Gesund, Agil, Resilient im Rahmen aktueller Trends · Unternehmen wachsen und werden sogar besser, weil sie ernsthafte Herausforderungen meistern und bewältigen. (Sutcliffe and Vogus,

30. August 2018

Dr. Regula Ruflin, socialdesign ag

INSOS – Kongress 2018

Kooperation oder Konkurrenz?

Die Finanzierung als Herausforderung

Gesund, Agil, Resilient im

Rahmen aktueller Trends

INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 3

Organisationale Resilienz

Resiliente Organisationen sind in der Lage, sich auch unter

schwierigen Bedingungen weiter positiv anzupassen. Resiliente

Unternehmen wachsen und werden sogar besser, weil sie ernsthafte

Herausforderungen meistern und bewältigen. (Sutcliffe and Vogus, 2003)

«Die Resilienz-Fähigkeit kann entwickelt und gemanagt werden.» (Lengnick-Hall, Beck und Lengnick-Hall, 2011, p. 253)

«Eine Organisation ist dann resilient, wenn Sie ein förderliches Umfeld

schafft, welche Beschäftigte und Teams in ihrem resilienten Verhalten

unterstützt.» (Roman Soucek, 2018)


Was bedeutet es genau?

Die Fähigkeit von

Organisationen, sich von

unerwarteten, stressigen,

widrigen Situationen zu

erholen und wieder dort

weiterzumachen, wo sie

aufgehört haben.

Erholung / Wiederherstellung

Die Fähigkeit von Organisati-

onen, unter unerwarteten,

stressigen, widrigen Situatio-

nen neue Fähigkeiten und

neue Ziele zu entwickeln

und neue «Märkte»/

Bereiche/ Möglichkeiten zu

erschliessen.

Transformation

Organisationale

Resilienz

Quelle: Lengnick-Hall, C.A., Beck, T.E., & Lengnick-Hall, M.L. (2011). Developing a Capacity for Organizational Resilience through

Strategic Human Resource Management. Human Resource Management Review 21(3)


Fokus des Referats

Was sind aktuell schwierige und sich verändernde Bedingungen

für «Institutionen» für Menschen mit Beeinträchtigungen

allgemeine Trends

neue Finanzierungsmodelle

Kooperation vs. Konkurrenz

Wie entwickeln Organisationen die Fähigkeiten zur Erholung

und/oder zur Transformation?


Im Zentrum steht der Mensch mit Beeinträchtigung: Mit welcher

Haltung, welchem Menschenbild wird die Organisation, das

Wohnen oder der Arbeitsplatz gestaltet?

Sind zu grossen Teilen durch individuelle oder kollektive

Sozialversicherungsbeiträge und öffentliche Mittel finanziert.

Die Gestaltung von «Institutionen» wird (mit-) bestimmt von:

(kantonale) Verwaltungen/ Verwaltungsstellen

Politik (Exekutiven, Legislativen, Volk)

«Institutionen» für Menschen mit Beeinträchtigung

Nutzende und Finanzierer sind zentral


Selbstbestimmung

Persönliche Zukunftsplanung PZP

Massgeschneiderte Unterstützung – nach Beeinträchtigung

und Lebensphase

Rolle Angehöriger und gesetzlicher Vertretender

Wo hohe Inklusion, Veränderung der Zusammensetzung der

Klientel in institutionellen Angeboten

Stärkung der Rolle von Peers

…

Aktuelle Trends

Menschen mit Beeinträchtigung


Stärkung (F-CH) bzw. Fortführung (D-CH) der Leistungs-

orientierung und einer leistungsbezogenen Finanzierung, mit

verstärktem Fokus auf faktischen Wirkungsnachweis

Drängen auf Schaffung grösserer Einheiten (bis hin zu Fusionen)

Detaillierter Nachweis von Kosten und nachvollziehbare Preise

von Leistungen

Finanzierungsanforderungen unterschiedlicher Stakeholder

(Bund, Kantone (versch. Ämter), Gemeinden, IVG, KVG,

Pflegeversicherungen, etc.

