GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2a

Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und

GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

Gliederung

1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik

2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management

3 Logistik

2

Gliederung1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik

2.1 Organisation2.1.1 Grundlagen der Organisation2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus

2.2 Personalplanung…

3

Kybernetik• Begriff: Steuermannskunst Kunst der Steuerung komplexer

Systeme Steuerung von Betrieben– Synonym: Management– Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von

erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden• Hilfswissenschaften

– Psychologie Motivationstheorien– Soziologie Gruppenprozesse– Ergonomik Gestaltung von Arbeitsplätzen– Medizin Arbeitsmedizin– Recht ArbeitsrechtBWL als „Eklektiker “

4

Management• Institutionelle Sicht

– Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit– „das Top-Management“

• Prozessorale Sicht– Tätigkeiten des Managements

• „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“• Funktionale Sicht

– Funktionen des Managements:• Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)

5

Idealtypischer Managementprozess

P LANUNG

IMP LE ME NTIE RUNG

KONTROLLE

Feed-Back

P er sonaleinsatzLeitung

Or ganisation

6

Realistischer Managementprozess

PLANUNG

ORGANISATION

PERSONALEINSATZ FÜHRUNG

KONTROLLE

MANAGER

7

Planung• „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme

zukünftigen Tathandelns“• meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem)

Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen.

• Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen:– Planungskultur im mitteleuropäischen Raum– Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln)– Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)

8

Merkmale der Planung• Zukunftsorientierung• Gestaltungsorientierung:

– Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung!

• Subjektiver Prozess: – Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig

• Informationsprozess: – setzt Sammlung von Informationen voraus

• Systematischer Prozess: – Planung als rationaler Prozess

• Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen

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Phasen der Planung

• Idealtypischer Prozess

Problemstellung

Alternativenermittlung

Bewertung und Auswahl

Phasen der Planung

Problemstellung



Teilphasen:• Problemerkenntnis:

Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit

• Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge

• Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele

Phasen der Planung

Problemstellung



Teilphasen:• Alternativensuche: Durch

Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen

• Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen

• Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert

Phasen der Planung

Problemstellung



Teilphasen:• Nutzenbestimmung: In der

Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden

• Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen

• Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)

Dimensionen der Planung

• Zeitliche Dimension:– Langfristige Planung (> 2 Jahre)– Mittelfristige Planung – Kurzfristige Planung (< 6 Monate) Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist.

• Sachliche Dimension:– Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung

14

Handlungsalternativen

Feld,Alterna-tiven

PlanungszeitpunktHandlungszeitpunkt

Entscheidungsfeld

15

Strategische, taktische und operative Planung

• Strategische Planung: – Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster

Ebene, in der Regel langfristig• Taktische Planung:

– Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig• Operative Planung:

– An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristigNB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht

identisch!

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Planungsmodelle

Mathematische Modelle

Optimierungsmodelle

Heuristiken

Optimierung i.e.S.

z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung

Prognosemodelle

Statistische

Prognosemodelle

z.B. Gleite

nde Durch

schnitte,

exponentiell

e Glättu

ng, Ökonometrie

, neuro

nale Netze

Prognostizieren

de Modelle

z.B. Netzplan, Markov

Expertenprognose

z.B. Delphi-Methode

Simulationsmodelle

17

Ausgewählte Managementprobleme

• Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos

Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss

• für die weitere Diskussion:– Organisation– Personalplanung– Führung– Strategisches Management

18

2.1.1 Grundlagen der OrganisationOrganisation

InstitutionalerOrganisationsbegriff

FunktionalerOrganisationsbegriff

InstrumentalerOrganisationsbegriff

Zielgerichtetes, offenessoziales System

mit einer formalen Struktur

Organisationsgestaltung als Schaffung der

Organisationsstrukturen

Organisationsstrukturenals Instrumente zur

Zielerreichung

„Die Uni ist eine Organisation“

„Ich organisiere die Weihnachtsfeier“

„Unser Unternehmen ist gut organisiert,

ich bin hier der Chef“19

Funktionaler Organisationsbegriff

• Komponenten:– Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben

• Mengenteilung (quantitativ)• Artenteilung (qualitativ) Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege

– Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe

• Stelle = Aufgabenbündel• Hierarchie• Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen

• Durchführung– Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz– Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung

• Gefahr der Überinstitutionalisierung• Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe

20

Koordination• Koordinationsinstrumente

– Direkte Überwachung• traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet• insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich

– Arbeitsstandardisierung „Management by Exeption“• Pflegestandards• Klinische Behandlungspfade• WHO Drug Schemes

– Standardisierung von Fähigkeiten• einheitliche Ausbildung• Fort- und Weiterbildung

21

Koordination

• Koordinationsinstrumente (Forts.)– Standardisierung des Betriebsergebnisses:

Zielvereinbarungen• „Management by Objectives“• Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse

– Koordination durch Selbstabstimmung• wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen

– Standardisierung durch Normen• gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen • Leitbildentwicklung

22

Org. des EinpersonenunternehmensEbene 1=Ebene n: Eigentümer

Eigentümer

Operationalisierung

ProduktionProduktions-faktoren

Produktions-ergebnisse

Oberziele

Operative Ziele

Feed-Back

23

Organisation eine

s 2-

Ebenen

-Betriebes

AnweisungenZieleUnternehmenswerte/CorporateIdendity

Ebene 1: Eigentümer

Ebene n: Ausführende

Tätigkeit/Produktion

Eigentümer

Operationalisierung

Selbstregulation der Ebene n

ProduktionProduktions-faktoren


Selbstkontrolle

gefilterterFeedback

direkterFeedback

24

Organisati

on eines

n-Personen-

Unternehm

ens

Verantwort- lichkeit

Direkte Fremdkontrolle

Selbstkontrolle

Anweisungen Ziele

... ... ...

... ... ...

Anweisungen Ziele

Unternehmenswerte/Corporate Idendity

Überwiegend Werte

Ebene 0: Eigentümer

Ebene 1: Top-Management

Ebene n: Ausführende

Tätigkeit/Produktion

Ebene n-1: Unteres Management

Ebene ...

Shareholder/

Stakeholder

Langfristige Umsetzung der Unternehmenswerte:

Unternehmenspolitik, Normativer Rahmen

Konkrete Maßnahmen zur Erreichung der Werte

Operationalisierung

Werte

Regelung der Ebene n-1

Ziele Werte Anweisungen

Operationalisierung

Selbstregulation der Ebene n

Produktion Produktions-faktoren


25

Kriterien der Arbeitsteilung

• Verrichtung – Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die

Art der Tätigkeit – Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden

zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation

• Aufgabenträger– Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation

• Sachmittel– Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation

26

Kriterien der Arbeitsteilung• Raum

– Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale

Organisation • Zeit

– Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozessmanagement

• Objekt – Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem

Objekt, Prozessmanagement 27

Funktionale Organisation: Organigramm

Geschäftsführer Assistent

1. Ebene

2. Ebene

... ... Station A

3. Ebene

Diagnostik Versorgung Pflege Ärztl. Dienst ...

Station B

Station Z 28

Funktionale Organisation: Organigramm

Geschäftsführer Assistent

1. Ebene

2. Ebene

... ... Station A

3. Ebene

Diagnostik Versorgung Pflege Ärztl. Dienst ...

Station B

Station Z

Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen

29

Divisionale Organisation: Organigramm

Vorstand 1. Ebene

2. Ebene

... ... Pflege Diagnostik Ärztl. Dienst

3. Ebene

Rechtsabt. Öffentlich-keitsabt.

Qualitätsbe- auftrater

Klinik C Klinik B Klinik A Klinik D Klinik E

30

Divisionale Organisation: Organigramm

Vorstand 1. Ebene

2. Ebene

... ... Pflege Diagnostik Ärztl. Dienst

3. Ebene

Rechtsabt. Öffentlich-keitsabt.

