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FÜHRUNGSKRÄFTE- NACHWUCHS FÜR VERBÄNDE 09 2015 AUSGABE 49 Analyse Wie ist Ihr Verband zur Zeit personell aufgestellt? SEITENBLICKE Experten geben Ihnen Tipps für die Suche von neuem Führungspersonal. Anforderungen Was müssen zukünftige Manager mitbringen? Auswahl Welche Kriterien sollten ausschlaggebend sein? REZENSION Lesen Sie, wie Sie Non-Profit- Organisationen erfolgreich managen.

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FÜHRUNGSKRÄFTE-NACHWUCHS

FÜR VERBÄNDE

09 2015AUSGABE 49

Analyse

Wie ist Ihr Verband zur Zeit personell aufgestellt?

SEITENBLICKEExperten geben Ihnen Tipps für die Suchevon neuem Führungspersonal.

Anforderungen

Was müssen zukünftigeManager mitbringen?

Auswahl

Welche Kriterien sollten ausschlaggebend sein?

REZENSIONLesen Sie, wie Sie Non-Profit-Organisationen erfolgreich managen.

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FUNDRAISING PRESSE-/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT LOBBYING MITGLIEDERKOMMUNIKATION BUCHTIPP

Inhalt

EditorialAktiv für Azubis?Wir eher nicht so …

SeitenblickeWie die Suche nach einer neuen Führungskraft zum Erfolg wird,haben wir zwei Experten gefragt.

BuchtippWas braucht es zur kompetenten Führung einer NPO?

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10Roman Stöger und Martin Salcher:NPOs erfolgreich führen.

Führungskräfte-Nachwuchs:Vom Setzling zum großen Fisch – oder wie Ihnen junge Führungskräfte ins Netz gehen.Was Sie bei der Suche nach einer neuen Führungskraftfür Ihren Verband beachten sollten.

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EXTRA

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verbandsstratege.de

Herausgeber (Hrsg.): ADVERB – Agentur für Verbandskommunikation Christian H. Schuster (Inh.), Berlin. Redaktion: Christian H. Schuster (Chefredakteur, V.i.S.d.P. + Verantwortlicher gemäß § 5 TMG + § 55 RfStV). Satz & Gestaltung: Carlo Scherer. Bilder: © canstockfoto, Lektorat: Petra Thoms, Berlin. Abonnement: Der Verbandsstratege lässt sich hier abonnieren. Anzeigen: Der Verbandsstratege erscheint alle 4 bis 6 Wochen und richtet sich an VerbandsmitarbeiterInnen, die im Bereich Fundraising, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying sowie Mitgliederkommunikation tätig sind. Mit über 2.500 EmpfängerInnen ist der Verbandsstratege das verbreitetste serviceorientierte PDF-Magazin in dieser Zielgruppe. Mediadaten finden Sie hier. Kontakt (Herausgeber und Redaktion): Luisenstraße 41, 10117 Berlin, Telefon: +49 30 30 87 85 88-0, E-Mail: redaktion[at]verbandsstratege.de, Websites: http://www.verbandsstratege.de, http://www.agentur-adverb.de. Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit haben wir auf die Nennung der weiblichen neben der männlichen Sprachform verzichtet. Es sind selbstverständlich immer beide Geschlechter gemeint. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernimmt der Herausgeber keine Haftung/Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Verfügbarkeit und Aktualität der gemachten Angaben/Leistungen.

IMPRESSUM

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PRESSE-/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT LOBBYING MITGLIEDERKOMMUNIKATION BUCHTIPP EXTRAFUNDRAISING

EDITORIAL

Aktiv für Azubis? Wir eher nicht so …

Am Montag habe ich das neue Magazin der IHK Berlin in meiner Mappe gefunden. Die Kammer informiert am Beispiel mehrerer Ihre Mitglieder, wie die Fachkräfte von morgen ausgebildet werden. Aber wie es um den qualitativen Nachwuchs in der eigenen Organisation steht, wie er gesucht, gefunden und ausgebildet wird, darüber werden die Mitglieder nicht informiert. Auch wenn die Kammer kein typischer Verband ist, ist ihr Umgang mit dem Thema Nachwuchsgewinnung exemp-larisch für die deutsche Verbandslandschaft.

