Führung

3. Block im Seminar

„Führung und Kommunikation“

Neuberger 2002

Personale Führung

Unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel

Weinert 1989, S.555

Personale Führung

Führung ist ein Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen)

Führung ist intentionale soziale Einflussnahme

Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

Aufgaben einer Führungskraft

Planen Ziele vereinbaren Informieren Entscheiden Aufgaben koordinieren Motivieren Anstöße zur Problemfindung geben Ergebnisse kontrollieren uvm.

Tätigkeiten von Führungskräften

über 2/3 der Arbeitszeit kommunikatives Handeln extrem fragmentiert durch Störungen von außen unterbrochen nicht geplant wenig Zeit für Reflexion viele Kontakte zur Netzwerkbildung und

Mikropolitik Rückgriff auf informelle, spekulative,

gerüchteartige Informationen

Tätigkeit von Führungskräften

Die Tätigkeit von Führungskräften besteht zu einem großen Teil aus nicht geplanten kommunikativen Handlungen, die häufig nach kurzer Zeit von außen unterbrochen werden

Luthans/Rosenkrantz 1995

Klassifizierung der Kommunikations-aktivitäten von Führungskräften

Routinekommunikation (z.B: Informationsaustausch, Schreibtischarbeit)

Traditionelle Managementfunktionen (z.B. Planung, Koordination, Entscheidung, Problemlösung, Kontrolle)

Beziehungspflege (z.B. Interaktion mit Externen, soziale Kontakte aufbauen, Mikropolitik)

Humane Resources Management (Motivation, Disziplinierung, Belohnung, Bestrafung, Konfliktmanagement, Personaleinsatz, Personalentwicklung)

Zwei Bilder des Arbeitsverhaltens von Führungskräften

von funktionalen Studien beeinflusstes Bild

von aktivitätsnahen Studien beeinflusstes Bild

geordnet fragementiert, abwechslungsreich und kurz

geplant tendenziell reaktiv, ad hoc, unüberschaubar

Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Untergegebenen

Bedeutung lateraler und externer Kontakte

feste Kontakte, formelle Informationswege

Entwicklung und Pflege reziproker Beziehungen, informelle Wege

Gebrauch offizieller Informationen Gebrauch informeller, spekulativer Informationen

nicht-politisch politischtendenziell konfliktfrei konfliktbeladen

Führungserfolg

durch Auswahl geeigneter Personen durch Entwicklung adäquaten

Führungsverhaltens und durch Gestaltung der Führungssituation

Rosenstiel 2001

Ein Rahmenmodell der Führung

Führungs-verhalten

PersonFührungs-

erfolg

Situation

„Führungseigenschaften“

Trotz vielfältiger Untersuchungen gibt es kaum signifikant nachweisbare Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen und dem Führungserfolg.

Allerdings ist die deutliche Beziehung zwischen intellektueller Kapazität und sozialer Kompetenz einerseits und dem Führungserfolg andererseits nahezu unbestritten.

Rosenstiel 2001

Ein Rahmenmodell der Führung

Führungs-verhalten

PersonFührungs-

erfolg

Situation

Lewin/Lippitt/White 1939

Führungsstile nach Lewin

autoritär, demokratisch, laissez-faire empirisch untersucht bei Kindern Der autoritäre Führer bestimmte die Ziele und Aufgaben der

Gruppen. Er verteilte die Aufgaben und stellte die Arbeitsgruppen zusammen. Bei der Bewertung der Tätigkeiten ließ er nicht erkennen, welchen Bewertungsmaßstab er zugrunde legte.

Der demokratische Führer hingegen ermutigte die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppenentscheiden zu machen. Die Arbeitsverteilung und Gruppenbildung überließ er den Mitgliedern. Bei der Bewertung der Tätigkeiten legte er seinen Beurteilungsmaßstab offen.

vgl. Wunderer 2003, S. 205

Ergebnisse der Untersuchung von Lewin

Autoritär geführte Gruppe Hohe Spannung,

Konflikte Gehorsames,unterwür-

figes Gruppenverhalten Höhere

Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung

bei Abwesenheit des Führers

Demokratisch geführte Gruppe Entspannte, freund-

schaftliche Atmosphäre Kollegial-kooperatives

Gruppenverhalten Höherer Originalität der

Arbeitsergebnisse Weiterarbeit bei

Abwesenheit des Führers

Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

autonomdelegativkooperativberatendinformie-rend

patriarcha-lisch

autoritär

Mitarbeiter / Gruppe entscheidet; Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und v.a. nach außen

Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entschei-dungsspiel-raums festgelegt hat

Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative

Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beab-sichtigte Ent-scheidungen; Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte die endgülti-ge Entschei-dung trifft

Vorgesetzter entscheidet, er fördert jedoch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, v.a. um dadurch Akzeptanz zu erreichen

