Click here to load reader

GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

  • View
    119

  • Download
    4

Embed Size (px)

Text of GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine...

  • Folie 1
  • GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Flea Lst. fr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universitt Greifswald 1
  • Folie 2
  • Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Fhrung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 2
  • Folie 3
  • Gliederung 2.3 Fhrung 2.3.1 Persnlichkeit und Fhrung 2.3.1.1 Kompetenzmodelle 2.3.1.2 Motivationstheorien 2.3.1.3 Persnlichkeitsmodelle 2.3.1.3.1 Bedeutung 2.3.1.3.2 Modelle 2.3.1.4 Rollenmodelle 2.3.1.5 Liebe und Fhrung 2.3.1.6 uere Erscheinung der Fhrungskraft 2.3.2 Fhrungsethik 3
  • Folie 4
  • 2.3 Fhrung = willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten Gliederungsgedanke: Ausgangspunkt jeder Fhrung ist die Persnlichkeit des Fhrenden Fhrung erfolgt vertikal oder horizontal Gliederung: Persnlichkeit des Fhrenden (Individueller Kernprozess) Kompetenzen und Fhrung Persnlichkeit und Fhrung Vertikale Fhrung: Motivationstheorien Horizontale Fhrung: Fhren in Gruppen 4
  • Folie 5
  • Fhrungsstile Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern FhrungsstilEntscheidungsv orbereitung EntscheidungAnweisungenVorschlge, Gedanken DiktatorischVorgesetzter Ohne Erklrung Als Kritik empfunden AutoritrVorgesetzter ErklrungGedankenfreiheit KonsultativUntergeordnete als Info-pool Vorgesetzterberzeugungs- arbeit Gedanken- und Meinungsfreiheit PartizipativTeam Nicht ntigerwnscht 5
  • Folie 6
  • Machtgrundlagen zur Entscheidungsdurchsetzung Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend: Macht durch Belohnung (Frderung, Bezahlung, Privilegien) Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen) Macht auf Legitimation Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz) Persnlichkeit des Vorgesetzten Vorbild Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie) Selbstkompetenz (Selbsteinschtzung, Zeitmanagement, Integritt, Vertrauen) Persnlichkeit der Fhrungskraft tritt ins Zentrum der Fhrungslehre 6
  • Folie 7
  • 2.3.1 Persnlichkeit und Fhrung 2.3.1.1 Kompetenzmodelle Kompetenzen Fachkompetenz Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar Methodenkompetenz Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV durch bungen erwerbbar Sozialkompetenz Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wrme Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar Sozialisation, Fhrungstraining Selbstkompetenz Selbsteinschtzung, Zeitmanagement, Integritt Vertrauenskompetenz in sich selbst in Mitarbeiter in das Leben 7
  • Folie 8
  • Vertrauen Vertrauen als Voraussetzung fr Delegation = bertragung von Entscheidungsbefugnissen Innovation ohne Vertrauen knnen Mitarbeiter nicht innovativ sein Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus direkte Steuerung wird unmglich Vertrauen ist gefhrlich, aber absolut notwendig Fhrung ist ein Abwgen zwischen Vertrauen und Kontrolle 8
  • Folie 9
  • Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-TheorieStewardship-Theorie Menschenbild Verhalten Motivation Autorittsgrundlage Management Philosophie Kulturdifferenzen
  • Folie 10
  • Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-TheorieStewardship-Theorie MenschenbildHomo oeconomicusSelbstverwirklicher VerhaltenSelbstschtigKollektiv MotivationPrimr GrundbedrfnissePrimr Selbstverwirklichung Autorittsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persnlichkeit Management Philosophie KontrollorientierungMitarbeiterorientiert Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz
  • Folie 11
  • Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-TheorieStewardship-Theorie MenschenbildHomo oeconomicusSelbstverwirklicher VerhaltenSelbstschtigKollektiv MotivationPrimr GrundbedrfnissePrimr Selbstverwirklichung Autorittsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persnlichkeit Management Philosophie KontrollorientierungMitarbeiterorientiert Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz VERTRAUEN IST KEINE FRAGE DER MANAGEMENT- TECHNIK, SONDERN DER PERSNLICHKEIT DER EINSTELLUNG DER PRGUNG