Für unser Magazin „Verbandsstratege“ stellen wir regel-mäßig Praktiker aus Verbänden die alles entscheidende Frage: Wie schaffen Sie es erfolgreich, diese oder jene He-rausforderung zu meistern? Bei keinem Thema wurden wir so missverstanden wie bei diesem. Bei der Erstansprache erzählten uns alle Vertreter zunächst, wie sie ihre eige-nen Mitglieder auf den Fachkräftemangel vorbereiteten. Erst beim Nachfragen verstanden die Experten unser Anliegen. Viele gestanden uns, dass sie im Verband das Thema gar nicht strategisch angingen, und lehnten ein Statement ab. Glücklich bin ich, dass wir am Ende doch einige Profis gefunden haben, die heute schon an die Geschäftsstelle von morgen denken.

Bei meinen Gesprächen mit Personalverantwortlichen merke ich immer wieder, dass es sich lohnt, in den Nachwuchs zu investieren. Egal ob Praktikanten, Auszubildende oder Studenten, der Verband tut gut daran, früh und günstig Per-sonal anzuwerben und nach eigenen Wünschen auszubilden. Verbandsmanagement lässt sich schließlich nicht von heute auf morgen lernen – und schon gar nicht in einem Mitgliedsunternehmen. Zu speziell sind die Anforderungen an politischen Sachverstand, Deuten von Branchenentwicklungen oder internen „Befindlichkeiten“.

Beim Besuch der Website der IHK Berlin wurde ich schließlich doch überrascht. Bereits in der Hauptnavigation froh-lockt der Punkt „Jobs & Karriere“, der mit zahlreichen weiterführenden Informationen die Arbeit und Ausbildung in der IHK greifbar macht. Da ist die Kammer – dies muss ich ihr zugestehen – ein positives Beispiel für so manchen Verband.

Viel Erfolg bei der Verbandskommunikation

Christian H. SchusterADVERB – Agentur für Verbandskommunikation

PS: Haben Sie Ihren Nachwuchs schon auf diesen Newsletter hingewiesen? Gerade Einsteiger können von unseren Tipps profitieren. Unter geschenk.agentur-adverb.de können die noch „kleinen Fische“ sich anmelden.

3verbandsstratege.de

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SEITENBLICKE

Was ist bei der Gewinnung vonNachwuchs-Führungskräften zu beachten?Wir haben drei Experten gefragt, was ihnen bei neuen Führungskräften wichtig ist.Hier lesen Sie die Antworten.

„Employer Branding, der Aufbau einer Arbeitgebermarke samt Image, ist für einzelne Verbände wenig praktikabel, aber Verbände können gemeinsam für den Verband als Arbeitgeber werben. Was Verbandsmanager tun, interessiert auch viele Mitglieder. Berichte vermitteln nebenbei ein attraktives Berufsbild. In Kooperation können Verbände gemeinsam Trainee- und andere Führungs-nachwuchs-Programme organisieren und optimieren. Aus einem professionellen Anforderungs-profil lassen sich Zielgruppenansprache und Entwicklungsmaßnahmen ableiten. Es sorgt für Klärung, verbessert die Organisation und hilft, Konflikte im Verband zu vermeiden. Ein erfahrener Vorsitzender: ‚Ein Drittel meiner Zeit muss ich für den Nachwuchs einsetzen‘.“

Hilmar Sturm, Professor für Verbands- und StiftungsmanagementDuale Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn (DHBW)

„Verbände müssen kooperieren“

„Bei der Nachbesetzung von Führungspositionen ist zunächst die Grundsatzentscheidung einer Besetzung mit Externen oder mit internen Nachwuchskräften zu treffen. Interne Besetzungen haben meist den Vorteil, die Eigenarten und ganz speziellen Anforderungen in diesem Verband von Anfang an ‚gelernt‘ zu haben. Deshalb ist eine vorausschauende Personalentwicklung unerläss-lich. Mehreren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Potenzial sollten frühzeitig eigene Projekte übertragen werden und berufsbegleitende Fortbildungsangebote gemacht werden. Da es in Ver-bänden häufig besonders auf die Persönlichkeit und die interne und externe Kommunikations-fähigkeit ankommt, ist diesen Qualitäten neben den Fachkenntnissen besondere Beachtung zu schenken. Rückkopplung durch regelmäße Feedbackgespräche ist absolut notwendig.“