Umsetzungsanforderungen nach UN-BRK

Stärkung integrativer Angebote (Schule, Arbeitsmarkt)

…

Aktuelle TrendsPolitik / Verwaltung


Durchlässigkeit und Vielfalt von flexiblen Angeboten und/oder

Spezialisierung

Stärkung Selbstbestimmung Menschen mit Beeinträchtigung

Älter werdende Menschen mit Beeinträchtigung –

Überschneidungen Soziales – Gesundheit (Alterspflege)

Fachkräftethematik (Anzahl, Ausbildung, Mix, Dauer der

Anstellung, …)

Pensionierungen und Nachfolgen auf Leitungsebene

…

Aktuelle Trends

«Institutionen»

Finanzierung im

Beschaffungskontext


Vom Leistungs- zum Gewährleistungsstaat

Leistungs-

staat

Nachtwächter-

staat

Regulierungs-

staat

Gewährleistungs-

staat

Aktivierung der

Privatwirtschaft

Üb

ern

ah

me v

on

Vera

ntw

ort

un

g

Vgl. Schedler, K. & Proeller, I. (2006). New Public Management. Bern: Haupt, S. 33 ff.

CH-Determinanten

• Finanzierungsmix

• Föderalismus

• Wohlfahrtsmix

öffentlich - privat

• Subsidiaritäts-prinzip


Sicherstellung des gesetzlichen Auftrags (wie IVG, IFEG,

kantonale Behindertengesetze)

Unter Beachtung der öffentlichen Finanzressourcen

Unter Beachtung von Public Governance: Transparenz,

Nachvollziehbarkeit / Finanz- & Qualitätsrevision

Unter Sicherstellung der staatspolitischen Versorgungskultur:

öffentlich, privat-gemeinnützig oder privat-wirtschaftlich

Öffentliche Versorgung

≠ Private Zweckdefinition von «Institutionen»


1. Einer kantonalen Verwaltungsstelle

2. Mehreren kantonalen Verwaltungsstellen, im selben

Kanton

3. Mit kantonalen Verwaltungsstellen in zwei Kantonen

4. Mit kantonalen Verwaltungsstellen aus drei oder mehr

Kantonen

5. Wir verfügen über keinen Leistungsvertrag

Mit wie vielen Stellen verfügt meine «Institution» über einen

Leistungsvertrag?


Wie würde ich die Versorgungskultur beschreiben, in

welcher die kantonale(n) Verwaltung(en) arbeitet/n, mit

welchen ich Leistungsverträge aushandle?

Was entstehen dadurch für Konsequenzen für die

«Institution», für welche ich tätig bin?

Welche Versorgungskultur in meinem Umfeld?

Diskussion


bedingt Wirkungsnachweis: mit den zur Verfügung gestellten

Mitteln wurde das Richtige richtig gemacht

bedingt in einem ökonomisch sensibilisierten politischen Umfeld

Sicherstellung, dass man vernünftig oder gar günstig eingekauft

hat

bedingt in einem demokratisch, governance-orientierten Umfeld,

dass das Verfahren zur Leistungsbestellung (zum

Leistungseinkauf) fair, transparent und allenfalls sogar anonym

erfolgt

Gewährleistung


Es werden professionelle Einkaufs- und Beschaffungsstrukturen

geschaffen mit klaren Vorgaben und Prozessvorgehen

Konzept- und Verfahrenskompetenzen Anbieter

Strukturelle, finanzielle, qualitative Vorgaben gut kennen

und umsetzen

Mitarbeitende auf Staatsseite auf Beschaffung speziali-

siert, idealerweise auch auf den Beschaffungsgegenstand

Veränderte Sichtweisen des Staates als Einkäufer

Beschaffungswesen I


Die Beschaffung ist zeitlich und finanziell begrenzt, je nach

Tätigkeitsbereich gelten WTO-Regeln (bspw. Arbeitsintegration)

Je mehr Anbietende, desto eher steuert der Einkäufer die

Angebotsbedingungen

Je weniger die Anbieter koordiniert sind, desto mehr nutzt dies

dem Einkäufer (Achtung: Kartellverbot)

Je länger und öfter öffentlich eingekauft wird, desto spezifischer

werden die Herausforderungen für die Anbieter, da oft die

Anforderungen detaillierter werden

Kooperation Staat-Institution ist limitiert

Beschaffungswesen II


Fokus auf den individuellen Unterstützungsbedarf und nicht auf

die «Institution»