Qualitätsbe- auftrater

Klinik C Klinik B Klinik A Klinik D Klinik E

Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten,

erst dritte Ebene nach Funktionen

31

Matrixorganisation: Organigramm

Vorstand

Klinikmanager C

Klinikmanager B

Klinikmanager A

Manager ärztlicher Dienst

Manager Pflegedienst

Manager Verwaltung

32

Matrixorganisation: Organigramm

Vorstand

Klinikmanager C

Klinikmanager B

Klinikmanager A

Manager ärztlicher Dienst

Manager Pflegedienst

Manager Verwaltung

Kombination aus funktionaler und

divisionaler Aufbauorganisation

33

Geschäftsführung:Hr. PfeifferHr. Grebner

Geschäftsführung:Hr. KoskeFr. Brau

Geschäftsführung:PD Dr. Vargas Hein

Hr. Pfeiffer

GeschäftsführungHr. Grebner

Prof. Dr. Wenisch

Klinikumsleitung: Kaufmännische Direktorin: Fr. Jendges

Ärztlicher Direktor: Prof. Dr. WeinkePflegedirektorin: Fr. Schmidt

50% KEvB, 50% SKB

Geschäftsführung: Fr. Wolter

Hr. Grebner

Klinikumsleitung:Verw.-dir: Hr. SchmidtÄD: Prof. Dr. Radke

ÄD: Dr. KösselPD: Fr. Häusler

Stv. PD: Fr. Krüger

Geschäftsführung:Prof. Dr. Wenisch

Hr. Grebner

Geschäftsführung:Fr. PD Dr.

Vargas HeinHr. Pfeiffer

Potsdam | Kleinmachnow |

BER

Geschäftsführung:Hr. KoskeHr. Steckel

74,9% KEvB, 25,1% PM

Geschäftsführung:Hr. Grebner

Klinikumsleitung:ÄD: Dr. Engel

Kaufm.Ltg: Fr. Krampitz

Geschäftsführung:Fr. PD Dr. Vargas-Hein

Hr. Pfeiffer

Bad Belzig | Görzke

Standort Potsdam

51% KEvB49% Stadt Forst (Lausitz)

Geschäftsführung:Fr. Klinke

Hr. Grebner

Klinikumsleitung:ÄD: Dr. Jänisch

PD: Fr. Marx

Geschäftsführung:Fr. PD Dr. Vargas-Hein

Hr. Pfeiffer

KonzernstrukturGeschäftsführer, Klinikumsleitungen

Stand 01.07.2015Geschäftsführung:

Hr. Pfeiffer

Beispiel:

Sozialkonze

rn (Rummelsberg)

R

UM

ME

LSB

ER

GE

R D

IEN

STE

FÜR

M

EN

SCH

EN

gGM

BH

VORSTAND

Gesellschafterversammlung

Brüdersenior Rektor Vertrauensfrau

Aufsichtsrat

Personal- und Leitlinien-Ausschuss

GESCHÄFTSFÜHRUNG Hauptgeschäftsführer

Dienste Hauptgeschäftsführer Kaufmänn. Bereich

Dienste für Alte Menschen gGmbH

Dienste für Menschen m. Behinderung gGmbH

Dienste für junge Menschen gGmbH

Krankenhaus Rummelsberg gGmbH

Kinderkrankenhaus GP gGmbH

Rummelsberger Datenverarbeitungs GmbH

Rummelsberger Service GmbH

Rummelsberger Baubetreuungs- und Service GmbH

Personalagentur Kirche und Diakonie GmbH

RUMMELSBERGER ANSTALTEN DER INNEREN MISSION e.V.

