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Führungs- und Steuerungsinstrumente über den Aviation Leadership Kompass Personalentwicklung Managementkommission des dbv Konzepte – Grenzen – Möglichkeiten 12. November 2009 Catrin Adams Lang – Deutsche Lufthansa; Führungskräfteentwicklung Strategie

Führungs- und Steuerungsinstrumente über den Aviation ... · Führungs- und Steuerungsinstrumente über den Aviation Leadership Kompass Personalentwicklung Managementkommission

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Führungs- und Steuerungsinstrumente über den Aviation Leadership Kompass

Personalentwicklung Managementkommission des dbvKonzepte – Grenzen – Möglichkeiten

12. November 2009

Catrin Adams Lang – Deutsche Lufthansa; Führungskräfteentwicklung Strategie

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 2

Über Lufthansa

Führung und Entwicklung über das Lufthansa Kompetenzmodell

Beispiel 360° Grad Feedback: Aviation Leadership Feedback (ALF) und das Aviation Professional Feedback (APF)

Inhalte

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 3

Wir starten und landen 2.000 Mal am Tag

Wir befördern 172.000 Fluggäste sowie 5.600 Tonnen Fracht

Wir versorgen unsere Kunden mit 1.145.000 Essen

Lufthansa Technik betreut täglich1000 Flugzeuge

dies ermöglichen über 105.000 Lufthanseaten aus über 150 Nationen

Ein Tag bei Lufthansa

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 4

In unserem „House of Brands“ leben unterschiedliche Unternehmenskulturen - und es kommen neue hinzu

Passage Technik Catering Cargo IT

Der LH-Konzern vereint zahlreiche

unterschiedliche Unternehmenskulturen

unter seinem Dach.

Der Aviation Leadership Compass greift Werte auf und bringt sie aktiv in die

Performance Messung und Entwicklung von Führungskräften ein.

Es gibt gemeinsame LH-

Werte

Unternehmenskultur(en)

Werte

Passionfor Business

(

ALC

+

Swiss

...

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 5

Der Blick nach vorne setzt Bewusstsein für gegangene Phasen voraus

1980

Lufthansaim

Umschwung

Desorganisations-phase

Simplifizierungs-phase

Lufthansa heute

2 3

4

Reintegrations-phase

Lufthansa

1

Qua

lität

derI

nteg

ratio

n

Eigenständigkeit der Geschäftsfelder

Neue kommen hinzu

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 6

Welche Führungskriterien und –werte gibt es und wie werden sie transportiert?Die Vermittlung von Werten und „Führungsweißheiten“ hat eine lange Geschichte

Seßhafte Kulturen schreiben ihre Werte nieder

Nicht-seßhafte Kulturen erzählen ihre Werte weiter

und schaffen Vorbilder

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 7

EntrepreneurialLeadership

Breakthrough Problem Solving

Communicationand Persuasion

LeadingPeople Attitude and Drive Functional

Competence

• Innovation

• Strategic thinking

• Change management

• Results orientation

• Anaytical thinking

• Creative abilities

• Interdisciplinary (and integrated) approach

• Conflict management

• Effective communication

• Empathy

• Leading and developingpeople

• Loyalty

• Leading teams

• Self awareness

• Acting with integrity

• Commitment to excel

• (Personal) credibility

• Depth of knowledge

• Broadness / breadth of experience

• Know-how about businessunit

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving Communicationand Persuasion

LeadingPeople Attitude and Drive Functional

Competence

• Driving Innovation

• Strategic Thinking

• Achievement Orientation

• Customer Focus

• AnalyticalThinking

• Comprehensive Approach

Complexity Management

• Effective Communication

• Social Sensitivity

• Conflict Management

• Developing People

• Inspiring People

• Managing Change

• Self Awareness

• Acting with Integrity

• Self Management

• Commitment

• Depth of Expertise

• Range of Expertise

• Business Context Knowledge-

Assertiveness•

Managing Performance•

Cooperation

EntrepreneurialLeadership

Breakthrough Problem Solving

Communicationand Persuasion

LeadingPeople Attitude and Drive Functional

Competence

• Innovation

• Strategic thinking

• Change management

• Results orientation

• Anaytical thinking

• Creative abilities

• Interdisciplinary (and integrated) approach

• Conflict management

• Effective communication

• Empathy

• Leading and developingpeople

• Loyalty

• Leading teams

• Self awareness

• Acting with integrity

• Commitment to excel

• (Personal) credibility

• Depth of knowledge

• Broadness / breadth of experience

• Know-how about businessunit

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving Communicationand Persuasion