Einschätzung durch Drittstelle, was der Unterstützungsbedarf ist

Einkauf von Leistungen durch die Menschen mit Beeinträchtigung

und ihre gesetzlichen Vertretenden: erhöhte Kunden- und

Zuweiser-Orientierung

Anzupassende Abläufe, Haltung beim Personal, IT, Know-how

strategisch und operativ, …

Spezifische Herausforderungen

Subjektfinanzierung


Behindertenwesen ist gesetzlich und politisch (noch) gesichert

Die Versorgung ist mit mehrjährigen Bedarfsanalysen und

Angebotsplanungen vielerorts aktiv gesteuert

Eine Partizipation in diesen Planungsprozessen durch

«Institutionen» erfolgt vielerorts, damit erfolgt auch

Mitsteuerungsmöglichkeit

Die kantonalen Budgets werden politisch genehmigt, durch

politische Partizipation kann weiterer Einfluss genommen werden

Beschaffungswesen III

(noch) bevorzugte Situation Behindertenwesen


Zusammenarbeitsvereinbarung zwischen INSOS SG-AI und dem

Kanton St.Gallen https://www.insos-sg-

ai.ch/fileadmin/insos/public/dienstleistungen/Interessenvertretung/

Zusammenarbeitsvereinbarung_2018-2020_barreierefrei.pdf

(24.08.18)

Vernetzung «Institutionen» und Verbände mit Vertretungen von

Betroffenen, Angehörigen, weiteren privaten Anbietern,

Zulieferanten und weiteren Kunden

Lernen von Pilotinstitutionen der Subjektfinanzierung (BE)

Kooperation & Leistungsbestellung

Beispiele

https://www.insos-sg-ai.ch/fileadmin/insos/public/dienstleistungen/Interessenvertretung/Zusammenarbeitsvereinbarung_2018-2020_barreierefrei.pdf

Co-Finanzierungsmodelle


Definition: Öffentlich-private Partnerschaft zur Erfüllung einer

öffentlichen Aufgabe

Kooperation von mind. einem privaten & einem öffentlichen Partner

Private Finanzierung über Eigenkapital (EK) von privatem

Partner/Projektgesellschaft (Anteil 10-40%) und Fremdkapital (FK)

(Anteil 60-90%)

Lebenszyklusorientierung: Längerfristige, prozessorientierte

Zusammenarbeit

Output-bezogen (d.h. es ist offen «wie» die Leistung erbracht wird)

Risikoverteilung zwischen den Partnern

Bündelung von Ressourcen wie Kapital, Betriebsmitteln und/oder

Know-how zur (potenziellen) Effizienzsteigerung

Public Private Partnership (PPP)


Gängiges PPP-Modell

Gemeinwesen

Projekt-

gesellschaftInvestoren Banken

Sub-

Unternehmer 1

Sub-

Unternehmer 1

PPP-Projektvertrag

Vertrag 1

Gesell-

schafter-

vertrag

Vertrag 2

Kredit-

vertrag

Öffentliche

Hand

Privater

Sektor

In Anlehnung an: Weber, M., Moß, O & Bachhuber, F. (2006). Anforderungen und Besonderheiten bei der Finanzierung von PPP-Projekten. In M. Weber, M. Schäfer & L. Hausmann (Hrsg.), Praxishandbuch Public Private Partnership. München: C.H. Beck, S. 609.


PPPs: Anwendung in diversen Bereichen

Öffentliche Infrastruktur: Bauten, Strassen, Schulen

Wissenschaft und Forschung: Institute, Forschungszentren

und

-schwerpunkte

Entwicklungszusammenarbeit: Wirtschaftsförderung, faire

Arbeitsbedingungen, soziale Sicherung

Medizinische Versorgung: Erziehung und Ausbildung,

Spitäler, Medikamente, Kinderschutz

Information und Kommunikation: öffentliche Statistik,

Archivierung und Datensicherung

Kultur: Bildende Künste, Museen, Anlässe


Social Impact Bonds (SIBs)

Definition: Aktien, die Impact-orientiertes Investieren für outcome-

orientierte soziale Dienstleistungen ermöglichen, auf Basis eines

(Leistungs-) Vertrags 1

Merkmale:

Zielerreichung wird aufgrund der direkten Wirkungen auf die

Zielgruppe (Outcome) beurteilt – und nicht aufgrund der Massnahmen

und erbrachten Leistungen (Output)

SIBs konzentrieren sich auf Dienste mit Fokus Soziales / Gesundheit /

Bildung (im Gegensatz zum PPP-Fokus auf Infrastruktur-Projekte etc.)