„Interne oder externe Besetzung“Ludger Ramme, HauptgeschäftsführerUnited Leaders Association – Vereinigung der deutschen Führungskräfteverbände (ULA)

„Auch Arbeitgeberverbände brauchen Nachwuchs. Deshalb gehen wir an Schulen, Hochschulen und auf Messen, um über Karrieremöglichkeiten für Juristen, Betriebswirte, Arbeitswissenschaft-ler, Ingenieure und Journalisten zu informieren. Außerdem bieten wir Schülern und Studierenden Orientierungspraktika an. Und Rechtsreferendare können eine Ausbildungsstation bei uns absol-vieren. Übrigens: Unsere Fachanwälte für Arbeitsrecht vertreten unsere Mitgliedsunternehmen nicht nur vor den Arbeits- und Sozialgerichten, sondern beraten und schulen sie auch rund ums Personal. Unser Ziel: zeigen, wie interessant und abwechslungsreich die Arbeit in einem Arbeit-geberverband ist.“

„Vielfältiger als gedacht!“Reinhold Stämmler, Bereichsleiter Presse, Öffentlichkeitsarbeit, GesellschaftspolitikHESSENMETALL – Bezirksgruppe Darmstadt und Südhessen

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FÜHRUNGSKRÄFTE-NACHWUCHS:

Vom Setzling zum großen Fisch – oder wieIhnen junge Führungskräfte ins Netz gehen.von Tim Hettich

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Jeder Verband benötigt kompetente Mitarbeiter und Füh-rungskräfte, um die Interessen und Bedürfnisse seiner Mitglieder wahren und durchsetzen zu können. Allerdings gestaltet sich die Rekrutierung von neuem Personal zuneh-mend schwieriger. Zum einen liegt dies daran, dass sich Verbände mit dem Thema der Personalrekrutierung und -entwicklung häufig noch nicht intensiv genug beschäftigt haben und daher bspw. keine entsprechenden Einsteiger-programme für Hochschulabsolventen anbieten. Zum anderen wird der demografische Wandel in den nächsten Jahren sein Übriges tun, sodass der Fachkräftemangel in Zukunft ein noch größeres Problem als heutzutage dar-stellen wird. Laut einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey soll sich im Jahr 2020 der Mangel an Akademi-kerinnen und Akademikern auf bis zu 1,2 Mio. belaufen. Welche Maßnahmen können Verbände ergreifen, um die Rekrutierung von neuem Personal effektiver zu gestalten? Was für Hindernisse und Probleme können dabei auftre-ten? Im Folgenden wird Ihnen ein Leitfaden zur erfolgrei-chen Nachwuchsrekrutierung vorgestellt.

Um sicherzustellen, dass ein Verband auch zukünftig sei-ne Interessen aus einer starken Position heraus vertreten

kann, sind kompetente und qualifizierte Führungskräfte unabdingbar. Daher darf die Nachwuchsförderung in Ver-bänden nicht vernachlässigt werden. Somit ist es wichtig, sich schon frühzeitig um den Nachwuchs zu kümmern, damit diese potenziellen Kandidaten für leitende Positi-onen reifen können.

Zudem vertreten Verbände, fortlaufend und ohne zeitliche Lücken, die Bedürfnisse ihrer Mitglieder. Daher können es sich Verbände auch nicht leisten, dass Führungsposi-tionen über einen längeren Zeitraum hinweg unbesetzt bleiben. Vorneweg: Es gibt nicht die eine richtige Heran-gehensweise zur Personalrekrutierung – je nach Art und thematischer Verortung des Verbandes kann diese stark variieren.

Analyse der gegenwärtigen undzukünftigen PersonallageZunächst einmal gilt es, die aktuelle und zukünftige Situ-ation zu analysieren. Dabei muss geprüft werden, wie die Führungspositionen eines Verbandes mittel- und

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langfristig besetzt sein werden – denn daraus lässt sich ableiten, in welchem Umfang Nachwuchskräfte benötigt werden. Da die Anzahl der hauptamtlichen Mitarbeiter in den meisten Verbänden eher überschaubar ist, muss im Normalfall keine aufwendige Personalbedarfsplanung durchgeführt werden. Vielmehr ist hier eine funktionie-rende interne Kommunikation gefragt, um über bevorste-hende Berufswechsel oder Pensionierungen informiert zu sein. Vor allem berufsbedingte Personalwechsel (sprich:

Kündigungen) sind besonders heikel, da solche Abgänge weit weniger geplant werden können als diejenigen von Kollegen, die aufgrund ihres Alters ausscheiden. Das Schaffen einer Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern ist deshalb ein wichtiger Aspekt.