LeadingPeople Attitude and Drive Functional

Competence

• Driving Innovation

• Strategic Thinking

• Achievement Orientation

• Customer Focus

• AnalyticalThinking

• Comprehensive Approach

Complexity Management

• Effective Communication

• Social Sensitivity

• Conflict Management

• Developing People

• Inspiring People

• Managing Change

• Self Awareness

• Acting with Integrity

• Self Management

• Commitment

• Depth of Expertise

• Range of Expertise

• Business Context Knowledge-

Assertiveness•

Managing Performance•

Cooperation

• 6 Oberdimensionen/4 Unterkriterien

• Englischer, konzernweiter Master

• Qualitätsgesichertes Fundament

• Grundlage für LH PE und FKE

• Verbundfähig

• Ein Kompetenz- und Wertemodell

Charakteristika des ALC Aviation Leadership Compass

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving

Attitude

&Drive

LeadingPeople

Communication

& Persuasion

ALC

Functional

Competence

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving

Attitude

&Drive

LeadingPeople

Communication

& Persuasion

ALC

Functional

Competence

Das Lufthansa Kompetenzmodell - der Aviation Leadership Compass - bildet die nötigen Kompetenzen ab und beinhaltet implizit Werte

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 8

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving

Communication and Persuasion

Leading People

Attitude and Drive

Functional Competence

Aviation Leadership Compass

Der ALC wirkt über die Personalentwicklungsinstrumente in alle HR-Prozesse hinein …

PE-Instrumente

• 360° Feedback (ALF/APF)

• Jahresgespräch

• Training und Weiterbildung

• Management Programme

• LH Bonussysteme • Einstellungsdiagnostik

• Managementdiagnostik

• Performance-Potential-Beurteilung (CMG)

Instrumente der PE und FKE Human Resources Prozesse

Leaving

Develop& RetainSelecting

Attracting

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 9

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving

Communication and Persuasion

Leading People

Attitude and Drive

Functional Competence

Aviation Leadership Compass

PE-Instrumente

• 360° Feedback (ALF/APF)

• Jahresgespräch

• Training und Weiterbildung

• Management Programme

• LH Bonussysteme • Einstellungsdiagnostik

• Managementdiagnostik

• Performance-Potential-Beurteilung (CMG)

Instrumente der PE und FKE

Dialog- und Kommuni-kationskompetenz

Serviceprozesseprofessionalisieren

Veränderungsbereitschafterhöhen

Internationalsierungs-fähigkeit

SystematischesKompetenzmanagement

Nachwuchstalente entwickeln

Strategische Handlungsfelder

der PE

Taktische Mittelfrist-Steuerung

Strategische Langfrist-Steuerung

… gleichzeitig werden die strategischen Handlungsfelder und Ziele der Personalentwicklung berücksichtigt

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 10

Der ALC ist Grundlage der Instrumente der Führungskräfteentwicklung und sichert so kompatible Rahmenbedingungen für die Lufthansa Führungsfräfte

• Integrierte Erstellung und Umsetzung der business-orientierten konzernweiten FKE-Strategie

•Qualitätsmanagement des konzernweiten FKE-Systems

•Potenzialüberblick über alle Leitungsebenen/ Jobfamilien

• Instrumente zur:• systematischen Entwicklung von Top

Talenten bis in oberste Führungspositionen • Bindung der Leistungs- und Potenzialträger• lückenlosen Talentsichtung und –

entwicklung

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 11

Über Lufthansa

Führung und Entwicklung über das Lufthansa Kompetenzmodell

Beispiel 360° Grad Feedback: Aviation Leadership Feedback (ALF) und das Aviation Professional Feedback (APF)

Inhalte

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 12

Focus Lufthansa

Das 360° Grad Feedbacksystem von Lufthansa zeigt, wie sich Kompetenzmodell, Führung und Förderung der Employability sinnvoll verzahnen

Nutzen des Aviation Leadership Feedback

• Standortbestimmung für den/die Mitarbeiter(in) und Führungskräfte• Selbstreflexion hinsichtlich gemeinsamer berufsrelevanter Kriterien• Grundlage für Mitarbeitergespräch zw. Vorgesetztem und Mitarbeiter (keine

Performancemessung, kein Jahresgespräch!)• Ableitung von individuellen und kollektiven Entwicklungsplänen• Verzahnung mit der LHSB und Seminaren des Corporate College