Fokus auf privatwirtschaftliche Genauigkeit, Reporting und

datenbasiertes Steuerung des Unternehmens (Performance Mgmt. /

«evidence based policy & practice»)


Gängige SIB-Struktur

Gemeinwesen

Zweck-

gesellschaft

Soziale

Investoren

Intermediär/

Berater

Dienstleister 1 Dienstleister 2

Leistungsvertrag 1

Beteiligungs-

vertrag

Leistungsvertrag 2

strukturiert,

berät

ÖffentlicheHand

Privater Sektor

Vertrag

Begünstigte


Beispiel: SIB in Bern (Caritas Perspektive)

Ziel: Nachhaltige Integration von anerkannten Flüchtlingen und vorläufig

Aufgenommenen im ersten Arbeitsmarkt.

Wirkungsziel: Möglichst viele anerkannte Flüchtlinge und vorläufig

aufgenommene Personen sind mit einer unbefristeten Festanstellung zu

branchenüblichen Bedingungen im ersten Arbeitsmarkt beschäftigt oder

haben eine berufliche Ausbildung auf Niveau Sek II absolviert.

Dauer Pilotprojekt: 2015 – 2020 (5 Jahre)

Leistungsvertragssumme: CHF 2.7 Mio.

Methode: Die Methode „Supported Employment“ wird angewendet, d.h.

möglichst rasche Integration in den ersten Arbeitsmarkt mit

anschliessender Verbesserung der beruflichen Qualifikation.

Wirkungsabhängige Zahlungen an Investoren; Bonus-Malus-System

für Caritas

Video: Bericht von „Schweiz aktuell“ (SRF)

https://www.srf.ch/play/tv/schweiz-aktuell/video/erste-erfolge-auf-der-jobsuche-fuer-berner-fluechtlinge?id=9a5b235b-9ffb-426c-bf57-f553803552e0&startTime=157


SIBs: Schöne neue Welt?

Innovation? Viele SIBs reproduzieren bewährte Interventionsmodelle, um

das Investitionsrisiko klein zu halten

Nachhaltigkeit? Kein einziger SIB ist bis heute in die Regelfinanzierung

übernommen worden; SIBs sind offenbar das «end game» (Marco Andreu)

Einsparungen? SIB-Projekte sind alle relativ «klein», daher hohe

Transaktionskosten pro Projekt; immer noch hohe (zum Teil versteckte)

Subventionen; Langzeit-Einsparungen nur schwer quantifizierbar

Risiko-Transfer an Private? Staat trägt weiterhin das Risiko einer «bad

publicity», wenn SIBs scheitern und/oder die öffentliche Hand zu viel

bezahlt (Transaktionskosten)

Mehr Kapital zur Verfügung? Die Mehrheit der «Investoren» sind

Organisationen mit sozialer Ausrichtung (Stiftungen etc.), die sowieso

bereits tätig sind in diesem Sektor wenig «neues» Kapital durch SIBs


Separate Stiftungen oder Aktiengesellschaften investieren in

Liegenschaften und bewirtschaften diese, soziale

Organisationen mieten diese, sind in die Planung involviert

AKZ Immobilien AG, die gegründet wurde, als Subventionierung

für Bauprojekte in Alters- und Pflegeheimen nicht mehr erfolgte

(Alter- und Pflegezentrum Kehl in Baden)

Impact Immobilien: http://www.impact-immobilien.ch/ «Die

Strategie der Impact Immobilien AG ist es, mit Immobilien-

investitionen einen sozialen Nutzen in der Schweiz zu

schaffen.» (28.08.2018)

Sonstige Finanzierungskooperationen

Immobilien

http://www.impact-immobilien.ch/


Zwei oder mehr Organisationen teilen sich gewisse Aufgaben

und die damit verbundenen Kosten; diese reduzieren sich

dadurch, v.a. wenn schlank organisiert:

Interne Dienstleistungen wie Buchhaltung,

Qualitätsmanagement, Administration

Service Leistungen wie Wäsche, Küche, Einkauf, Reinigung

Grundlagenarbeit: Konzeptentwicklungen, Recherchen

Personal: Personelle Grundlagen, Bildung (bspw. gemeinsamer

Ausbildungsverbund https://www.av-pflege.ch/)

Kantonaler, überinstitutioneller Schwankungsfonds

Sonstige FinanzierungskooperationenSchaffung gemeinsamer Strukturen von «Institutionen»

https://www.av-pflege.ch/

Kooperation oder Konkurrenz


Das Behindertenwesen ist ein stark gesteuerter Quasi-Markt,

Preisgestaltung und Angebotsplanung sehen wenig Leerbestände

vor, die erhöhte Beschaffungskompetenz auf öffentlicher Seite

und die erhöhte Ausrichtung auf Menschen mit Beeinträchtigung

und weg von den «Institutionen» verringern den Spielraum für

Institutionen und erhöhen deren finanziellen Unsicherheiten

(die jede KMU kennt).


