Führung und soziale Macht

Seminar: Gruppenprozesse SS08Referenten: Lydia Rosenstock, Alix HeselhausDozentin: Anke Mümken

Gliederung1. Was ist Macht?2. Erscheinungsformen von Macht3. Machttheorie nach Raven

4. Was ist Führung?5. Führungstheorien

5.1. Eigenschaftsansatz5.2. Verhaltensansatz5.3. Kontingenzansatz5.4. Transaktionale & Transformationale

Führung6. Wie kann man Führung messen?7. Gruppen und Führung

1. Was ist Macht?• „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb

einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“

• Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487.

• „Unter sozialer Macht verstehen wir die aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen von den Partnern zugeschriebene Fähigkeit von Personen oder Gruppen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner einzuwirken.“Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 488.

Machtdimensionen (Dahl und Harsanyi)

Grundlagen verfügbare Machtmittel

•Ausdehnung Zahl und Bedeutung der Personen, auf

die sich die Macht erstreckt

www.mhoefert.de/images/Radeltour_2003/Weimar

•Bereich betroffener Lebensausschnitt

www.Bauernnest.at

•Techniken Techniken die zur Verfügung stehen, um

die Machtmittel zu aktivieren

www.sport1.de/de/sport/artikel_112949.html

•Fülle – Wahrscheinlichkeit, mit der die Einwilligung erfolgt

•Kosten – Kosten die die Aktivierung verursacht

2. Erscheinungsformen von MachtPotentielle und realisierte Macht

•Potentielle Macht kann definiert werden als▫1. die Summe der Ressourcen▫2. die Einschätzung der Macht durch

andere

Formelle und informelle Macht

•Formelle Macht beruht auf formalen Festlegungen

•Informelle Macht ist nicht institutionell oder formal, wird auch als „tatsächliche“ Macht bezeichnet

Personale und strukturelle Macht

•Strukturelle Macht ist die Machtausübung durch Strukturierung von Sachverhalten und Prozessen

•Personale Macht ist die Macht, die eine Person über eine andere ausübt (soziale Macht)

3. Machttheorie Raven

•Bekanntest Machtbasen-Theorie

•Grundannahme:Die Fähigkeit einer Personüber eine anderen Person Macht auszuübenbasiert auf folgenden Ressourcen:

Machtgrundlagen nach RavenBasen

Macht durch Belohnung

Macht durch Bestrafung

Macht durch Legitimation

Machtdurch Identifikation

Macht durch Sachkenntnis

Macht durch Information

reward power

coercive power

legitimate power

referent power

expert power

informational power

Beispiele

•Stunden-lohner-höhung

•Beförder-ung

•Entlass-ung

•Unange-nehmen Aufgaben

•Arbeits-vertrag

•Arbeits-recht

•Handlungsweisen

•Werte-muster

Farbenver-käufer, der ein bestimmtes Produkt hervorhebt.

Versuch je-manden vom Wert eines Staubsau-gers zu überzeugen.

•„Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der Arbeitseinheiten und der Organisationen beizutragen.“ Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.

4. Was ist Führung?

Führungseffektivität

•„Führungseffektivität bezeichnet den Einfluss von Führung auf das Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen, auf das Verhalten, die Wahrnehmungen, die Einstellungen, die Werte, die Motivation oder das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Kollegen und auf die Zielerreichung jener, die führen.“Jonas, Stroebe,

Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.

5. Führungstheorien

•20er Jahre: Eigenschaftsansatz•30er Jahre: Verhaltensansatz•60er Jahre: Kontingenzansatz•Führungsstilforschung: Beschäftigt sich

mit Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungsperson und versucht diese zu kategorisieren.

5.1. Der Eigenschaftsansatz

•Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben, um ein guter Führer zu sein?

•Nur ein Faktor wird untersucht: Führungspersönlichkeit.

•Kritik: Zu starke Vereinfachung

Zum ontologischen Status von Eigenschaften•Eigenschaften: Zeitlich und situativ

stabile Persönlichkeitsmerkmale, die universell vorkommen.