Tipp: Halten Sie regelmäßig Rücksprache mit Ihren Kolle-gen – aber achten Sie darauf, wenn Sie das Thema Berufs-wechsel ansprechen, dabei behutsam vorzugehen.

Welche Anforderungen müssendie Kandidaten erfüllen?Wird die Neubesetzung einer Führungsposition notwen-dig, so sollten zunächst die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte geklärt werden. Diese variieren selbst-verständlich je nach Aufgabenspektrum. So werden in Umwelt- und Verbraucherverbänden je nach Positi-on Kandidaten mit einem anderen Studienhintergrund gebraucht als in klassischen Berufsverbänden. Nichts-destotrotz gibt es spezielle Führungskompetenzen, die jede Führungskraft mitbringen muss. Dazu zählen bspw. Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, ein sicheres Auftreten, Verhandlungsgeschick, Einfühlungs-vermögen, aber auch politisches und strategisches Ver-ständnis.

Neben der fachlichen Qualifikation durch einen Hoch-schulabschluss oder eine Promotion spielt auch die Branchenkenntnis eine wichtige Rolle. Denn nur wenn sich eine Führungskraft auch detailliert in der relevanten Branche auskennt, wird sie den Verband mit dem benö-tigten Fachwissen leiten und vertreten können. Daher sollte Nachwuchskräften zunächst ein überschaubarer Verantwortungsbereich zugewiesen werden, in dem sie dann erste Führungserfahrungen sammeln können.

Tipp: Ein sicheres Auftreten und überzeugendes Argu-mentieren sowie politisches Verständnis sollten Sie von einer Führungskraft in jedem Fall erwarten. Denn gerade in Verbänden ist das Vertreten von eigenen Interessen in einem politischen Umfeld ein wesentlicher Arbeits-bestandteil. Zudem ist es für Nachwuchskräfte ideal, zu Beginn einen Bereich mit weniger Verantwortung zu lei-ten und durch „Learning on the job“ Führungskompeten-zen aufzubauen.

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Durchsetzungs-vermögen

SicheresAuftretenFührungs-

kompetenz

Verhandlungs-geschick

Kommunikations-fähigkeit

Einfühlungs-vermögen

PolitischesVerständnis

StrategischesVerständnis

Branchen-kenntnis

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Den Nachwuchs intern ausbilden oder auf externe Kandidaten zurückgreifen?Es ist logisch, dass Führungspositionen nicht direkt mit Hochschulabgängern besetzt werden können. In der Regel sind solche Stellen durch langjährige Mitarbeiter mit Erfahrung besetzt. Dennoch ist es notwendig, sich früh-zeitig um den Nachwuchs zu kümmern. Dieser kann sich dann in der Position eines Referenten durch das Sammeln von Berufserfahrung zur Führungskraft entwickeln.

In einem nächsten Schritt muss geklärt werden, ob der Nachwuchs zunächst intern ausgebildet wird oder ob der Verband auf externe Kandidaten zurückgreift. Als interne Ausbildung eignen sich Traineeprogramme für

Hochschulabsolventen hervorragend, da die Trainees idealerweise in 12 bis 24 Monaten verschiedene Einblicke in Führungspositionen und -aufgaben des gesamten Ver-bandes erlangen können. Das Aneignen von verschiede-nen Qualifikationen und regelmäßige Fortbildungen müs-sen ein wichtige Bestandteile eines Traineeprogramms sein. Allerdings sollten diese Leute im Anschluss an ein solches Programm auch übernommen werden, da sich die Kosten und der Aufwand für den Verband ansons-ten nicht lohnen würden. Außerdem würde dem Trainee andernfalls ein entscheidender Anreizfaktor genommen werden – der direkte Start ins Berufsleben.