  • Folie 12
  • Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Stewardship- Relation MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER
  • Folie 13
  • Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Stewardship- Relation MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER
  • Folie 14
  • Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER
  • Folie 15
  • Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER
  • Folie 16
  • Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Selbstndige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER
  • Folie 17
  • EntscheidungsmatrixAgency-Relation Stewardship- Relation Agency- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Selbstndige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER VERTRAUENSFHIGKEIT IST EINE WICHTIGE FHRUNGSEIGEN- SCHAFT
  • Folie 18
  • Integritt Herkunft: Integritt bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit Antike: Kugel als perfekter Krper, ohne Spaltung, Teilung, absolut rund und symmetrisch Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!) bertragung: Wort und Tat mssen bereinstimmen Neuere Bezeichnung: Authentizitt Fhrungspersnlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch, d.h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprchen und Zielen z. B. Pnktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten 18
  • Folie 19
  • Stress als Folge von fehlender Kompetenz 19
  • Folie 20
  • Diskussion Lesen Sie den Artikel Stress macht Manager krank Diskutieren Sie Mglichkeiten, krankmachenden Stress als Manager im Gesundheitswesen abzubauen 20
  • Folie 21
  • 2.3.1.2 Motivationstheorien Herkunft: Theorien menschlichen Verhaltens der Humanwissenschaften (Psychologie, Soziologie, Pdagogik) Grundannahme: Verhalten ist grundstzlich motiviert, d.h., es erhlt durch eine Kraft (=Motiv) eine spezifische Ausrichtung Spezifikum: Motivationstheorien versuchen, Entstehung, Ausrichtung, Strke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise auf verhaltensrelevante Motive zurckzufhren 21
  • Folie 22
  • Grundbegriffe Bedrfnisse: kulturell und zeitlich stabiles Streben, einen empfundene Mangelzustand abzubauen Bedrfnisse und erfolgte Bedrfnisbefriedigung uern sich in Form von Gefhlen Wunsch: Streben, einen Mangel mit einem bestimmten Gut zu beseitigen Motiv: vergleichsweise konstante Persnlichkeitseigenschaft Wichtigkeit der Mangelbeseitigung ist Motivation zu einem konkreten Zeitpunkt bestehende Handlungsbereitschaft =Aktualisierung eines Motivs 22
  • Folie 23
  • Kategorisierung von Bedrfnissen Rosenberg: Physische Bedrfnisse Sicherheit Verstndnis (oder Empathie) Kreativitt Liebe Intimitt Spiel Erholung Autonomie Sinn. Maslow Defizitrbedrfnisse: hemmen andere Bedrfnisse, wenn sie nicht vollstndig befriedigt sind Existenzielle Bedrfnisse Sicherheitsbedrfnisse sozialen Bedrfnisse Anerkennung Wachstumsbedrfnis, Selbstverwirklichung: kann nie vllig befriedigt werden 23
  • Folie 24
  • Kategorisierung von Bedrfnissen Max-Neef Subsistenz Schutz Zuwendung Verstndnis Partizipation Mue Kreativitt Identitt Freiheit 24
  • Folie 25
  • Kategorisierung von Bedrfnissen 25
  • Folie 26
  • Kategorisierung von Bedrfnissen Hauptbedrfnis nach Viktor Frankl: Sinn Verwirklichung schpferischer Werte Neues schaffen, Ideen einbringen Entwicklung neuer Fhigkeiten Lernen Verwirklichung von Erlebniswerten Als Person wichtig sein Beruf als Berufung Authentisch leben Verwirklichung von Einstellungswerten Stimmung im Unternehmen, insb. gegenber Mitarbeitern Kultur der Anerkennung und Wertschtzung Geistige Heimat im Unternehmen schaffen 26
  • Folie 27
  • Motivation: Modell nach Barbuto und Scholl Intrinsisch Interne Prozessmotivation: eine Aufgabe wird um ihrer selbst Willen bewltigt, auch ohne Belohnung. Sie macht Spa! Internes Selbstverstndnis: eine Aufgabe wird erfllt, um dem eigenen Anspruch zu gengen, die man sich selbst gewhlt hat. Auch wenn es keinen Spa macht (hohes Leistungsmotiv). Extrinsisch Instrumentelle Motivation: Konkrete Vorteile oder Belohnungen von auen bewegen dazu, eine Ttigkeit durchzufhren. Externes Selbstverstndnis: Die Erwartungen des Umfeldes lassen einem eine Aufgabe durchfhren. Man mchte

Search related