•Eigenschaften können nicht sinnlich wahrgenommen werden, sie werden erschlossen.

• Eigenschaften als Konstrukt.

Korrelationen Führungspersönlichkeit/ Eigenschaft•Extraversion: r= 0,31•Offenheit gegenüber Erfahrung: r=0,24•Gewissenhaftigkeit: r=0,28•Neurotizismus: r= -0,24•Verträglichkeit: r= 0,08•Intelligenz: r= 0,27

5.2. Der Verhaltensansatz

•„Führungsverhalten bezieht sich auf beobachtbare Handlungen, mit denen andere beeinflusst, motiviert oder befähigt werden sollen, etwas zur Effektivität einer Arbeitseinheit oder Organisation beizutragen.“Jonas, Stroebe, Hewstone:

Arbeitspsychologie. S. 472.

Forschungsgruppe der Ohio State University

•Methode: Standardisierter Fragebogen zur Beschreibung von Führungsverhalten

•Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)

•Ergebnis: Aufgabenorientierte Verhaltensweisen

Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen

Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergeben bezieht sich in erster Linie auf Planung, Koordination und Organisation der Arbeitsaufgaben

Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergebenen bezieht sich in erster Linie auf Bedürfnisse und Erwartungen der Untergebenen im Arbeitsprozeß

Metaanalyse (Judge, Piccolo und Illies)• Korrelationen mit mitarbeiterorientierten

Verhaltensweisen: Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r= 0,39 Motivation der Mitarbeiter: r=0,40 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,68 Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r= 0,40

• Korrelationen mit aufgabenorientierten Verhaltensweisen:

Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r=0,28 Motivation der Mitarbeiter: r=0,26 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r=

0,27 Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r=0,19

Die Michigan- Gruppe

•Dimensionen des Führungsverhaltens▫Erleichterung der Interaktion▫Erleichterung der Arbeit▫Zielorientierung ▫Mitarbeiterorientierung

5.3. Kontingenzmodell der FührungGrundaussage von Kontingenzmodellen:

Die Beziehung zwischen Führungsverhalten und –eigenschaften &Führungsverhalten und –effiziens hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen ab.

Kontingenzmodell nach Fiedler (1967)•Fiedler war der erste, der eine prüfbare

situative Führungstheorie entwickelte.

•„Kontingenztheorie der Führungseffektivität“

•Effekte von Führungsstilen werden von 3 situativen Bedingungen abhängig gemacht.

günstig

ungünstig

gut

schlecht

strukturiert

strukturiert

unstrukturiert

unstrukturiert klei

n

klein

klein

klein

groß

groß

groß

groß

Situation Führer-Mitarbeiter-Beziehung

Aufgaben-strukturierung

Positions-macht

günstig

ungünstig

gut

schlecht

strukturiert

strukturiert

unstrukturiert

unstrukturiert klei

n

klein

klein

klein

groß

groß

groß

groß

SituationFührer-Mitarbeiter-Beziehung

Aufgaben-strukturierung

Positions-macht

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Empirische Prüfung des ModellsLPC-Skala

AngenehmFreundlichGespanntKaltUnaufrichtig

Unangenehm

Unfreundlich

EntspanntWarmAufrichtig

8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1

8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1

günstig

ungünstig

gut

schlecht

strukturiert

strukturiert

unstrukturiert

unstrukturiert klei

n

klein

klein

klein

groß

groß

groß

groß

aufgabenorientiert

aufgabenorientiert

personenorientiert

Situation

Führer-Mitarbeiter-Beziehung

Aufgaben-strukturierung

Positions-macht

Führungsstil

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler

Effektivität des Führungsstils

aufgabenorientiert

5.4. Transaktionale FührungTransaktionale Führungskräfte •Konzentrieren sich auf den

angemessenen Austausch von Ressourcen•Geben den Mitarbeitern etwas (z. B.

