Fragen zur NachhaltigkeitEin Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte

Pflichten

Aufgaben

Stuttgart, den 14. November 2012

04/11/23 Rudolf X. Ruter 2

Vorstellung des Referenten

Mobil +49 175 2433 028 Fax +49 711 2295 4422 E-Mail rudolf.x@ruter.de Internet www.ruter.de

Rudolf X. Ruter Wirtschaftsprüfer / SteuerberaterLeiter des Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V.Mitglied des Beirats von Financial Expert Association e.V.Mitglied des Beirats des Deutschen CSR Forum (envicom)

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Inhaltsverzeichnis

• Reichweiten der Verantwortung und Nachhaltigkeit im Unternehmen• Was ist nachhaltige Unternehmensführung? • Aktuelle Herausforderungen im Unternehmen / das Unternehmen als Wertesystem• Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns / Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat?• Persönliche Haftung des Aufsichtsrats / Tugenden eines ehrbaren Geschäftsmannes • Die vier Mindest-Voraussetzungen• Nachhaltiger Fragenkatalog• Fazit• Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten / ausgewählte weitere Literaturhinweise /Links

Der Vortrag basiert auf Ruter, Rudolf X. Was ist ein ehrbarer AR / Beirat ?- Welche Bedeutung nimmt er im Rahmen einer

nachhaltigen Unternehmensführung ein? Fachzeitschrift DER BETRIEB Heft 20 vom 20. Mai 2011, Seite 1123 bis 1126

Ruter, Rudolf X. (2012): „Zehn Fragen zur Nachhaltigkeit – Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte“ Der Aufsichtsrat Heft 06/2012

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Nur was gemessen wird, wird auch erreicht

Sir Winston Churchill

“Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte hin und wieder mal die Ergebnisse betrachten.”

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Firmenrichtlinien

Gewinne Selbst-Verpflichtungen Lebenslanges Lernen

Lieferanten Code of Conduct GROW

Marktpräsenz Value Statement Healthcare

etc. etc.etc.

Steuergesetze

Aktiengesetz

Strafgesetzbuch

IFRS/US-GAAP

etc.

CG Kodex

UN Global Compact

OECD

SA 8000

etc.

sozial

Wirtschaftlichkeit Work-/Life-Balance

Freiwillige VorgabenQuasi-gesetzliche

VorgabenZwingende Vorschriften

ökonomisch rechtlich

Verantwortung

Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen

04/11/23 Rudolf X. RuterQuelle: Ernst & Young

SozialeVerantwortung

ÖkonomischeVerantwortung

Cor

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l Res

pons

ibili

ty

ÖkologischeVerantwortung

Corporate Governance

Corporate CitizenshipSpenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc.

Trip

le B

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Nac

hh

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it

Diversity, Work-Life-Balance, Healthcare, Mitarbeiterverantwortung, Lebenslanges Lernen, etc.

Umweltmanagement-system, Abfall-management, Green IT, CO2, Travel Management, etc.

Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Gewinnen von Marktanteilen und Kunden, etc.

Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc.

Nachhaltigkeit im Unternehmen

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Was ist nachhaltige Unternehmensführung?

Nachhaltige Unternehmensführung

ist ein langfristig ausgerichtetes, wertebasiertes und gegenüber Mensch und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept!

Und der Aufsichtsrat ist für die Ein- und Durchführung maßgeblich verantwortlich.

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Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

• Komplexer werdende Globalisierung• Zahlreiche Megatrends wie Klimawandel, Ressourcen-

Verknappung, Demografie, Migrations- und Integrationsherausforderungen, sinkender Wertorientierung und steigender Angst der Menschen, neuen Kommunikationswelten etc.

• Beschleunigter Wettbewerb um Technologien, Innovationen, Kulturen und Wertesystemen, Talente und Führungskräfte etc.

• Abnehmende Stabilität der Systeme – allen voran die Finanzmärkte (Währungskrise, Bankenkrise, Staatsschuldenkrise etc.) und abnehmender Stabilität der weltweiten politischen Strukturen

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Unternehmen als Wertesystem

Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber:

► Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation.

► Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen.

Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards.In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

Moralische Werte

IntegritätFairnessEhrlichkeitVertragstreueVerantwortung

Kooperationswerte

LoyalitätTeamgeistKonfliktfähigkeitOffenheitKommunikations-orientierung

Leistungswerte

NutzenKompetenzLeistungsbereitschaftFlexibilitätKreativitätInnovationsorientierungQualität

Kommunikations-werte

AchtungZugehörigkeitOffenheitTransparenzVerständigungRisikobereitschaft

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Exkurs: Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns

Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition…

Für den ehrbaren Kaufmann• sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein

Gegensatz sondern Bedingung• geht die Mehrung des eigenen Wohl-

stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher

• bedeutet Wirtschaftlichkeit das nach-haltige Schaffen von Werten

Glaubwürdigkeit

Ethische Standards haben überregionale Gültigkeit

Gezielt Geschäftspartner suchen

Auch „Nein“ sagen

Produkte und Organisationsmethoden, deren Preis der Leistung entspricht

“… Mein Sohn, sei mit Lust bei den

Geschäften am Tage, aber mache nur solche,

dass wir bei Nacht ruhig schlafen können!”

Thomas Mann „Die Buddenbrooks“

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Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat? [1]

Der „ehrbare Aufsichtsrat“ sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung. Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte. Das Handeln von Unternehmer/innen steht im Einklang mit der Gesellschaft und erfordert neben wirtschaftlichem Fachwissen und der Ausprägung einer verantwortlichen Persönlichkeit eine umfangreiche humanistische Bildung.

Konkreter formuliert lassen sich folgende Parameter anführen: Ehrlichkeit, Vorsicht, Vertrauen schaffen, Wahrung von Geschäftsgeheimnissen, Wagemut im richtigen

Moment, Friedensliebe, Ernsthaftigkeit, Höflichkeit, Klugheit, Ordnung, gute Erscheinung und nicht zuletzt eine gute Erziehung[2].

Allerdings bleibt ein wichtiger Faktor unerwähnt: die persönliche Haftung

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Persönliche Haftung des Aufsichtsrat

Für einen ehrbaren Aufsichtrat ist es selbstverständlich, dass er seine persönliche Haftung für Pflichtverletzungen im Rahmen seiner Verantwortung und seines Handeln akzeptiert – auch wenn es dafür nur begrenzte konkrete gesetzliche Grundlagen gibt.

Bezogen auf einen ehrbaren Aufsichtsrat bedeutet dies, dass er sich in der Rolle des Verantwortungsträgers versteht und Bereitschaft zur Evaluation und Beurteilung durch andere zeigt (vgl. Textziffer 5.6 im DCGK).

Walter Eucken [3]

Wolfgang Schäuble [4]

Haftung ist nicht nur eine Voraussetzung für die Wirtschaftsordnung des

Wettbewerbs, sondern überhaupt für eine Gesellschaftsordnung, in der Freiheit und Selbstverantwortung

herrschen.

„Wenn wir wirtschaftliche Freiheit erhalten und Dynamik wiedergewinnen wollen,

brauchen wir wirksame Vorkehrungen gegen einen exzessiven Gebrauch der Freiheit. ……

wir dürfen nicht länger zulassen, dass Akteure Risiken eingehen, die nicht durch

ökonomische Substanz aufgefangen werden können“

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Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können…

Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt.

Tugenden eines ehrbaren Geschäftsmann

…und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen.

Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte

► Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance

► Verantwortung für die Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder

► Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle, Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht)

► Informationsfluss zwischen Aufsichtsrat/Beirat und Vorstand/Geschäftsführung optimieren

► Unabhängigkeit der Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen

► Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance► Ausreichendes Zeitbudget► Akzeptanz persönlicher Haftung

► Ehrlichkeit► Vorsicht► Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen► Wahrung von Geschäftsgeheimnissen ► Wagemut im richtigen Moment► Friedensliebe► Ernsthaftigkeit► Höflichkeit► Klugheit► Ordnung► gute Erscheinung und nicht zuletzt ► eine gute Erziehung

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Die vier Mindest-Voraussetzungen

