Thema, in dem die Gamification

Anwendung angesiedelt ist, und den Spielregeln. Zum Erstellen der Spielregeln wer-

den die Spielelemente in ein Gesamtkonzept zusammengefasst. Anschließend wird

ein Realisierungskonzept entwickelt, das in einem nächsten Schritt umgesetzt wird.

Dieses beinhaltet eine konkrete Beschreibung der zu entwickelnden Hardware und

Software Komponenten

5.5.1 Thema und Narrativ

Eine Gamification Anwendung für die Kommissionierung muss in einem Themenge-

biet angesiedelt sein, mit dem sich alle Mitarbeiter identifizieren können. Hierbei ist

es notwendig, Gemeinsamkeiten aller Mitarbeiter in der Kommissionierung zu identi-

fizieren. Die zentrale Gemeinsamkeit der Zielgruppe ist die Ausübung der Arbeitstä-

tigkeit als Kommissionierer. Aufbauend auf dieser Gemeinsamkeit leitet sich das

Thema ab: eine virtuelle futuristische Kommissionierliga.

Der Narrativ stellt ein Ligasystem in den Mittelpunkt, in dem es gilt, den ersten Platz

zu erreichen. Der Kommissionierer begibt sich innerhalb der Gamification Anwen-

dung in die Rolle eines virtuellen Charakters. Dieser Spielcharakter schließt sich ei-

nem Kommissionierteam an und wird von einem Trainer in den Spielablauf einge-

führt. In der Einführung - dem Tutorial Level - führt der Trainer in die Geschichte die-

ser virtuellen Kommissionierliga ein. Der Kommissionierer erlernt hierbei die Regeln.

Kommissionieren wird als futuristischer Sport eingeführt. Während dieses Trainings

durchlaufen alle Kommissionierer eines Teams gemeinsam ihre erste Spielrunde und

erhalten nützliche Hinweise für ein erfolgreiches Abschneiden in diesem Ligasystem.

Im Anschluss startet die Spielrunde, in der das Team versucht, möglichst viele

Punkte zu erreichen und die Liga zu gewinnen. Nach Ablauf der Spielzeit erscheint


53

wiederum der Trainer und gibt Rückmeldung über die erbrachte Leistung des

Teams.

5.5.2 Spielregeln

Im Spielablauf ist es das Ziel, mit dem Team möglichst viele Punkte zu sammeln und

die Kommissionierliga zu gewinnen. Hierbei schließen sich die einzelnen Spielcha-

raktere zu Teams zusammen. Die in einer Spielrunde erarbeiteten Punkte werden für

das ganze Team aufaddiert und ergeben die Teampunkte. Die Tabelle der Liga

ergibt sich aus den Teampunkten der bereits gespielten Spielrunden (Bestenliste).

Ziel ist es, den ersten Platz zu erreichen.

Die Kommissionierer verdienen Punkte über besonders gute Leistungen. Es gibt drei

Möglichkeiten, Punkte zu verdienen - über die Anzahl an Picks, die Kommissionier-

geschwindigkeit und die Kommissionierqualität. Erzielte Punkte werden mit den

Charaktereigenschaften multipliziert. Jeder Avatar hat unterschiedliche Ausprägun-

gen der Eigenschaften.

Die Charaktereigenschaft Strength zielt auf die getätigten Picks ab. Für jeden getä-

tigten Pick des Kommissionierers gibt es einen Punkt. Dieser wird multipliziert mit

den Eigenschaftspunkten Strength. Hat ein Avatar zum Beispiel 4 Eigenschaftspunk-

te auf dieser Charaktereigenschaft, erhält der Kommissionierer für jeden getätigten

Pick 4 Punkte. Diese Punkte erhält der Mitarbeiter direkt mit jedem getätigten Pick.

Geschwindigkeitspunkte werden mit der Eigenschaft Speed multipliziert. Jeder Auf-

trag, den ein Kommissionierer zu absolvieren hat, erhält im Spielsystem eine Refe-

renzzeit, die sich aus der Anzahl der zu sammelnden Artikel ergibt. Diese Zeit wird

verglichen mit der tatsächlichen Kommissionierzeit für einen Auftrag, also der Zeit

vom Erhalt des Auftrags bis zur Abgabe. Das Delta aus den beiden Zeiten wird in

Punkte umgerechnet. Dies wird je nach Lagerlayout individuell angepasst. Als Bei-

spiel kann hier eine Referenzzeit von 10 Sekunden pro Artikel und eine Punkteum-

rechnung von 1 Punkt pro 5 Sekunden genannt werden. Erhält ein Mitarbeiter einen

Auftrag mit 6 Artikeln und kommissioniert diesen in 40 Sekunden, ergibt sich ein

Delta von 20 Sekunden (5 x 10 Sekunden – 40 Sekunden). Dieses Delta würde 4

Punkten entsprechen, die mit den Eigenschaftspunkten der Eigenschaft Speed mul-

tipliziert werden. Diese Punkte erhält der Kommissionierer nach jeder Abgabe eines

Auftrags.

Punkte für die Kommissionierqualität ergeben sich aus der Differenz zwischen An-

zahl an Artikeln und begangenen Fehlern. Das System ermittelt, wie viele Kommis-


54

sionierfehler der Mitarbeiter begeht. Pro Auftrag wird die Differenz aus zu kommis-

sionierenden Artikeln und der Anzahl an Fehlern berechnet. Diese wird mit der Cha-

raktereigenschaft Accuracy multipliziert. Begeht ein Mitarbeiter in einem Auftrag mit

6 Artikeln zum Beispiel 2 Fehler, erhält er 4 Punkte, die anschließend multipliziert

werden. Punkte für die Kommissionierqualität werden ebenfalls mit Abgabe eines

jeden Auftrags berechnet.

Die erwähnten Charaktereigenschaften können vom Kommissionierer für den eige-

nen Charakter bearbeitet werden. Zum Einstieg in die Gamification Anwendung

wählt jeder Mitarbeiter einen von sechs Avataren aus, die in allen drei Charakterei-

genschaften (Strength, Speed und Accuracy) unterschiedliche Werte zwischen 1 und

6 aufweisen. Somit haben die unterschiedlichen Avatare verschiedene Stärken und

Schwächen. Diese Avatare repräsentieren den Mitarbeiter im Spiel.

Für besonders gute Leistungen erhält ein Kommissionierer Badges. Badges verdient

ein Mitarbeiter zum Beispiel für 5 fehlerfreie Durchgänge in Folge oder dem Errei-

chen einer bestimmten Punktzahl. Mit jedem Badge ist eine Anzahl an Eigenschafts-

punkten verbunden, die der Mitarbeiter auf die einzelnen Charaktereigenschaften

verteilen kann, um zukünftig mehr Punkte für sein Team zu sammeln.

Jede Spielrunde hat eine feste Dauer, die zuvor definiert werden muss. An der Spiel-

runde können beliebig viele Mitarbeiter teilnehmen. Diese versuchen gemeinsam

möglichst viele Punkte für das Team zu sammeln. Nach Ablauf der Zeit erhält das

Team einen Platz in der Bestenliste - der Ligatabelle - je nach erzielter Punktzahl.

5.5.3 Realisierungskonzept

Das Realisierungskonzept beinhaltet eine Beschreibung der zur Umsetzung benötig-

ten Komponenten und eine Skizze der dazugehörigen Systemlandschaft. Dies bein-

haltet noch keine konkrete Beschreibung der tatsächlich verwendeten Software und

Hardware. Somit wird im Realisierungskonzept beschrieben, wie die einzelnen

Spielelemente im Arbeitsprozess umgesetzt werden. Zusätzlich wird die Kommuni-

kation mit dem existierenden Operativsystem beschrieben.

Der Kommissionierer wird über Ereignisse innerhalb der Gamification Anwendung

informiert. Hierzu werden Bildschirme verwendet, die in der Kommissionierzone ver-

teilt werden. Auf den sogenannten Ingame Screens sollen folgende Informationen

dargestellt werden:


55

Aktuelle Teampunkte

Platz in der Team-Bestenliste (Platzierung in der Kommissionierliga)

Aktuelle Rundenzeit (beziehungsweise Restzeit)

Liste der Spielereignisse (verdiente Badges, Erreichen einer besseren Platzie-

rung in der Liga)

Alle Kommissionierer erhalten über Spielereignisse direkte Rückmeldung. Hierzu

werden Animationen abgespielt, sobald ein solches auftritt. Diese werden akustisch

verstärkt. Der Ingame Screen enthält auch den Narrativ. Im Rahmen dessen werden

Videosequenzen verwendet, die über die Bildschirme abgespielt werden.

Ein weiterer Bildschirm, der zur Interaktion mit dem Kommissionierer dient, ist der

Feedback Screen. Auf diesem soll der Kommissionierer individuelle Rückmeldung

über seine erbrachten Leistungen erhalten. Insgesamt sollen folgende Elemente auf

dem Bildschirm dargestellt werden:

Gesamtpunkte

Verdiente Punkte im letzten Auftrag (aufgeschlüsselt über die drei Möglichkei-

ten zum Erhalten von Punkten)

Leistungsgraph über die letzten Spielrunden für die Anzahl an Picks, Kom-

missionierzeit und Kommissionierqualität

In dieser Runde verdiente Badges

Offene Eigenschaftspunkte zur Verbesserung des Charakters

Der Feedback Screen wird direkt am Abgabepunkt angebracht, damit die Rückmel-

dung mit Abgabe des Auftrags erfolgt.

Die Scanner der Kommissionierer werden um einige Spielelemente erweitert. Neben

dem eigentlichen Auftrag werden im Display der Handscanner die individuell ver-

dienten Punkte sowie ein Bild des Spielcharakters mit dessen Eigenschaften inte-

griert.

Zur aktiven Interaktion mit der Gamification Anwendung werden Computer aufge-

stellt, auf denen der Kommissionierer sein Profil bearbeiten kann. Diese Computer

dienen auch zur Anmeldung im Spiel. Bei dieser Komponente handelt es sich um

das User Interface. Hier werden dem Mitarbeiter folgende Elemente angezeigt:

Informationen zur aktuellen Spielrunde (Verbleibende Zeit, verdiente Punkte,

Platzierung in der Bestenliste)

Verdiente Badges


56

Offene Badges

Bild des Spielcharakters (Avatar)

Gewählter Anmeldename

Eigenschaften (Strength, Speed, Accuracy)

Offene Eigenschaftspunkte

Leistungsgraph für die letzten Spielrunden

Dem Kommissionierer wird hier die Möglichkeit gegeben, seinen Spielcharakter mit

den verdienten Eigenschaftspunkten zu verbessern.

Zudem wird ein Admin Interface eingesetzt, dass von jedem beliebigen PC im Netz-

werk aufgerufen werden kann. Dieses Interface dient dazu, Spielrunden zu erstellen

und zu bearbeiten. Auch die einzelnen Parameter für die Spielrunde (Rundenzeit,

Aktivierung des Tutorials bei neuen Teilnehmern) können hier eingestellt werden.

Eine Übersicht über die Spielumgebung gibt Abbildung 11.

Abbildung 11: Übersicht über das GamLog Spielkonzept

Das Realisierungskonzept beinhaltet zudem eine Skizze der benötigten Kommunika-

tion zwischen den einzelnen Systemkomponenten. Hierbei wird die Kommunikation

User Interface PC Station

Admin Interface

Feedback Screen

Ingame Screen

Scanner Applikation


57

zwischen der Operativsoftware - dem Warehouse Management System - und dem

Spielsystem so gering wie möglich gehalten. Es wird ein Backend aufgesetzt, das

als einzige Komponente Daten mit dem Warehouse Management System aus-

tauscht. Die Kommunikation mit den einzelnen Komponenten erfolgt über dieses

Backend. Ein Vorteil dieser Art der Programmierung ist die einfache Integration in

unterschiedliche Systemumgebungen.

Zusätzlich zu den bereits erwähnten Komponenten wird eine Spieldatenbank erstellt.

Diese Datenbank speichert alle relevanten Daten, die für die Gamification Anwen-

dung notwendig sind. Als Beispiel können hier die Spielerprofile, die Spielrunden

oder die verdienten Punkte genannt werden.

Eine Übersicht über das skizzierte Konzept kann Abbildung 12 entnommen werden.

Abbildung 12: Skizze der Systemkomponenten inklusive der Kommunikationskanäle

Warehouse Management System

Backend

Scanner

Applikation

User Interface

Ingame Screen

Feedback Screen

Spieldatenbank

Admin

Interface


58

59

6 Technische Umsetzung des Gamification Demonstrators

Im Anschluss an die Entwicklung des Realisierungskonzepts wurde dies in ein reales

System überführt. Zum besseren Verständnis wird zu Beginn der Ablauf des Gamifi-

cation Demonstrators beschrieben (6.1). Für die technische Umsetzung muss geeig-

nete Soft- und Hardware ausgewählt werden (6.2). Im Anschluss erfolgt die eigentli-

che Implementation des Systems in den Referenzprozess (6.3).

6.1 Ablaufs des Gamification Demonstrators

Thema der Gamification Anwendung ist eine futuristische Kommissionier-Liga, in der

Teams von Kommissionierern versuchen, einen möglichst guten Platz zu erreichen.

In einer Anlernphase erlernen Mitarbeiter die Tätigkeit des Kommissionierens. Diese

führen sie im Anschluss im Rahmen der Arbeitstätigkeit aus.

Zu Beginn wählt der Kommissionierer im User Interface einen von sechs Avataren

aus, der ihn in der Gamification Anwendung repräsentiert. Diese Avatare weisen un-

terschiedliche Ausprägungen in den Eigenschaften Strength, Speed und Accuracy

auf. Diese helfen dem Mitarbeiter im Laufe der Spielrunde, Punkte für das Team zu

verdienen. Die Eigenschaften dienen als Multiplikatoren für drei Möglichkeiten Punk-

te zu erzielen: Die Anzahl an Picks (Strength), die Kommissioniergeschwindigkeit

(Speed) und die Kommissionierqualität (Accuracy).

Nachdem die Registrierung abgeschlossen ist, schließt sich der Kommissionierer im

User Interface einem Team an. Alle Mitglieder eines Teams versuchen gemeinsam,

eine möglichst gute Platzierung in der Kommissionierliga zu erzielen. Hierbei werden

die Punkte der teilnehmenden Kommissionierer addiert und mit den Punkten ande-

rer Teams verglichen. Nachdem alle Teammitglieder registriert sind, wird die Spiel-

runde gestartet.

Die Anlernphase beginnt mit der Aufforderung an die Kommissionierer, sich zu ei-

nem Ingame Screen zu begeben. Auf diesem Bildschirm findet das Tutorial in Form

eines interaktiven Videos statt. Hierbei werden den Kommissionierern die Spielre-

geln erklärt. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter für die Tätigkeit als Kommissionierer

angelernt. Im Rahmen des Tutorials erhält das Kommissionierteam einen Scanner,

mit dem es einen ersten Kommissionierauftrag gemeinsam absolviert.