ALF

Selbstreflexion

Weiterbildungs-

aktivität

AkzeptanzAkzeptanz

Lernumfeld im

Unternehmen

Lernumfeld im

Unternehmen

UsabilityUsabilityEmployability der Mitarbeiter

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 13

Feedbackprozess: Monitoring im persönlichen Feedback-Center

BEISPIEL

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 14

Feedbackfragebogen: Online-Eingabe der Einschätzungen

BEISPIEL

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 15

Feedbackbericht: Auseinandersetzung mit den Ergebnissen

BEISPIEL

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 16

Der ALC fließt zielgruppenspezifisch in die Items – jeweilige Beiträge von Mitarbeiter und Führungskräften werden so stimmig aufeinander ausgerichtet

Aviation Professional Feedback

Aviation Leadership Feedback

Führ

ungs

kraf

tM

itarb

eite

r

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 17

3

Planung von Maßnahmen

2

Auswahl Vertiefungsmodulen

1

Auswahl Items des Basismoduls

Bsp.: Service + Change

Der ALC unterstützt dezidierte Entwicklungsziele durch Hervorhebung und Nutzung einzelner, spezifischer Kriterien innerhalb von PE-Maßnahmen

Service

Change

• Team Workshop „Zukunft Kundenservice“• Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung• Training „on the job“• Seminar und Weiterbildung• Feedback und Zielerreichung Gemeinsame Ausrichtung auf ein Ziel

Beispiele

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 18

Zusammenfassende Auswertungen der Feedbacks helfen Entwicklungsfort-schritte sichtbar zu machen und gezielte Angebote/Maßnahmen bereitzustellen

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 19

Unsere lessons learned:

Erkenne die Unternehmenskultur und -phase arbeite mit und an ihr

Schaffe Orientierung durch Verbindlichkeit und gemeinsame Werte

Bilde gewünschtes Verhalten und Wertein Produkten und Instrumenten ab – nichtin (Hochglanz-)Broschüren

Gebe Raum sie zu leben und nutze vereinbarte Kriterien um Transparenz über „Geben und Nehmen“ zu erzeugen

Rede mit den Menschen - über die Dinge die gut laufen und auch über die Dinge die besser werden müssen!

Der Kreis schließt sich, wenn das Kompetenzmodell und die entsprechenden Instrumente unsere Führungskräfte in deren Führungsaufgabe unterstützen

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 20

Backup

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 21

Der ALC wird nun sukzessive in die FKE Instrumente eingespielt - beispielsweise werden die künftigen CMR Runden schon mit dem ALC geplant …

1. Entrepreneurial Leadership2. Problem Solving3. Communication & Persuasion4. Leading People5. Attitude and Drive6. Functional Competence

Perf./Pot. Einschätzung mit ALC

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 22

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 23

Backup Aviation Leadership Compass

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 24

Inhalt und Struktur des ALC soll dauerhaft bestehen – eine Präambel ermöglicht die Betonung von Kompetenzen, die in der jeweiligen Zeit von zentraler Bedeutung sind.

The Aviation Leadership Compass (ALC) supports the strategic goals of the Lufthansa Group as a service-driven organization.

Founded on the conviction that the leadership of people is key to industry leadership, it offers a competent framework based on the principles of loyalty, integrity and credibility.

The ALC models the competences required to successfully master Lufthansa’s international growth, global perspective and our network and partnership activities.

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 25

Aviation Leadership Compass

Aviation Leadership Compass serves as the framework for future growth and integration

EntrepreneurialLeadership

Breakthrough Problem Solving

Communicationand Persuasion

LeadingPeople Attitude and Drive Functional

Competence

• Innovation

• Strategic thinking

• Change management

• Results orientation

• Anaytical thinking

• Creative abilities

• Interdisciplinary (and integrated) approach

• Conflict management

• Effective communication

• Empathy

• Leading and developingpeople

• Loyalty

• Leading teams

• Self awareness

• Acting with integrity

• Commitment to excel

• (Personal) credibility

• Depth of knowledge

• Broadness / breadth of experience

• Know -how about businessunit

EntrepreneurialLeadership

Problem Solving Communicationand Persuasion

LeadingPeople Attitude and Drive Functional

Competence

• Driving Innovation

• Strategic Thinking

• Achievement Orientation

• Customer Focus

• Analytical Thinking

• Comprehensive Approach

Complexity Management

• Effective Communication

• Social Sensitivity

• Conflict Management

• Developing People

• Inspiring People

• Managing Change

• Self Awareness

• Acting with Integrity

• Self Management

• Commitment

• Depth of Expertise

• Range of Expertise

• Business Context Knowledge-

Assertiveness•

Managing Performance•

Cooperation

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 26

OD Entrepreneurial Leadership

This category describes the ‘big picture’ of entrepreneurial activity. It focuses on competences that are needed for the strategic development of an individual‘s area of responsibility. The goal is to contribute to the overall success of the company which is expressed in industry leadership.