Eine andere Möglichkeit ist der Direkteinstieg von Hoch-schulabsolventen spezieller Studiengänge, die auf das

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Verbandsmanagement vorbereiten. Jedoch sind diese Studiengänge in Deutschland derzeit noch Mangelware. Nähere Informationen zu solchen Studiengängen sind nachfolgend in einer Tabelle zusammengestellt.

Tipp: Ein ausgebildeter Trainee startet besser vorbereitet in das Berufsleben als ein praxisferner Hochschulabsol-vent und ist zudem schon mit den Werten, Einstellungen und Arbeitsweisen des Verbandes gut vertraut. Allerdings entsteht natürlich auch ein gewisser Aufwand auf Ver-bandsseite durch das Anbieten eines Traineeprogramms. Duale Studiengänge können hier Chancen bieten. Dies abwägend müssen Sie die Realisierbarkeit eines Trainee-programms je nach Verband beurteilen.

Auswahl einer geeignetenNachwuchsführungskraftZuletzt gilt es, die am besten geeigneten Kandidaten aus den Bewerbern auszuwählen. Dies hängt auch immer davon ab, ob sich überhaupt genügend Bewerber für eine Traineestelle oder einen Direkteinstieg finden. Gera-de kleinere Verbände können damit häufig Probleme haben. Um eine geeignete Nachwuchsperson mit Poten-zial zur späteren Führungskraft zu identifizieren, müssen zunächst das Anschreiben und der Lebenslauf eingehend geprüft werden. Das Vorstellungsgespräch spielt im Anschluss daran eine wichtige Rolle, da man hier mithil-fe von kleineren Praxisübungen (z. B. einer Präsentation, die es von den entsprechenden Bewerbern zu halten gilt) einen ersten Überblick darüber gewinnen kann, welche Bewerber über ein gewisses Maß an Kommunikations-fähigkeit verfügen und welche nicht. Falls der Bewerber nicht direkt von der Hochschule kommt, kann auch durch

Referenzen, welche die Kandidaten in ihrer Bewerbung angeben, eine erste Einschätzung eingeholt werden. Letztendlich besteht aber immer eine Informationsasym-metrie zwischen Bewerber und Arbeitgeber, sodass im Voraus nie eindeutig geklärt werden kann, ob der Bewer-ber den geforderten Ansprüchen wirklich genügt. Gelingt es, kompetente Kandidaten auszuwählen, die zudem über die bereits beschriebenen Anforderungen verfügen, so stehen die Chancen gut, dass sich durch das Aneignen von Branchenkenntnis und Berufserfahrung eine ideale Führungskraft für den Verband entwickelt.

Tipp: Sollten sich sehr wenige oder nicht ausreichend qua-lifizierte Kandidaten bei Ihnen bewerben, so wählen Sie besser nicht „das geringere Übel“. Warten Sie weiter ab und intensivieren Sie gegebenenfalls Ihre Bemühungen um einen passenden Kandidaten, indem Sie zum Beispiel Stellenausschreibungen vermehrt verbreiten oder aktiv auf interessant erscheinende Kandidaten zugehen. Denn keine Personaleinstellung ist immer noch besser und kos-tengünstiger als eine falsche Personaleinstellung!

LESEEMPFEHLUNG

Der Artikel orientiert sich zum Teil amKompetenzzentrum „Fachkräftesicherung“ des Bundesministeriums für Wirtschaftund Energie.

Weitergehende Informationen:www.kompetenzzentrum- fachkraeftesicherung.de/

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VERGLEICH ZWEIER STUDIENGÄNGE MIT SCHWERPUNKT VERBANDSMANAGEMENT

Verbandsmanagement (Bachelor of Arts)

Nonprofit-Management und Public Governance(Master of Arts)

Studienort Duale Hochschule Baden-Württemberg Campus Heilbronn

Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlinin Kooperation mit der Hochschule für Technikund Wirtschaft Berlin

Studien- dauer 6 Semester 4 Semester

Studien- inhalte

Verbandsmanagement (Verbandsrecht, Haus-haltsführung, Veranstaltungsmanagement etc.)

Dienstleistungsmanagement (Dienstleistungs-marketing, CRM, Käuferverhalten etc.)

Wählbare Spezialisierungen (Personalwesen, Controlling, Marketing etc.)

Betriebswirtschaftliche Aspekte (Rechnungslegung & Controlling, Finanzmanagement, Marketing etc.)