Technische Umsetzung des Gamification Demonstrators

60

Im Anschluss startet der Arbeitsprozess in Form der Spielrunde. Hierbei bearbeiten

die Mitarbeiter Kommissionieraufträge und sammeln dadurch Punkte für ihr Team.

Während des Kommissionierens können die Mitarbeiter Badges verdienen, indem

sie gewisse Ziele erfüllen (z.B. 3 fehlerfreie Durchgänge in Folge). Diese sind mit Ei-

genschaftspunkten verbunden. Mit diesen kann der Mitarbeiter die Charaktereigen-

schaften (Strength, Speed und Accuracy) seines Avatar verbessern. Um dies zu tun,

kann er sich zwischen zwei Aufträgen in das User Interface einloggen und Eigen-

schaftspunkte einsetzen. Hierdurch kann er mehr Punkte für sein Team erzielen.

Darüber hinaus wird der Kommissionierer während des Arbeitsprozesses durch die

Bestenliste über die aktuelle Platzierung des Teams in der Kommissionierliga infor-

miert. Die Bestenliste wird auf den Ingame Screens angezeigt. Ereignisse, wie das

Klettern um eine Platzierung in der Liga und neu verdiente Badges, werden auf dem

Ingame Screens durch Animationen und akustische Signale hervorgehoben.

Jeder fertig kommissionierte Auftrag wird an einer definierten Stelle abgegeben. Hier

gibt es nach jedem absolvierten Kommissionierauftrag Rückmeldung über die erziel-

ten Punkte auf dem Feedback Screen, der an dieser Abgabestelle angebracht ist.

Endet die Runde, findet eine Rückmeldung über den Rundenausgang über die

Ingame Screens statt. Besonders gute Leistungen werden hier vor dem gesamten

Team honoriert. Hierzu wird ein kurzes Video eingespielt.

6.2 Auswahl von Soft- und Hardware

Zu Beginn der Entwicklung der einzelnen Komponenten des Gamification Systems

wurde entsprechende Soft- und Hardware ausgewählt. Unter den Begriff Software

fallen die zur Entwicklung und Realisierung verwendeten Programme, Protokolle, die

benötigten Daten, verwendete Bibliotheken, Skripte und Programmiersprachen.

Auch die Systemarchitektur fällt unter den Oberbegriff Software. Hardware bezeich-

net die elektronischen und mechanischen Komponenten, die benötigt werden, um

die Software umzusetzen.

6.2.1 Software Komponenten

Das Gesamtsystem teilt sich in mehrere Softwarekomponenten auf, die miteinander

kommunizieren. Die Kommunikation erfolgt über ein WLAN und wird von einem zen-

tralen Server verwaltet. Die Architektur und verwendete Software für die einzelnen

Komponenten (siehe Abbildung 12) werden im Folgenden beschrieben.


61

6.1.1.1 Backend

Das Backend steuert die Kommunikation mit der Spieldatenbank, dem Warehouse

Management System und den Spielkomponenten wie Handscanner, Ingame Screen,

Feedback Screen, User Interface und Admin Tool. Des Weiteren rechnet das Back-

end Ereignisse aus dem Arbeitsprozess in Spielereignisse um. Nutzer können so-

wohl über den Handscanner als auch über das User Interface Interaktionen mit dem

Backendserver ausführen. Diese Interaktionen werden verarbeitet und bewirken Än-

derungen in der Spieldatenbank. Sie beeinflussen somit den Zustand der Spielrun-

de. Interaktionen sind zum Beispiel die Anmeldung an einer Spielrunde, die Vergabe

von Eigenschaftspunkten oder das Tätigen eines Picks. Das Backend gibt zudem

die Information über einen getätigten Pick an das Warehouse Management System

weiter. Hier befindet sich die einzige Schnittstelle zum Operativsystem. Dieses mel-

det zurück, ob der Pick richtig oder falsch ausgeführt wurde. Auch die zu bearbei-

tenden Aufträge und deren Fertigmeldung werden zwischen Backend und Wa-

rehouse Management System ausgetauscht. Das Backend stellt die zentrale Kom-

ponente für alle Interaktionsschritte der Gamification Anwendung dar.

Durch die verschiedenen Anforderungen und die hohe Komplexität des Backends

werden eine Vielzahl verschiedener Technologien und Bibliotheken verwendet, um

auf standardisierte und bewährte Lösungen zurückgreifen zu können. Zum Versen-

den von Nachrichten wird das Format JSON (JavaScript Object Notation) benutzt.

JSON beschreibt ein kompaktes aber dennoch Menschen-lesbares Datenformat

[McL-2006]. Zur Kommunikation mit HTML basierten Komponenten kommt das

REST (Represential State Transfer) Protokoll zum Einsatz. Hierbei handelt es sich

um den aktuellen Standard der meisten existierenden Webservices [Mon-2014].

Die anfallenden Daten des Backends werden in geeigneten Datenstrukturen abge-

legt. Durch das verwendete Persistenzframework können dabei verschiedene Da-

tenspeichertechnologien benutzt werden. Zum persistenten Ablegen der Daten in-

nerhalb des Backends wird auf eine relationale SQL Datenbank zurückgegriffen:

MySQL. Diese wird genauer im Unterpunkt Spieldatenbank erläutert.

Zum dynamischen Anlegen, Verarbeiten und Prüfen von Spielereignissen wird ein

geeignetes Regelsystem eingesetzt. Anforderungen für das Regelsystem sind eine

einfach zu erlernende Syntax, die Möglichkeit zur Persistierung in einer Datenbank

sowie eine Kompilierung und Auswertung zur Laufzeit. Aus diesem Grund wird die

Bibliothek Drools verwendet, die diese Anforderungen erfüllt. Diese wird in der Pro-

grammiersprache Java umgesetzt [Sch-2011].


62

Zum entwickeln des Gesamtsystems wird eine Entwicklungsumgebung verwendet.

Hierbei handelt es sich um die Entwicklungsumgebung Eclipse, mit deren Hilfe alle

Java-basierten Softwarekomponenten im Backend erstellt werden. Es handelt sich

dabei um eine Standardanwendung, die alle benötigten Funktionen bereitstellt. Die

Software ist modular aufgebaut und Open Source, also frei zugänglich [Bur-2013].

Die Nutzung von Bibliotheken wie Drools wird durch die Entwicklungsumgebung

durch integrierte Entwicklermodule erheblich vereinfacht.

Eclipse stellt zudem einige Funktionen zur Verwendung von Maven zur Verfügung.

Bei Maven handelt es sich um das verwendete Tool zum Erstellen von Java Applika-

tionen [Spi-2011]. Java wurde als objektbasierte Programmiersprache für sämtliche

Funktionen im Backend gewählt. Maven ermöglicht eine einfache Konfiguration der

Entwicklungsumgebung, da alle benötigten Abhängigkeiten automatisiert bereitge-

stellt werden.

Neben der Drools Bibliothek werden die Bibliotheken Hibernate und Jersey verwen-

det. Hibernate wird hierbei zur automatischen Persistierung von Objekten in die ge-

eignete Struktur zur Ablage in der Datenbank verwendet. Hibernate stellt dem Nut-

zer eine SQL ähnliche Syntax zur Abfrage und Manipulation von Daten und Datens-

ätzen zur Verfügung [Ell-2004]. Jersey wird verwendet, um Nachrichten für Webser-

vices über eine REST Schnittstelle versenden zu können. Dabei können verschiede-

ne Objekte und Nachrichtenformate zur Verfügung gestellt werden.

Die Gesamtstruktur des Backends beruht auf einer n-Tier Architektur. Dabei werden

verschiedene Schichten gebildet, welche unterschiedliche Funktionalitäten zur Ver-

fügung stellen. Die Persistenzschicht stellt dabei das Datenmodell dar, in der Logik-

schicht wird die Spiellogik implementiert und die Kommunikationsschicht übermittelt

Daten und Ereignisse an sämtliche weiteren Spielkomponenten und stellt zudem die

Kommunikation mit dem Warehouse Management System sicher. Einen Überblick

gibt Abbildung 13, in der die Pfeile die Kommunikationskanäle symbolisieren.

Abbildung 13: Kommunikation und Abhängigkeit der einzelnen Schichten innerhalb des Backends

Kommunikations-schicht

Logikschicht Persistenzschicht

Spielkomponenten

Warehouse Management System

Spieldatenbank


63

6.1.1.2 Spieldatenbank

Wie bereits beschrieben wird die Datenbank mittels der MySQL Technologie erstellt.

Das Layout der genutzten Datenbank beruht auf einer Abbildung der in Java ver-

wendeten Datenstrukturen mittels Hibernate. Die Vergabe der einzelnen Feldnamen

erfolgt dabei streng der in Hibernate festgelegten Namenskonventionen. Die Spiel-

datenbank enthält alle für die Spieldynamik notwendigen Elemente. Vom Backend

werden Werte in Tabellen verändert, die den Status des Spiels beeinflussen und

somit Spielereignisse erzeugen. Beispiele für Einträge in der Datenbank sind Spie-

lername, Spielerpunkte, die verdienten Badges oder die Eigenschaftspunkte.

6.1.1.3 Ingame Screen

Der Ingame Screen ist eine Anwendung zur Darstellung diverser Informationen, Vi-

deos und Animationen. Für die Programmierung des Ingame Screens wird die An-

wendung Adobe AIR verwendet, die eine eigenständige Ausführung und Entwick-

lung von Adobe Flash Programmen ermöglicht [Pfe-2009]. Adobe Flash wird als

Plattform für den Ingame Screen genutzt, da eine einfache Möglichkeit besteht,

animierte Komponenten zu erstellen und wiederzugeben. Zur Kommunikation mit

dem Backend wird eine Websocket Schnittstelle erstellt.

6.1.1.4 Feedback Screen

Der Feedback Screen enthält weniger animierte Komponenten im Vergleich zum

Ingame Screen. Aus diesem Grund wird dieser als Browseranwendung in PHP pro-

grammiert. Hierbei wird sich dem Framework Twitter Bootstrap bedient, da dieses

bereits einige User Interface Komponenten und CSS Formatierungen bereitstellt.

Darauf aufbauend kann eine einfache Anpassung an das gewünschte Design über

Cascading Stylesheets erfolgen.

Die Javascript Bibliothek jQuery steuert das Event Handling. Sie ermöglicht die

Kommunikation mit dem Backend über einen Webserver. Zusätzlich wird für die

Kommunikation das Slim Framework und die PHP Bibliothek Ratchet verwendet.

Um browserbasierte Anwendungen auszuführen muss ein Webserver aufgesetzt

werden. Hierzu wird ein Apache Webserver eingerichtet, der über ein WLAN mit den

einzelnen Anwendungen kommuniziert. Auf diesem kann auch der Websocket Ser-

ver implementiert werden.


64

6.1.1.5 User Interface

Softwarekomponenten für das User Interface werden entsprechend dem Feedback

Screen aufgesetzt. Das User Interface wird ebenfalls browserbasiert umgesetzt und

kann über den Webserver beziehungsweise das WLAN aufgerufen werden. Zusätz-

lich wird hier der Flowplayer zum Abspielen von Videos und Adobe Flash zur Inte-

gration von Animationen verwendet.

6.1.1.6 Admin Interface

Auch für das Admin Interface werden analoge Software Komponenten, wie im zuvor

beschriebenen Feedback Screen, verwendet.

6.1.1.7 Scanner Applikation

Für die Scanner Applikation wird die RhoMobile Suite der Firma Motorola Solutions

verwendet. Diese Entwicklungsumgebung ermöglicht es, Applikationen für Hand-

scanner zu entwickeln, die Plattform unabhängig kompiliert werden können [Wan-

2015]. Die Software basiert auf der Umgebung Eclipse, die für die Entwicklung des

Backends verwendet wurde. Die mit der RhoMobile Suite entwickelte Applikation

wird auf dem Webserver abgelegt und über den auf dem Scanner installierten Rho-

Mobile Browser abgerufen. Zur Kommunikation wird hier ebenfalls der Webserver

verwendet.

Der Applikation liegt die Programmiersprache Javascript zugrunde. Bibliotheken, die

zur Entwicklung herangezogen werden, sind jQuery, Bootstrap.min,

Bootstrap.combined, knockout und KnockoutNotification. Hierbei handelt es sich

um AJAX Funktionen, Stylesheet Vorlagen und Hilfsfunktion beim Erstellen von

webbasierten Anwendungen.

Durch die verwendete Software kann die Entwicklung der Scanner Applikation ana-

log dem Entwickeln einer Webseite erfolgen. Die Kommunikation erfolgt innerhalb

der Applikation über das vom Backend bereitgestellte REST Protokoll, das über eine

AJAX Funktion angesprochen wird [McL-2006]. Zusätzlich wird die kurzfristig Ereig-

nis-gesteuerte Kommunikation über eine Websocket Schnittstelle sichergestellt.

6.1.1.8 Kommunikation mit dem Warehouse Management System

Das Backend fungiert als Middleware zwischen Spielumgebung und Warehouse

Management System. Die Kommunikation erfolgt über eine zentrale Schnittstelle.


65

Zur einfachen Umsetzung der Schnittstelle, wird die Kommunikation analog der

Schnittstelle zur Spieldatenbank eingerichtet. Mittels SQL und Hibernate können

Daten zwischen Backend und Warehouse Management System ausgetauscht wer-

den. Dies ist auch der Tatsache geschuldet, dass im Forschungsprojekt kein kom-

merzielles Warehouse Management System verwendet wurde. Benötigte Daten

werden in einer separaten SQL-Datenbank (WMS-Datenbank) abgelegt und mit dem

Backend ausgetauscht.

Nichtsdestotrotz wird so die Integrierbarkeit in ein Operativsystem durch die Archi-

tektur vereinfacht. Um ein kommerzielles Warehouse Management System mit der

Gamification Anwendung zu verbinden, muss lediglich die Schnittstelle zwischen

Backend und Operativsystem designet werden. Alle weiteren Komponenten können

analog weiter genutzt werden, ohne dass Programmieraufwand anfällt.

6.2.2 Hardware Komponenten

Das Backend, die Datenbanken und die Server werden auf einem gemeinsamen

Computer umgesetzt. Da die einzelnen Komponenten jedoch kein überdurchschnitt-

lich hohes Maß an Ressourcen benötigen, wird ein gewöhnlicher PC verwendet.

Um die Kommunikation zwischen den Komponenten zu ermöglichen, wird ein WLAN

Netzwerk eingerichtet. Hierzu wird ein entsprechender 3-Kanal Router verwendet.

Als Arbeitsmittel für die Kommissionierer wurden Handscannern der Firma Motorola

Solutions mit dem Betriebssystem Windows CE genutzt. Da die gewählte Software

die Applikationen für alle gängigen Betriebssysteme kompilieren kann, ist es mög-

lich, auch weitere Handscanner mit anderen Betriebssystemen zu verwenden. Wich-

tigste Eigenschaft der entsprechenden Hardware ist das Vorhandensein eines 1D

oder 2D Barcode Lesegeräts.

Ingame Screen und Feedback Screen benötigen keine anspruchsvollen Ressourcen,

da die Anwendungen auf dem Server umgesetzt sind und lediglich über einen Brow-

ser abgerufen werden. Hierzu wurden Laptops verwendet. Diese verfügen über ei-

nen hochauflösenden Displayausgang. Hierüber werden diese mit Bildschirmen ver-

bunden, sodass die Inhalte gut sichtbar in der Kommissionierzone angezeigt wer-

den.

Auch für User und Admin Interface wurde sich einfacher PCs bedient. Einzige Vor-

aussetzung ist hier ebenfalls das Vorhandensein eines Webbrowsers und eines

WLAN Moduls.


66

6.3 Umsetzung des Demonstrators

Die Spielelemente werden mit Hilfe der beschriebenen Soft- und Hardware realisiert.

Hieraus entsteht der Demonstrator der Gamification Anwendung. Dieses Unterkapi-

tel beschreibt den Aufbau dieses Demonstrators. Dabei wird die Funktionsweise der

einzelnen Komponenten beschrieben.

6.3.1 Backend und Datenbank

In diesem Unterkapitel wird der Aufbau der zugrunde liegenden Systemarchitektur

beschrieben. Die konkret umgesetzte Struktur des Backends und der Datenbank

wird erläutert.

6.2.1.1 Backend

Das Backend besteht, wie zuvor beschrieben, aus drei Schichten: der Kommunikati-

onsschicht, der Logikschicht und der Persistenzschicht. Die Persistenzschicht stellt

dabei die interne Datenstruktur bereit, die Logikschicht bildet den Controller mit al-

len Funktionen ab und die Kommunikationsschicht stellt den View dar und ist damit

für die Kommunikation mit den weiteren Komponenten der Gamification Anwendung

verantwortlich.

Der Aufbau sämtlicher Layer der Persistenzschicht ist identisch. Daten werden dort

in Klassen zur Verarbeitung vorgehalten. Eine UML Darstellung der Module und Ab-

hängigkeiten innerhalb der Persistenzschicht ist im Anhang zu finden.

Die Kommunikationsschicht ermöglicht die Kommunikation mit allen externen Sub-

systemen, beispielsweise dem Handscanner, dem Ingame Screen und dem User

Interface. Bei der Umsetzung der einzelnen Kommunikationsklassen wird auf Stan-

dardschnittstellen verzichtet. Dies ist auf die hohe Zahl unterschiedlicher Kommuni-

kationstechnologien zurückzuführen. Jedes Subsystem benötigt aufgrund seiner

Architektur und Beschaffenheit eine unterschiedliche Ansprache durch die Kommu-

nikationsschicht. Eine Übersicht über alle zur Kommunikation erstellten Klassen

kann dem Anhang entnommen werden.

Lediglich die Kommunikation mit der WMS-Datenbank wird über eine standardisier-

te Schnittstelle etabliert, damit diese im Nachgang an andere Systeme angepasst

werden kann.

In der Logikschicht wird die in Kapitel 5.5 beschriebene Spiellogik implementiert. Die

Logikschicht besteht hauptsächlich aus Java-Funktionen, die die einzelnen Spie-


67

lereignisse repräsentieren. Die verwendeten Klassen und deren Funktionen sind im

Anhang zu finden.

Insgesamt besteht das Backend aus einer Vielzahl an Klassen und Funktionen. Der

Programmierung des Backend liegt das MVC (Model-View-Controler) Paradigma

zugrunde [Gam-2011]. Die einzelnen Schichten, Kommunikations-, Logik- und Per-

sistenzschicht, erfüllen ihre spezifischen Aufgaben und kommunizieren über ein de-

finiertes Protokoll nach Hibernate Architektur miteinander. In der Entwicklung hat

dies den Vorteil, dass die einzelnen Schichten unabhängig voneinander getestet

werden können, was den Testaufwand erheblich vereinfacht.

6.2.1.2 Spieldatenbank

Das Layout der genutzten MySQL Datenbank beruht auf einer Abbildung der in Java

- im Backend - verwendeten Datenstrukturen. Die einzelnen Elemente sind einer

strikten Namenskonvention unterworfen, damit diese vom System zu identifizieren

sind. Da es sich bei der Datenbank um eine Standarddatenbank im SQL Standard

handelt, soll die Umsetzung hier nicht weiter ausgeführt werden.

6.3.2 Webservices und Webserver

Zur Kommunikation mit den weiteren Systemkomponenten werden entsprechende

Schnittstellen in der Kommunikationsschicht zur Verfügung gestellt. Hierzu wird die

REST Architektur verwendet. Daten werden mittels des JSON Protokolls versendet.

Die entsprechenden Nachrichten können von allen Subsystemen abgegriffen und

entsprechend verarbeitet werden. Die dazu integrierten Webservices werden kurz

beschrieben. Des Weiteren wird in diesem Kapitel auf die Umsetzung des Webser-

vers eingegangen. Dieser wird benötigt, um die Darstellung aller Browser-basierten

Komponenten zu gewährleisten. Zusätzlich enthält er Websocket Funktionalitäten,

die es ermöglichen Daten abzurufen.

6.2.2.1 Webservices

Folgende Webservices werden innerhalb der Gamification Anwendung zur Verfü-

gung gestellt:

AchievementWebservice

AvatarWebservice

GameRoundWebservice

MediaServerWebservice

OrderWebservice


68

PlayerWebservice

ScannerWebservice

TutorialWebservice

Der AchievementWebservice stellt Funktionalitäten zur Verwaltung der einzelnen, in

der Datenbank hinterlegten Badges zur Verfügung. So können sowohl neue Badges

angelegt als auch bestehende bearbeitet oder (de-)aktiviert werden.

Der AvatarWebservice stellt sämtliche Funktionalitäten zur Verfügung, die zur Bear-

beitung der Avatare benötigt werden. Avatare können neu angelegt oder bearbeitet

werden. Diese Funktion wird bei der Spielerauswahl während der Registrierung ge-

nutzt.

Der GameRoundWebservice stellt alle Funktionalitäten zur Verfügung, die zur Ver-

waltung einer Spielrunde benötigt werden. So ist das Anlegen neuer Runden, das

Hinzufügen von Teilnehmern, das Auflisten aller gespielten Runden sowie das Stop-

pen und Abbrechen von Spielrunden mittels dieser Schnittstelle möglich.

Der MediaServerWebservice ermöglicht, Mediadaten an zentraler Stelle zu speichern

und wieder abzurufen. Er stellt dabei nur eine rudimentäre Funktionalität zur Verfü-

gung, um Bild-, Video- und Audiodaten effizient innerhalb der Datenbank abzulegen.

Der OrderWebservice stellt sämtliche Funktionalitäten zur Verfügung, die benötigt

werden, um Aufträge zu verwalten. So ist es möglich, neue Aufträge anzulegen und

diese einzelnen Spielrunden zuzuordnen. Im Demonstrator wird diese Schnittstelle

nicht von externen Applikationen genutzt da die Auftragsgenerierung intern erfolgt.

Es ist jedoch möglich mit dieser Schnittstelle die Auftragsgenerierung an externe,

push basierende, Systeme zu übergeben. Sollten die Aufträge mittels eines Pull Pa-

radigmas zur Verfügung gestellt werden, müssen diese in der Logikschicht abgeholt

und weiterverarbeitet werden. Zusammenfassend beschreibt dieser Webservice die

Schnittstelle zum Warehouse Management System.

Der PlayerWebservice stellt alle Dienste zur Verfügung, die zur Spielerverwaltung

benötigt werden. So ist es möglich, Teilnehmer mittels deren Passworts zu authenti-

fizieren, neue Teilnehmer zu registrieren und die diversen Charaktereigenschaften

des Spielcharakters zu bearbeiten.

Der ScannerWebservice stellt eine spezialisierte Schnittstelle zur Verfügung, die be-

nötigt werden, um den Scanner am Backend anzumelden beziehungsweise sich mit


69

einem Spielerprofils zu verheiraten. Je nach Leistungsfähigkeit des verwendeten

Scanners ist auch eine Vielzahl an weiteren Möglichkeiten denkbar.

Aus logischer Sicht betrachtet, ist die Funktionalität des TutorialWebservices eine

Teilmenge des GameRoundWebservices, der nur zur besseren Übersichtlichkeit der

einzelnen URL Aufrufe ausgelagert ist. Mittels des TutorialWebservice kann das Tu-

torial einer bestimmten oder der aktuellen Runde gestartet werden. Darüber hinaus

werden die Scans des aktuell laufenden Tutorials über diese Schnittstelle entgegen

genommen. Auf diese Schnittstelle greifen sowohl der Handscanner als auch das

Admin Interface zu.

6.2.2.2 Webserver

Alle browserbasierten serverseitigen Komponenten werden über den Apache

Webserver bereitgestellt. Apache wird hierfür für die folgenden drei Bereiche bezie-

hungsweise Virtual Host Container eingerichtet:

Default: Der Standard-Container von Apache wurde der Einfachheit halber auf

den GameLog Container weitergeleitet.

GameLog: Dieser VirtualHost Container ist der Einstiegspunkt für das auf Slim

aufbauende Routing Framework. Dieser Container kommt beim Aufruf der

URLs für das User Interface, dem Admin Interface und des Feedback Screen

zum Einsatz.

Static: In diesem Container werden alle statischen Ressourcen wie Bilder, Vi-

deos, Stylesheets, etc. bereitgestellt. Dadurch können statische Ressourcen

später in ein Content Delivery Network (CDN) ausgelagert werden.

Zusätzlich wird ein Container zur Integration einer Befragungssoftware für die späte-

re Evaluation des Demonstrators eingerichtet (Survey Container). Eine Übersicht

über das Routing anhand der Container gibt Abbildung 14.


70

Abbildung 14: Routing von eingehenden Client Anfragen auf dem Webserver

Alle benötigten Webanwendungen sind auf dem Webserver abgelegt und können

über einen entsprechenden Link angesteuert werden. Informationen, die dynamisch

erstellt werden müssen, werden vom Webserver beim Backend in der Kommunikati-

onsschicht angefragt. Hierzu werden die bereits beschriebenen Schnittstellen ver-

wendet und ein Backend Controller implementiert. Der Backend Controller über-

nimmt die Kommunikation mit dem Backend und kann durch alle Subsystem-

spezifischen Controller (Home Controller, Account Controller, Admin Controller,

Feedback Screen Controller etc.) direkt angesprochen werden. Eine Übersicht über

die integrierten Funktionen gibt Tabelle 4.

.


71

Tabelle 4: Backend Controller - Methodenübersicht

Backend Controller

+validateCredentials(username, password)

+createAccount(username, password, avatarID)

+getAvatars()

+authenticate(username, password)

+getProfile(userID)

+getProfilePoints(userID)

+upgradePlayerProperty(userID, strength, speed, accuracy)

+getAllActiveAchievements()

+addPlayerToRound(userID, roundID, cardNumber, testSubmitID)

+submitPosttest(userID, roundID, testSubmitID)

+getRegisterableRounds()

+getOpenRounds()

+getLastOrdersForPerformance(userID, count, offset)

+getRoundDurations()

+getOpenPostTests(userID)

+getCurrentRoundForUser(userID)

+getHighscoreForDuration(duration, userID)

+uploadImage(path)

+createRound(name, duration, pretest, posttest, withTutorial, isCG)

+getAdminCurrentRound()

+getAdminOpenableRounds()

+adminOpenRegistrationForRound(roundID, open)

+adminForceStartRound(hardStart)

+adminForceStopRound()

+adminStartTutorialOrSkipToMarriage()

Zusätzlich zu den implementierten Controllern werden für alle über den Webserver

gesteuertem Elemente spezielle Views erstellt. Eine Beschreibung aller Views und

Controller und somit aller auf dem Webserver implementierter Klassen soll an dieser

Stelle nicht erfolgen.

Der zugehörige Websocket Server baut auf dem Ratchet Framework auf und wird in

der Programmiersprache PHP umgesetzt. Das Erstellen eines Websocket Servers

ermöglicht dem System Sockets an die Client Anwendungen zu schicken. Dies be-

deutet, dass Aktionen auf den einzelnen Subsystemen durch den Webserver einge-

leitet werden können. Diese Funktionalität wird benötigt, um dem Feedback Screen

die Aufforderung zum Anzeigen eines Feedbacks zu übergeben. Der Websocket

Server stellt somit die aktive Steuerungsfunktion für den Webserver dar.


72

6.3.3 Frontend Anwendungen

In diesem Unterkapitel soll eine Übersicht über sämtliche Frontend Anwendungen

gegeben werden. Hierzu zählen:

Ingame Screen

Feedback Screen

Handscanner

User Interface

Admin Interface

6.2.3.1 Ingame Screen

Aufgrund der hohen Komplexität wurde der Ingame Screen in mehrere Zustände

unterteilt. Dadurch ist es möglich, die Komplexität nach dem „devide and conquer“

Prinzip aufzuteilen [Cor-2001]. Insgesamt wird der Ingame Screen benutzt, um alle

Spielinhalte und das Tutorial zur Anlernung anzuzeigen. Wird gerade keine Spielrun-

de gespielt oder das Tutorial abgespielt, befindet sich der Bildschirm im so genann-

ten Idle Zustand. Eine Übersicht aller Zustände und deren Übergänge untereinander

zeigt Abbildung 15. Auf die einzelnen Zustände soll im Anschluss weiter eingegan-

gen werden.

Bei der Umsetzung des Ingame Screens werden einige Klassen und Operationen

entwickelt. Auf diese soll in diesem Abschnitt nicht weiter eingegangen werden, sie

decken sich in der Regel mit den Zuständen des Ingame Screens.

Der Ingame Screen ist eine Adobe AIR Anwendung zur Anzeige diverser Informatio-

nen, Videos und Animationen. Anwendungsinstanzen können auf mehreren Compu-

tern ausgeführt werden. Das bedeutet, dass die Architektur des Ingame Screens für

eine verteilte Umgebung ausgelegt ist und sich unabhängige Instanzen auf unter-

schiedlichen Computern eigenständig synchronisieren.


73

Abbildung 15: Ingame Screen – Zustandsübersicht

Auf den im Lager angebrachten Bildschirmen kann die Anwendung durch ein mehr-

stufiges und interaktives Tutorial den Anlernprozess unterstützen. Außerdem mode-

riert und begleitet die Anwendung den Rundenverlauf über alle Phasen hinweg.

Während der Runde selbst gibt der Ingame Screen den Kommissionierern Rückmel-

dung über ihren Fortschritt, beispielsweise spielt er eine Animation ab, sobald ein

Kommissionierer einen neuen Badge erhalten hat.

Der Einstiegszustand ist der Idle Zustand. Er ist unmittelbar nach Start der Anwen-

dung zu sehen. Er gibt in Endlosschleife ein Video wieder, das ähnlich wie ein Bild-

schirmschoner abgespielt wird, solange keine Funktionalität vom Bildschirm gefor-

dert wird.

Der Registration Zustand wird angezeigt, sobald eine Spielrunde durch den Admini-

strator eröffnet wurde. Unabhängig davon, in welchem Zustand sich der Ingame

Screen befindet, springt die Anwendung ebenfalls in den Registration Zustand,

wenn der Runde weitere Teilnehmer beitreten. Angezeigt werden die in der Spiel-

runde registrierten Kommissionierer und die Bestenliste.


74

Abbildung 16: Ingame Screen im Registration Zustand

Der Tutorial Transition Zustand wird erreicht, wenn das Tutorial gestartet wird. Die

teilnehmenden Mitarbeiter werden aufgefordert, sich zu einem Ingame Screen zu

begeben und ein Countdown zum Start des Tutorials wird eingeblendet.

Abbildung 17: Ingame Screen im Tutorial Transition Zustand

Der Tutorial Zustand ist unterteilt in drei Einzelzustände, Tutorial Video #1, Tutorial

Video #2 und Tutorial Video #3. Während dieser Zustände wird ein Video angezeigt,

in dem die Kommissionierer in den Spielablauf und ihre Arbeitstätigkeit eingewiesen

werden. Ein virtueller Trainer übernimmt diese Aufgabe. Zustand Tutorial Video #1

wird erreicht, sobald der Countdown im Tutorial Transition Zustand abgelaufen ist.


75

Zwischen den weiteren Zuständen müssen die Mitarbeiter einen Testauftrag absol-

vieren. Der entsprechende Tutorial Video Zustand wird mit erfolgreichem Sammeln

eines im Auftrag enthaltenen Teils erreicht.

Abbildung 18: Ingame Screen im Tutorial Video #1 Zustand

Während des Tutorials werden die Teilnehmer dazu aufgefordert Artikel aus dem

Lager zu holen, also einen Testauftrag zu absolvieren. Hierbei wird das Tutorial

durch den Call To Scan Zustand unterbrochen. Der Zustand wird beendet, sobald

das entsprechende Teil gesammelt und der zugehörige Barcode gescannt wurde.

Abbildung 19: Ingame Screen im Call To Scan Zustand


76

Der Marriage Zustand ist Einstiegspunkt für Runden ohne Tutorial und folgt in Spiel-

runden mit Tutorial auf den Tutorial Video #3 Zustand. Während dieses Zustands

werden die Teilnehmer dazu aufgefordert, sich über ihren Handscanner zu identifi-

zieren. In der Spiellogik verheiratet sich zu diesem Zeitpunkt der Kommissionierer

über seinen Scanner mit seinem Spielcharakter. Der Zustand wird automatisch be-

endet, sobald alle Kommissionierer über den Scanner mit ihrem Spielcharakter ver-

bunden sind.

Abbildung 20: Ingame Screen im Marriage Zustand

Im Post Marriage Zustand wird - analog zu den Tutorial Video Zuständen - ein kur-

zes Video abgespielt, dass die Mitarbeiter dazu auffordert, mit dem Kommissionie-

ren zu beginnen.


77

Abbildung 21: Ingame Screen im Post Marriage Zustand

Durch den Info Zustand ist der Ingame Screen zentraler Bestandteil der Gamification

Anwendung und stellt die wichtigsten Informationen während der Spielrunde dar.

Der Teampunktestand, die Rundenzeit, die auf die Position des Teams zentrierte

Bestenliste und aktuelle Ereignisse werden angezeigt. Diese Einträge ändern sich

dynamisch mit Voranschreiten der Spielrunde. Hierzu übermittelt das Backend ent-

sprechende Informationen.

Abbildung 22: Ingame Screen im Info Zustand

Verdient ein Kommissionierer einen Badge, wird eine Achievment Animation einge-

spielt, die den verdienten Badge und den Benutzernamen enthält.


78

Abbildung 23: Ingame Screen im Info Zustand; Achievment Animation

Endet die Spielrunde, springt der Ingame Screen in den Round End Zustand. Hier

wird ein kurzes Tonsignal abgespielt und eine Sirene eingeblendet. Im Anschluss

folgt der Evaluation Zustand. Der Trainer aus dem Tutorial erscheint und gibt in ei-

nem kurzen Video Rückmeldung über die erbrachte Leistung des Kommissionier-

teams. Je nachdem, wie gut die Kommissionierer abschneiden, werden unterschied-

liche Videos angezeigt.

Anschließend springt der Ingame Screen in den Statistics Zustand. Hier wird die fi-

nale Bestenliste angezeigt und die Mitarbeiter mit den meisten Badges beziehungs-

weise meisten Punkten werden ausgezeichnet. Der Statistic Zustand wird nach 30

Sekunden automatisch beendet und der Ingame Screen kehrt zurück in den Idle Zu-

stand.


79

Abbildung 24: Ingame Screen im Statistics Zustand

6.2.3.2 Feedback Screen

Der Feedback Screen ist direkt an der Abgabestelle des Kommissionierauftrags an-

gebracht. Er gibt dem Kommissionierer direkte Rückmeldung über die erbrachte

Leistung. Sobald ein Auftrag zur Abgabe gescannt wird, werden entsprechende in-

dividuelle Informationen für den Kommissionierer angezeigt. Hierbei handelt es sich

um ein Bild des Avatars, den Spielernamen, die individuell verdienten Punkte in der

aktuellen Spielrunde sowie die offenen Eigenschaftspunkte, die benutzt werden

können, um den Spielcharakter aufzuwerten.

Ergänzt werden die Informationen durch eine Liste aller verdienten Badges und

mehrerer Leistungsgraphen. Insgesamt werden dem Kommissionierer drei Lei-

stungsgraphen mit Informationen über die Anzahl an Picks, die Dauer des Auftrags

und die begangenen Fehler für die letzten fünf Runden angezeigt. Zudem wird der

Kommissionierer darüber informiert, wie viele Punkte er konkret über Picks, Dauer

und Qualität gewonnen hat.

Die Anzeige für den Kommissionierer wird auf dem Feedback Screen für 30 Sekun-

den angezeigt, es sei denn ein weiterer Mitarbeiter gibt einen Auftrag in der Zwi-

schenzeit ab. In diesem Fall springt die Anzeige mit der Abgabe des Auftrags auf die

Anzeige für den nächsten Mitarbeiter. Ansonsten befindet sich der Feedback Screen

im Ruhezustand und zeigt ein abstrahiertes Bild eines Lagers an.


80

Abbildung 25: Anzeige des Feedback Screen

6.2.3.3 Handscanner Applikation

Die Handscanner Applikation zeigt einen Bildschirmschoner an, wenn kein Nutzer

auf dem Handscanner registriert ist. Meldet sich ein Mitarbeiter an - dies geschieht

über das Scannen von speziellen Identifikationskarten, die zu Beginn der Spielrunde

ausgeteilt und den Kommissionierern zugewiesen werden – erscheint die Standard

Ansicht.

In der Ansicht ist der Auftrag abgebildet, also die zu kommissionierenden Artikel mit

Anzahl und Position im Lager. Getätigte Entnahmen werden bei Quittierung grün

hinterlegt. Zusätzlich enthält die Applikation ein Bild des Spielcharakters, eine An-

zeige über die bereits verdienten individuellen Punkte, die aktuellen Eigenschafts-

punkte in den Kategorien Strength, Speed und Accuracy, sowie eine Zeitanzeige mit

der aktuellen Auftragszeit. Wie die Anzeige während des Spiels aussieht, zeigt Ab-

bildung 26.

290819


81

Abbildung 26: Handscanner mit der gamifizierten Applikation

6.2.3.4 User Interface

Das User Interface ist eine Browseranwendung, die von den Kommissionierern dazu

genutzt werden kann, sich in einer Spielrunde anzumelden, das Spielerprofil zu be-

arbeiten, Informationen über die eigene Leistung zu erhalten und Informationen über

die aktuelle Spielrunde einzusehen.

Den Einstieg in die Anwendung stellt die Home Seite dar. Auf der Home Seite hat

der Kommissionierer die Möglichkeit sich mit einem existierenden Benutzernamen

und Passwort anzumelden oder ein neues Spielerprofil anzulegen. Logt sich der

Mitarbeiter in ein existierendes Profil ein, so wird er direkt auf die Profil Seite weiter-

geleitet. Beim Anlegen eines neuen Profils, wird er zunächst auf die Registration Sei-

te vermittelt.


82

Abbildung 27: User Interface Home Seite

Die Registration Seite dient zur Auswahl des gewünschten Avatars beim Anlegen

eines neuen Spielerprofils. Nachdem der Mitarbeiter das Formular für das Anlegen

eines neuen Profils auf der Home Seite ausgefüllt hat, kann er seinen Spielcharakter

auswählen. Es wird ihm eine Liste aller verfügbaren Avatare angezeigt.

Abbildung 28: User Interface Registration Seite

Es stehen insgesamt 6 Avatare zur Verfügung, die sich in ihren Ausgangswerten in

den Eigenschaften Strength, Speed und Accuracy unterscheiden. Zusätzlich wird zu

jedem Avatar eine kurze Hintergrundgeschichte angezeigt. Bei der Auswahl eines

Avatars wird eine kurze Charakterspezifische Animation abgespielt.


83

Anschließend gelangt der Benutzer zur Profil Seite. Auf dieser Seite wird der Spie-

lername, ein Bild des Avatar, die verdienten und noch zu verdienenden Badges, of-

fene Eigenschaftspunkte, Spielerpunkte, Eigenschaften, Informationen zur Spielrun-

de und der eigene Fortschritt innerhalb der Gamification Anwendung angezeigt.

Abbildung 29: User Interface Profil Seite

Die Profil Seite ist ein zentrales Element für den Kommissionierer, um mit der Gami-

fication Anwendung zu interagieren. Er kann seinen Avatar bearbeiten, indem er Ei-

genschaftspunkte verwendet, um seine Avatar aufzuwerten.

Im Profil werden alle verdienten und offenen Badges angezeigt. Der Nutzer kann für

jeden Badge einsehen, was er tun muss, um diesen zu gewinnen. Auch wird ange-

zeigt, wie viele Eigenschaftspunkte er über jedes Badge verdienen kann. Durch eine

Mouse-over Funktion werden die entsprechenden Informationen angezeigt.

Unter dem Menu-Punkt „Dein Fortschritt“ kann der Kommissionierer eine Vielzahl an

Statistiken aufrufen. Er sieht hier für die letzten 5 Aufträge, wie schnell er war, wie

viele Picks er getätigt hat und wie viele Fehler ihm dabei unterlaufen sind.

Im Profil gibt es zudem Informationen über die Spielrunde. Hier werden die aktuelle

Rundenzeit und die Anzahl an verdienten Punkten angezeigt. Ist ein Nutzer aktuell

nicht in einer Spielrunde aktiv, so wird ihm anstatt der Informationen über die aktuel-

le Spielrunde eine Liste mit allen Spielrunden angezeigt, zu denen er sich registrie-

ren kann. Zudem kann sich der Mitarbeiter die aktuelle Bestenliste und die Platzie-

rung seines Teams anzeigen lassen.


84

6.2.3.5 Admin Interface

Das Admin Interface ist eine Browser-basierte Anwendung für die wichtigsten Auf-

gaben der Rundenverwaltung. Es dient dazu, neue Runden anzulegen, zur Registrie-

rung frei zugeben, zu starten oder abzubrechen. Zudem kann eine Liste aller ange-

legten Runden angezeigt werden.

Abbildung 30: Admin Interface

Weitere Funktionen zur Verwaltung der Spielrunden, die nicht im Admin Interface

abgebildet sind, müssen direkt in der Datenbank ausgeführt werden.

85

7 Evaluation und Validierung des Gamification Demonstrators

Ziel der Evaluation und Validierung des zuvor beschriebenen Demonstrators ist es

empirisch fundierte Aussagen über die Wirkung des Demonstrators im Kontext der

Intralogistik zu treffen. Somit wird überprüft, ob die zuvor aufgestellten Ziele durch

den Demonstrator erfüllt werden können. Bezogen auf die Anlernung gehören zu

diesen Zielen die Verbesserung der Qualifizierung für die Kommissioniertätigkeit und

die Strukturierung der Anlernphase. Bezogen auf den Arbeitsprozess sind die Stei-

gerung der Motivation und Leistung und die Verringerung der Fehlerrate als Zielset-

zungen zu nennen. Darüber hinaus soll der Gesamtprozess motivierender gestaltet

werden.

Zunächst werden zu untersuchende Fragestellungen aufgestellt (7.1). Im Anschluss

wird auf die verwendeten Methoden zur Untersuchung der Fragestellungen einge-

gangen (7.2). Die Darstellung der Ergebnisse (7.3) und deren Diskussion (7.4) erfolgt

in den beiden letzten Abschnitten.

7.1 Fragestellungen

Im Rahmen der Studie steht die Wirkung des Gamification Demonstrators auf drei

Teilbereiche im Fokus. Hierzu gehören, wie bereits eingangs angesprochen, die An-

lernphase, der Arbeitsprozess und eine Gesamtbewertung von Anlernphase und Ar-

beitsprozess. Zunächst werden drei Hauptfragestellungen aufgestellt, die die Wir-

kung von Gamification auf die genannten Teilgebiete untersuchen:

Fragestellung 1: Inwieweit wirkt Gamification auf die Anlernphase in der Kommis-

sionierung?

Fragestellung 2: Inwieweit wirkt Gamification auf den Arbeitsprozess in der Kom-

missionierung?

Fragestellung 3: Inwieweit wirkt Gamification auf die abschließende Gesamtbewer-

tung beider Phasen?

Die formulierten Fragestellungen beziehen sich immer auf den Vergleich zwischen

Kommissionierung mit Gamification und Kommissionierung ohne Gamification. So-

Evaluation und Validierung des Gamification Demonstrators

86

mit können Aussagen über den potenziellen Nutzen von Gamification in Relation zu

einer traditionellen Kommissionierung getroffen werden.

Im folgenden Kapitel werden die in der Studie verwendeten Methoden zur Untersu-

chung der obigen Fragestellungen beschrieben.

7.2 Methode

Innerhalb dieses Abschnitts wird zunächst auf das Forschungsdesign eingegangen

(7.2.1). Im Anschluss werden die verwendeten Instrumente (7.2.2), die Stichprobe

der Studie (7.2.3) und die statistische Analyse (7.2.4) beschrieben.

7.2.1 Forschungsdesign

Die Studie stellt die Wirkung von Gamification innerhalb der Anlernphase und des

Arbeitsprozesses der Kommissionierung in den Fokus. Um Aussagen über die Wir-

kungen von Gamification innerhalb dieser beiden Phasen treffen zu können, wird im

Rahmen der Studie eine Vergleichsgruppe herangezogen - eine sogenannte Kon-

trollgruppe. Bei einem solchen Versuchsaufbau wird von einem experimentellen De-

sign gesprochen. Hierbei ist die Grundidee Vergleiche zwischen Gruppen zu ziehen.

Somit können durch Anwendung eines experimentellen Designs direkte Vergleiche

zwischen Kommissionierung mit Gamification und Kommissionierung ohne Gamifi-

cation gezogen werden. Die Gamification Gruppe wird im Folgenden auch Experi-

mentalgruppe genannt, während die Gruppe ohne Gamification auch Kontrollgruppe

genannt wird. Die Anlernphase und der Arbeitsprozess werden in beiden Gruppen

durchgeführt. In der Experimentalgruppe mit Gamification, in der Kontrollgruppe oh-

ne Gamification. Es ergibt sich folgendes Forschungsdesign:

Tabelle 5: Forschungsdesign

Anlernung (8min) Arbeitsprozess (20min)

Experimentalgruppe mit Gamification

(durch Tutorial)

mit Gamification

(Spielelemente aktiviert)

Kontrollgruppe ohne Gamification

(durch Versuchsleiter)

ohne Gamification

(Spielelemente deaktiviert)


87

Beide Versuchsbedingungen werden im in 4.1.1 beschriebenen Referenzprozess –

einem einstufigen Prozess mit chaotischer Lagerhaltung ohne Zonierung und ohne

fester Wegevorgabe – ausgeführt. In beiden Gruppen erfolgt eine 8 minütige Anlern-

phase, gefolgt von einem 20 minütigen Arbeitsprozess. Der Versuchsaufbau ist be-

zogen auf die Grundstruktur somit in beiden Gruppen identisch. Experimental- und

Kontrollgruppe führten beide Phasen in Teams von zwei bis fünf Personen durch.

7.2.1.1 Anlernung der Kommissionierung

Die 8 minütige Anlernphase umfasst in Experimental- und Kontrollgruppe die fol-

genden inhaltlichen Aspekte und Zielsetzungen:

Aufbau des Regallagersystems: Ziel ist hierbei, den Lageraufbau kennenzu-

lernen und sich mit diesem vertraut zu machen.

Arbeitsablauf der Kommissionierung: Ziel ist es die Grundstruktur der Arbeits-

tätigkeit kennenzulernen. Hierzu gehören: Auftrag holen, Sammelbehälter

aufnehmen, Teile sammeln und Auftrag abgeben.

Nummerierungen und Kennzeichnungen: Ziel ist hierbei die Lagerbeschriftun-

gen zu verinnerlichen und somit die Teile möglichst schnell zu finden.

Abschließende Zielvorgabe: Die richtigen Teile in möglichst kurzer Zeit zu

sammeln und dabei Fehler zu vermeiden.

Die Umsetzung dieser inhaltlichen Aspekte ist jedoch in Experimental- und Kontroll-

gruppe unterschiedlich. In der durch Gamification angelernten Experimentalgruppe

wird in Form eines interaktiven Tutorial Videos in eine fiktive Rahmenhandlung, die

Kommissionierliga, eingeführt. Die obigen inhaltlichen Aspekte werden somit als Mit-

tel-zum-Zweck dargestellt, um erfolgreich in dieser Kommissionierliga zu sein. Im

interaktiven Teil bearbeiten die Versuchsteilnehmer einen Probeauftrag gemeinsam.

Genauere Beschreibungen der Anlernung im Experimentalsetting können der Be-

schreibung des Gamification Demonstrators (Kapitel 5 und 6) entnommen werden.

In der Kontrollgruppe werden die Studienteilnehmer ohne Gamification angelernt.

Der Versuchsleiter übernimmt hierbei die Rolle eines Vorarbeiters. Die Versuchsper-

sonen werden als neue Arbeitskräfte in ein fiktives Arbeitssetting eingeführt und mit

den Arbeitsabläufen vertraut gemacht. Die Teilnehmer sollen zusammen als neue

Arbeiter eine Schicht in einem fiktiven Unternehmen übernehmen. Inhaltlich werden,

wie in der Experimentalgruppe, alle obigen Aspekte abgehandelt. Anstelle eines in-

teraktiven Probedurchlaufs simuliert der Vorarbeiter gemeinsam mit den Versuchs-

personen die Bearbeitung eines Auftrags.


88

7.2.1.2 Arbeitsprozess der Kommissionierung

Die Tätigkeit des Kommissionierens, die in beiden Gruppen für 20 Minuten ausge-

führt wird, ist in beiden Gruppen identisch. Somit müssen in Experimental- wie auch

Kontrollgruppe alle in 4.1.1 beschriebenen Prozessschritte durchgeführt werden.

In der Experimentalgruppe werden während der Ausführung dieses Kommissionier-

prozesses die im Gamification Demonstrator verwendeten Spielelemente (siehe Ka-

pitel 5 und 6) angeschaltet. Somit wird der Arbeitsprozess mit den Spielelementen

Punkte, Badges, Bestenliste, Leistungsgraphen und Avatar unterlegt.

In der Kontrollgruppe werden die obigen Spielelemente deaktiviert. Dies beeinflusst

den Arbeitsablauf in keiner Weise, sodass man nach wie vor von der gleichen Tätig-

keit sprechen kann.

Im Folgenden Kapitel werden die zur Erfassung der untersuchten Variablen benutz-

ten Instrumente beschrieben.

7.2.2 Instrumente

In dieser Studie werden sowohl Fragebögen als auch Verhaltensdaten als Daten-

grundlage verwendet.

Die Versuchspersonen beantworteten in Experimental- und Kontrollgruppe identi-

sche Fragebögen. Zu Beginn des Experiments füllen die Versuchspersonen einen

kurzen Prätest aus. Nach dem Experiment füllen beide Gruppen einen weiteren Fra-

gebogen, einen sogenannten Posttest, aus. In diesen Fragebogen werden jeweils

Selbsteinschätzungen der Studienteilnehmer erhoben. Hierbei bewerten die Stu-

dienteilnehmer, inwieweit sie bestimmten Aussagen zum motivationalen Empfinden

während Anlern- und Arbeitsphase zustimmen bzw. nicht zustimmen. Die einzelnen

Aussagen - auch Items genannt - werden jeweils einer Variable zugeordnet. Die in

den Items aufgestellte Aussage wird von den Studienteilnehmern auf einer sieben-

stufigen Likert-Skala bewertet. Hierbei konnten die Teilnehmer auf einem Kontinuum

zwischen „stimme überhaupt nicht zu“ (Wert 1) und „Stimme voll und ganz zu“ (Wert

7) wählen.

Abbildung 31: Beispielitem für intrinsische Motivation auf siebenstufiger Likert-Skala


89

Leistungsbezogene Daten werden während des Versuchs erfasst. Hierbei handelt es

sich um die Anzahl getätigter Picks und die Fehleranzahl, welche durch die Scanner

an das Backend weitergegeben werden. Eine Datenbank zeichnet die entsprechen-

den Kennwerte auf und liefert ein Abbild der erbrachten Leistung jedes einzelnen

Kommissionierers.

Im Folgenden werden die einzelnen Variablen, Items und deren Operationalisierun-

gen zunächst für die Anlernung, dann für den Arbeitsprozess und abschließend für

die Gesamtbewertung erläutert.

7.2.2.1 Anlernung der Kommissionierung

Bezogen auf die Anlernphase werden die Variablen Vorbereitung auf die Arbeitstä-

tigkeit, die Anlernqualität und die Anlernmotivation erfasst. Diese Variablen werden

jeweils mithilfe von mehreren Items erhoben, die an entsprechender Stelle aufgeli-

stet werden.

Im Folgenden wird auf die für die Anlernphase relevanten Variablen genauer einge-

gangen, Items beschrieben, sowie die Reliabilität der Skala angegeben. Die Reliabili-

tät beschreibt die Genauigkeit der zur Messung verwendeten Skala.

Vorbereitung auf die Arbeitstätigkeit

Diese Variable wird durch drei Items erfasst und erreicht eine akzeptable Reliabilität

(Chronbachs α = .77). Das letzte Item wurde für die Auswertung umgepolt, da es

negativ formuliert wurde.

Tabelle 6: Skala Vorbereitung auf die Arbeitstätigkeit

Ich fühle mich durch die Teilnahme an der Studie sehr gut auf eine Kommissionier-Tätigkeit vorbe-reitet.

Ich könnte jetzt, nach der Teilnahme an der Studie, ohne weitere Einarbeitung als Kommissionierer arbeiten.

Ich brauche noch weitere Übung, um die Tätigkeit gut ausführen zu können. (umgepoltes Item)


90

Anlernqualität

Diese Variable wird durch die folgenden drei Items erfasst und erreicht eine akzep-

table Reliabilität (Chronbachs α = .79). Auch hier handelt es sich beim zweiten Item

um ein für die Auswertung umgepoltes Item.

Tabelle 7: Skala Anlernqualität

Die Einführung zu Beginn hat mich sehr gut auf die Tätigkeit vorbereitet.

Ich hätte mir bei der Einführung noch mehr Unterstützung gewünscht. (umgepoltes Item)

Ich wusste nach der Einführung genau, was zu tun ist.

Anlernmotivation

Diese Variable wird durch drei Items erhoben und erreicht eine gute Reliabilität

(Chronbachs α = .82). Auch hier wurde ein Item umgepolt.

Tabelle 8: Skala Anlernmotivation

Die Einführung zu Beginn hat mich motiviert, die Tätigkeit auszuführen.

Nach der Einführung war ich neugierig auf die Tätigkeit.

Nach der Einführung hatte ich keine Lust auf die Tätigkeit. (umgepoltes Item)

7.2.2.2 Arbeitsprozess der Kommissionierung

Bezogen auf den Arbeitsprozess werden intrinsische Motivation, Kompetenzerleben,

Autonomieerleben, Erleben sozialer Eingebundenheit, Anzahl absolvierter Picks und

Anzahl an Fehler erfasst.

Die Variablen intrinsische Motivation, Kompetenzerleben, Autonomieerleben und

Erleben sozialer Eingebundenheit werden ebenfalls mit mithilfe von zu bewertenden

Items erhoben. Hierbei sind die Items zum Teil in Anlehnung an die Kurzskala intrin-

sische Motivation [Wil-2009], die Activity Feeling State Scale [Ree-1994], dem Intrin-

sic Motivation Inventory [Tsi-2003] und der Situational Motivation Scale [Gua-2000]

entworfen.

Intrinsische Motivation

Die Variable setzt sich aus den folgenden fünf Items zusammen. Die Skala erreicht

eine exzellente Reliabilität (Chronbachs α = .91).


91

Tabelle 9: Skala intrinsische Motivation

Mir hat die Tätigkeit Spaß gemacht.

Ich habe mich während der Tätigkeit gut gefühlt.

Ich hatte Freude bei dieser Tätigkeit.

Ich finde, dass die Tätigkeit angenehm war.

Ich fand diese Tätigkeit sehr interessant.

Kompetenzerleben

Die Variable setzt sich aus den folgenden vier Items zusammen und erreicht eine

akzeptable Reliabilität (Chronbachs α = .72).

Tabelle 10: Skala Kompetenzerleben

Ich bin zufrieden mit meiner Leistung bei der Tätigkeit.

Ich habe mich während der Tätigkeit kompetent gefühlt.

Ich habe mich während der Tätigkeit fähig und effektiv gefühlt.

Ich hatte während der Tätigkeit Erfolgserlebnisse.

Autonomieerleben

Die Variable besteht aus drei Items und erreicht eine gute Reliabilität für die Skala

(Chronbachs α = .81).

Tabelle 11: Skala Autonomieerleben

Ich konnte selbst entscheiden, welche Handlungen ich bei der Tätigkeit ausführe.

Ich habe selbst entscheiden können, was ich während der Tätigkeit mache.

Ich konnte bei dieser Tätigkeit selbst Entscheidungen treffen.

Erleben sozialer Eingebundenheit

Die Variable wird durch die folgenden drei Items erfasst. Die resultierende Skala er-

reicht eine gute Reliabilität (Chronbachs α = .86).

Tabelle 12: Skala Erleben sozialer Eingebundenheit

Ich habe mich als Teil eines Teams gefühlt.

Ich habe mich während der Tätigkeit sozial eingebunden gefühlt.

Ich habe mich während der Tätigkeit emotional mit anderen verbunden gefühlt.


92

Neben diesen durch Fragebögen erfassten Variablen, werden im Versuch ebenfalls

die zwei folgenden Verhaltensdaten erhoben.

Anzahl absolvierter Picks und Fehler

Bei diesen beiden Variablen handelt es sich um direkt beobachtbare Verhaltensda-

ten, folglich sind keine Operationalisierungen notwendig. Die Kennwerte für Picks

und Fehler werden direkt aus dem Backend übertragen und somit während der

Ausübung der Tätigkeit vom System direkt erfasst.

Im folgenden Teil werden die für eine Gesamtbewertung relevanten Variablen und

deren Instrumente beschrieben.

7.2.2.3 Gesamtbewertung

Bezogen auf die Gesamtbewertung von Anlernung und Arbeitsprozess wurden Ge-

samtmotivation und Gesamtzufriedenheit erfasst. Beide Variablen werden durch den

Posttest-Fragebogen erfasst.

Gesamtmotivation

Die Gesamtmotivation ergibt sich aus einem Item. Hierbei schätzen die Versuchsteil-

nehmer ihre Gesamtmotivation auf einer Skala von 1 (niedrig) bis 7 (hoch) ein. Für

diese Variable sind keine weiteren Operationalisierungen nötig.

Gesamtzufriedenheit

Die Variable Gesamtzufriedenheit ergibt sich ebenso aus einem Item. Hierbei schät-

zen die Versuchsteilnehmer ihre Gesamtzufriedenheit auf einer Skala von 1 (niedrig)

bis 7 (hoch) ein. Auch hier sind keine weiteren Operationalisierungen notwendig.

7.2.3 Stichprobe

An der Studie, die im Juli 2014 in der Versuchshalle am Lehrstuhl für Fördertechnik

Materialfluss Logistik an der Technischen Universität München durchgeführt wurde,

haben insgesamt 103 Personen teilgenommen. Die Versuchsteilnehmer hatten noch

keinerlei Vorerfahrungen als Kommissionierer und waren folglich zuvor nicht als sol-

che tätig. Die Studienteilnehmer besaßen keine berufliche Qualifizierung für die aus-

zuführende Tätigkeit und können als unqualifizierte Arbeitskräfte für die Tätigkeit als

Kommissionierer bezeichnet werden. Die Akquise der Teilnehmer erfolgte an der

Technischen Universität München und der Ludwig-Maximilians-Universität München

über Flyer, Poster und Werbung über gängige Email-Verteiler und in Vorlesungen.


93

Bei den 103 Studienteilnehmern handelt es sich um 80 Studierende der Technischen

Universität München (77,7%) und 8 Studierende der Ludwig-Maximilians-Universität

München (7,8%). 15 Personen (14,6%) konnten keiner der beiden Universitäten zu-

geordnet werden. Unter den Versuchspersonen befanden sich insgesamt 25 weibli-

che Teilnehmerinnen (24,3%) und 78 männliche Teilnehmer (75,7%). Das Durch-

schnittsalter der Studienteilnehmer beträgt 24,65 Jahre (SD = 4.10). Die Teilnehmer

gaben an, sich innerhalb von einer Woche durchschnittlich 3,08 Stunden (SD = 4.06)

mit Computer, Konsolen oder Smartphone Spielen zu beschäftigen, wobei 25 Per-

sonen (24,3%) keine Computer, Konsolen oder Smartphone Spiele spielen und sich

folglich 0 Stunden pro Woche mit obigen Spielen beschäftigen.

Durch die zufällige Zuteilung der Versuchspersonen zu einer der beiden oben be-

schriebenen Versuchsbedingungen, kann von einer Randomisierung ausgegangen

werden. Insgesamt wurden 52 Studienteilnehmer (50,5%) der Experimentalgruppe

und 51 Studienteilnehmer (49,5%) der Kontrollgruppe zugewiesen.

7.2.4 Statistische Analyse

Für die Überprüfung der Hypothesen ist die Ausführung von Unterschiedstest not-

wendig. Hierbei bietet sich eine Varianzanalyse an. Da allerdings sowohl in Experi-

mental- und Kontrollbedingung die Teamgröße pro Versuchsdurchlauf von zwei bis

fünf Personen pro Gruppe variiert, wird bei der statistischen Auswertung die Team-

größe als Kovariate miteinbezogen. Somit wird für jeden Versuchsteilnehmer die

Teamgröße auf den Durchschnittswert von 3,82 (SD = .92) gesetzt und für die stati-

stische Analyse der Einfluss der Teamgröße bereinigt.

Das Signifikanzniveau wird auf 5% festgelegt.

Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der beschriebenen Studie präsen-tiert.

7.3 Ergebnisse

In diesem Abschnitt werden Ergebnisse über die Wirkung von Gamification auf den

Anlernprozess (7.3.1), den Arbeitsprozess (7.3.2) und eine Gesamtbeurteilung (7.3.3)

präsentiert. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt bei jedem der drei Kapitel nach

dem Schema Hauptfragestellung, spezifische Fragestellung, Hypothese, deskriptive

Befunde und statistische Analyse durch Signifikanztest.


94

4,27

4,90

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

7.3.1 Anlernphase

Fragestellung 1: Inwieweit wirkt Gamification auf die Anlernphase in der Kommis-

sionierung?

Relevant ist hierbei, inwieweit Gamification auf die Variablen (1) Vorbereitung auf die

Arbeitstätigkeit, (2) Anlernqualität und (3) Anlernmotivation wirkt.

Fragestellung 1.1: Inwieweit kann die Vorbereitung der Kommissionierer auf ihre

Arbeitstätigkeit durch eine Anlernung mittels Gamification verbessert werden?

Hypothese 1.1: Die Anlernung mittels Gamification fördert die Qualität der

Vorbereitung der Kommissionierer auf ihre Arbeitstätigkeit im Vergleich zum

traditionellen Anlernen ohne Gamification.

Personen aus der Gamification Gruppe bewerten die Qualität der Vorbereitung auf

die Arbeitstätigkeit als Kommissionierer mit einem Mittelwert von 4.90. Personen aus

der Kontrollgruppe bewerten die Qualität der Vorbereitung mit 4.27. Dies ist ein si-

gnifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen bezogen auf die Vorbereitung

auf die Arbeitstätigkeit als Kommissionierer (F(1,99) = 3.99, p < .05, η² = .034). Hypo-

these 1.1 kann folglich bestätigt werden.

Fragestellung 1.2: Inwieweit kann die Anlernqualität in der Kommissionierung durch

Gamification verbessert werden?

Hypothese 1.2: Gamification in der Kommissionierung fördert Anlernqualität

im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification.

Abbildung 32: Mittelwerte „Vorbereitung auf Tätigkeit“ im Vergleich mit und ohne Gamification


95

5,82

5,50

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

4,46

5,65

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

Bezogen auf die Anlernqualität bewerten Personen aus der Gamification Gruppe das

Training mit einem Mittelwert von 5.50. Personen aus der Kontrollgruppe bewerten

das Training mit 5.82. Der hier beobachtete Unterschied zwischen den beiden

Gruppen ist bezogen auf die Anlernqualität nicht signifikant (F(1,99) = 3.45, p > .05,

η² = .034). Hypothese 1.2 muss somit abgelehnt werden.

Fragestellung 1.3: Inwieweit kann die Anlernmotivation von Kommissionierern

durch Gamification verbessert werden?

Hypothese 1.3: Gamification in der Kommissionierung fördert die Anlernmoti-

vation im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification.

Der Mittelwert der Gamification Gruppe liegt bezogen auf Anlernmotivation bei 5.65.

Die Kontrollgruppe erreicht einen Wert von 4.46. Dies ist ein signifikanter Unter-

schied zwischen beiden Gruppen bezogen auf die Anlernmotivation der Kommissio-

nierer (F(1,99) = 20.60, p < .05, η² = .172). Hypothese 1.3 kann somit bestätigt wer-

den.

Abbildung 33: Mittelwerte „Anlernqualität“ im Vergleich mit und ohne Gamification

Abbildung 34: Mittelwerte „Anlernmotivation“ im Vergleich mit und ohne Gamification


96

3,71

5,00

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

Zusammenfassung:

Personen aus der Gamification Gruppe sind nach der Teilnahme an der

Studie besser auf die Tätigkeit als Kommissionierer vorbereitet als Perso-

nen aus der Kontrollgruppe.

Bezogen auf die Einschätzung der Qualität der Anlernung besteht kein Un-

terschied zwischen den beiden Gruppen.

Personen aus der Gamification Gruppe sind während der Anlernphase

motivierter als Personen aus der Kontrollgruppe

7.3.2 Arbeitsprozess

Fragestellung 2: Inwieweit wirkt Gamification auf den Arbeitsprozess in der Kom-

missionierung?

Bei der Beantwortung dieser Forschungsfrage werden die Variablen (1) intrinsische

Motivation, (2) Kompetenzerleben, (3) Autonomieerleben, (4) Erleben sozialer Einge-

bundenheit, (5) Anzahl an Picks und (6) Anzahl an Fehlern untersucht.

Fragestellung 2.1: Inwieweit kann die intrinsische Motivation während des Kommis-

sionierens durch Gamification gesteigert werden.

Hypothese 2.1: Gamification in der Kommissionierung fördert die intrinsische

Motivation im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification.

Der Mittelwert der Gamification Gruppe liegt bei 5,00, die Kontrollgruppe liegt bei

3.71 bezüglich intrinsischer Motivation. Es zeigt sich ein signifikanter Unterschied

zwischen Personen mit und ohne Gamification bezüglich intrinsischer Motivation

(F(1,99) = 21.68, p < .05, η² = .180) Hypothese 2.1 kann somit bestätigt werden.

Abbildung 35: Mittelwerte „intrinsische Motivation“ im Vergleich mit und ohne Gamification


97

4,11

4,90

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

3,64

4,04

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

Fragestellung 2.2: Inwieweit kann die Befriedigung des psychologischen Grundbe-

dürfnisses nach Kompetenz durch Gamification gefördert werden?

Hypothese 2.2: Gamification in der Kommissionierung fördert die Befriedi-

gung des psychologischen Grundbedürfnisses nach Kompetenz im Vergleich

zum Kommissionieren ohne Gamification.

Bezüglich Kompetenzerleben erreicht die Gamification Gruppe einen Mittelwert von

4.90. Die Kontrollgruppe erreicht einen Wert von 4.11. Dies ist ein signifikanter Un-

terschied zwischen Personen mit und ohne Gamification bezüglich deren Kompe-

tenzerleben (F(1,99) = 10.15, p < .05, η² = .093). Hypothese 2.2 kann somit bestätigt

werden.


dürfnisses nach Autonomie durch Gamification gefördert werden?


gung des psychologischen Grundbedürfnisses nach Autonomie im Vergleich

zum Kommissionieren ohne Gamification.

Der Mittelwert der Gamification Gruppe liegt bezogen auf Autonomieerleben bei

4.04. Der Mittelwert der Kontrollgruppe liegt bei 3.64. Es ist ein signifikanter Unter-

Abbildung 36: Mittelwerte „Kompetenzerleben“ im Vergleich mit und ohne Gamification

Abbildung 37: Mittelwerte „Autonomieerleben“ im Vergleich mit und ohne Gamification


98

1,93

3,33

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

schied bezogen auf Autonomieerleben zwischen der Gamification Gruppe und der

Kontrollgruppe vorhanden (F(1,99) = 4.15, p < .05, η² = .040). Hypothese 2.3 kann

bestätigt werden.


dürfnisses nach sozialer Eingebundenheit durch Gamification gefördert werden?


gung des psychologischen Grundbedürfnisses nach sozialer Eingebundenheit

im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification.

Bezogen auf das Erleben sozialer Eingebundenheit erreichen Personen der Gamifi-

cation Gruppe einen Mittelwert von 3,33. Personen der Kontrollgruppe erreichen

einen Wert von 1,93. Dies ist ein signifikanter Unterschied zwischen der Gamification

Gruppe und der Kontrollgruppe bezogen auf das Erleben sozialer Eingebundenheit

(F(1,99) = 28.70, p < .05, η² = .225). Hypothese 2.4 kann folglich bestätigt werden.

Fragestellung 2.5: Inwieweit kann die Anzahl an Picks pro Zeiteinheit durch Gamifi-

cation gesteigert werden?

Hypothese 2.5: Durch Gamification kann die Anzahl an Picks pro Zeiteinheit

im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification gesteigert werden.

Abbildung 38: Mittelwerte „Erleben sozialer Eingebundenheit“ im Vergleich mit und ohne Gamification


99

46,82

62,43

0 10 20 30 40 50 60 70

mit Gamification

ohne Gamification

14,76

9,63

0 2 4 6 8 10 12 14 16

mit Gamification

ohne Gamification

Die Gamification Gruppe erreicht eine durchschnittliche Pick Anzahl von 62.43 in

einer Zeit von 20 Minuten. Die Kontrollgruppe erreicht einen Mittelwert von 46.82

Picks in einer Zeit von 20 Minuten. Dies ist ein signifikanter Unterschied zwischen

den Gruppen bezogen auf die Pick Anzahl (F(1,99) = 71.21, p < .05, η² = .418). Die

Hypothese 2.5 kann somit bestätigt werden.

Fragestellung 2.6: Inwieweit kann die Anzahl an begangenen Fehler pro Zeiteinheit

durch Gamification verringert werden?

Hypothese 2.6: Durch Gamification kann die Anzahl an Fehlern pro Zeitein-

heit im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification verringert werden.

Die durchschnittliche Fehleranzahl von Personen der Gamification Gruppe liegt bei

9.63 in einem Zeitraum von 20 Minuten. Die Kontrollgruppe erreicht einen Wert von

14.76 Fehlern in 20 Minuten. Hier liegt ebenfalls ein signifikanter Unterschied zwi-

schen den beiden Gruppen bezogen auf die Anzahl an Fehlern vor (F(1,99) = 14.84,

p < .05, η² = .130). Hypothese 2.6 kann somit auch bestätigt werden.

Bezogen auf die Anzahl der Fehler fällt der relativ hohe Wert für beide Gruppe auf.

Hierbei wurde von Systemseite durch doppeltes Scannen des Start- und Zielbar-

codes eine ganze Reihe von Fehlern fälschlicherweise registriert. Das mehrfache

Scannen dieser Barcodes kam durch vereinzelte Verzögerungen - sogenannte

Abbildung 39: Mittelwerte „Pickanzahl“ im Vergleich mit und ohne Gamification

Abbildung 40: Mittelwerte „Fehleranzahl“ im Vergleich mit und ohne Gamification


100

4,20

5,78

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

„Lags“ - im System zustande. Nichtsdestotrotz waren diese Verzögerungen in bei-

den Gruppen im gleichen Ausmaß vorhanden. Folglich ist der vorhandene Unter-

schied zwischen beiden Gruppen vorhanden und interpretierbar.

Zusammenfassung:

Personen der Gamification Gruppe weisen im Vergleich zur Kontrollgruppe

höheres Kompetenzerleben, Autonomieerleben und Erleben sozialer Einge-

bundenheit während des Kommissionierens auf.

Personen aus der Gamification Gruppe haben eine höhere intrinsische Mo-

tivation während der Tätigkeit als Personen aus der Kontrollgruppe.

Personen aus der Gamification Gruppe tätigen mehr Picks in der gleichen

Zeit als Personen aus der Kontrollgruppe.

Die Gamification Gruppe weist eine niedrigere Fehlerrate im Vergleich zur

Kontrollgruppe auf.

7.3.3 Gesamtbewertung

Fragestellung 3: Inwieweit wirkt Gamification auf die abschließende Gesamtbewer-

tung beider Phasen?

Hierbei werden die Variablen (1) Gesamtmotivation und (2) Gesamtzufriedenheit un-

tersucht.

Fragestellung 3.1: Inwieweit kann die Gesamtmotivation während des gesamten

Prozesses durch Gamification gefördert werden?

Hypothese 3.1: Gamification in der Kommissionierung fördert die Gesamtmo-

tivation im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification.

Abbildung 41: Mittelwerte „Gesamtmotivation“ im Vergleich mit und ohne Gamification


101

3,73

5,06

0 1 2 3 4 5 6 7

mit Gamification

ohne Gamification

Bezogen auf die Gesamtmotivation erreichen Personen, die mit Gamification kom-

missioniert haben einen Mittelwert von 5.78. Personen die ohne Gamification kom-

missioniert haben erreichen einen Wert von 4.20. Dies ist ein signifikanter Unter-

schied zwischen den Gruppen bezogen auf die Gesamtmotivation (F(1,99) = 29.35, p

< .05, η² = .229). Somit kann Hypothese 3.1 bestätigt werden.

Fragestellung 3.2: Inwieweit kann die Gesamtzufriedenheit während des Kommis-

sionierens durch Gamification gefördert werden?

Hypothese 3.2: Gamification in der Kommissionierung fördert die Gesamtzu-

friedenheit im Vergleich zum Kommissionieren ohne Gamification.

Die Gamification Gruppe erreicht bezüglich Gesamtzufriedenheit einen Mittelwert

von 5.06. Die Kontrollgruppe erreicht einen Mittelwert von 3.73. Auch hier liegt ein

signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen bezogen auf die Gesamtzu-

friedenheit vor (F(1,99) = 17.65, p < .05, η² = .151). Hypothese 3.2 kann somit eben-

falls bestätigt werden.

Zusammenfassung:

Im Rahmen der Gesamtbewertung von Anlern- und Arbeitsphase zeigte

sich, dass Personen aus der Gamification Gruppe motivierter sind als Per-

sonen aus der Kontrollgruppe.

Bezogen auf Zufriedenheit mit Anlern- und Arbeitsphase erreichen Perso-

nen aus der Gamification Gruppe höhere Werte als Personen aus der Kon-

trollgruppe.

Abbildung 42: Mittelwerte „Gesamtzufriedenheit“ im Vergleich mit und ohne Gamification


102

7.4 Diskussion

Die zuvor präsentierten Ergebnisse der Evaluation deuten auf einen positiven Nutzen

des im Forschungsprojekt entwickelten und untersuchten Demonstrators hin. Zu-

nächst werden die Ergebnisse bezogen auf die Anlernphase diskutiert. Im Anschluss

werden Ergebnisse bezogen auf die Arbeitsphase und die Gesamtbewertungen dis-

kutiert. Abschließend werden die Ergebnisse kritisch beleuchtet.

7.4.1 Anlernphase

Bezogen auf die Anlernphase hat sich gezeigt, dass die im interaktiven Tutorial an-

gewendete Anlernung durch ein Narrativ die Anlernmotivation fördert. Somit wirkt

sich die Geschichte positiv auf die Anlernmotivation der Studienteilnehmer aus. Dar-

über hinaus fühlen sich die Teilnehmer durch dieses interaktive Video besser auf ihre

Arbeitstätigkeit vorbereitet. Qualitativ konnte kein Unterschied zwischen der Anler-

nung mit und ohne Gamification festgestellt werden. Dies könnte darauf zurückge-

führt werden, dass die Anlernung in beiden Gruppen inhaltlich identisch ist und folg-

lich die gleichen Aspekte in der gleichen Reihenfolge abgedeckt werden. Darüber

hinaus wurde versucht die Anlernphase in der Gamification Gruppe nicht explizit als

solche zu bezeichnen. Diese wurde vermutlich vielmehr als Einführung in die Gamifi-

cation Anwendung wahrgenommen und somit bei der Bewertung der Qualität der

Anlernung nicht mit berücksichtigt.

7.4.2 Arbeitsprozess

Bezogen auf den Arbeitsprozess wurden durchweg positive Effekte des Demonstra-

tors erzielt. Die drei psychologischen Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autono-

mie und sozialer Eingebundenheit konnten durch den Gamification Demonstrator

gefördert werden.

Kompetenzerleben könnte durch die Rückmeldungsmechanismen der Spielelemente

Punkte, Bestenliste, Badges und den Leistungsgraphen erreicht worden sein.

Bezüglich Autonomieerleben erreichten beide Gruppen relativ niedrige Werte, die

auf den stark festgelegten und starren Arbeitsprozess zurückzuführen sind. Trotz-

dem konnte ein Unterschied zugunsten der Gamification Gruppe gefunden werden.

Die höheren Autonomie Werte in der Gamification Gruppe können auf Wahlmöglich-

keiten bei der Avatarauswahl und die Möglichkeit der Profilentwicklung zurückge-

führt werden.


103

Bezogen auf das Erleben sozialer Eingebundenheit sind positive Ergebnisse zugun-

sten des Gamification Demonstrators erreicht worden. Dies könnte auf die Team-

Bestenliste zurückgeführt werden. Durch die Team-Bestenliste werden Bewertungen

auf Teamebene vorgenommen und die Notwendigkeit des Zusammenhalts für ein

gutes Abschneiden in der Gamification Anwendung betont. Der Narrativ in Form des

anfänglichen Tutorials betont darüber hinaus den Zusammenhalt der Teilnehmer und

könnte das Erleben sozialer Eingebundenheit gefördert haben.

Die stärkere Förderung von Kompetenzerleben, Autonomieerleben und dem Erleben

sozialer Eingebundenheit in der Gamification Gruppe dürfte der Grund für eine er-

höhte intrinsische Motivation dieser Studienteilnehmer sein.

Leistungsrelevante Daten konnten ebenso mit Gamification verbessert werden. Die

höhere Pickanzahl und die niedrigere Fehleranzahl in der Gamification Gruppe könn-

te durch den implementierten Gruppenwettbewerb ausgelöst worden sein.

7.4.3 Gesamtbewertung

Die abschließenden Bewertungen der Gesamtmotivation und Gesamtzufriedenheit

der Studienteilnehmer mit Anlernphase und Arbeitsprozess zeigte Ergebnisse

zugunsten der Gamification Gruppe.

Bezogen auf Gesamtmotivation erreicht der Demonstrator eine positive Bewertung,

die besser ausfällt als die der Kontrollgruppe.

Auch die Gesamtzufriedenheit der Studienteilnehmer mit der Anlernphase und dem

Arbeitsprozess konnte in der Gamification Gruppe im Vergleich zur Kontrollgruppe

verbessert werden.

Die abschließenden Gesamtbewertungen zugunsten der Gamification Gruppe kön-

nen als Folge der höheren Motivation in Anlernphase und Arbeitsprozess interpre-

tiert werden. Diese Ergebnisse sind ein weiterer Indikator für motivationsförderliche

Wirkung von Gamification.

7.4.4 Kritische Betrachtung

Abschließend wird die durchgeführte Studie an dieser Stelle kritisch beleuchtet.

Im Rahmen der durchgeführten Studie können lediglich Kurzzeiteffekte des Gamifi-

cation Demonstrators gemessen werden. Die Evaluation der achtminütigen Anlern-

phase sowie des 20 minütigen Arbeitsprozesses zeigen zwar positive Ergebnisse,


104

jedoch bleibt die Frage der Langfristigkeit der Effekte im Rahmen dieser Studie un-

beantwortet. Eine Untersuchung der Langzeitwirkung von Gamification ist wün-

schenswert.

Um die Anlernung von neuen Kommissionierern zu untersuchen, wurden Studien-

teilnehmer gewählt, die noch keine Vorerfahrung als Kommissionierer besitzen. So-

mit kann bei der Stichprobe von ungelernten Arbeitskräften gesprochen werden,

was den Bedingungen der Praxis entspricht. Durch die Rekrutierung der Studienteil-

nehmer im universitären Umfeld handelte es sich bei den Teilnehmern zum Großteil

um Studenten. Hierbei stellt sich die Frage, ob sich die Interessen und motivationa-

len Voraussetzungen der Studienteilnehmer mit denen von Kommissionierern dek-

ken.

Darüber hinaus wird im Rahmen der Studie nur der Einsatz in einer Laborumgebung

untersucht. Diese wurde zwar möglichst authentisch gestaltet und in Anlehnung an

reale Kommissionierumgebungen entworfen, aber dennoch kann nicht von einem

Praxiseinsatz gesprochen werden. Die Erprobung und Untersuchung des Gamifica-

tion Demonstrators in der Praxis ist wünschenswert, um weitere Aspekte von Gami-

fication in der Intralogistik aufzudecken. Hierbei wäre von technischer Seite die An-

bindung an ein kommerzielles Warehouse Management System zu untersuchen.

Auch die Akzeptanz von Mitarbeitern wäre hierbei ein wichtiger Aspekt.

105

8 Zusammenfassung und Ausblick

In diesem letzten Abschnitt werden die aus dem Projekt erlangten Erkenntnisse zu-

sammengefasst dargestellt und ein Ausblick über mögliche weitere Schritte gege-

ben.

8.1 Zusammenfassung

Im Rahmen dieses Forschungsprojekts wurde untersucht, inwieweit durch Gamifica-

tion eine Motivations- und Leistungssteigerung in der Kommissionierung erreicht

werden kann. In dieser Zusammenfassung werden das Vorgehen und die Ergebnis-

se beschrieben.

Zu Beginn wurde der Betrachtungskontext der Kommissionierung eingeführt. Kom-

missionierung beschreibt einen zentralen Aufgabenbereich innerhalb des innerbe-

trieblichen Materialflusses. Hierbei besteht die Aufgabe des Prozesses darin, Teil-

mengen anhand eines Auftrages aus einem Sortiment zusammenzustellen. Dieser

Prozess wird hauptsächlich manuell ausgeführt.

Die Tätigkeit zeichnet sich zumeist durch ihren hohen Grad an Monotonie, sich wie-

derholende Arbeitsabläufe und ein wenig stimulierendes Arbeitsumfeld aus. Die Fol-

ge sind Motivationsprobleme unter Kommissionierern, die in der Praxis oftmals ver-

nachlässigt werden. Eine motivierende Arbeitsgestaltung wird im Rahmen der

Kommissionierung benötigt. Eine solche Arbeitsgestaltung sollte sich auf die Anler-

nung von neuen Mitarbeitern und auf den Arbeitsprozess selbst beziehen.

Im Anschluss wurde Gamification, die Verwendung von Spiel-Design Elementen in

einem nicht-spielerischen Kontext [Det-2011a], als innovatives Konzept zur Motiva-

tions- und Leistungssteigerung vorgestellt. Hierbei wurde nach Erklärungsansätzen

gesucht, inwieweit Gamification eine motivationsförderliche Wirkung haben kann.

Unterschiedliche Motivationstheorien dienten als Basis für die Erklärung der poten-

ziellen Wirkung von Gamification. Hierbei wurden Anknüpfungspunkte zwischen den

in Gamification verwendeten Spielelementen und Mechanismen aus unterschiedli-

chen Motivationstheorien identifiziert. Vor allem die Selbstbestimmungstheorie nach

Deci und Ryan mit den drei aufgestellten Grundbedürfnissen nach Kompetenz, Au-

tonomie und sozialer Eingebundenheit erwies sich als geeignete Theorie und wurde

Zusammenfassung und Ausblick

106

somit als theoretische Rahmenkonzeption angeführt. Im Rahmen der Theorie wird

angenommen, dass die Erfüllung dieser drei Grundbedürfnisse zur Förderung von

intrinsischer Motivation beitragen. [Dec-1993]

Es wird erwartet, dass Kompetenzerleben durch Punkte, Badges oder Leistungs-

graphen gefördert werden kann. Diese geben Rückmeldung und vermitteln Aner-

kennung. Es liegt nahe, dass Autonomie durch eine für den Spielverlauf bedeutsame

Avatarauswahl gefördert werden kann. Außerdem wird erwartet, dass durch die

Schaffung von Wahlmöglichkeiten innerhalb der gamifizierten Anwendung Autono-

mieerleben erreicht werden kann. Erleben von sozialer Eingebundenheit kann durch

die Förderung eines Zugehörigkeitsgefühls entstehen. Demnach wird erwartet, dass

eine Team-Bestenliste den Zusammenhalt fördern kann und darüber hinaus durch

den Wettbewerb mit anderen Teams motivierend wirken kann.

Um Gamification in die Kommissionierung zu implementieren, wurde ein strukturier-

tes Vorgehen gewählt, das aus einer Analyseschleife, einer Entwicklungsschleife und

einer Evaluation besteht.

Die Analyseschleife umfasste die vertiefte Betrachtung der Ausgangsproblematik,

die Definition der Ziele und die Berücksichtigung der Rahmenbedingungen.

Die vertiefte Betrachtung der Ausgangsproblematik stützte sich auf Prozess-

beobachtungen, Expertengespräche und Interviews mit Kommissionierern. Hierbei

wurden Motivationsprobleme, Leistungsschwankungen und das Auftreten von Feh-

lern während des Arbeitsprozesses als Problemfelder identifiziert. Auch fehlt es an

einer strukturierten und qualitativ hochwertigen Anlernung von neuen Arbeitskräften.

Die Definition der Ziele erfolgte auf übergeordneter Ebene und Verhaltensebene. Zie-

le auf übergeordneter Ebene sind Motivationssteigerung, Leistungssteigerung, Ver-

ringerung der Fehlerrate und eine Verbesserung des Anlernprozesses. Ziele auf Ver-

haltensebene beschreiben das konkrete Verhalten, das bei den Mitarbeitern durch

Gamification hervorgerufen werden soll. Hierunter fallen schnelles und genaues Ar-

beiten, die Einhaltung von betrieblichen Vorgaben, Förderung der Teamorientierung

und die gegenseitige Unterstützung der Kommissionierer.

Rahmenbedingungen beziehen sich auf die Mitarbeiter und die auszuführenden Pro-

zesse. Hierbei wird die Umsetzbarkeit einer Implementation in die Tätigkeit der

Kommissionierung geprüft. Im Rahmen einer Prozessanalyse konnten mehrere

leistungs- und qualitätsrelevante Kennzahlen der Kommissionierung identifiziert

werden, die als Anknüpfungspunkt für Spielelemente dienen können. Hierbei handelt


107

es sich um Kommissionierleistung, Schichtleistung, Picks pro Mitarbeiter, Kommis-

sionierzeit, Auftragsdurchlaufzeit und Fehlerquote. Zudem müssen Unternehmens-

struktur und Unternehmenskultur mit einbezogen werden. Dies ist für eine Praxiser-

probung von Relevanz.

In der Entwicklungsschleife wurde basierend auf vorheriger Analyse, die Entwicklung

und Umsetzung eines Gamification Konzepts vorgenommen.

Die Entwicklung der Gamification Anwendung zur Förderung von Motivation und

Leistung erfolgte durch die Auswahl von Spielmechanismen, die sich direkt aus den

aufgestellten Zielen ableiten und in Form von Spielelementen umgesetzt werden. Bei

diesen Spielmechanismen handelt es sich um Wahlfreiheit, Profilentwicklung,

Rückmeldung, Resultatstransparenz, Zielsetzung, Wettbewerb und Kollaboration.

Diese werden durch die Spielelemente Punkte, Badges, Team-Bestenliste, Lei-

stungsgraphen, Avatar und Narrativ umgesetzt. Diese Spielelemente werden in ei-

nen Spielrahmen einer Kommissionierliga realisiert.

Zur Umsetzung des Gamification Konzepts wurden im nächsten Schritt geeignete

Soft- und Hardware ausgewählt. Auf dieser Basis wurden entsprechende Kompo-

nenten entwickelt. Diese Komponenten sind das Backend, die Spieldatenbank, das

User Interface, das Admin Interface, der Feedback Screen, der Ingame Screen und

die Applikation für die mobilen Handscanner der Kommissionierer. Durch diese

Komponenten wurden die Spielelemente im entwickelten Demonstrator umgesetzt.

Im Rahmen einer Evaluation wurde eine Studie zur Untersuchung der Wirkung des

Gamification Demonstrators durchgeführt.

Hierbei wurde eine Vergleichsgruppe herangezogen, um die Wirkung von Gamifica-

tion in der Kommissionierung in Relation zu einer traditionellen Kommissionierum-

gebung zu untersuchen und empirisch überprüfbare Aussagen über die Wirkung von

Gamification zu treffen. Es hat sich gezeigt, dass sich Gamification in der Kommis-

sionierung sowohl auf die Anlernphase als auch den Arbeitsprozess auswirkt.

In der Anlernphase konnte durch Gamification die Vorbereitung auf die Arbeitstätig-

keit als Kommissionierer und die Motivation verbessert werden.

Im Arbeitsprozess konnte durch Gamification eine höhere Befriedigung der psycho-

logischen Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebun-

denheit nachgewiesen werden. Auch die intrinsische Motivation während der Tätig-

keit konnte gesteigert werden. Darüber hinaus tätigten Kommissionierer durch


108

Gamification mehr Picks und absolvierten ihre Aufträge schneller. Die Fehlerquote

wurde gesenkt.