Driving Innovation Ability to formulate new ideas and/or adapt or use existing ideas in a new and unexpected way. Visionary thinkingto pinpoint or create opportunities and maximize them.

Strategic Thinking Ability to develop strategic plans, align priorities and act to achieve the Lufthansa Group’s long-term goals.

Achievement Orientation Ability to produce and deliver high quality results on time while ensuring the effective use of resources.

Customer Focus Ability and willingness to give priority to customers (external and internal) and to deliver high quality service which meets the needs of all customers.

EntrepreneurialLeadership

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 27

OD Problem Solving

Analytical Thinking Ability to deal with a problem or situation by using a logical and systematic approach. Ability to see cause and effect and to use this to make effective decisions.

Comprehensive Approach Ability to utilize a broad scope of resources and multiple perspectives to solve a problem and produce results.

Cooperation Ability to build and work in partnerships across the organization and beyond.

Complexity Management Ability to process complex information from all sources and to react appropriately to it.

Problem SolvingThis category describes how an individual approaches and executes his tasks intellectually and methodologically.

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 28

OD Communication and Persuasion

Communicationand Persuasion

This category describes an individual’s conduct when working together with other people in various settings, cultures and environments.

Effective Communication Ability to express oneself clearly in conversations, written communications and interactions with others and to listen actively. Ability to share information.

Social Sensitivity Ability to adapt communication style and content to the register of the intended audience. Ability to respect cultural differences and to work constructively with people of various backgrounds and orientations.

Conflict Management Ability to deal with others in difficult and complex situations, taking a proactive approach adequate to the specific setting and culture.

Assertiveness Ability to speak one’s thoughts and opinions, to stand firm whilst respecting the rights and opinions of others.

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 29

OD Leading People

Developing People Ability to actively support the advancement of employees across departmental border, help them realize their full potential and willingness to delegate responsibility.

Managing Performance Ability to clearly communicate expectations about what needs to be achieved (to what standard and when) and to take responsibility for employees’ performance by giving them the requisite framework conditions within which they may act.

Inspiring People Ability to inspire people in their work, to set examples and motivate others.

Managing Change Ability to initiate, encourage and implement change for improvement. Ability to facilitate and steer the change process, to understand the effects of change on the customers, the organisation and its employees.

LeadingPeople

This category describes competences required for successful and responsible leadership in a global environment.

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 30

OD Attitude and Drive

Attitude and Drive

Self Awareness Ability to understand own strengths and limitations, how they impact on own behavior and on the behavior of others. Ability to transform feedback into action and thus advance further personally.

Acting with Integrity Ability to subscribe to personal and company ethics, demonstrate authenticity and credibility and to take responsibility for own decisions and actions.

Self Management Ability to remain productive under uncertainty and pressure. Ability to balance the demands of work and personal life.

Commitment Ability to demonstrate loyalty towards the organization and its employees and dedication to future success. Ability to define challenging goals, be passionate about achieving them and demonstrate commitment to excel.

This category describes personal attitudes and values together with the experience and maturity essential for success.

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 31

OD Functional Competence

FunctionalCompetence

Depth of Expertise Level of professional skill and/or knowledge in specific area(s). Visible effort to keep up to date with developments and trends in those areas of expertise.

Range of Expertise Range of expertise obtained during an individual’s career and the active search for opportunities to broaden thisrange of expertise further.

Business Context Knowledge Clear sense of internationalization and the markets in which the business unit operates. Knowledge and understanding of appropriate practices and procedures with respect to the customers, suppliers, competitors and the regulatory environment.

This category describes all competences needed to be successful in an individual’s professional role, functional and business area.

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 32

Driving Innovation

Der ALC ist verbundfähig und kann von allen Partnern genutzt werden. Selbst bei Nichtnutzung ist die Datenaggregation für konzernweite Analysen möglich

A

B

C

D

KompetenzmodellXYZ

E

F

„Aggregation“Partner mit eigenem Modell

1

2

3

4

5

6

Aviation LeadershipCompass

„Nutzung“Partner ohne Modell

ALC Master

Standardisierung Produkt-/IT-Aufwand

Aggregation

• Jedem ALC-Unterkriterium ist ein Pool an Alternativformulierungen zugeordnet.

• Diese decken die meisten Kompetenzmodelle ab• Eine Aggregation von Verbundpartnermodellen ist so auch ohne die 1zu1-Übernahme des ALC möglich

FRA PU/ES, Catrin Adams Lang 12. November 2009 / Seite 33