Interdisziplinäre Bezüge zu Politik-, Rechts- und Sozialwissenschaften

Studien- aufbau

Wechsel von jeweils 12-wöchigenPraxis- und Theoriephasen

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Roman Stöger und Martin Salcher (2006) / „NPOs erfolgreich führen“

von Nicolai Schley

Management ist Handwerk und erlernbar. Wie überall beim Thema Management gibt es auch beim NPO-Ma-nagement keine Geheimnisse, sondern ein breites Erfahrungsspektrum und klare Erkenntnisse aus der Praxis leistungsstarker NPOs. Dr. Roman Stöger und Martin Salcher machen in ihrem Handbuch „NPOs erfolgreich führen“ die wichtigsten Führungsthemen für NPOs zugänglich und nutzbar. So können auch NPOs nach den Prinzipien des Malik Management-Zentrums St. Gallen geführt werden.

Der hohen Bedeutung von NPOs für unsere Gesellschaft steht das häufig geringe Bewusstsein für das professio-nelle Management gegenüber, schreibt Prof. Dr. Fredmund Malik in seinem Vorwort zum Handbuch. Ein häufiger Irr-tum ist, non-profit und for-profit als Gegensatzpaar zu konstruieren. Die Managementmethoden sind zu einem Großteil dieselben: Ausrichtung auf den Kunden, produk-tive Gestaltung der Ablauf- und Arbeitsorganisation, Füh-ren mit Zielen, Fördern und Fordern von Menschen. Beide

brauchen richtiges und gutes Management. Und an die-sem Punkt setzt das Buch an. Gut funktionierende NPOs sind ausnahmslos gut gemanagte NPOs. Jede NPO muss permanent ihre Leistungsfähigkeit hinterfragen und sich auf den Nutzen für den Kunden und auf den Dienst an der Gesellschaft ausrichten. Doch wie erfasst man den Kun-dennutzen systematisch, was heißt richtiges und gutes Management und wie erzielt man Resultate? Das 200-sei-tige Handbuch liefert dazu alle wichtigen Werkzeuge, von der SWOT-Analyse über die systemische Müllabfuhr bis zum Funktionsdiagramm. Das Buch ist führungs- und umsetzungsorientiert aufgebaut und versteht sich als Werkzeugkasten und Nachschlagewerk. Die einzelnen Kapitel bestehen aus kurzen Inputs, NPO-bezogenen Beispielen, Vorlagen und Checklisten. Je nach Fragestel-lung kann man im entsprechenden Kapitel einsteigen. Die Autoren verzichten dabei ausdrücklich auf Psychologisie-rung, Management-Esoterik, Fremdwörter, Anglizismen und Juristen-Deutsch. Das macht das Buch auch für Ein-steiger verständlich.

Was braucht es zur kompetentenFührung einer NPO?

10verbandsstratege.de

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NEBENWIRKUNGEN Nach regelmäßiger Lektüre des Magazins berichten viele Verbandsvertreter über deutlichen Mitgliederzuwachs, erhöhte Berichterstattung, gesteigerte Spendeneinnahmen und mehr Social-Media-Fans. DOSIERUNG Zur Vorbeugung von Frustration und Einfallslosigkeit sollte eine Ausgabe monatlich konsumiert werden. Bei akuten Beschwerden sollten die Experten für Verbandskommunikation vom der Agentur ADVERB zurate gezogen werden. WIRKSTOFFE Über 1.500 Zeichen konzentrierte Expertentipps; 5.000 –10.000 Zeichen detaillierte Schritt-für-Schritt-Anleitungen; 5.000 Zeichen geballte Literaturempfehlungen.

Jetzt kostenlos abonnierengeschenk.agentur-adverb.de

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UNSER URTEIL

ZielgruppeEinsteigerProfis

Theorie/PraxisPraxisnäheTheoretisch unterfüttert

NPOs erfolgreich führen: Handbuch für Nonprofit-Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz1. Auflage (2006)ISBN-13: 978-3791025377235 Seiten, Gebundene Ausgabe, 39,95 EUR

UNSER REZENSENT

Nicolai Schley ist Manager für Non-Profit- Organisationen und Kommunikations-manager. Aktuell in Elternzeit, vier Jahre Referent der Bundesgeschäftsstelleder DPRG e. V., Initiator und Mitglied des AK Verbandskommunikation der DPRG.