Gamification wurde somit erfolgreich in die Anlernung und den Arbeitsprozess der

manuellen Kommissionierung integriert und zeigt positive Effekte im Rahmen der

Probandenstudie. Auch das gewählte Vorgehen hat sich im Rahmen der Entwick-

lung und Umsetzung einer Gamification Anwendung für die manuelle Kommissionie-

rung bewährt. Das angestrebte Forschungsziel wurde somit erreicht.

8.2 Ausblick

Im Rahmen dieses Kapitels wird ein Ausblick gegeben, der Potenziale von Gamifica-

tion in Forschung und Praxis im Bezug auf manuelle Handhabungsprozesse auf-

zeigt.

Der im Forschungsprojekt entwickelte Demonstrator wurde in einer Laborumgebung

evaluiert und erzielte positive Ergebnisse bezogen auf Motivations- und Leistungs-

steigerung in der Anlernung und dem Arbeitsprozess. Diese Laborumgebung wurde

authentisch gestaltet. Dies bedeutet, dass sowohl der Kommissionierprozess als

auch die Gestaltung der Kommissionierzone stark an Kommissioniersysteme aus

der Praxis angelehnt wurden. Nichtsdestotrotz kann hierbei nicht von einer Praxiser-

probung gesprochen werden.

Ein Einsatz des Demonstrators in kommerziellen Kommissioniersystemen wäre der

nächste Schritt, um weitere Erkenntnisse über den Einsatz von Gamification in der

Intralogistik zu erhalten. Hierbei müssen mehrere Aspekte mit berücksichtigt wer-

den: Technische, rechtliche und organisationale Faktoren.

Der Demonstrator erfüllt die technischen Voraussetzungen für den Einsatz in der

Praxis. Die Software-seitige Systemarchitektur erlaubt durch die Anpassung von nur

einer Schnittstelle die einfache Anbindung des Systems an kommerzielle Warehouse

Management Systeme. Hier spielt das Thema Datenverschlüsselung eine wichtige

Rolle, der im Forschungsprojekt keine besondere Aufmerksamkeit geschenkt wurde.

Die Datenverwaltung des Demonstrators muss darüber hinaus an die Datenstruktur

des Unternehmens, beispielsweise Namenskonventionen, angepasst werden.

Die mit der Datenverschlüsselung einhergehende Datensicherheit spielt auch aus

rechtlicher Sicht eine wichtige Rolle. Grundsätzlich werden im System personifizierte

leistungsbezogene Kennzahlen erhoben. Diese dürfen aus rechtlichen Gründen nicht


109

ohne weiteres von Dritten einsehbar sein. Die Erhebung von individuellen Leistungs-

kennzahlen kann nur durch Zustimmung des Mitarbeiters und, falls vorhanden,

durch Zustimmung des Betriebsrats erfolgen. Im Forschungsprojekt wurden unter

anderem deswegen nur aggregierte Team-Punkte an alle Kommissionier öffentlich

zurückgemeldet.

Aus diesen Gründen ist von organisationaler Seite die Akzeptanz aller im Unterneh-

men beteiligter Personen von großer Wichtigkeit. Besonders die Zielgruppe muss für

den Einsatz von Gamification offen sein. Prozessverantwortliche dürfen Gamification

hierbei nicht missbrauchen, um Mitarbeiter zu kontrollieren oder unter Druck zu set-

zen. Ein vertrauensvolles Verhältnis der Unternehmensverantwortlichen mit den pro-

zessbeteiligten Mitarbeitern ist somit die Basis für einen Einsatz des Demonstrators.

Darüber hinaus müssen Anpassungen von sämtlichen Spielereignissen, wie bei-

spielsweise Badges, je nach Zielen und Vorgaben des entsprechenden Unterneh-

mens, durchgeführt werden.

Eine Ausweitung der durchgeführten Forschung auf weitere Anwendungskontexte

innerhalb und außerhalb der Intralogistik ist wünschenswert, da sich in diesem Pro-

jekt gezeigt hat, dass Gamification einen innovativen Ansatz darstellt zur Förderung

von Motivation und Leistung im Kontext manueller Handhabungsprozesse.

Innerhalb der Intralogistik ist besonders eine Betrachtung von Variationen des Refe-

renzprozesses interessant. Eine Veränderung einzelner Parameter hat Einfluss auf

die Anwendung von Gamification. Beispielsweise könnten die Einführung einer Tak-

tung, das Integrieren einer festen Wegevorgabe oder das Verwenden von Assistenz-

systemen Auswirkungen auf die Gestaltung und Wirkung von Gamification haben.

Außerhalb der Intralogistik könnten auch weitere manuelle Handhabungsprozesse

im Fokus von Gamification stehen. Hierbei ist zu überprüfen, ob die im Forschungs-

projekt erzielten Ergebnisse auch innerhalb anderer Handhabungsprozesse erreicht

werden können.

Zur Entwicklung und Umsetzung von Gamification in Handhabungsprozesse in- und

außerhalb der Intralogistik bietet sich das im Forschungsprojekt angewandte Vorge-

hen an. Dieses Vorgehen hat sich exemplarisch in der Demonstratorentwicklung und

-umsetzung bewährt und kann als Grundlage für weitere Gamification Maßnahmen

genutzt werden.

Für Forschung und Praxis besteht bezogen auf Gamification in manuellen Handha-

bungsprozessen weiterhin Forschungs- und Entwicklungsbedarf. Mit dieser Arbeit


110

wurde die Grundlage für weitere Forschungstätigkeiten und eine Basis zum Pra-

xiseinsatz von Gamification gelegt.

8.3 Nutzen und industrielle Anwendungsmöglichkeiten

Bestehende Motivationsansätze in der Logistik weisen Defizite auf. Zumeist bezie-

hen sie sich nicht auf die Tätigkeit und funktionieren lediglich über monetäre Beloh-

nungssysteme. Im Forschungsprojekt wurde eine Möglichkeit aufgezeigt, diesem

Problem zu begegnen. Es wurde gezeigt, dass durch Gamification die Motivation

von Kommissionierern gesteigert werden kann. Damit einhergehend konnte eine

Leistungssteigerung und Fehlerreduktion erreicht werden.

Von diesen Ergebnissen können Unternehmen profitieren: Einerseits kann die ent-

wickelte Gamification Anwendung in bestehende Prozesse integriert werden. Ande-

rerseits wurde Unternehmen der Nutzen von Gamification belegt und ein Mögliches

Vorgehen zur Entwicklung und Umsetzung einer eigenen Gamification Maßnahme

aufgezeigt.

Durch die definierte Anforderung, den eigentlichen Kommissioniervorgang nicht zu

verändern, ist es für Industrieunternehmen möglich, den entwickelten Demonstrator

in eigenen Kommissionierprozessen einzusetzen. Auch die Systemarchitektur als

Middelware ermöglicht eine Integration in die bestehende Systemlandschaft ohne

großen Aufwand.

Zur Entwicklung einer eigenen Gamification Anwendung kann das beschriebene

Vorgehen verwendet werden. Darüber hinaus wurden theoretische Grundlagen zur

Erklärung der Wirkung von Gamification dokumentiert und durch die Erprobung des

Demonstrators empirisch überprüft. Diese Erkenntnisse unterstützen weitere Ent-

wicklungen auf dem Gebiet der Gamifizierung von manuellen Handhabungsprozes-

sen.

Über die Einbindung der Anlernung in die Gamification Anwendung wurde zudem für

Unternehmen ein Weg aufgezeigt, den in manuellen Handhabungsprozessen oft

vorhandenen hohen Fluktuationsraten zu begegnen. Durch die Strukturierung der

Anlernung und der gleichzeitigen Motivationsförderung konnte die Qualifizierung

neuer Mitarbeiter standardisiert werden. Besonders in kleinen und mittleren Unter-

nehmen kann das von hoher Relevanz sein, da hier zumeist weniger Kapital und Zeit

auf die Anlernung von neuen Arbeitskräften aufgebracht werden kann.


111

Insgesamt wurde aufgezeigt, dass Gamification eine sinnvolle Intervention zum Er-

reichen innerbetrieblicher Ziele darstellt. Zudem konnte ein Vorgehen zur Entwick-

lung und Integration einer Gamification Maßnahme erstellt werden. Dies kann zur

Gamifizierung jedweder Handhabungsprozesse herangezogen werden.


112

113

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121

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundtätigkeiten der Kommissionierung 6

Abbildung 2: Referenzprozess der manuellen Kommissionierung 32

Abbildung 3: Arten von Kommissionierfehlern [Hom-2010] 39

Abbildung 4: Vorgehen im Forschungsprojekt zur Integration von Gamification in die manuelle Kommissionierung inkl. der entsprechenden Kapitel aus dem vorliegenden Bericht. 42

Abbildung 5: Kausalzusammenhang zwischen Zielen, Spielmechanismen und Spielelementen 47

Abbildung 6: Beispiel für Badges im Gamification Demonstrator 49

Abbildung 7: Auszug aus der Team-Bestenliste im Gamification Demonstrator 50

Abbildung 8: Beispiel für Leistungsgraphen im Gamification Demonstrator 50

Abbildung 9: Beispiel für Avatare im Gamification Demonstrator 51

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Motivationsperspektiven, Spielmechanismen und Spielelementen 51

Abbildung 11: Übersicht über das GamLog Spielkonzept 56

Abbildung 12: Skizze der Systemkomponenten inklusive der Kommunikationskanäle 57

Abbildung 13: Kommunikation und Abhängigkeit der einzelnen Schichten innerhalb des Backends 62

Abbildung 14: Routing von eingehenden Client Anfragen auf dem Webserver 70

Abbildung 15: Ingame Screen – Zustandsübersicht 73

Abbildung 16: Ingame Screen im Registration Zustand 74

Abbildung 17: Ingame Screen im Tutorial Transition Zustand 74

Abbildung 18: Ingame Screen im Tutorial Video #1 Zustand 75

Abbildung 19: Ingame Screen im Call To Scan Zustand 75

Abbildung 20: Ingame Screen im Marriage Zustand 76

Abbildung 21: Ingame Screen im Post Marriage Zustand 77

Abbildung 22: Ingame Screen im Info Zustand 77

Abbildung 23: Ingame Screen im Info Zustand; Achievment Animation 78

Abbildung 24: Ingame Screen im Statistics Zustand 79

Abbildung 25: Anzeige des Feedback Screen 80

Abbildung 26: Handscanner mit der gamifizierten Applikation 81

Abbildungsverzeichnis

122

Abbildung 27: User Interface Home Seite 82

Abbildung 28: User Interface Registration Seite 82

Abbildung 29: User Interface Profil Seite 83

Abbildung 30: Admin Interface 84

Abbildung 31: Beispielitem für intrinsische Motivation auf siebenstufiger Likert-Skala 88

Abbildung 37: Mittelwerte „Vorbereitung auf Tätigkeit“ im Vergleich mit und ohne Gamification 94

Abbildung 38: Mittelwerte „Anlernqualität“ im Vergleich mit und ohne Gamification 95

Abbildung 39: Mittelwerte „Anlernmotivation“ im Vergleich mit und ohne Gamification 95

Abbildung 40: Mittelwerte „intrinsische Motivation“ im Vergleich mit und ohne Gamification 96

Abbildung 41: Mittelwerte „Kompetenzerleben“ im Vergleich mit und ohne Gamification 97

Abbildung 42: Mittelwerte „Autonomieerleben“ im Vergleich mit und ohne Gamification 97

Abbildung 43: Mittelwerte „Erleben sozialer Eingebundenheit“ im Vergleich mit und ohne Gamification 98

Abbildung 44: Mittelwerte „Pickanzahl“ im Vergleich mit und ohne Gamification 99

Abbildung 45: Mittelwerte „Fehleranzahl“ im Vergleich mit und ohne Gamification 99

Abbildung 46: Mittelwerte „Gesamtmotivation“ im Vergleich mit und ohne Gamification 100

Abbildung 47: Mittelwerte „Gesamtzufriedenheit“ im Vergleich mit und ohne Gamification 101

123

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Granulare Prozessschritte im Referenzprozess 33

Tabelle 2: Überblick über Logistikkennzahlen in der Kommissionierung [VDI 3590-2, Mar-2006, VDI 4490, Gud-2010, Gün-2010, Hom-2010, Hom-2011] 35

Tabelle 3: Im Forschungsprojekt definierte Ziele des Gamification Konzepts 45

Tabelle 4: Backend Controller - Methodenübersicht 71

Tabelle 5: Forschungsdesign 86

Tabelle 6: Skala Vorbereitung auf die Arbeitstätigkeit 89

Tabelle 7: Skala Anlernqualität 90

Tabelle 8: Skala Anlernmotivation 90

Tabelle 9: Skala intrinsische Motivation 91

Tabelle 10: Skala Kompetenzerleben 91

Tabelle 11: Skala Autonomieerleben 91

Tabelle 12: Skala Erleben sozialer Eingebundenheit 91

Tabellenverzeichnis

124

125

Anhang

Fragebogen aus dem Demonstrator

Anhang

126

Anhang

127

Anhang

128

Anhang

129

Anhang

130

Anhang

131

UML Darstellung der Persistenzschicht

Anhang

132

Klassendarstellung in der Kommunikationsschicht

Anhang

133

Klassen innerhalb der Logikschicht

Anhang

134

Namenskonventionen innerhalb des Backends

Typ Namenskonvention Beispiel Beschreibung

Spaltenname “klassenname”_id Player_id Fremdschlüssel für ein Objekt der Klas-se Spieler, das ge-suchte Objekt befin-det sich in der Regel in der Tabelle "klas-senname" (im Bei-spiel die Tabelle Player)

Tabellenname Klassenname Player In dieser Tabelle sind die Daten einer be-stimmten Entität abgelegt. Im Bei-spiel sind das Ob-jekte des Typs Play-er. Nicht komplexe Member-variablen von Player sind di-rekt in ent-sprechenden Spal-ten abgelegt, kom-plexe Objekte sind mit Fremdschlüsseln auf die jeweiligen Tabellen referenziert

Spaltenname ID 2134 Beschreibt innerhalb einer Tabelle eine eindeutige ID mit welcher ein Objekt bzw. eine Zeile iden-tifiziert werden kann.

Tabellenname “klasse1”_”klasse” Auftrag_OrderItem Stellt eine 1:n Bezie-hung dar. Im Bei-spiel werden einem Auf-trag mehrere OrderI-tems zuge-ordnet. In Tabellen dieses Typs gibt es keine eindeu-tige ID, da diese durch die Kombina-tion der IDs der bei-den Klassen erzeugt

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FORSCHUNGSBERICHT · Gamification in der Intralogistik Im Rahmen dieses Projekts wird Gamification als innovativer Ansatz zur Motivations-förderung in Arbeitskontexten vorgestellt