Fazit I


Umso wichtiger ist eine klare Organisation, denn sie schafft

das Umfeld, in welchem Teams und Mitarbeitende arbeiten. Dazu

gehören folgende Aufgaben:

Setzen und regelmässiges Überprüfen einer Strategie

Wissen, welche Leistungen wir wie erbringen und was diese

kosten, inkl. diesbezüglicher Leistungserfassung

Kompetente und konzise Buchhaltung

Verhandlungs- und Konzeptkompetenz

Klare kunden- und dienstleistungsorientierte Werthaltung aller,

unterstützt durch Führungs- und Organisationskultur


Fazit II


Mitmischen in der Versorgungsdiskussion, idealerweise

sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene Innovation

& Entwicklung unterstützen

Die gesellschaftlichen und politischen Veränderungen kennen &

sich aktiv damit auseinandersetzen

Operativer Austausch

Wahrnehmen gewisser gemeinsamer Aufgaben

Absprachen hinsichtlich Übergängen und Abgrenzungen

(Vermeidung von Überangeboten)

PPP, SIB in der Schweiz wenig präsent

Kooperation oder Konkurrenz?Wo möglich Kooperation


Kooperation ist jedoch nicht gratis zu haben, sie kostet

Arbeitszeit und bedingt Offenheit und Veränderungswille

Kooperation muss wachsen und entsteht durch gegenseitiges

Vertrauen, das immer wieder herzustellen ist

Je näher Organisationen kooperieren, desto mehr wird

abgestimmt (bspw. Fachkonzepte, Aufnahmeprozedere,

Personalentwicklungsvorgehen) – ab einem gewissen Zeitpunkt

kann Fusion sinnvoll sein

Für Fusionen gibt es die unterschiedlichen Rechtsformen zu

beachten (v.a. Stiftungen und Vereine)


Kooperation nicht ohne Investition


Konkurrenz hat zum Zweck, beweglich und innovativ, v.a. aber

kunden- und dienstleistungsorientiert zu sein.

Wettbewerb ist dann spannend, wenn die Regeln dafür klar

sind. Es wäre sinnvoll, solche im Behindertenwesen einmal

explizit zu machen

Kooperation oder Konkurrenz

Gesunde Konkurrenz kann motivierend wirken


Organisationale Beweglichkeit zugunsten der Menschen mit

Beeinträchtigung kann zu Unbequemem für Mitarbeitende

führen (bspw. Anpassung der Arbeitszeiten, Erweiterung des

Methodenrepertoires). Solche Veränderungsprozesse können

individuell auch ungesund wirken.

Sie auszuhalten ist einfacher mit:

einer klaren strategischen Ausrichtung

einem klaren Wissen um Leistungen, Kosten und Finanzen

einer auf Lernen und Entwicklung ausgerichteten Führungs- und

Organisationskultur

Soliden Finanzen, die öffentlich klar verhandelt sind

Organisationale Resilienz

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

socialdesign ag · Telefon +41 31 310 24 80 · [email protected] · www.socialdesign.ch

Ergänzende Informationen


Adler, J. & Georgi-Tscherry, P. (2018): «Als ob man die Rollläden hochzieht und draussen scheint die Sonne».

Persönliche Zukunftsplanung (PZP) und ihr Beitrag zur Veränderung im Leben von Menschen mit Beeinträchtigung.

Schweizerische Zeitschrift für Heilpädagogik, 7-8, S. 20-27.

Albertson, K. & Chris, F. (2018). Payment by Results and Social Impact Bonds: Outcome-based Payment Systems in the

UK and US. Bristol: Policy Press.

Bolz U., Ehrensperger, M. & Oetterli, J. (2005). Teil 1: Grundlagen. In U. Bolz (Hrsg.), Public Private Partnerships in der

Schweiz (S. 3–62). Zürich: Schulthess Verlag

Dear, A., Helbitz, A., Khare, R., Lotan, R., Newman, J., Crosby Sims, G. & Zaroulis, A. (2016) Social Impact Bonds: the

early years. London: Social Finance, S. 12. Link: http://socialfinance.org/content/uploads/2016/07/SIBs-Early-

Years_Social-Finance_2016_Final.pdf

Engel, E., Fischer, R. D., & Galetovic, A. (2014). The economics of public–private partnerships: A basic guide.