Lohn)•Erwarten etwas (z. B. Leistung) basiert auf Verstärkung

5.4. Transaktionale FührungFührungskraft kontrolliert die-Wege-Ziele-Belohnungen

3 Dimensionen der Transaktionalen Führung1)Kontingente Belohnung2)Aktive Kontrolle3)Passive Kontrolle

Modell von Bass & Avolio (1990)Transaktionale Führung

Transaktionale Führung

Management by Exception

Bedingte Formatierung

Erwartete Anstreng-ung

Erwartete Leistung

Modell von Bass & Avolio (1990)Transformationale FührungTransformationale Führung

Charisma Inspiration intellektuelle Stimulierung

Individuali-sierte Fürsorge

Transaktionale Führung

Management by Exception

Bedingte Formatierung

Erwartete Anstreng-ung

Erwartete Leistung

Erhöhte Motivation geplante Ergebnisse zu erreichen(Extra-Anstrengung)

Leistung über die Erwartung hinaus

6. Wie kann man Führung messen?

Assessment-CenterPersonenbezogeneVerfahren

Kommunikationsbe-zogene Verfahren

SituativeVerfahren

Biografischer Fragebogen

Interviews (Einzel-,Gruppen-)

Fallstudien

Tests (Intelligenz, Leistung)

Gruppendiskussionen Video- oder Filmanalyse

Persönlichkeitsfragebögen

Rollenspiele Projektarbeit

Referenzen, Lebenslauf,Arbeitszeugnisse,Beurteilungen

Präsentationen (computergestützte) Planspiele,Szenarien,Simulationen

Graphologie Disputationen, Kolloquien

In-Vivo- Beobachtung(unter Praxisbedingungen)

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7. Führung in Gruppen

GruppenführungBedeutet, dass man sich selbst und andere -beeinflusst, -motiviert und -befähigt, etwas zur Effektivität und

Funktionstüchtigkeitvon Arbeitsgruppen beizutragen.

FührungsstilEin Muster von Führungsverhaltendas wiederholt gezeigt und über eine Vielfalt von Situationen hinweg in ähnlicher Ausprägung deutlich wird.

7. Führung in Gruppen

Führungsstile nach Kurt Lewin

(1890 – 1947)Autokratische

FührungDemokratische

FührungLaissez-faire

Führung

Direktive,nichtpartizipativeVerhaltensweise

Feindseliges,apathischesVerhalten

Kommunikative,partizipativeVerhaltensweise

Freundlichkeit und Aufgabenorientier-ung

Führung ohne Einmischung

Schlechte Leistung & es wird weniger Arbeit geleistet

Bild: www.stedwards.edu

Fazit

•Führung und soziale Macht sind vielschichtige Konstrukte sozialen Verhaltens, die nicht auf einen Akteur reduziert werden können.

Literatur• Aronson, Elliot/ Wilson, Tomothy/ Akert, Robin (2004): Sozialpsychologie.

München: Pearson Studium. 4. Auflage. S.341-345.• Fischer, Lorenz/ Wiswede, Günter (2002): Grundlagen der Sozialpsychologie.

München: Oldenburger Wirtschaftsverlag. S.524-525. 2. Auflage.• Frey, Dieter/ Greif, Siefried (Hrsg.) (1987): Sozialpsychologie. Ein Handbuch

in Schlüsselbegriffen. 2. erweiterte Auflage. München/ Weinheim: Psychologie Verlags Union. S.231-238.

• Kals, Elisabeth (2006): Arbeits- und Organisationspsychologie. Workbook. Weinheim, Basel: Beltz Verlag. S. 100-101.

• Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius&Lucius. 6. Auflage.

• Sandner, Karl (1993): Prozesse der Macht. Zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung der Macht von Akteuren in Unternehmen. Heidelberg: Physica-Verlag, 2. Auflage. S.17-26.

• Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.) (2003): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. Heidelberg: Springer. 2. Auflage.

• Stroebe, Wolfgang/ Jonas, Klaus/ Hewstone, Miles (2007): Sozialpsychologie. Heidelberg: Springer. 5. Auflage. S. 443-479.

• http://www.praxis-jugendarbeit.de/jugendleiter-schulung/testbogen_fuehrungsstil.pdf