Das Buch ist in vier Teile gegliedert. Im ersten Teil geht es um die Entstehung und Bedeutung der NPOs in unserer Gesellschaft und um die Frage von richtigem und gutem Management in NPOs. Im zweiten Teil steht das Geschäft, der Kunde der NPO, im Zentrum. Es geht um die Steige-rung von Leistungsfähigkeit bzw. Kundenorientierung, um Strategieentwicklung und um Wettbewerb. Teil drei behandelt Produktivität, Organisation und Arbeitsrecht. Der vierte Teil verbindet schließlich die Themen unter dem Gesichtspunkt der wirksamen Führung und Umset-zung. Es geht um die Aufgaben bzw. Werkzeuge für Füh-rungskräfte, um Projektmanagement, die Gestaltung von Änderungsprozessen und um Kommunikation.

Das Thema Kommunikation wird von den Autoren auf 14 Seiten aus der Perspektive einer Führungskraft in einer NPO behandelt. Über den hohen Stellenwert von Kom-munikation herrscht Übereinstimmung. Doch die Autoren warnen davor, Kommunikation als Allheilmittel misszuver-stehen. In vielen NPOs lassen sich immer wieder Missver-ständnisse zum Thema Kommunikation finden: „Ein Maxi-mum an Kommunikation ist Voraussetzung für den Erfolg einer NPO“, „praktisch alle Probleme sind auf schlechte Kommunikation zurück zu führen“ und „je mehr kommuni-ziert wird, umso größer ist das Vertrauen“. Diese Missver-ständnisse können gefährlich sein, weil sie den Blick auf das Wesentliche verstellen und die Leistungsfähigkeit läh-men. Wenn bspw. von „Koordination“ die Rede ist, hat man einen klaren Hinweis darauf, dass nicht die Kommunikati-on, sondern die Organisation das Problem ist. Gruppen-dynamische Übungen und permanente Kommunikation bringen nicht viel, wenn die Mitarbeiter keine klaren Ziele, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten haben. Ein Über-maß an Kommunikation, das „Rede und Antwort stehen“ ist für die Autoren letztlich ein Zeichen von Misstrauen und falscher Kultur. Doch sie geben uns dann auch gleich einen Fragebogen mit an die Hand, um das richtige Maß an Kom-munikation für eine NPO zu finden.

Ein weiterer Fragebogen behandelt die Zusammenarbeit mit Stakeholdern, deren Identifikation und die Erarbei-tung von Aktions- und Kommunikationsmaßnahmen.

Als allgemein wirksame Kommunikationsinstrumente werden die Maßnahmenliste, Checklisten und Ergebnis-

protokolle benannt. Hier wird klar: Das Buch erweitert nicht den Werkzeugkasten der NPO-Kommunikation. Doch es gibt dem Leser Managementwerkzeuge an die Hand, die auch für die Arbeit von Kommunikationsver-antwortlichen in NPOs nutzbar und sinnvoll sind. Konse-quent angewendet, helfen diese Managementwerkzeuge, die Arbeitsmethodik für sich selbst, sein Team oder im Umgang mit den Kollegen und Vorgesetzen zu verbes-sern. Für Führungskräfte liegt der Nutzen des Buchs in der Verbindung der relevanten betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und Management-Themen. Kommunikations-verantwortlichen hilft es, die Perspektive ihrer Vorgesetz-ten auf die NPO nachzuvollziehen.

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Das perfekte

PRESSEBILD

04 2015AUSGABE 44

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Welche Motivesich eignen

SEITENBLICKEExperten verraten, auf was sie bei derVerwendung von Pressebildern achten.

Bedeutung

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Beurteilung

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Lobbying in der Praxis – Die erfolgreiche Kontaktaufnahme (Studie)

„Eine spannende Studie, die Einblicke in die Fil-ter- und Selektionsroutinen im Politikalltag gibt. Fundiert aufgearbeitet und aufschlussreich.“Prof. Dr. Marco Althaus, TH Wildau

Die Studie erklärt, warum bestimmte Briefe den Weg auf den Tisch des Abgeordneten schaffen und andere nicht. Sie gibt Tipps für den richtigen Aufbau, Inhalt und Kontext von Anschreiben.

117 Seiten mit zahlr. Abb. nur € 20,00