Cambridge: Cambridge University Press.

Floyd, D. (2017). Social Impact Bonds: An Overview of the Global Market for Commissioners and Policymakers. London:

Centre for Public Impact. Link

Gitz, C. (2007). Kooperationen von Verbänden und weiteren NPO. Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-

Management, 33, 2, 22-29.

Gustafsson-Wright, E., Gardiner, S., & Putcha, V. (2015). The Potential and Limitations of Impact Bonds: Lessons from

the First Five Years of Experience Worldwide. Washington, D.C.: The Brookings Institution. Link

Haeberlin, Urs (1985): Das Menschenbild in der Heilpädagogik. Haupt, Bern.

Haeberlin, Urs (2005): Grundlagen der Heilpädagogik. Einführung in eine wertgeleitete erziehungswissenschaftliche

Disziplin. Haupt, Bern.

Heimerl-Wagner, P. & Sisma, R. (2001). Grenzen ziehen und sich öffnen – und das auch noch gleichzeitig?

Kooperationen und Netzwerke von NPOs. In R. Sisma (Hrsg.), Management der Nonprofit Organisation,

S. 187-202, Stuttgart: Schäffer-Poeschl.

Literatur (I / II)

http://socialfinance.org/content/uploads/2016/07/SIBs-Early-Years_Social-Finance_2016_Final.pdf

http://socialspider.com/wp-content/uploads/2017/04/SS_SocialImpactReport_4.0.pdf

http://www.brookings.edu/research/reports/2015/07/social-impact-bonds-potential-limitations


Lengnick-Hall, C.A., Beck, T.E., & Lengnick-Hall, M.L. (2011). Developing a Capacity for Organizational Resilience

through Strategic Human Resource Management. Human Resource Management Review 21(3), S. 243-255.

Oberholzer, David / Reisel, Monika / Stalder, René (2018): Selbstbestimmung und gesellschaftliche Teilhabe. Der Kanton

Bern als Pionier bei der Integration von Menschen mit Behinderung. In : Schweizerische Zeitschrift für Heilpädagogik

(2018) 7-8, S. 13-19.

Ruflin, R. (2014). Kooperationen von Behinderteninstitutionen. Infos INSOS, Juni 2014.

Ruflin, R. (2013). Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion. Feierabendseminar, 21.11.2013,

Von Graffenried Recht und socialdesign ag.

Ruflin, R. (2006). Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement: die Verhandlung und Umsetzung von Leistungsaufträgen

als Herausforderung für Nonprofit-Organisationen. Zugl: Diss Univ St Gallen, 2006, Haupt Verlag.

Schedler, K. & Rüegg-Stürm, J. (2013). Multirationales Management. St. Gallen: Haupt.

Schwarz, P. (2007). Effektivitäts- und Effizienzsteigerung durch Kooperationen. Fachzeitschrift für Verbands- und

Nonprofit-Management, 33, 2, 16-21.

Schedler, K. & Proeller, I. (2006). New Public Management. Bern: Haupt.

Speck, Otto (2016): Was ist ein inklusives Schulsystem? In: Vierteljahresschrift für Heilpädagogik und ihre

Nachbarsgebiete VHN 85 (2016) 3, S. 185-195.

Stohler, Renate / Gehrig, Milena (2014): Wohnen und Selbständigkeit: institutionelle Unterstützung prekärer Übergänge

ins Erwachsenenalter. In: Schweizerische Zeitschrift für Soziale Arbeit 16 (2014) 1, S. 94-109.

Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Hrsg.),

Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (S. 94−110). San Francisco: Berrett-Koehler.

Weber M., Schäfer M. & Hausmann F.L. (Hrsg.) (2006) Praxishandbuch Public Private Partnership. München: C. H. Beck.

Weber, M. & Petrick, S. (2014). Was sind Social Impact Bonds? Definition, Strukturen, Marktentwicklung. Gütersloh:

Bertelsmann Stiftung. Link

Yescombe, E. R. (2011). Public–private partnerships: Principles of policy and finance. Oxford: Elsevier Science.