Bruderschaft Bruderschaftsrat Diakoninnengemeinschaft

Beispiel:

Freseniuskonzer

n

Fresenius- Konzern

Medical-Care Dialyse-Produkte

Pro-Serve

Helios Kliniken Gruppe - Helios-Kliniken GmbH - Wittgensteiner Kliniken

Vamed AG Krankenhaus- Engineering und -Dienstleistungen

Pharmaplan GmbH Engineering und Dienstleistungen für die pharmazeutische Industrie

Kabi Arbeitsfelder: - Infusionstherapie - Parenterale Ernährung - Enterale Ernährung - Infusionstechnologie - Transfusionstechnologie - Ambulatory Care

Krankenhausorganisation: Managementebenen

• Krankenhausträger

• Krankenhausleitung

• Fachabteilung

• Zukunft:• Regionalleitungen (Krankenhausverbünde)• Stationen

37

Abgrenzung der Aufgaben

Bereich Kranken-hausträger

Krankenhaus-leitung

Zielsystem gemeinsamLeistungs-programm

Fachgebiete Teilgebiete, Spezialisierungen,…

Betriebsgröße Bettenzahl Bettenzahl je Fachabteilung

Investitionen abhängig von einer WertgrenzeOrganisation Vorstand,

Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent.

Plural- und Singularinstanzen

Personal Auswahl der Krankenhausleitung

Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte

Strategie Standortwahl, Kapital-struktur, Rechtsform

Krankenhausleitung

Direktorium

Verwaltungsdirektor

Ärztlicher Direktor

Pflege-direktor

Klassisches Modell: „Triumvirat“

• Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares!• Beispiel: Städtisches Krankenhaus39

Krankenhausleitung Geschäftsführermodell

Geschäftsführer

Verwaltungs-leiter (evtl.

Personalunion) …

Ärztlicher Direktor

(Nebenamt)

Pflegedirektor (Nebenamt)

• Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen!• Beispiel: GmbH-Krankenhaus

Krankenhausleitung Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell)

Kaufmännischer Vorstand

Vorstand klinische Dienstleistung

Gemeinsame Geschäftsführung

• Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt• Beispiel: Nürnberger Klinikum

Krankenhausleitung AG-Modell

Gemeinsame Krankenhausleitung

Vorstand Finanzen

Vorstand Personal

Vorstand klini-sche Dienst-leistungen

Vorstand Service

Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen

Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG

Krankenhausleitung Universitätsmedizin Greifswald

Krankenhausleitung: Ärztlicher Vorstand (=Vorstandsvorsitzender),

kaufmännischer Vorstand, Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der Hochschulleitung mit beratender Stimme

Controlling

Innere Medizin

Station A

Funktionsdiagnostik

Intensivstation I

Chirurgie

Station B

Station C

OP

Intensivstation II

…

Station …

…

…

Radiologie

CT

MRT

…

Verwaltung

Personal; REWE…

Apotheke/Transport/Küche…

Aufgaben der kaufmännischen Leitung

• Arbeitsbereich Administration– Recht und Allgemeine Verwaltung– Personalwesen– Patientenverwaltung– Rechnungswesen

• Arbeitsbereich Logistik– Materialwirtschaft, inkl. Apotheke– Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche– Technische Dienste

Entscheidungsparameter Krankenhausleitung

„Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“Entscheidungsregeln in Komittees

„Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale LeitungsstrukturVorteileNachteile

45

Grundbausteine nach Mintzberg

• Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung?

• 5 Elemente– Strategische Spitze (Strategic Apex):

• Oberste Führungsebene des Unternehmens. • Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie

– Operativer Kern (Operative Core): • Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) • sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)

46

Grundbausteine nach Mintzberg

– Mittlere Linie (Middle Line): • Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und

operativem Kern. • Steuerung der Strategieimplementierung

– Technostruktur (Technostructure): • Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen

(Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), • z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen,

Personalabteilung– Hilfsstäbe (Support Staff):

• Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche • z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und

Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...

47

Konfiguration nach Mintzberg

Mittlere Linie

Strategische Spitze

Techno-

struktur

Hilfsstäbe

Operativer Kern 48

Typenbildung

• Typenbildung– Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte

Überwachung; Handwerksbetriebe– Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe

Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden– Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern;

Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten– Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten

von mittlerer Linie; Siemens– Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B.

Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation– Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild– Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein

noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten

49

Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen

• Gründungszeit:– simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält– missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch

alle Mitarbeiter– Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880

• Wachstumsphase:– Entwicklung zur Machine Bureaucracy– Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches– Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche

Überzeugung irrelevant– Beispiel: Raiffeisenbank 2005

• Ziel: Konsolidierung in divisionalized form– Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations– Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben– geringer Wasserkopf

50

Hausvaterprinzip

Haus-vater

Operativer Kern

51

Funktionärsorganisation

Mittlere Linie

Operativer Kern

Strategische Spitze

52

Modulare Organisation• Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine,

überschaubare Einheiten• Vorteil:

– Reduktion der Komplexität– Geringere Abstimmung untereinander– Größere Basisnähe– Motivationsvorteile durch Identifikation– Verbesserung der Erfolgsmessung

• Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie

• Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung

53

Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus

• Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG-Abrechnung)

• Selbständige Kompetenzzentren– Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme

(z.B. Gefäße)– Interdisziplinärer Kollegenkreis

54

2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus

• Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen

• Dimensionen des Managements– Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung,

Kontrolle– Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung– Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, …– Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,… Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung

des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!

55

Abteilungen

• Fachabteilungen• Funktionsabteilungen• Serviceabteilungen

56

Fachabteilungen

• Innere Medizin• Pädiatrie• Chirurgie• Urologie• Orthopädie• Gynäkologie / Geburtshilfe• Hals-, Nasen-,

Ohrenheilkunde (HNO)• Augenheilkunde• Psychiatrie

• Dermatologie• Zahn-/

Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie

• Angiologie (Gefäßheilkunde)

• Radiologie, Nuklearmedizin

• Palliativmedizin• Schmerztherapie• Anästhesie

57

Schwerpunkte Innere Medizin• Schwerpunkt (SP) Geriatrie

Altersheilkunde• SP Kardiologie

Herzheilkunde• SP Nephrologie

Nierenheilkunde,– Pädiatrische Nephrologie– Nephrologische Intensivmedizin

• SP Hämatologie Blut, blutbildende Organe

• SP Onkologie Diagnose und Behandlung von

Tumoren– Strahlenheilkunde

• SP Endokrinologie innere Drüsen, Hormonhaushalt

• SP Gastroenterologie Verdaungsapparat

• SP Pneumologie Lungenheilkunde

• SP Rheumatologie• SP Bronchialheilkunde

Pneumologie• SP Tumorforschung• SP Coloproktologie

Erkrankungen des Enddarms

• SP Infektionskrankheiten• SP Diabetes• SP Naturheilkunde• Stroke Unit• Intensivpflege

58

Schwerpunkte Chirurgie• Chirurgie

– Allgemeinchirurgie z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche

– Viszeralchirurgie Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere

– Colonchirurgie: Dickdarm– Unfall- und Wiederherstellungschirurgie

• ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung

• Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung

– Gefäßchirurgie– Thoraxchirurgie Brustkorb

• Herzchirurgie– Transplantationschirurgie

59

Sonstige Schwerpunkte• Pädiatrie

– NeonatalogieNeugeborenenperiode:

Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt

• Neonatalintensiv– Perinatalmedizin

Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger-schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt

– Kinderchirurgie

• Psychiatrie– Allgemeine

Psychiatrie– Kinder- und Jugend-

psychiatrie– Psychosomatik

Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche

– Psychotherapie– Gerontopsychiatrie– Forensische

Psychiatrie• Psychisch kranke

oder suchtkranke Rechtsbrecher Maßregelvollzug

60

Funktionsabteilungen• Physiotherapie• Bewegungsbad• Balneotherapie

Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern

• Balneophysikalische Therapie Massage, Unterwassermassage,

Lymphdrainage, Kneipptherapie, …• Dialyse• Schmerztherapie• Eigenblutspende, Blutbank• Psychotherapie, Psychoedukation• Bestrahlung