1. Zukunftsfähiges Führungsverhalten

2. Selbstständigkeit

3. Unabhängigkeit

4. Aufsicht durch Fragen

Die Kontrollfunktion des Aufsichtsrats im Sinne einen „Checks-and-Balances-Prinzip“ als ein wesentlicher Eckpfeiler im deutschen Corporate Governance System erfordert ein aktives (Nach-) Fragen! Der Aufsichtsrat hat den Vorstand zu kontrollieren und gegebenenfalls in dessen Entscheidungen einzugreifen, indem er zum Wohle der Gesellschaft seine Zustimmung zu Geschäften verweigert. Dazu muss der Aufsichtsrat mindestens die gleichen fachlichen und persönlichen Voraussetzungen wie die Geschäftsleitung mitbringen, damit er „in Augenhöhe“ die Entscheidungsgrundlagen und -auswirkungen aufnehmen, und durch Fragen verstehen und selbstständig beurteilen kann.

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Nachhaltiger Fragenkatalog

Vor allem jüngeren bzw. neu berufenen Mitgliedern des Aufsichtsrats dient der nachhaltige Fragenkatalog zur Orientierung und Taxierung des Unternehmens.

Ältere bzw. erfahrene Mitglieder des Kontrollgremiums kennen (hoffentlich) schon die spezifischen Antworten auf diese Fragen aus der bisherigen Wahrnehmung ihrer Überwachungsverantwortung.

Quelle: Nel (Joan Cozacu) (* 27. Juni 1953 in Cluj-Napoca, Rumänien)

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1 – Gemeinsames Verständnis

Haben unsere (Haupt-) Aktionäre und der Aufsichtsrat zusammen mit dem Vorstand das gleiche Verständnis von Nachhaltigkeit?

Wie lautet unser Verständnis der Nachhaltigkeit?

Welche Maßnahmen hat unser Unternehmen im Zusammenhang mit dem Thema „Nachhaltige Entwicklung“ bereits umgesetzt?

Wie lautet unser Verständnis der Nachhaltigkeit?

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2 – Schwerpunkte des „Nachhaltigkeitsmanagement“

Entwickeln wir neue Strategien für das Kerngeschäft,

d.h. die Entwicklung der Geschäftsstrategie und der Nachhaltigkeitsstrategie erfolgen weitgehend in einem integrierten Prozess oder zielt unsere Nachhaltigkeitsmanagement vorrangig auf das Absichern der Geschäftstätigkeit im Sinne des Reputations- und Risikomanagements, der Einhaltung von Normen etc. ab?

Wo liegen die Schwerpunkte unseres „Nachhaltigkeitsmanagements“?

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3 – Nachhaltigkeit im Unternehmensleitbild

Wie ist unser Selbstverständnis als „ehrbarer Kaufmann“?

Wie definieren wir unsere „unternehmerischen Tugenden“?

Gibt es ein formalisiertes Wertemanagement?

Gibt es einen „Ethik-Beauftragten“?

„Walk the talk“ - inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden?

Ist unser Personalmanagementkonzept und sind unsere Führungskräfte zukunftsfähig?

Ist das Thema Nachhaltigkeit in unserem Unternehmensleitbild integriert?

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4 – Nachhaltigkeitsorientierung der Governance

Ethik braucht Management und einen Ort in der Organisation. In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of Ethics, Leitfaden für verantwortliches Handeln, etc,) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?

Ist die Form der Institutionalisierung und Kommunikation von ethischen Gesichtspunkten im Unternehmen ausreichend?

Sind die verschiedenen Verhaltens- und Managementrichtlinien aufeinander abgestimmt?

Ist unser Compliance System hierfür ausreichend?

Wie ist unser Nachhaltigkeitsrat bzw. unsere Nachhaltigkeitsabteilung in die Gesamtprozesse eingebunden?

Gibt es eine Nachhaltigkeitsorientierung unserer Governance ?

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5 – Nachhaltigkeitsziele

Für eine Beurteilung unternehmerischen Handelns wird zunehmend die Frage laut, ob Unternehmen neben ethischen und moralische Aspekten auch ökonomische, ökologische und soziale Aspekte der Geschäftstätigkeit in Einklang bringen oder nur auf Kosten der Gesellschaft existieren.

Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert?

Wie hoch ist z.B. der standortbezogene und unternehmensweite CO2-Fußabdruck unseres Unternehmens?

Sind unsere Logistik- und Produktionsprozesse nachhaltig?

Wie lauten unsere konkreten Nachhaltigkeitsziele?

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6 – Nachhaltigkeit als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie

Bekennt sich unser Strategieausschuss zur Nachhaltigkeit?

Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens und unseren Nachhaltigkeitszielen?

Wie wird die Umsetzung von Nachhaltigkeit in die operativen Geschäftsprozesse sichergestellt?

Wie wird unsere Nachhaltigkeitsleistung messbar gemacht, werden die richtigen nachhaltigen Erfolgsindikatoren (neudeutsch: Sustainable KPIs genannt) in unserem Unternehmen erhoben, berichtet und gesteuert und welche müssen ergänzt werden?

Das sind zusätzliche Nicht-Finanzielle Leistungsindikatoren als heute schon in § 289 Abs. 3 HGB gefordert .

Ist Nachhaltigkeit der wesentliche Bestandteil unserer Unternehmens- strategie ?

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7 – Strategische Produkt- und Marktziele

Sind unsere strategischen Nachhaltigkeitsziele gefährdet bzw. besteht derzeit ein Konflikt mit unserem laufenden Budget?

Welche Rahmenbedingungen passen derzeit nicht zu unseren Visionen bezüglich nachhaltigem Wirtschaften?

Wo muss unser Geschäftsmodell angepasst werden, um neue nachhaltige Geschäfts- und Produktchancen abzuleiten?

Wie lauten unsere strategischen Produkt- und Marktziele?

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8 – Reputations- und Risikomanagement

Was ist aus Ertragssicht das akzeptierte Risikoniveau unseres Unternehmens?

Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen?

Werden diese Risiken im Rahmen unseres geschäftsorientierten Risikomanagementsystems adäquat erfasst?

Welche Maßnahmen zur Steuerung (Risikovermeidung, -minimierung oder -kompensation) können/müssen eingeleitet werden?

Welche wesentlichen Geschäfts- und Kontrollrisiken wurden diesbezüglich festgestellt und im Prüfungsansatz des externen Wirtschaftsprüfers und der Internen Revision berücksichtigt?

Benötigen wir einen dezidierten Risikoausschuss bzw. wie ist das Risiko in die Arbeit unseres Strategieausschusses integriert?

Ist unser Reputations- und Risikomanagements nachhaltigkeitsfähig ?

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9 – Externe Verpflichtungen und Mitarbeit

Wo sind wir bereits entsprechende verbindliche Verpflichtungen eingegangen (z.B. UN Global Compact , Deutscher Nachhaltigkeits-Kodex-Projekt , Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft , etc.) bzw. in welchen Initiativen arbeiten Vertreter unseres Unternehmens aktiv mit (z.B. ICGN, GCGF, PSAG, ECGI, WBCSD, econsense, Carbon Disclosure Project, Arbeitskreis Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbachgesellschaft e.V. etc.)?

Wie intensiv sind unsere externen Verpflichtungen und unsere externe Mitarbeit?

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10 – Nachhaltigkeitsberichterstattung

Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung etc.?

Wie schätzen wir die Qualität der Berichterstattung unseres Nachhaltigkeitsberichtes, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?

Lassen wir unsere Nachhaltigkeits-Berichterstattung extern prüfen?

Wie weit sind unsere Bemühungen eines INTEGRATED REPORTINGS fort geschritten?

Ist unsere Nachhaltigkeitsberichtserstattung glaubwürdig oder nur „Greenwashing“ ?

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Fazit 1: Der ehrbare Aufsichtsrat als Garant

Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst.

Nachhaltigkeit ist der Aspekt guter Unternehmensführung – nicht nur, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen.

Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen.

Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor) gelebt wird.

Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als „Chefsache“.

Die Rolle des Aufsichtsrats/Beirats als moralisch-ethische Instanz steigt. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater fungieren.

Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Geschäftsmann mit wirtschaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung

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Fazit 2: Nur was gemessen wird, wird auch erreicht

Auch wenn CSR jetzt Chefsache ist, darf die originären Kernaufgaben wie die Finanzberichterstattung, das Finance Controlling oder die Befolgung von regulatorischen Vorschriften durch den CFO nicht vernachlässigt werden. Compliance als eine dauerhafte Aufgabe im Rahmen der strategischen und operativen und vor allem nachhaltigen Unternehmensführung bezieht sich dabei nicht nur auf die Messung und Einhaltung von sogenannten „Financial KPI’s“ (Key Performance Indicators) sondern insbesondere auf die „NON-Financial KPI’s“, also den nicht-finanziellen Leistungskennziffern – auch im Mittelstand. Dabei sind viele Fakten messbar und entscheidende Elemente im komplexen Gefüge der nachhaltigen Unternehmensführung. Die Unternehmensverantwortung muss auf allen Ebenen – insbesondere im Aufsichtsrat – und in allen unternehmerischen Bereichen geplant, gemessen und controlled werden: ist also die oberste Aufgabe eines CFO. Laut Dr. Paul Achleitner gehört “Nachhaltigkeit gewissermaßen zum Erbgut eines Unternehmen“ und ist auf Langfristigkeit ausgelegt. Die Unternehmensverantwortung muss also nicht nur im unternehmerischen Geschäftsmodell enthalten sein sondern auch aktiv und nachhaltig gesteuert werden…………

……. Siehe für mehr Lesefutter auf www.ruter.de

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Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Rudolf X. Ruter Wirtschaftsprüfer / SteuerberaterLeiter des Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V.Mitglied des Beirats der Financial Expert Association e.V.Mitglied des Beirats des Deutschen CSR Forum

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www.aknu.orgSprechen auch Sie Klartext!

Sie können sich bei der Formulierung Ihres Klartextes an folgende Fragen orientieren:

► Warum ist Nachhaltigkeit gerade für Ihr Unternehmen / Ihren Verantwortungsbereich von zentraler Bedeutung?

► Welche (positiven) Erfahrungen haben Sie gemacht?

► Was ist Ihre Motivation, sich für Nachhaltigkeit zu engagieren?

► Was sind die zentralen Herausforderungen und wie können diese gelöst werden?  

► Wie haben Sie es konkret geschafft, Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen zu verankern bzw. die oben angesprochenen Herausforderungen zu meistern?

Senden Sie Ihr Klartext inklusive eines elektronischen Porträts von Ihnen an klartext@aknu.org

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Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

[1] Vgl. auch Ruter/Rosken, „Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat/Beirat?“ in Der Betrieb Nr. 20 vom 20.5.2011, Seite 1123 ff

[2] Klink, ZfB 2008 Special Issue 3 S. 57; Friedrich-Ebert-Stiftung , Wertorientierte Unternehmensführung und Corporate Governance, Managerkreis der Friedrich-Ebert-Stiftung, Mai 2006, S. 6 ff.

[3] Walter Eucken (* 17. Januar 1891 in Jena; † 20. März 1950 in London) war ein deutscher Ökonom, Vordenker der Sozialen Marktwirtschaft und Begründer der Freiburger Schule des Ordoliberalismus – siehe unter http://de.wikipedia.org/wiki/Walter_Eucken

[4] Bundesminister Dr. Wolfgang Schäuble in einem Namensbeitrag für die Frankfurter Allgemeine Zeitung am 28.8.2009 über Wege aus der Krise mit dem Titel „Ohne Maß ist die Freiheit der Ruin“ – abrufbar unter http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:x9I92aFAf7kJ:www.wolfgang-schaeuble.de/index.php%3Fid%3D36%26textid%3D1328%26page%3D1+wer+den+nutzen+hat,+muss+auch+den+schaden+tragen&cd=1&hl=de&ct=clnk&gl=de&source=www.google.de

[5] Vgl. Klartext unter http://aknu.org/index.php?option=com_content&view=article&id=336:fuehrung-hat-besondere-verantwortung&catid=34:content&Itemid=50

[6] Vgl. die Fachzeitschrift DER AUFSICHTSRAT Ausgabe 02/2010 „Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer

zur nachhaltigen Unternehmensführung" – siehe auch http://www.ruter.de/?p=138

[7] Vgl. Ruter, Gastkommentar in der Fachzeitschrift Februar 2011 „Der Aufsichtsrat“. Der Aufsichtsrat als Hofnarr“?, – abrufbar unter http://www.ruter.de/?p=2002

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[8] Vgl. die lesenswerte Studie des Deutschen Aktieninstituts, Heft 50, September 2011 „Nachhaltigkeit und Shareholder Value aus Sicht der börsennotierten Unternehmen“ , Seite 35 ff – abrufbar unter http://www.nachhaltiges-investment.org/getattachment/News/Sonstige-News/Nachhaltigkeit-und-Shareholder-Value-aus-Sicht-bor/2011-09-13-DAI-SBI-Studie-Nachhaltigkeit-und-Shareholder-Value.pdf.aspx

[9] Vgl. auch Ruter/Rosken, „Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat/Beirat?“ in Der Betrieb Nr. 20 vom 20.5.2011, Seite 1123 ff – siehe auch http://www.ruter.de/?p=2138

[10] Vgl. http://www.der-ehrbare-kaufmann.de/

[11] Vgl. auch Ruter „Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats“ in DTT Corporate-Governance-Forum Ausgabe 03/2011 – siehe unter http://www.ruter.de/?p=2292

[12] Vgl. beispielhaft Dr. Georg Th. Fischer und sein Klartext unter http://aknu.org/index.php?option=com_content&view=article&id=98:nachhaltigkeit-im-personalmanagement&catid=34:content&Itemid=50

[13] Vgl. auch Maik Lasarzik/Stefan Barthelmes. „Transparent und vergleichbar“ FAZ vom 6.November 2009

[14] Vgl. https://www.cdproject.net/en-US/Pages/HomePage.aspx bzw. für Deutschland http://www.wwf.de/themen/klima-energie/unternehmen/carbon-disclosure-project-cdp/

[15] Vgl. hierzu den aktuellen Katalog von NON-Financial-KPIs unter http://www.dvfa.de/die_dvfa/kommissionen/

non_financials/dok/35683.php

Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

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[16] Vgl. auch die Handlungsempfehlungen und Fragen von Dr. Betae Degen / Prof. Dr. Peter Ruhwedel „ Der Aufsichtsrat und das Risikomanagment“ in der Fachzeitschrift „DER AUFSICHTSRAT“, 10/2011 Seite 138 ff

[17] Vgl. auch Ruter. Corporate Social Responsibility: Zusammenhänge mit dem Risiko- und Anti-Fraud Management, Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG), Januar 2009 – siehe auch http://www.ruter.de/?p=997

[18] Vgl. http://www.unglobalcompact.org/

[19] Vgl. http://www.nachhaltigkeitsrat.de/projekte/eigene-projekte/deutscher-nachhaltigkeitskodex/?blstr=0

[20] Vgl. http://www.wcge.org/529.htm

[21] Vgl. http://www.icgn.org/

[22] Vgl. http://www.gcgf.org/

[23] Vgl. http://www.ifc.org/ifcext/cgf.nsf/Content/PSAG

[24] Vgl. http://www.ecgi.org/

[25] Vgl. http://www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.asp?MenuID=1

[26] Vgl. Forum für nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft e.V. - http://www.econsense.de/

Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

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[27] Vgl. https://www.cdproject.net/en-US/Pages/HomePage.aspx bzw. für Deutschland http://www.wwf.de/themen/klima-energie/unternehmen/carbon-disclosure-project-cdp/

[28] Vgl. http://aknu.org/

[29] Vgl. beispielhaft http://www.greenwashingindex.com/what.php

[30]Vgl. zum Beispiel den BASF Geschäftsbericht 2009 und 2010 und PUMA 2011 - Puma hat weltweit als erster Konzern die Umweltkosten der gesamten Wertschöpfungskette in seine Geschäftsbilanz von 2010 aufgenommen und der Öffentlichkeit vorgestellt – vgl. http://about.puma.com/wp-content/themes/aboutPUMA_theme/media/pdf/2011/de/PRESSEMAPPE_UMWELTKENNZAHLEN.pdf.

[31] Vgl. auch Nicole Höschen und Annette Vu „Möglichkeiten und Herausforderungen der Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten“, Fachzeitschrift „Die Wirtschaftsprüfung“ (Ausgabe 09/2008) http://www.idw.de/idw/portal/d427908/index.jsp

[32] Vgl. auch http://www.cfoworld.de/intergrated-reporting-fragen-fuer-cfos

Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

04/11/23 Rudolf X. Ruter 34

Ausgewählte weitere Literaturhinweise (siehe auch www.ruter.de)

Albach, Horst (2007) „ Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007)

Hank, Rainer (2007) „Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007)

Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) „Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen“; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008

Klink, Daniel (2007) „Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager“, Handelsblatt (2007)Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) „Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in

einer globalen Wirtschaft?“ Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006)

Reim, Martin (2007) „Soziale Verantwortung von Unternehmen“, Süddeutsche Zeitung (2007)Sywottek, Christian (2004) „Macht‘s gut“; Zeitschrift - Brand eins (10/2004)Wenzel, Kirsten (2007) „Wie Masche sich von Ernst unterscheidet“, Financial Times Deutschland

(2007)Wedekind, Carolin (2007) „Norm fürs Gewissen“, Financial Times Deutschland (2007)

Anlagen

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Ruter, Rudolf X. im Bereich Private Corporate Governance – auszugsweise

Ruter, Rudolf X. (2012): „Zehn Fragen zur Nachhaltigkeit – Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte“ Der Aufsichtsrat Heft 06/2012 Günther, Edeltraud / Ruter, Rudolf X. (Hrsg.) (2012): „Grundsätze nachhaltiger Unternehmensführung. Erfolg durch verantwortungsvolles Management“. Erich Schmidt Verlag: Ruter, Rudolf X. (2011): „Was ist ein ehrbarer AR / Beirat ?- Welche Bedeutung nimmt er im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung ein?“ DER BETRIEB Heft 20/2011 Ruter, Rudolf X. (2010): „Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung“. Der Aufsichtsrat, Heft 02/2010Ruter, Rudolf X. (2010): „Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit – Mögliche Ausgestaltungsformen und Handlungsempfehlungen“. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 01/2010Ruter, Rudolf X. (2009): „Der Beirat – hilfreich für jedes Familienunternehmen“. Board Report, Heft 09/2009Ruter, Rudolf X. (2009): „Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen – Praxiserfahrungen im Mittelstand. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 05/2009Ruter, Rudolf X. (2009): Der Beirat – hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen. Zeitschrift für Corporate Governance, 04/2009 (Vorwort)

Ausgewählte weitere Literaturhinweise (siehe auch www.ruter.de)

Anlagen

04/11/23 Rudolf X. Ruter 36

Ruter, Rudolf X. (2008): „Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns“. Die News – Das Magazin für selbstständige Unternehmer, Heft 04/2008

Ruter, Rudolf X. (2008): „Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben“. FAZ vom 21. AprilRuter, Rudolf X. (2007): „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“. Der

Aufsichtsrat, Heft 04/2007 (zusammen mit Karin Sahr)Ruter, Rudolf X. (2008): „Eine Frage der Verantwortung“. Markt und Mittelstand, Heft 01/2008Ruter, Rudolf X. (2007): „Financial and Non Financial Reputation“. PE International,

Kundennewsletter 10/2007Ruter, Rudolf X. (2007): „Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und

Corporate Social Responsibility“. FAZ vom 03. März Ruter, Rudolf X. (2007): „Nachhaltigkeit & Corporate Social Responsibility“. CSR-News, Heft

01/2007 Ruter, Rudolf X. (2006): „Public Corporate Governance: Ein Ehrenkodex auch für öffentliche

Unternehmen.“ Innovative Verwaltung, Heft 03/2006 (zusammen mit Georg Graf Waldersee, Karin Sahr)

Ausgewählte weitere Literaturhinweise (siehe auch www.ruter.de)

Anlagen

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http://aknu.org/ http://aufsichtsratsinitiative.de/ http://www.aufsichtsrats-agentur.de/archiv_vor.htm http://www.familienunternehmer-news.de/ http://www.intes-online.de/cms/ http://www.inara.at/ http://boardreport.de/ http://www.financialexperts.eu/ http://www.fidar.de/index.php http://www.nuernberger-resolution.de/ http://germanboardroom.de/startseite.html http://www.kodex-fuer-familienunternehmen.de/index.html http://www.dnwe.de/ http://boardreport.de/Zeitschrift http://www.business-wissen.de/ http://www.der-ehrbare-kaufmann.de/

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Anlagen

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