Literatur (II / II)

https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/was-sind-social-impact-bonds/


Beweggründe, PPPs zu lancieren

• Gesamtkosten & initialer Kapitalaufwand

niedrig

• Vermeidung/Reduzierung von Defiziten

• Mangel an Management- und technischen

Fähigkeiten grössere Effizienz & Kreativität

durch Fähigkeiten des privaten Sektors

(versus staatlich finanzierte

Aufgabenerfüllung)

• Risiko verringern für die Steuerzahler und

Gebühren für die Nutzer erhöhen (wenn

möglich)

• Wettbewerb zwischen den Unternehmen des

Privatsektors (fördert Kostensenkung und

hochwertige Leistungen)

Öffentliche Hand Privater Sektor

Quelle: Landow, P. & Ebdon, C. (2012). Public-private partnerships, public authorities, and democratic governance. Public Performance &

Management Review, 35(4), S. 727-752.

• Öffnung der bislang vom öffentlichen Sektor

monopolisierten Märkte

• Existenz neuer Kapitalanlagemöglichkeiten

• Langfristige Garantien für die

Zusammenarbeit mit dem öffentlichen Sektor,

die es Privatunternehmen ermöglichen,

Projekte zu starten, die unter normalen

Bedingungen zu riskant sind


SIB-Struktur

Zahlt den sozialen Investoren ihr Kapital

abhängig von der erzielten Wirkung zurück

Finanziert ein innovatives,

präventives Projekt

Erbringt die

Dienstleistung

Evaluiert den Erfolg

der Massnahmen

Bezahlt in dem Masse, wie die

definierte Wirkung erzielt wurde

Soziale

Investoren/

Förderer

Sozial-

dienstleisterÖffentliche Hand

Intermediär/

Koordinator

Evaluator/

Gutachter

2.

3. 4.

5.

Begünstigte/

Zielgruppe

Geben ein Darlehen1. 6.


SIBs: Vorteile für die öffentliche Hand

Grössere Ansprüche und Anreize für Sozialdienstleister bezüglich

Leistungsorientierung, Umsetzungsqualität und Wirkungsmessung

Schaffung einer Evidenzbasis für die zukünftige Bewertung von innovativen

Projekten durch die intensive Berichterstattung von Wirkungsdaten

Vermeidung von ökonomischen Fehlanreizen durch festgelegte Wirkungsziele

Höherer

Wirkungs-

anspruch ohne

Risiko

Grössere Transparenz hinsichtlich der Gesamteinsparpotenziale, die durch

Prävention über Behördengrenzen und Verwaltungsebenen hinweg erzielt werden

können

Möglichkeit der Übernahme von jenen Pilotprojekten in die Regelfinanzierung, die sich

durch künftige Kosteneinsparungen selbst finanzieren können

Bessere

Argumente für

mehr

Prävention

Auslagerung des Risikos bei der erstmaligen Finanzierung von neuartigen

Massnahmen an soziale Investoren

Identifikation, Transfer und Bündelung der bundesweit vielversprechendsten

innovativen Maßnahmen und „Best Practices“ zur optimalen Lösung sozialer

Probleme

Mehr Innovation

bei geringem

Aufwand


SIBs: Vorteile für andere Akteure

Sozial-

dienstleister

Umfassende und planbare Vorfinanzierung zur Durchführung innovativer

Massnahmen, die auf anderem Wege nicht erhältlich gewesen wären

Zusätzliche Ressourcen für eine professionelle Organisationsentwicklung und

Flexibilität, um – falls nötig – nachzusteuern und das Angebot zu ergänzen

Soziale

Investoren/

Förderer

Wirkungsorientiertes Investment mit der Möglichkeit, das eingesetzte Kapital

(ggf. inkal. Kapitalkosten) zurückzuerhalten und für neue Projekte zu verwenden

Katalytisches Investment durch einmaligen Nachweis eines sich selbst tragenden

Geschäftsmodells für eine anschließende regelfinanzierte Prävention

Begünstigte/

Zielgruppe

Individuell angepasste und frühzeitigere Präventionsmaßnahmen mit grösserer

Betreuungsintensität und Reichweite

Nachhaltige Verbesserung der Lebenssituation für unterversorgte Zielgruppen

Documents

Gesund, Agil, Resilient im Rahmen aktueller Trends · Unternehmen wachsen und werden sogar besser, weil sie ernsthafte Herausforderungen meistern und bewältigen. (Sutcliffe and Vogus,