Vorgesetzter entscheidet, er versucht aber, die Mitarbeiter von seiner Entschei-dung zu überzeugen

Vorgesetzter entscheidet, ohne Konsultation der Mitarbeiter

7654321

Willensbildung beim VorgesetztenWillensbildung beim Mitarbeiter

Zwei grundlegende Orientierungsmuster

Mitarbeiterorientierung auf das Wohlergehen der

Mitarbeiter achten sich um ein gutes Verhältnis zu

Mitarbeitern bemühen alle Unterstellten als

Gleichberechtigte behandeln Mitarbeiter bei dem, was sie tun

oder tun müssen, unterstützen Es Mitarbeitern leicht machen,

unbefangen und frei mit Vorgesetztem zu reden

Sich für seine Leute einsetzen

Aufgabenorientierung tadeln mangelhafter Arbeit langsam arbeitende Mitarbeiter

anregen, sich mehr anzustrengen. besonderen Wert auf die

Arbeitsmenge legen mit eiserner Hand herrschen. Darauf achten, dass Mitarbeiter

ihre Arbeitskraft voll einsetzen Mitarbeiter durch Druck und

Manipulation zu größeren Anstrengungen anstacheln

von leistungsschwachen Mitarbeitern verlangen, dass sie mehr aus sich rausholen.

Verhaltensgitter von Blake/Mouton

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Leistungsorientierung

Mitar-beiter-orien-tierung

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1,9Bequem und angenehm. Man ver-sucht, Harmonie und guten Willen zu erreichen. Konfliktursachen werden verdeckt, in der Hoffnung, dass in der täglichen Arbeit schon alles gut ablaufen wird.

9,9Hohe Leistung. Menschen arbeiten zusammen, um hohe Leistungen zu erreichen und sind bereit, ihre Ergebnisse an den höchstmöglichen Normen zu messen. Alle unterstützen sich gegenseitig und fühlen sich für alle Handlungen verantwortlich.

5,5Anpassung und Kompromiss. Diese Methode „nicht zu stark schaukeln, das Boot kippt um!“ führt zu Fortschritt, aber nur innerhalb der betrieblichen Vorschriften und Regeln.

9,1Produzieren oder untergehen. Für kurze Zeit werden Ergebnisse erzielt. Langfristig führt das zu Widerständen oder im günstigen Fall zur Verminderung der Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen.

1,1Neutralität des „Nichtstun“. Eine Methode ohne jede Betonung, Verantwortung abschieben, sorgfältig getarntes Nichtstun.

Rosenstiel 2001

Ein Rahmenmodell der Führung

Führungs-verhalten

PersonFührungs-

erfolg

Situation

Persönlichkeitsförderliche ArbeitsgestaltungGestaltungs-merkmal

Ziel Realisierung durch

Ganzheitlichkeit, Vollständigkeit

Erkennen der Bedeutung der eigenen Tätigkeit

Umfassende Aufgaben

Anforderungsvielfalt Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten

Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen

Handlungs- und Er-messensspielräume

Übernahme von Verantwortung

Aufgaben mit Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten

Möglichkeiten der sozialen Interaktion

Gegenseitige Unterstützung

Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation voraussetzt

Lern- und Entwick-lungsmöglichkeiten

Weiterentwicklung beruflicher Qualifikationen

Problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung neue Qualifikationen erworben werden müssen

Rosenstiel 2001

Ein Rahmenmodell der Führung

Führungs-verhalten

PersonFührungs-

erfolg

Situation

Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz 1988

Relative Verhaltenshäufigkeiten in %

EffektiveManager

Erfolgreiche Manager

Routinekommunikation(Informationsaustausch)

44 28

Trad. Managementfunktionen(Planen, Koordinieren)

19 13

Beziehungspflege (Mikropolitik, networking)

11 48

Human Resource Management

(Interaktion nach innen)

26 11

100 100

Literatur

Blake, R.; Mouton, J.S. (1978): Besser führen mit GRD, Düsseldorf, Wien Lewin, K., Lippitt, R., and White, R. (1939). Patterns of aggressive behaviors in

experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Luthans, F. Hodgetts, R.M.; Rosenkrantz, S.A. (1988): Real managers. Cambridge, MAL

Ballinger Luthans, F.; Rosenkrantz, S. (1995): Führungstheorie – Soziale Lerntheorie. In: Kieser,

A.; Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. völlig neu bearb. und erw. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius

Rosenstiel, L. von (2001): Führung. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe, S. 317-347

Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958): How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, (2), S.95-101

Weinert, A.B. (1989): Führung und soziale Steuerung. In: Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie. Göttingen: Hogrefe

Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 5. überarb. Aufl., München, Neuwied: Luchterhand