• Logopädie• Ergotherapie• Labor• Röntgen• Ultraschall• Stomatherapie

künstlicher Darmausgang• Diabetikerschulung• Inkontinenzberatung• Pflegetelefonberatung

61

Serviceabteilungen

• Patientennahe Bereiche– Pflegestationen

• Allgemeinstation• Intensivstation

– Hygieneberatung– Rundfunk und Fernsehen– Speisenversorgung, Küche– Telefondienste– Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste

62

Patientenferne Serviceabteilungen• Verwaltung

– Büro- und Schreibdienste– DV-Dienste– Kopier- und Druckereidienste– Poststelle

• Hygiene– Bettenaufbereitung– Entsorgung– Schädlingsbekämpfung– Sterilgutversorgung,

Zentralsterilisation– Wäscheversorgung, Wäscherei

• Technik– Entsorgung– Gärtnerei, Außenanlagen– Gebäudereinigung– Gebäudetechnik, -wartung– Hausmeister– Hausverwaltung, Facility

Management– Kälte- und Gasversorgung– Medizintechnik, Technische

Anlagen– Strom-, Wasserversorgung– Umzugsdienste– Wachdienste, Sicherheit

2.2 Personalplanung

• Einordnung:– Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht

Personalbedarf im operativen Bereich– Durch Koordination und Abteilungsbildung

entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich• Grundsatz: Personalplanung folgt

Personalzyklus

64

Personalzyklus

Freie Stelle

Interne Per-sonalsuche

Externe Per-sonalsuche

Bewerbung u. Personal-

auswahl Einarbeitung Weiter-

bildung Freisetzung Tätigkeit

Beförderung Tätigkeit

65

Personalzyklus

Freie Stelle

Interne Per-sonalsuche

Externe Per-sonalsuche

Bewerbung u. Personal-

auswahl Einarbeitung Weiter-

bildung Freisetzung

Personal-bedarfs-

planung

Personal-struktur-planung

Personal-beschaffungs-

planung

Personal-einsatz-

planung

Tätigkeit

Motiva-tions-

planung

Personal-erhaltungs-

planung

Personal-entwicklungs-

planung

Beförderung Tätigkeit

Frei-setzungs-planung

Personalkostenplanung

66

Planungsaufgaben• Personalbedarfsplanung

– Bruttopersonalbedarf– Nettopersonalbedarf

• Personalstrukturplanung– Altersstruktur– Geschlechterstruktur– Qualifikationsstruktur

• Personalbeschaffungsplanung• Personaleinsatzplanung• Personalerhaltungsplanung• Motivationsplanung• Personalentwicklungsplanung• Planung des betrieblichen Vorschlagswesens• Personalkostenplanung• Freisetzungsplanung

67

Personalbedarfsrechnung• Bruttopersonalbedarf basiert auf

– Stellenplan– Stellenentwicklungsplan

• Nettopersonalbedarf basiert auf– Bruttopersonalbedarf– Personalinformation

• Quantitativ: – Stellenbesetzung– Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag

• Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS)– Personalakte– Weiterbildungsevaluierung– Berichtswesen

» z. B. jährliche Personalgespräche» Abmahnungen» Zielerreichungskontrolle» Systematische Personalbeurteilung

68

UNTERNEHMENSPLANUNG

Absatzplanung

Beschaffungsplanung

Produktionsplanung

Lagerplanung

Verwaltungsplanung

Finanzplanung

PERSONALPLANUNG

PERSONALBEDARF

- quantitativ

- qualitativ

(=Anforderungsprofile)

PERSONALBESTAND

- quantitativ

- qualitativ

(=Qualifikationsprofile)

NETTO-

PERSONALBEDARF

PERSONALBEDARFS-

BRUTTO-

DECKUNG

- Personalfreisetzung

- Personalbeschaffung

- Personaleinsatz

- Personalentwicklung

ARBEITSMARKT69

Berechnung der Stellenzahl• Arbeitsplatzmethode

– pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen

– Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall

• Anhaltszahlen– Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben

• z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft• Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett • Untersuchungen pro Laborplatz

• Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung

70

Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung

• Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen

• Beispiel: Pflegepersonalregelung

71

Pflegepersonalregelung: Prinzip

Allgemeine Pflege A1



Spezielle Pflege S1Spezielle Pflege S2Spezielle Pflege S3






Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung,

Bewegung, Lagerung• A3: häufige, überwiegende

Hilfeleistung• A2: Einfache, seltenere Pflege• A1: Alles, die nicht A2 oder A3






Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen,

akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund-

und Hautbehandlung• S3: Häufige Behandlung und

Beobachtung, mehrere Leistungen• S2: Regelmäßige Behandlung,

mehrere Leistungen• S1: Alle, die nicht S2 und S3

Pflegepersonalregelung: Zeitwerte




Spezielle Pflege S1

52 Minuten pro Patient

und Tag

98 Minuten pro Patient und Tag

179 Minuten p. Patient u. Tag

Spezielle Pflege S2




Spezielle Pflege S3




Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs

• Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse

• Berechnung der Gesamtpflegezeit– Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle– 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag

zusätzlich– 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich

• Berechnung der Vollstellen– Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen

Arbeitsstunden pro Arbeitskraft

76

Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung

• MindestbesetzungEs müssen berücksichtigt werden:• Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der

Leistungsbereitschaft• Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5

VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein!

• Tarifliche Vorschriften• Beispiel: Maximale Anzahl von

Bereitschaftsdiensten pro MA• Gesetzliche Vorschriften

• Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft

• Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle77

Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle

Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft) Tage pro Jahr 365- Samstage u. Sonntage 104- Feiertage 11 Sollarbeitstage 250

Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = 1.925 Std.

78

Nettojahresarbeitszeit

• Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft

• Berechnung:Bruttojahresarbeitszeit

- durchschnittliche Krankheitstage- durchschnittliche Fortbildung- durchschnittlicher Urlaub- sonstige Ausfallzeiten

= Nettojahresarbeitszeit

Ausfallquote

79

Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf)

1001 teAusfallquotundenesarbeitssBruttojahr

ndenArbeitsstuanesbedarfBruttojahrlStellenzah

80

Nettopersonalbedarf

Definition:

Bruttopersonalbedarf- Personalbestand im Zeitpunkt t0

+ geplante Abgänge- geplante Zugänge________________________________= Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“]

- Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich- Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft

81

Personalbeschaffung

• Personalversetzung (intern)• Personalrekrutierung (extern)

• i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren– Schriftlich– Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter

Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils

82

Personaleinsatzplanung

• Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein.

• Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter

83

Graphische Darstellung

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 7 Zeit [Stunden]

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

N

84

Bedarfsgebirge

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 7 Zeit [Stunden]

Bedarf bt [Vollkräfte]

1 2 3 4 5 6 7 8 9

85

LP-Ansatz

1..i i,Schicht r von Mitarbeiteder Zahl: ix

1,2,..6,7,8,..,24, t 1, tbis t Stundein rn Mitarbeitean Bedarf :

,,N,S,...,Si i,Schicht r von Mitarbeiteder Zahl:

81

t

i

bpositivganzzahlig

x

1487654321

137654321

12654321

1154321

104321

9321

821

71

!

bxxxxxxxxbxxxxxxx

bxxxxxxbxxxxx

bxxxxbxxx

bxxbx

MinxZ i

22

218

2087

19876

188765

1787654

16876543

158765432

bxbxbxxbxxxbxxxxbxxxxxbxxxxxxbxxxxxxx

N

Erweiterungen

• Pausenregelungen• Geteilte Schichten• Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit

unterschiedlichen Kosten

87

Fallstudie 1

• Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung

• Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft

• Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf.

88

Fallstudie 2

• Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm– eines Universitätsklinikums– einer Klinikkette– eines Kleinkrankenhauses

• Diskutieren Sie mögliche Alternativen

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Documents

GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald