GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2b

Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und

GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

Gliederung

1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik

2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management

3 Logistik

2

Gliederung

2.3 Führung2.3.1 Persönlichkeit und Führung

2.3.1.1 Kompetenzmodelle2.3.1.2 Motivationstheorien2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle

2.3.1.3.1 Bedeutung2.3.1.3.2 Modelle

2.3.1.4 Rollenmodelle2.3.1.5 Liebe und Führung2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft

2.3.2 Führungsethik

3

2.3 Führung= willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten

• Gliederungsgedanke:– Ausgangspunkt jeder Führung ist die Persönlichkeit des

Führenden– Führung erfolgt vertikal oder horizontal

• Gliederung:– Persönlichkeit des Führenden (Individueller Kernprozess)

• Kompetenzen und Führung• Persönlichkeit und Führung

– Vertikale Führung: Motivationstheorien– Horizontale Führung: Führen in Gruppen

4

Führungsstile

• Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern

Führungsstil Entscheidungsvorbereitung

Entscheidung Anweisungen Vorschläge, Gedanken

Diktatorisch Vorgesetzter Vorgesetzter Ohne Erklärung

Als Kritik empfunden

Autoritär Vorgesetzter Vorgesetzter Erklärung Gedankenfreiheit

Konsultativ Untergeordnete als Info-pool

Vorgesetzter Überzeugungs-arbeit

Gedanken- und Meinungsfreiheit

Partizipativ Team Team Nicht nötig erwünscht

5

Machtgrundlagen zur Entscheidungsdurchsetzung

• Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend:– Macht durch Belohnung (Förderung, Bezahlung, Privilegien)– Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen)– Macht auf Legitimation

• Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz)• Persönlichkeit des Vorgesetzten Vorbild

– Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie)– Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität,

Vertrauen)

Persönlichkeit der Führungskraft tritt ins Zentrum der Führungslehre

6

2.3.1 Persönlichkeit und Führung2.3.1.1 Kompetenzmodelle

• Kompetenzen– Fachkompetenz

• Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse• durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar

– Methodenkompetenz• Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV• durch Übungen erwerbbar

– Sozialkompetenz• Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wärme• Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar • Sozialisation, Führungstraining

– Selbstkompetenz• Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität• Vertrauenskompetenz

– in sich selbst– in Mitarbeiter– in das Leben 7

Vertrauen• Vertrauen als Voraussetzung für

– Delegation = Übertragung von Entscheidungsbefugnissen– Innovation

• ohne Vertrauen können Mitarbeiter nicht innovativ sein

• Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus direkte Steuerung wird unmöglichVertrauen ist „gefährlich“, aber absolut notwendig

Führung ist ein Abwägen zwischen Vertrauen und Kontrolle

8

Vertrauenskonzeptionen

Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie

Menschenbild

Verhalten

Motivation

Autoritätsgrundlage

Management –Philosophie

Kulturdifferenzen



Menschenbild Homo oeconomicus Selbstverwirklicher

Verhalten Selbstsüchtig Kollektiv

Motivation Primär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung

Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persönlichkeit

Management –Philosophie Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert

Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz

Kollektivismus, niedrige Machtdistanz



Menschenbild Homo oeconomicus Selbstverwirklicher

Verhalten Selbstsüchtig Kollektiv

Motivation Primär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung

Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persönlichkeit

Management –Philosophie Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert

Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz

Kollektivismus, niedrige Machtdistanz

VERTRAUEN IST KEINE FRAGE DER

MANAGEMENT-TECHNIK, SONDERN

DER PERSÖNLICHKEIT – DER EINSTELLUNG –

DER PRÄGUNG

Entscheidungsmatrix

Agency-Relation Stewardship-Relation

Agency-Relation

Stewardship-Relation

MITARBEITERVORGESETZTER

Entscheidungsmatrix


Agency-Relation

Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis



Entscheidungsmatrix


Agency-Relation


Hohe Kontrollkosten, Demotivation des

intrinsisch motivierten Mitarbeiters



Entscheidungsmatrix


Agency-Relation





Schlechtes Ergebnis, Demotivation des

Vorgesetzten


Entscheidungsmatrix


Agency-Relation






Vorgesetzten

Selbständige und motivierte

Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe

Kontrollkosten


Entscheidungsmatrix


Agency-Relation






Vorgesetzten

Selbständige und motivierte

Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe

Kontrollkosten


VERTRAUENSFÄHIGKEIT IST EINE WICHTIGE

FÜHRUNGSEIGEN-SCHAFT

Integrität• Herkunft: Integrität bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit

– Antike: Kugel als perfekter Körper, ohne Spaltung, Teilung, absolut rund und symmetrisch

– Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!)• Übertragung: Wort und Tat müssen übereinstimmen

– Neuere Bezeichnung: Authentizität– Führungspersönlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch,

d.h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprüchen und Zielen• z. B. Pünktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von

Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten

18

Stress und Management

19

• Neurasthenie (Nervenschwäche)• Manager-Krankheit• Burn-Out• …

Burnout

• Christina Maslach: Maslach Burnout Inventory, MBI (1981)

• Dimensionen– Emotionale Erschöpfung– Depersonalisierung

• Einstellungsänderung: Distanzierung von, Abwertung von und geringere Empathie für Kollegen etc.,

– Verminderte Leistungsfähigkeit• Mode?

– statt „Werkstolz“ gibt es heute einen „Erschöpfungsstolz“ (Stephan Gründewald)

Stress als

Folge von

fehlender

Kompetenz?Burnout vs. Boreo

ut?

ENTSPANNUNG

DEMOTIVATION

AN-REIZ

STRESS

Anforderung

Fähigkeit/Kapazität

Überforderung Unterforderung 21

Diskussion

• Lesen Sie den Artikel „Stress macht Manager krank“

• Diskutieren Sie Möglichkeiten, krankmachenden Stress als Manager im Gesundheitswesen abzubauen

22

2.3.1.2 Motivationstheorien• Herkunft: Theorien menschlichen Verhaltens der

Humanwissenschaften (Psychologie, Soziologie, Pädagogik)

• Grundannahme: Verhalten ist grundsätzlich motiviert, d.h., es erhält durch eine Kraft (=Motiv) eine spezifische Ausrichtung

• Spezifikum: Motivationstheorien versuchen, Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise auf verhaltensrelevante Motive zurückzuführen

23

Grundbegriffe• Bedürfnisse: kulturell und zeitlich stabiles Streben, einen empfundene

Mangelzustand abzubauen– Bedürfnisse und erfolgte Bedürfnisbefriedigung äußern sich in Form von

Gefühlen • Wunsch: Streben, einen Mangel mit einem bestimmten Gut zu beseitigen • Motiv:

– vergleichsweise konstante Persönlichkeitseigenschaft– Beschreibt, wie wichtig ein Ziel bzw. die Beseitigung eines Mangels für eine

Person ist.• Motivation

– zu einem konkreten Zeitpunkt bestehende Handlungsbereitschaft – variabel– =„Aktualisierung eines Motivs“

24

Kategorisierung von Bedürfnissen• Rosenberg:

– Physische Bedürfnisse – Sicherheit – Verständnis (oder Empathie) – Kreativität – Liebe– Intimität – Spiel– Erholung – Autonomie – Sinn.

• Maslow– Defizitärbedürfnisse: hemmen andere Bedürfnisse, wenn sie nicht vollständig befriedigt sind

• Existenzielle Bedürfnisse• Sicherheitsbedürfnisse• sozialen Bedürfnisse • Anerkennung

– Wachstumsbedürfnis, Selbstverwirklichung: kann nie völlig befriedigt werden25

Kategorisierung von Bedürfnissen

• Max-Neef– Subsistenz– Schutz– Zuwendung– Verständnis– Partizipation– Muße– Kreativität– Identität– Freiheit

26

Kategorisierung von Bedürfnissen

27

Kategorisierung von Bedürfnissen• Hauptbedürfnis nach Viktor Frankl: Sinn

– Verwirklichung schöpferischer Werte• Neues schaffen, Ideen einbringen• Entwicklung neuer Fähigkeiten• Lernen

– Verwirklichung von Erlebniswerten• Als Person wichtig sein• Beruf als Berufung• Authentisch leben

– Verwirklichung von Einstellungswerten• Stimmung im Unternehmen, insb. gegenüber Mitarbeitern• Kultur der Anerkennung und Wertschätzung• Geistige Heimat im Unternehmen schaffen

28

Motivation: Modell nach Barbuto und Scholl

• Intrinsisch– Interne Prozessmotivation: eine Aufgabe wird um ihrer selbst Willen

bewältigt, auch ohne Belohnung. Sie macht Spaß!– Internes Selbstverständnis: eine Aufgabe wird erfüllt, um dem eigenen

Anspruch zu genügen, die man sich selbst gewählt hat. Auch wenn es keinen Spaß macht (hohes Leistungsmotiv).

• Extrinsisch– Instrumentelle Motivation: Konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen

bewegen dazu, eine Tätigkeit durchzuführen.– Externes Selbstverständnis: Die Erwartungen des Umfeldes lassen einem

eine Aufgabe durchführen. Man möchte ja dazu gehören!– Internalisierung von Zielen: Übernahme von Zielen, weil man zu dieser

Organisation gehören möchte. Im Gegensatz zum inneren Selbstverständnis ist die Identifikation jedoch äußerlich und kann sich schnell ändern.

29

30

Motivationstheorien (Überblick)

• Inhaltsmodelle – Inhalt, Art und Wirkung von Motiven– Varianten:

• Humanistische Psychologie:– Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow– Die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer

• Allgemeine Psychologie:– Die Leistungsmotivationstheorie / Motivtheorie von David McClelland– Das Modell von Steven Reiss

• Arbeitspsychologie:– Die Theorien X und Y von Douglas McGregor– Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg– Die Theorie von Mausner & Snyderman

31

Motivationstheorien (Überblick)• Prozessmodelle

– Entstehung und Wirkweise der Motivation losgelöst von Bedürfnisinhalten– Varianten:

• Modell von Max De Voe Richards & Paul Stephen Greenlaw • Gleichgewichtstheorien (z. B. das Zürcher Modell von Norbert Bischof)• Das Zirkulationsmodell Lyman W. Porter und Edward E. Lawler • Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M.

Gollwitzer• Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckhausen• Die Equity-Theorie von John Stacey Adams (1965)• Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom• Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation von Heinz Heckhausen

(1972/1975)• Die Theorie der Selbstregulation von Bandura (1991)• Das ganzheitliche Prozessmodell der Leistungsmotivation von Guido Breidebach (2012)• Die Motivationstheorie von Pritchard und Ashwood (2008)• …

32

• Physiologische Bedürfnisse: – Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung, Fortpflanzung– Betriebswirtschaftliches Mittel: Gehalt

• Sicherheitsbedürfnisse: – Vorsorge für zukünftige Notlagen, z. B. Krankheit, Invalidität,

Arbeitslosigkeit, Alter; Risikoaversion und Versicherung– Betriebswirtschaftliches Mittel : Versicherung,

Kündigungsschutz, Beamtentum, ...• Soziale Bedürfnisse:

– Streben nach Gemeinschaft und befriedigenden Beziehungen, insb. zu Arbeitskollegen

– Betriebswirtschaftliches Mittel : Betriebsklima, soziale Einrichtungen...

33

Maslowsche Motivationstheorie

• Wertschätzungsbedürfnisse/Statusbedürfnisse: – Verlangen nach Selbstachtung, Ansehen und Geltung bei anderen

Personen/Prestige– Betriebswirtschaftliches Mittel: Titel, Orden, Lob, Incentives, ...

• Selbstverwirklichung: – Gestaltung der eigenen Umwelt, Entwicklung der eigenen Anlagen,

Durchsetzung von Vorstellungen– Betriebswirtschaftliches Mittel: Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit,

Modulorganisation…

34

Maslowsche Motivationstheorie

Physiologische Bedürfnisse

Sichterheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Wertschätzungsbedürfnisse

Selbstverwirklichung

35

Ordnung nach der Dringlichkeit

Hierarchie der Bedürfnisse

• Prinzipien:• Handlungsanreiz: Jedes unbefriedigte Bedürfnis hat

Handlungsanreiz, jedes befriedigte Bedürfnis verliert seinen Motivationscharakter (= Defizitprinzip)

• Hierarchie: Es wirkt nur das unterste, nicht befriedigende Bedürfnis motivierend (= Progressionsprinzip)

1 . 2 .

3 . 4 .

5 . 36

Bewertung• Motivation ist hochgradig individuell

– Betriebliche Motivation muss ein breites Spektrum an Mitteln haben

– Unterschiedliche Lebenssituationen eines Menschen verlangen unterschiedliche Antworten

keine allumfassende Motivationsstrategie möglich, sondern zugewandter, persönlicher Führungsstil mit intensiven persönlichen Kontakten („Management by Walk-Around“)

• Kritik– Hierarchisches Prinzip: umstritten– Selbstverwirklichung als Ziel?

• „Peak-Erlebnis“: Transzendentes Erleben nach Maslow als höchste Form der Motivation

– wirklich von Erfüllung der vorausgehenden Bedürfnisse abhängig?

37

Richards & Greenlaw• Erweiterung des Modells von Maslow• Persönlichkeitsstruktur des Menschen stärker im Mittelpunkt

– Relative Stärke der Bedürfnisse– Anspruchsniveau– Intensität der Frustration– Gewählte Bedürfnisstrategien

• Bedürfnisse nicht angeboren sondern Ergebnis eines Sozialisationsprozesses (beeinflusst durch Kultur und konstitutionelle Determinanten, z.B. Marktordnung)

38

Erw

eite

rung

: Ri

char

ds &

Gre

enla

w

Bedürfnisse

Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk.

39

Erw

eite

rung

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char

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Gre

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w

stärkstes unerfülltes Bedürfnis

Bedürfnisse


Spannung und Frust-

ration

Suche nach Möglichkeiten

zum Span-nungsabbau

konstrukti-ves Verhal-

ten

Abwehr-verhalten

relative Stärke der

Bedürfnisse

Anspruchs-

niveau

Intensität von sowie Reakti-

onen auf Frustration

gewählte Bedürfnisbe-

friedi-gungsstrate-

gie

Persönlichkeitsstruktur

40

Erw

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rung

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Gre

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Bedürfnisse


Spannung und Frust-

ration


zum Span-nungsabbau


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Abwehr-verhalten


Bedürfnisse

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niveau



gewählte Bedürfnisbe-

friedi-gungsstrate-

gie


41

Erw

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Gre

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Bedürfnisse


Spannung und Frust-

ration


zum Span-nungsabbau


ten

Abwehr-verhalten


Bedürfnisse

Anspruchs-

niveau



gewählte Bedürfnisbe-friedigungs-

strategie


Familie

Institutionen und Gruppen

Lebenserfah-rung

konstitutio-nelle Deter-

minanten

Kultur 42

Theorie X und Y von McGregor• Grundannahme: Jeder Manager hat eine

Vorstellung über die Grundlagen menschlichen Verhaltens– Empirische Analyse (Menschenbilder von

Führungskräften zwei Gruppen: X und Y)

• Theorie X: – Annahmen: Der Durchschnittsmensch

• hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit,• versucht, Arbeit zu vermeiden,• muss mit Zwang, Kontrollen, Befehlen und

Strafandrohung dazu gebracht werden, sich für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen,

• möchte geführt werden,• scheut Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz,• strebt primär nach Sicherheit.

– Folgen:• Betonung der extrinsischen Motivation• Bei vielen Managern der Praxis anzutreffen• Nach McGregor suboptimal 43

Theorie Y• Annahmen: Die meisten Menschen

– haben ein natürliches Bedürfnis nach Anstrengung bei körperlicher und geistiger Arbeit (wie z. B. Spielen, Sex,...),

– haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit,– benutzen Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung,– empfinden Arbeit nur als Strafe, wenn die beeinflussbaren

Arbeitsbedingungen nicht stimmen,– fühlen sich bestimmten Zielen verpflichtet, wissen selbst, was sie zu

tun haben und können sich selbst kontrollieren Fremdbestimmung wird unnötig,

– verfolgen die Unternehmensziele freiwillig, wenn sie damit gleichzeitig ihren eigenen Nutzen verbinden können (z.B. Selbstverwirklichung, Wachstum, ...),

– suchen Verantwortung, wenn die Bedingungen stimmen; gegenteilige Prägung ist die Folge von schlechten Erfahrungen, nicht von angeborener Prädisposition,

– sind kreativ, d.h. sie können Neues entwickeln, alte Bahnen verlassen und Altes neu kombinieren. In der Regel sind die Fähigkeiten der Menschen nur unzureichend genutzt und sollten entwickelt werden.

44

Folgen• Empirischer Befund: Manager mit Bild Y haben tendenziell

bessere Ergebnisse• Folge:

– Integrationsprinzip: Ziel der Unternehmensführung sollte eine Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse sein, so dass ein Mitarbeiter seine eigenen Ideen und Ziele dadurch erreichen kann, dass er sich für die Ziele des Unternehmens einsetzt. Einfachster Fall: Akkordlohn

• Theorie Y und Maslow: – Beide betonen die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter

(Wertschätzungsbedürfnis der Mitarbeiter, Drang zu Führungsrollen, um Selbstverwirklichung zu erreichen).

– McGregor vernachlässigt die Grundbedürfnisse (in Deutschland/USA auch nicht nötig)

• Kritik an McGregor– Das Modell von McGregor ist eigentlich keine Motivationstheorie,

sondern ein Menschenbild: Je nach meinem Menschenbild werde ich die Motivationstheorien beurteilen

45

Weiterentwicklung: Theorie Z

• J.M. Colin (1971), W. G. Ouchi (1981)– Menschen streben nach Vertrauen– Vertrauen und Produktivität sind vereinbar.– Mitarbeiter wollen in der Organisation einbezogen

werden.– Menschliche Beziehungen sind komplex und veränderlich– Man muss mit Menschen vorsichtig umgehen.– Guter Umgang mit Menschen und Achtung ihrer

komplexen Strukturen führt letztlich zu Produktionssteigerung.

46

Exkurs: MenschenbilderTaylorismus

• Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingenieur• Ziel: maximalen Wirkungsgrad menschlicher Arbeit auszunutzen,

ohne Arbeitskraft zu verschleißen• Grundlagen:

– Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung– Akkordlohn– Hoher Grad an Standardisierung, aber keine Selbstbestimmung– Einführung des „Scientific Management“: Analyse und Optimierung von

Arbeitsprozessen durch Zeit- und Bewegungsstudien • „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“

Mensch als Maschine (L‘homme machine)• Einschätzung der Arbeiter seiner Epoche durchaus realistisch • Beispiel der Umsetzung durch Henry Ford

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Fayol• Henri Fayol (1841-1925), Ingenieur• Lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge• „Administration industrielle et générale“ (1916) • Ziel seiner Analysen:

– nicht die ausführende Arbeit wie bei Taylor, sondern die Managementprozesse– d.h. Mitarbeiter mit höherer Kompetenz und Verantwortung– Mensch nicht nur Maschine, nicht vollständig ersetzbar

• 5 Funktionen, die eine Organisation erfüllen muss (=Kern des klassischen Managementprozesses):

– Strategie, Organisation, Personalführung, Leitung (Koordination), Kontrolle• 14 allgemeine Prinzipien:

– z. B. Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Zentralisation von Entscheidungen, Einhaltung der Rangordnung (Ausnahme: Fayolsche Brücke)

• Mitarbeiter im Menschenbild Fayols: – Homo oeconomicus, der allein seinen Nutzen maximieren möchte– Nutzen wird in der Arbeitswelt überwiegend monetär gemessen

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Weber• Max Weber (1864-1920), Soziologe • Merkmale der bürokratischen Organisation:

– Regelgebundenheit der Amtsführung– abgegrenzte Kompetenzbereiche– starke Hierarchie– Aktenmäßigkeit der Verwaltung– Unpersönlichkeit der Amtsführung – Anstellung durch Arbeitsvertrag.

• Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation

• Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge.

– Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden

• Menschenbild:– Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzten Raum einer klaren

Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte

49

Weber• Max Weber (1864-1920), Soziologe • Merkmale der bürokratischen Organisation:

– Regelgebundenheit der Amtsführung– abgegrenzte Kompetenzbereiche– starke Hierarchie– Aktenmäßigkeit der Verwaltung– Unpersönlichkeit der Amtsführung – Anstellung durch Arbeitsvertrag.

• Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation

• Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge.

– Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden

• Menschenbild:– Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzen Raum einer klaren

Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte

Die Rationalität der Bürokratie beruht auf ihrerSachlichkeit, Unpersönlichkeit und

Berechenbarkeit:„Ihre spezifische Eigenart ... entwickelt sich umso

vollkommener, je mehr sie sich entmenschlicht, ... ihrdie Ausschaltung von Liebe, Hass und aller rein

persönlicher, überhaupt aller irrationaler, dem Kalkülsich entziehender Empfindungselemente aus derErledigung der Amtsgeschäfte gelingt“. (Weber

1972: 563)

50

Hawthorne-Experiment (1924)

• Messung des Zusammenhanges von Arbeitsbedingungen und Produktivität– Lohn und Arbeitsbedindungen (Wärme, Helligkeit,

Lautstärke, Wege,…) als wichtigste Determinante der Produktivität nach Taylor

– Ergebnis 1: Arbeitsproduktivität stieg mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen (z. B. der Raumhelligkeit) in der Versuchsgruppe.

– Ergebnis 2: Produktivität stieg noch weiter, nachdem die Arbeitsbedingungen (z. B. Helligkeit) wieder verschlechtert wurden (unerwartet!)

– Analyse von E. Mayo (1880-1949): • Grund für Produktivitätssteigerung ist nicht in den

Arbeitsbedingungen zu suchen, sondern im emotionalen Bereich.

• Die Mitarbeiter waren stolz darauf, dass die Forscher und das Unternehmen sich für sie interessierten, zu ihnen kamen und die Arbeitsbedingungen veränderten. 51

Hawthorne-Experiment (1924)

• Folgen: – Zuwendung des Vorgesetzten an den Mitarbeiter, die Entwicklung

eines Gruppenverständnisses und die informelle Organisation einer Arbeitsgruppe bei weitem wichtiger für das Leistungsergebnis ist als die Arbeitsbedingungen oder sogar der Lohn.

– Beziehungen, Sympathien, Gruppenprozesse und individuelle Zufriedenheit von größter Bedeutung für das Ergebnis.

Arbeitnehmer bringt Höchstleistung, wenn er sich wohl fühlt (Soziale Bindungen am wichtigsten)

• Umsetzung: verhaltenswissenschaftliche Schule des Managements – Human-Relations-Bewegung – Human-Resource-Ansatz

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Human-Relations-Bewegung • Gegenbild zum Taylorismus• Sozialen Beziehungen der Mitarbeiter (human relations)

wurde mehr Bedeutung beigemessen• Kernaufgabe des Managements: Schaffung glücklicher

Arbeitnehmer durch Gestaltung der Organisation, so dass gute zwischenmenschliche Beziehungen möglich sind

• Suggeriert, dass Mitarbeitern weniger an eine Lohnsteigerung als an einer sozio-emotionalen Umgestaltung der Arbeitsbedingungen gelegen sei (wurde jedoch widerlegt)

• Aber beginnende Diskussionen um den im Taylorismus vorherrschenden direktiven Führungsstil

53

Human-Resource-Ansatz• Mitarbeiter als wichtigster Engpass im Produktionssystem, an dem sich

alle Prozesse und damit auch die Organisation auszurichten haben. • „Organisational Behaviour“ als neue Schule des Managements• Elemente:

– Entscheidungspartizipation (für Weber unvorstellbar) – Gruppen als organisatorische Einheiten (z. B. Teamarbeit) – Aufgabenintegration

• Job Enlargement• Job Enrichment• Job Rotation

– Organisationsentwicklung– Aufnahme psychologischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre

• Menschenbild:– Mensch als freiheitsliebendes und motivierbares Individuum – Mensch will sich im hohem Maße einbringen, mit anderen feste Beziehungen

knüpfen und an einem sinnvollen Ganzen mitarbeiten

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Weitere Menschenbilder des Managements

• Mensch als rationaler Entscheider (Edmund Heinen, 199-1996)– Entscheidungstheoretische BWL– Mensch trifft Entscheidungen auf Grundlage aller

gesammelter Informationen und setzt diese Entscheidung um

– Menschenbild: Mensch als Perfektionist, als Computer (Dominanz der mentalen Dimension)

55

Weitere Menschenbilder des Managements

• Complex Man (Edgar Schein, *1928)– Mensch ist ein hoch komplexes Wesen, das in seiner

Motivationsstruktur nicht vollständig beschrieben werden kann

– Mensch als komplexer Sinnsucher und Selbstverwirklicher, der auf der Suche nach Lebenssinn und Glück seinen Beruf, seinen Arbeitsplatz, seinen Standort und sogar seine familiären Bindungen verändern kann.

– Mensch als strategischer Akteur, dessen Aktionen nicht vollständig beschreibbar sind.

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Christliches Menschenbild• Anwendung: Diakonie, Caritas, Kirchen• Mensch als „Ebenbild Gottes“ (Imago Dei“), begabt

mit Gottes Eigenschaften– unendlicher Wert– Schöpfungskraft und Kreativität– Kommunikativität

• Mensch als „Sünder“ (Pecator)– Versuchbarkeit– Erlösungs- und Vergebungsbedürftig

• Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle

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Herzbergsche Motivationstheorie(2-Faktoren-Theorie)

• Grundlage: – Empirische Studien in USA:

• was ist befriedigend, • was ist nicht befriedigend.

– Ergebnis: • Faktoren, die Zufriedenheit stiften: Motivatoren. • Faktoren, die Unzufriedenheit stiften: Hygienefaktoren. • Sie sind nicht die Extrempunkte eines Kontinuums, d.h.,

Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit bzw. wenn Unzufriedenheit abgebaut wird, wird nicht gleichzeitig Zufriedenheit aufgebaut;

• Sondern sind zwei unterschiedliche Dimensionen

58

Herzbergsche Motivationstheorie(2-Faktoren-Theorie)

• Hygienefaktoren („dissatisfiers“)– Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht– externe Faktoren der Arbeitsumwelt:

• Personalpolitik und -verwaltung• Status,• fachliche Kompetenz des Vorgesetzten,• Beziehung zu Vorgesetzten etc.

• Motivatoren („satisfiers“)– Führen zu Zufriedenheit und motivieren– Faktoren des Arbeitsinhaltes:

• Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis• Anerkennung für geleistete Arbeit

Motivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene

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Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen

• Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen– Aufgabenvielfalt (Skill Variety): je mehr ein Mitarbeiter gefordert wird, desto

motivierter ist er– Ganzheitscharakter der Aufgabe (Task Identity): Je mehr die Tätigkeit eines

Mitarbeiters zur Erfüllung der Gesamtaufgabe beiträgt, desto motivierter ist er– Bedeutungsinhalt der Aufgabe (Task Significance): Je mehr ein Mitarbeiter

zum Nutzen anderer in oder außerhalb der Organisation tätig sein kann, desto motivierter ist er

– Autonomie des Handelns (Autonomy): Je unabhängiger ein Mitarbeiter handeln kann, desto motivierter ist er

– Rückkopplung (Feedback): Je mehr Informationen ein Mitarbeiter über seine Leistung und seinen Beitrag für das Gesamtsystem erhält, desto motivierter ist er

• Spezialfall Entlohnung– Kurzfristig: Motivator– Langfristig: Hygienefaktor

60

2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle2.3.1.3.1 Bedeutung

• Führung:– Definition: Führung ist die willentliche Beeinflussung

menschlichen Verhaltens zu zielsystemkonformen Verhalten

– Inhalte:• Führung = Beeinflussungsprozess

im Sozialsektor problematisch: wer will schon andere manipulieren?• Zielsystemkonformes Verhalten

Ziel der Führung ist die Erfüllung der Unternehmensfunktionkeine Selbstverwirklichungsrunde

• FreiwilligkeitMitarbeiter arbeiten freiwillig (über Arbeitsvertrag) für das

UnternehmenEnthusiasmus für das selbst gewählte Aufgabengebiet

61

Autoritätsgrundlagen• Bestrafung

– Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn bestrafen kann, wenn er seinen Anweisungen nicht folgt

– Entlassung, Gehaltskürzung, Versetzung, unliebsame Aufgaben• Belohnung

– Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn belohnen kann, wenn er seinen Anweisungen folgt

– Beförderung, Gehaltserhöhung, Fortbildung, angenehme Aufgaben• Legitimation

– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er eine höhere Position, Titel oder sonstige Auszeichnung hat

– Titel („Herr Doktor hat gesagt…“), Rang etc.• Expertise

– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ein höheres Fachwissen vermutet

– Meister und Azubi, Pflegekraft und Arzt, Professor und Mitarbeiter• Persönlichkeit

– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ihn als integer und fair kennen gelernt hat und sich von ihm überzeugen lässt

– „So wie er möchte ich später auch mal sein

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Entwicklung der Autoritätsgrundlagen

• Gesellschaftliche und berufliche Entwicklungen– Verlust von „natürlicher Autorität“

• Verlust an Autorität durch Legitimation– Zunahme räumlicher und sozialer Mobilität

• Bestrafung und Belohnung sind in Branchen, in denen der Mitarbeiter der Engpassfaktor ist, keine Autoritätsgrundlage

– Wissensgesellschaft• Chef hat meist weniger Wissen über ein konkretes Projekt als Mitarbeiter

Persönlichkeit wird immer mehr Grundlage der Führung– Voraussetzungen

• Kenntnis der eigenen Persönlichkeit• Kenntnis der Persönlichkeit des Vorgesetzten bzw. des Untergebenen

63

Autoritätsarten

• Selbstverwirklichende Autorität– „ich will mehr werden / haben“– „andere müssen mir dabei helfen“

• Dienende Autorität– „Servant Leadership“ (Greenleaf 1977)– „ich bin schon alles, was ich werden muss“– „ich kann anderen helfen, es auch zu werden“

64

Entwicklung einer „dienenden Autorität“

• Realität: die meisten Vorgesetzten wollen sich in Arbeit beweisen (z. B., dass „sie richtige Männer sind“).

• Dienende Autoritäten hingegen definieren sich nicht über Arbeitserfolg, sondern über „Höheres“ (z. B. Transzendenz).

• Meist sind es Menschen, die selbst durch Krisen gegangen sind, die eigene Verletzungen aufgebrochen haben und „geheilt“ haben.

65

Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft

Rad

fahr

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Ver

ehre

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Coa

ch

Frustrierter Untertan

Devoter Untertan

Zynischer Alt-Revoluzer Sonderling

Egozentrischer Selbstver-wirklicher

Weise Führungskraft

Zeit

Führungsniveau

66

Was gehört zu dieser Entwicklung?

Demut „Mich selbst kennen“

- sich selbst verstehen und annehmen - Lernbereitschaft - Vergebungsbereitschaft - Respekt und Achtung - …

Kommunikation „Menschen leiten“

- Motivieren, Zuhören, Fragen - Anerkennen - Trainieren, Weiterbringen - Moderieren, Präsentieren - …

Disziplin „Sich selbst leiten“

- Zeitmanagement - Finanzmanagement - Gesundheit - Mental (eigene Gedanken) - …

Organisations-Management „Organisationen leiten“

- Visionen - Strategien - Marketing - Finanzwirtschaft - …

Charakter / Integrität Kompetenz / Professionalität

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ebni

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/ E

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67

Was gehört zu dieser Entwicklung?

Demut „Mich selbst kennen“

- sich selbst verstehen und annehmen - Lernbereitschaft - Vergebungsbereitschaft - Respekt und Achtung - …

Kommunikation „Menschen leiten“

- Motivieren, Zuhören, Fragen - Anerkennen - Trainieren, Weiterbringen - Moderieren, Präsentieren - …

Disziplin „Sich selbst leiten“

- Zeitmanagement - Finanzmanagement - Gesundheit - Mental (eigene Gedanken) - …

Organisations-Management „Organisationen leiten“

- Visionen - Strategien - Marketing - Finanzwirtschaft - …

Charakter / Integrität Kompetenz / Professionalität

Erg

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Eigene Prägungen und Blockaden verstehen und

bearbeiten.Bereitschaft und Fähigkeit,

Fehlprägungen aufzubrechen.

Häufig in Krisensituationen sehr wahrscheinlicher als in Gleichgewichtssituationen

68

2.3.1.3.2 Modelle• Inhalt:

– Modelle zur Strukturierung von Persönlichkeitseigenschaften– Welche Eigenschaften sind handlungsleitend?– Welche Eigenschaften sind störend im Unternehmen?

• Wichtig: Modell ≠ Realität• Überblick:

– Temperamentenlehre– Grundformen der Angst von Riemann– Enneagramm– DISG-Persönlichkeitsprofil– Insights-Typenlehre– Myers-Briggs Typenindikator

69

Mensch- & Beziehungs-orientierung

Ergebnis-orientierung

Laissez-faire Vorschriften, Verfahren, Vorgaben

Aufgaben, Projekte

Zwecke, Ziele Vision, Sinn, Innovation

selbst-bezogen, „ICH“

Gemein-schaft, „WIR“ Kumpel

Firmen-mensch

Schönwetter-Kapitän

Schaum-schläger

Playboy

Bürokrat

Experte

Technokrat

Workaholic Diktator

Spielmacher

Stratege

Big Boss

Zugpferd

Leader

Entrepreneur

Coach

Charismatiker Gefälligkeits-weichling

Dressman

Grandioser Inkompetenzler

Überforderter

Amateur

Autist

Schönling

Hektiker

Zauderer

Weichei

Seifenblase Kneifer

Blender Kompromissler

Funktionär

Verwalter

Erbsenzähler Pfennigfuchser Pedant

Gutsherr

Narzißt

Planierraube

Dschngel-kämpfer

Krisenmanager

Macher

Handwerker

Richter

Katalysator Gärtner

Philosoph Facilitator

Integrierer Förderer Mentor

„Erlöser“

Held

König, Patriarch, Vater

Kreativer Künstler Innovator

Rattenfänger Demagoge

Machlüstling Sklavenhalter Herrscher

Q: Rieckmann 2000 70

Grundformen der Angst

• Riemann: Psychotherapeut– Grundformen der Angst prägen Persönlichkeit auch

außerhalb des Krankhaften• Grundlegende Ängste:

– Angst vor Selbsthingabe• Angst vor der Entwicklung zu einem selbständigen Individuum

– Angst vor Selbstwerdung• Angst vor Einsamkeit und Isolation

– Angst vor Wandlung• Angst vor Vergänglichkeit und Unsicherheit

– Angst vor Ordnung und Notwendigkeit• Angst vor Endgültigkeit und Unfreiheit

71

Persönlichkeitsstrukturen

Schizoide Persönlichkeit: Angst vor Selbsthingabe

Depressive Persönlichkeit: Angst vor Selbstwerdung

Hysterische Persönlichkeit:

Angst vor Dauer

Zwanghafte Persönlichkeit:

Angst vor Wandlung

72

Schizoide Persönlichkeit• Grundproblem: Angst vor Nähe• Intensitätsgrade:

– Der Phantasievolle– Der Unabhängige– Der Distanzierte in Beziehungen– Der Bindungsscheue– Der Verschlossene, Einzelgänger, Kauz– Der Außenseiter– Der Psychopath (krankhafter Zustand abnormaler

Persönlichkeit)

73

Schizoide Persönlichkeit

• Berufe schizoider Persönlichkeiten– Stärker theoretische Berufe – Forscher, insb. von Tieren, Pflanzen, Totem– Mathematiker, Physiker, Computerspezialist

• Einbindung in den Betrieb– Ablehnung aller Rituale– Ablehnung von Religion– Hinwendung zum Radikalen

74

Depressive Persönlichkeit• Grundproblem: Angst vor Einsamkeit, „Nicht-geliebt-Werden“• Intensitätsgrade:

– Der Einfühlsame– Der Hilfsbereite– Der Opferbereite– Der Passive, Wehrlose– Der Konfliktscheue– Der Unselbständige– Der Überforderte, ohne Hoffnung und mit Schuldgefühlen– Der Depressive

75

Depressive Persönlichkeit• Berufe depressiver Persönlichkeiten

– Helfende, dienende Tätigkeiten, z. B. Krankenschwester– Soziale, fürsorglicher Bereich, z. B. Sozialpädagoge– ärztliche Tätigkeit (vor allem Hausärzte)– Psychotherapeutischer Bereich– Geistliche

• Einbindung in den Betrieb– Beruf ist kein „job“, sondern hilft, die eigenen Defizite auszugleichen– Ablehnung im Beruf kann negative Folgen haben– Depressive neigen zum Helfersyndrom– Depressive neigen zu Burn-Out

76

Zwanghafte Persönlichkeit

• Grundproblem: Angst vor Vergänglichkeit• Intensitätsgrade:

– Der Ordentliche, der Planer– Der Saubere, Fleißige, Zurückhaltende– Der Beständige und Zuverlässige– Der Streberhafte– Der Eigensinnige und Pedantische– Der Fanatische und Tyrannische– Der Zwangsneurotiker

77

Zwanghafte Persönlichkeit• Berufe zwanghafter Persönlichkeiten

– Feinhandwerk– Exakte Naturwissenschaft– Juristen– Chirugen– Pädagogen– Geistliche– Systematiker auf allen Gebieten

• Einbindung in den Betrieb– Hohe Sachkenntnis– wenig Eigeninitiative, geringe Flexibilität– Pedantisch, Wortwörtlichkeit– Zeitlosigkeit: Archive, Materialwirtschaft– Machtbedürfnis: Bedürfnis vollständiger Kontrolle, geringe Delegation

78

Hysterische Persönlichkeit• Grundproblem: Angst vor dem Endgültigen• Intensitätsgrade:

– Der Impulsive, Anregende– Der Optimistische, Gesellige– Der Mitreißende– Der Risikofreudige, Unternehmslustige– Der Geltungssüchtige– Der zur Selbstkritik unfähige, Kontaktsüchtige– Hysteriker (krankhaftes Geltungsbedürfnis und

Selbstbezogenheit )

79

Hysterische Persönlichkeit• Berufe hysterischer Persönlichkeiten

– Kontaktfreudige Berufe: Vertreter, Hotelgewerbe, Animateur

– Geltungssucht: Stars, Manager– Kosmopoliten: Politiker, Internationale Funktionäre

• Einbindung in den Betrieb– Unstet, unzuverlässig, wenig nachhaltig– kann begeistern und motivieren– Gefahr einer Scheinwelt– Streben nach „Patentlösungen“, „großer Wurf“– Flucht nach Vorne

80

Reale Konstellationen

Schizoide Persönlichkeit

Depressive Persönlichkeit

Hysterische Persönlichkeit

Zwanghafte Persönlichkeit

Einzelkämpfer Einsiedler

Über-Mutter Super-Star

81

Konstellationen der Zusammenarbeit

Ein-siedler

Einzel-kämpfe

r

Über-Mutter

Super-Star

Ein-siedler

keine Koopera-tion, Neben-einader, In-novationsscheu

Unterdrückung des Einsiedlers

Bemutterung des Einsiedlers, Innovationsfeindlichkeit

Verstärkung der Ängste, Konflikt insb. bei Krisen

Einzel-kämpfer

starke Konkurrenz, Aggression

Verstärkung der Ängste, Konflikt

Flippig, unstet, demotivierend

Über-Mutter

Kuschel-Klub, keine Ziel- oder Zukunfts-orientierung

Ordnung und Chaos führen zu Depression

Super-Star

Klüngelei, Teamgeist, Flippig, unstet

DISG-Persönlichkeitsprofil4 Grundverhaltenstendenzen:• D: Dominat• I: Initiativ• S: Stetig• G: Gewissenhaft

• Verhalten ist situativ,• Ein Ergebnis aus Wahrnehmung

des Umfeldes und der persönlichen Reaktion darauf

Quelle: www.bauer-parkner.de83

Verhaltensmöglichkeiten des Untergebenen

• Beziehung zu Vorgesetztem– Herrschaft

• Verlangen des Untergebenen nach Beherrschung• Verlangen des Untergebenen nach Unterordnung

– Verhalten• Verlangen nach Aktivität: Untergebener wird selbst

aktiv• Verlangen nach Passivität: Untergebener wartet auf

Aktivität des Vorgesetzten

84

Verhaltensmöglichkeiten

Beherrschung

Unterordnung

Passivität Aktivität

Zurückgezogen

Kompulsiv Impulsiv

Masochistisch

85


Beherrschung

Unterordnung


Zurückgezogen

Kompulsiv Impulsiv

Masochistisch

Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und

beherrschen, wird dazu selbst aktiv.

Überwiegend hysterische Persönlichkeit. Vorteil: hohes

Innovations- und Reibungspotential für

Ideenfindung

86


Beherrschung

Unterordnung


Zurückgezogen

Kompulsiv Impulsiv

Masochistisch

Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und

beherrschen, wird dazu aber nur durch Zweifeln, Unentschlossenheit,

Weigerung aktiv. Überwiegend zwanghafte Persönlichkeit. Tendenziell negative Auswirkungen auf

Betrieb

87


Beherrschung

Unterordnung


Zurückgezogen

Kompulsiv Impulsiv

Masochistisch

Aktive Unterwerfung unter die Führung des

Vorgesetzten. Verherrlichung des Chefs.

Mitarbeiter bringt sich u.U. selbst in schwierige Situationen, um den

Vorgesetzen zu Aktivität zu zwingen. Tendenziell

depressive Persönlichkeiten

88


Beherrschung

Unterordnung


Zurückgezogen

Kompulsiv Impulsiv

Masochistisch

Absoluter Gehorsam gegenüber Anweisungen,

keine eigenen Innovationspotentiale.

Tendenz: schizoide Persönlichkeit

89

Persönlichkeitstests: Bewertung• Positive Wendung:

– Zeigen Stärken und Schwächen auf– Geben Anregungen für Entwicklungspotentiale– Helfen Menschen in ihrer Andersartigkeit zu verstehen– „Different is not bad, it is just different“

• Negative Wendung:– Festlegung auf bestimmte Eigenschaften „So ist er halt“– Schubladendenken– Unterschiedliche Situationen bringen unterschiedliche Eigenschaften

zum Vorschein• Bewertung: Hilfreiches Instrument zur Selbsterkenntnis und

für Reflektion bei Problemen, nicht mehr, nicht weniger

90

Horizontale Führung

• Keine formalen Hierarchieebenen• Team führt sich selbst, in dem einzelne Gruppenmitglieder

Führungsaufgaben wahrnehmen (Gruppenleiter, Moderator, Schriftführer)

• Jedes Gruppenmitglied muss für eine effiziente Aufgabenerfüllung sorgen

91

Phasen der Teambildung nach Tuckman

1. Forming: Orientierungsphase2. Storming: Konfrontationsphase („Krise“)3. Norming: Kooperationsphase4. Performing: Wachstumsphase5. Adjourning: Auflösungsphase

Effizienzphase

92

Das 4-Säulen-TEAM-Modell

• „T“ – Transparenz: – Ideen, Pläne, sind allen im Team zugänglich– Hol- und Bringschuld

• „E“ – Emotionen: – Gutes Arbeitsklima als Nährboden für gute Ergebnisse– Teamfähigkeit wichtig

• „A“ – Arbeitstechniken: – Teamorientiertes Zeit- und Selbstmanagement

• „M“ – Motivation

93

Teameigenschaften

• Verhältnis aus Vertrauen und Wahrhaftigkeit

Selbstorga-nisierendes

TeamKuschel-club

Diktatur

Kompromis

steam

Wahrhaftigkeit

Vertrauen

94

Kohäsion

• Def.: – Ausmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet (Zusammenhalt)– Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der

Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe)

• Determinanten (Auswahl):– Ideale Gruppengröße: 5 Personen (3 zu konfliktanfällig, über 10 Zerfall

in Untergruppen)– Zusammensetzung der Gruppe (Homogenität, Abhängigkeiten)– Arbeitsbedingungen, Führungsstil

95

2.3.1.4 Rollenmodelle

• Grundaussage der Persönlichkeitstypologien: Menschen haben bestimmte Charaktereigenschaften

• Grundaussage der Rollentheorie: Menschen Verhalten sich in einer bestimmten Weise, wie es ihrer gerade aktiven Rolle entspricht

• Rolle: gebündelte Erwartungen an eine Person in einem System (z.B. der Gesellschaft, der Familie, dem Unternehmen)

96

Rollen• Rollentypologie

– Kulturelle Rollen• z. B. Der Mann, die Frau

– Soziale Rollen• z. B. die Reichen, die Asozialen, die Ärzte, die Lehrer

– Situative Rollen• z. B. Die Augenzeugin

– Biologische Rollen• z. B. Die Alten, die Jungen

• Einflussfaktoren– Normen

• Ein Zeuge vor Gericht muss sich wahrheitsgemäß verhalten, auch wenn er sonst zur Übertreibung neigt

– Erwartungen• Eine Frau hat sich … zu verhalten, das tut man einfach so

– Sanktionen• Ein Student hat fleißig zu sein, sonst fällt er durch, auch wenn er privat lieber ein

Müßiggänger ist

97

Rollenzwang• Menschen spielen lebenslang unterschiedliche Rollen• Problem: Identität und Rolle im Widerspruch?

– Identität (= Wesenseinheit): Summe der Merkmale, anhand derer ein Mensch sich von anderen unterscheidet. Die Identität erlaubt eine eindeutige Identifizierung.

– Konflikt: Wenn wir in unterschiedlichen Lebensaltern, Sozialgruppen und Anforderungen unterschiedliche Rollen spielen, kann man dann noch von einer Identität ausgehen?

98

Rollenzwang

• Lösung: Patchwork Identität– Existenz von mehreren, parallelen Identitäten ohne Verlust

an Persönlichkeit• Unternehmensführung: Die Identität als Mitarbeiter

ist entscheidend für die Motivation• Problem: Es ist umstritten, ob Patchwork Identity

wirklich langfristig möglich ist.– Folge: Unternehmen muss soziale Rollen außerhalb des

Unternehmens berücksichtigen– Beispiel: Der strebsame, gewissenhafte und höfliche

Mitarbeiter hat erhebliche familiäre Rollenprobleme. Eine Beförderung ist deshalb derzeit nicht anzuraten

99

Diskussion

• Bilden Sie jeweils eine Kleingruppe für Persönlichkeitstypologien und Rollentheorie.

• Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile beider Ansätze für die Unternehmensführung

100

2.3.1.5 Liebe und Führung• Grundsatz: Liebe ist normalerweise kein Thema für die

Managementlehre• Aber:

– Menschen wollen geliebt werden • Annahme: Alle

– Liebe ist verpflichtende Norm für kirchliche Träger• Definitionsproblem

– Das Beste für den anderen erstreben– Einander achten– Einander vertrauen – Einander kennen

• Aber wie?

101

„Sprachen“ der Liebe• Grundlage: „Die fünf Sprachen der Liebe“ (Chapman 2003)• Vorstellung:

– „Liebestank“– Individuelle Füllung

• Sprachen:– Lob und Anerkennung– Hilfsbereitschaft– Zeit für Mitarbeiter– Kleine Geschenke – Vertrauen

102

Problem

• Mitarbeiter merken, ob es sich um einen „Führungstrick“ handelt, oder ob es ehrlich gemeint ist– Authentizität der Führungskraft als wichtigste

Führungsvoraussetzung• Supervision im Sozialbereich

– Keine Zielorientierung– Mitarbeiter dienen letztlich auch im Sozialbereich der

Erstellung von Sozialleistungen für Abnehmer

103

2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft

• Nur kurzer Hinweis auf– Kleidung– „Benimm“ und Höflichkeit– Essen

• Grundsatz: Bis heute kann man im Gesundheitswesen leicht den beruflichen Status anhand des Verhaltens und der Kleidung ablesen. Hier gibt es von allen Seiten Nachholbedarf!

104

Arbeitsgruppen

• Informieren Sie sich über– Reihenfolge bei Begrüßung und Vorstellung– Begrüßungsformen– Anreden in Briefen– Zusammenhang von Kleidung und Position

• Diskutieren Sie die Pros und Cons von Höflichkeits- und Anstandsregeln im Betrieb

105

2.3.2 Führungsethik• Moral:

– Sitten und Gebräuche– Was „gut“ ist zu tun

• Ethik: – Nachdenken über Moral– Reflexion (Klärung und Begründung) der Normen u. Werthaltungen

• Inhalt von Führungsethik:- Wertebasiertes Handeln von Führungskräften- Persönliche Entwicklung der Führungskraft - Notwendigkeit eines fairen, transparenten und zugewandten

Führungsstils

106

Abgrenzung: Wirtschafts-, Unternehmens- und Führungsethik

• Makroebene: Wirtschaftsethik– Gesellschaftliche Ebene der Ethik

• Mesoebene: Unternehmensethik– Institutionelle Ebene der Ethik

• Mikroebene: Führungsethik (=Individualethik)– Individuelle Ebene der Ethik

107

Wirtschaftsethik

Unternehmensethik

Führungsethik

Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik1. Korrektiver Ansatz von Steinmann & Löhr

• Grundlage: Vernunftethik. Menschen kommen durch vernünftiges Nachdenken zu Normen und Regeln, die ihr Zusammensein langfristig sichern und verbessern

• Ansatzpunkte: – Formale Normen, d.h. es geht um das „Wie?“ der Normenfindung– Materielle Normen, d.h. „Was?“ soll gemacht werden

• Diskursethik (=Kommunikative Ethik):– Begründung von Normen im Unternehmen durch dialogische

Verständigungsprozesse– „Gut“ ist, was in offener Kommunikation im Unternehmen

entschieden wird– Unternehmen brauchen eine Unternehmensverfassung, die den Dialog

garantiert• Führungsethik: Innerhalb des Gefüges dialogischer Ethik ist eine

individuelle Ethik sekundär108

2. Funktionalistischer Ansatz von Homann

• Spieltheotischer Ansatz (Prisoner‘s Dilemma)

• Voraussetzungen:– Interdependenz des Verhaltens– Fehlende glaubwürdige

Verhaltensbindung

• individuell rationales Verhalten führt zu suboptimalen Ergebnissen (kollektive Irrationalität), kann aber erwünscht sein (z.B. Wettbewerb)

A,B Kooperieren Defektieren

Kooperieren I3,3

II1,4

Defektieren III4,1

IV2,2

• 4 mögliche Interaktionsergebnisse als Auszahlungen für A (vor dem Komma) und B (nach dem Komma)

• Bestmögliches Ergebnis für 1 Individuum: 4 Nutzeneinheiten

• Rationalität erfordert präventive Gegendefektion

• Ergebnis: Quadrant IV= schlechtmögliches Gesamtergebnis

109

Prisoner‘s Dilemma• Egoistisches Verhalten der Individuen führt unter

bestimmten Bedingungen zu gesamtwirtschaftlichen Optima– keine Kommunikation zwischen Individuen– kein Vertrauen– starker Staat zur Einhaltung der Regeln

• Individuum wird von der Ethik befreit, d.h. Verlagerung der Ethik auf Makroebene– Spielzüge und Spielregeln („Mensch-Ärgere-Dich-Nicht“)– Führungsethik unnötig

110

Kritik• Dynamik:

– Es entstehen ständig neue Systemzusammenhänge, für die noch keine Makroregeln bestehen.

– Hier ist das Individuum gefragt, sich individuell ethisch zu verhalten

• Vollständigkeit– Vollständiges Regelwerk würde dem Freiheitswert

widersprechen• Folge: Führungsethik muss Unternehmens- und

Wirtschaftsethik ergänzenFührungskraft ist persönlich herausgefordert darüber

nachzudenken,was „gut“ oder „schlecht“ seiwie er mit Mitarbeitern umgehen möchtewie er mit Kunden umgehen möchte (Stakeholder-Ansatz)

111

Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg

1. Punishment-Obedience-Orientation– Ausrichtung an Regeln und Autoritäten– Einhaltung der Regeln aus Angst vor Strafe

2. Personal-Reward-Orientation– Andere Menschen sind von Bedeutung, wenn sie uns langfristig nutzen– Handelsmentalität: Eine Hand wäscht die andere

3. Good-Boy-Orientation– Handelnder möchte den Erwartungen des Gegenübers entsprechen– Suche nach Anerkennung über Regeleinhaltung

4. Society-Orientation– Ausrichtung an dem Funktionieren der Gesellschaft, weil sie einem selbst

nützt

Stufen 1-4: ethische Orientierung erfolgt von außen; veränderte Rahmenbedingungen bewirken leicht Umschwenken des eigenen Verhaltens

112

Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg (Forts.)

4. Social Contract– Existenz von grundlegenden Werten, die nicht zur Disposition stehen

dürfen (z. B. Freiheit)– Akzeptanz anderer Werte, solange sie nicht den Grundwerten

widersprechen, eigener Nutzen aber keine Voraussetzung 5. Universal Ethical Principles Orientation

– Ausrichtung an selbst gewählten Prinzipien– Erfordert breite Kenntnis universeller Prinzipien und Reflektion zur

Auswahl des eigenen Standpunktes 6. Transzendenz

– Ausrichtung an Prinzipien und Werten, die über der irdischen Logik stehen und des eigenem rationalem Denken stehen

– Freiwillige, selbst gewählte und reflektierte Annahme dieser Prinzipien– Nicht aus Angst vor Bestrafung durch höhere Macht, sondern aus

„Hingabe“

Stufen 5-6: Menschen erhalten einen Wert per se, unterschiedliche Begründungen in den Stufen 113

Goldene Regel• Inhalt:

– „Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg auch keinen anderen zu“ (Volksmund)

– „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie allgemeines Gesetz werde“ (Kant, Metaphysik der Sitten)

– „Alles, was ihr für euch von den Menschen erwartet, das tut ihnen auch." (Matthäus 7, 12),

– „Wir fordern jeden dazu auf, sich anderen gegenüber so zu verhalten, wie er von ihnen behandelt werden möchte." (Verhaltenscodex des Internet-Auktionshauses eBay)

114

Diskussion

• Wie könnte die „Goldene Regel“ in folgenden Bereichen konkret umgesetzt werden:– Betriebsbedingte Kündigung eines Mitarbeiters– Kundenbeziehung (Investitionsgut)– Weiterbildung von Mitarbeitern

• Sehe Sie in der „Goldenen Regel“ eine Strategie, langfristig eigene Vorteile zu sichern? Kann sie mehr sein?

115

Mod

ellrh

amen

Ethik als Handlungs-

norm

Dialog-orientierter Führungs-

stil

Nachfrager oder

Kunde

Markt-rahmen

Normativer Rahmen

Führungs-rahmen

GGOOLLDDEENNEE RREEGGEELL

116

Instrumente der Führungsethik

• Kodex (Pl.: Kodizes)– Inhalt: Schriftlich fixierte Sollensvorschriften im Sinne einer

freiwilligen Selbstverpflichtung, an die sich Institutionen oder Individuen binden

– Beispiele der Unternehmensethik:• Deutscher Corportate-Governance-Kodex• Responsible Care (Chemische Industrie)• Global Compact (international)

– Beispiel für Führungskodex:• Brink & Tiberius: Ethisches Management (2005)

117

Instrumente der Führungsethik (Forts.)

• Selbstbewertung– regelmäßige Selbstbewertung bzgl. der Einhaltung

ethischer, selbst gewählter Normen– Implementierung: im Rahmen von Mitarbeitergesprächen

sollten auch Prinzipien und Werten angesprochen werden• Total Quality Management

– TQM-Systeme (z. B. EFQM) sind eine gute Möglichkeit, Normen und Werte in der Führungspraxis zu vereinbaren und zu evaluieren

118

Arbeitsaufgabe

• Bearbeiten Sie die Fallstudie „Penizillin“. Bilden Sie Arbeitsgruppen, die jeweils einen der beiden möglichen Standpunkte vertreten.

• Diskutieren Sie die Fallstudie „Wer bekommt die Niere“.

119

Gliederung

1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik

2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management

3 Logistik

120

2.4 Strategisches Management

• Wort: Strategos = Feldherr; Strategie = Feldherrenlehre• Carl von Clausewitz (1780-1831)

– „Vom Kriege“: erste deutsche Strategielehre– Taktik: Zielerreichung in der Schlacht– Strategie: politische Zielerreichung durch Gewalt, d.h. Nutzung der

Schlachten für das Gesamtziel• Kampf, Rückzug, Allianzen, Verhandlung, Umgehung, …

• Kennzeichen: – Längerfristig– Komplex– Unsicherheit– Oberste Spitze

121

Komplexität

• Herkunft: cum plectum: mit einander verflochten• Begriff: Eine System ist komplex, wenn das

Verhalten auch bei Information der Einzelkomponenten nicht vollständig beschrieben werden kann– Zahl der Elemente– Interdependenzen zwischen Elementen– Nicht-Linearität der Beziehungen– Nicht-Monotonität der Beziehungen

122

Dynamik, Komplexität und Unsicherheit

DYNAMIK KOMPLEXITÄ

T

UNSICHERHEI

T

Unsicherheit• Extern

– Wenige Ereignisse (Krieg, Missernte, Krankheit)– Große Wirkung– Keine Beeinflussbarkeit– „Höhere Gewalt“, Act of GodTraditionelle Unsicherheit

• Intern– Viele Ereignisse– Kleine, systeminterne Ereignisse potenzieren sich zu chaotischem

Verhalten– Entstehen häufig durch rational handelnde Gegen- und Mitspieler

(Spielsituation)– Strategie ist gefragt

Komplexitätsreduktion

• Ignoranz von Elementen, Interdependenzen und Dynamik• Ignoranz von Unsicherheit• Simplicity

– „Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher“• „KISS“;: Keep It Simple, Stupid!“• Ockhams „Rasiermesser“ (1285-1347): Die Nagelprobe für den Wahrheitsgehalt einer Aussage

ist ihre größtmögliche Einfachheit– „Ich würde keinen Heller für die Einfachheit auf dieser Seite der Komplexität geben,

aber ich würde mein Leben für die Einfachheit auf der anderen Seite der Komplexität geben“ (Oliver Wendell Holmes Jr.)

• Klare Regeln (NB: Regeln reduzieren Komplexität durch Rückführung auf Standards; Entlastung von der Einzelfallentscheidung)

• Verbesserung des sozialen Kernprozesses• Priorisierung• Stochastische Modelle• …

Sicherheit und Unsicherheit

• Sicherheitssituation:– die eintretende Situation ist bekannt– deterministisches Entscheidungsmodell

• Unsicherheitssituation– die eintretende Situation ist nicht vollständig

bekannt, da• bestimmte Umweltzustände nicht bekannt sind• bestimmte Umweltzustände mit Wahrscheinlichkeiten

eintreten

Arten der Unsicherheit• Risikosituation

– Eintrittswahrscheinlichkeiten für Umweltzustände sind bekannt

– Stochastisches Entscheidungsmodell• Ungewissheitssituation

– Umweltzustände sind bekannt– Eintrittswahrscheinlichkeiten sind nicht bekannt

• Spielsituation– Unsicherheit ergibt sich durch einen rational handelnden

Gegenspieler– Strategisches Management: stets Management unter

Konkurrenz

127

Strategie-Begriff

Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen.

• Wo sind wir jetzt?• Wo gehen wir hin? (strategische Ziele)• Wie kommen wir dahin?

128

Inhalt

• In welchen Geschäftsfeldern wollen wir arbeiten?– Domäne: Produkt, Kundengruppe, Problem

• Wie wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?– Profilierung gegenüber Konkurrenz (Nischenanbieter,

Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft,…)• Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis

(=Kernkompetenz)?– Eigene Ressourcen und Potentiale

129

Gesamtunternehmensstrategie

• Geschäftsfeldstrategie• Wettbewerbsstrategie• Ressourcenstrategie• Strategische Autonomie

130

Strategischer Managementprozess

• Umweltanalyse• Unternehmensanalyse, z. B. SWOT• Analyse der strategischen Optionen• Strategische Wahl• Strategische Programme• Realisation• Strategische Kontrolle

131

Strategischer Managementprozess

132

Umwelt:- Chancen- Risiken- Markt

Strategieim-plementierung (Realisation)

Strategische Wahl, strategische Programme

Strategie-formulierung,-bewertung

Unternehmen- Stärken- Schwächen- Ressourcen

Langfristige Ziele,Visionen

Strategische Kontrolle

Operatives und Strategisches Management

Operatives Management

StrategischesManagement

Manage-ment-ebene

untere Managementebene

bereichsbezogenes Denken

Ressortegoismus

oberste Managementebene

unternehmensbezogenes Denken

bereichsübergreifend

Zeit-horizont

kurzfristig langfristig

Orien-tierung

Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse

Erfolgspotentiale

Dimen-sion

Leistungen/Kosten Ertrag/Aufwand Ein/Auszahlung

Chancen/Risiken Stärken/Schwächen




Inhalt-liche Differen-zierung

Komplexität und Ungewissheit reduziertviele DetailsAdministrations- und Dispositionsentscheide durchführungs-orientiertintern orientiertviele Teilplänehohe Verbindlichkeit, starre Systemegeringer Handlungsspielraum

hohe Komplexität und Ungewissheitschlecht strukturierte Problemstellungenstrategische Planungs- und KontrollsystemeAnalyse- und entscheidungsorientiertUnternehmensgesamtmodellegeringe Verbindlichkeit, Flexibilitätbreiter Alternativenraum

134




Ziele, Auf-gaben

Erfolg und Liquidität dominierendBestands- und SystemwahrungErfüllung von Aufgaben

Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen durch Investitiongeplanter Wandel, Systemveränderungneue Aufgaben suchen

Organi-sation

Sparten, Profit- und Cost-Center

Strategische Geschäftseinheiten

Instru-mente, z.B.

Rechnungswesen Portfolio-AnalyseSzenario-Technik

135

Operatives und Strategisches Mgt.

• Keine Gegensätze, sondern Komponenten eines umfassenden, systemischen Managements

• Beide Teilsysteme müssen synchronisiert ablaufen• Mission, Vision, Strategie, Taktik und Operation bilden eine

Einheit

136

Vision und Mission

• Mission: Langfristige Aufgabe eines Unternehmens, Funktion, die es wahrnehmen möchte– „Wir sind der Mobilitätskonzern“– „Wir versorgten Vorpommern mit

Gesundheitsdienstleistungen auf maximaler Ebene“• Vision: Langfristig angestrebter Zustand wichtiger

Systemgrößen, den ein Unternehmen erreichen möchte– „Wir sind und bleiben Marktführer in Bereich

Telekommunikation“– „Wir reduzieren die Sterblichkeit von Brustkrebs um 50 %“

(Brustkrebszentrum)

137

Wer

te u

nd Z

iele

WERTE

Normativer Rahmen

Zielsystem

Oberziele, Unterziele,Nebenbedingungen

138

Strategische Ziele (Kriterien)

• Smart goals:– Specific– Mesurable– Achievable– Realistic– Timeframe

139

Instrumente (Beispiele)

• GAP-Analyse– Synonym: Lückenanalyse– Ziel:

• ex-ante Erkennen von Abweichungen (Gap, Lücke)• Analyse der Ursachen, d.h.

– i. d. R. Unterschied zwischen Annahmen zukünftiger Entwicklungsverläufe (Sollvorgaben) und tatsächlicher Verläufe (Basisgeschäft)

– Graphische Darstellung und Interpretation dieser Lücke• Vorschläge zu ihrer Schließung

– strategische Maßnahmen – Meilensteine fürs Controlling

140

GAP-

Anal

yse

Zeit

Umsatz

heute

Extrapolation des Basisgeschäfts

Ausnutzung aller Erfolgspotentiale

141

Weitere Instrumente• SWOT-Analyse:

– Stellt die Stärken, Schwächen, des Unternehmens den Chancen und Gefahren der Umwelt gegenüber

– Zu Systematisierung von Handlungsfehlern des Unternehmens

142

Interne Analyse

Stärken(Strengths)

Schwächen(Weaknesses)

Externe Analyse

Chancen(Opportunities)

Auswahl neuer Leistungen, die sich aus den Stärken des Unternehmens ergeben

Eliminierung der Schwächen, um neue Märkte zu erschließen

Gefahren (Threats)

Nutzung der Stärken des Unternehmens, um drohende Marktveränderungen abzuwenden bzw. Märkte zu gestalten

Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Leistungsschwächen nicht zu grundlegenden Bedrohungen werden zu lassen

Weitere Instrumente

• Portfolio-Analyse– e.g. BCG-Analyse

• Lebenszyklus-Analyse

143

Sättigung

Reife

Markteinführung

Verfall

Umsatz

Zeit

Wachs- tum

FuE- Phase

Realtiver Marktanteil

30 mal 1 mal 0,1 mal

Marktwachstump.a. in %

18 %

7 %

0 %

-4 %

Probleme

FragezeichenStars

Cash-Cows

(siehe Kapitel Output)

Balanced Scorecard (BSC)

• Übersetzt: „ausgewogene Werteliste“• Kennzahlensystem, dass mehrere Dimensionen/

Perspektiven (Kunde, Potenzial, Prozesse, Finanzen) berücksichtigt und aufeinander bezieht

• Vier Schritte:– Definition und Wichtung von Zielen zu den vier Perspektiven– Maßnahmen zur Zielerreichung– Operationalisieren der Gesamtunternehmensziele

(Herunterbrechen auf einzelne Abteilungen)– Koordination und Synchronisation der unterschiedliche BSCs

einzelner Abteilungen

144

Grundproblem strategischen Denkens

• „Gefangenschaft“ in bestehenden Systemlösungen

• Bespiel: Verbinde die folgenden Punkte mit möglichst wenigen Linien

Gesucht: der kreative Stratege

• Strategisches Management setzt voraus, alte Systemlösungen zu verlassen, neue Innovationen zu wagen und Risiken einzugehen.

• Herangehensweisen:– Persönlichkeitstypologien: „Zukunftstypen“– Techniken– Führung

146

Zukunftsvisionen?• „Vorhersagen sind schwierig, insbesondere für die Zukunft“

(Niels Bohr, Nobelpreis Physik 1922)• „Flugmaschinen schwerer als Luft sind unmöglich“ (Lord

Kelvin, Präsident der Royal Society, 1892)• „Menschen werden niemals ihre Pferde gegen Autos

eintauschen“ (John Dagger, Kolumnist, 1902)• „Das Telefon hat zu viele Defizite um jemals als

Kommunikationsmittel erfolgreich zu sein. Die Geräte haben keinen Wert für uns“ (Internes Memorandum, Western Union 1876)

• „Ich denke, es gibt einen Weltmarkt von fünf Computern“ (T. J. Watson, Präsident von IBM 1943)

147

Tech

nike

n,

z. B

. Min

d M

appi

ng

148

Min

d M

appi

ng

149

Min

d M

appi

ng

150

Wirkungen

• Arten:– Primärwirkung: intendiert, kurzfristig, auf das

System– Sekundärwirkungen:

• Nebenwirkungen: ohne Zeitverzug, auf andere Systeme• Rückwirkungen: zeitverzögert, auf das System• Folgewirkungen: zeitverzögert, auf andere Systeme

151

Nebenwirk

ung, t=0

Folgewirkung,

t>0

Rückwirkung,

t>0 Rückwirkung,

t>0

AKTION

152

Modell der Innovationsadoption

INNOVATION ADOPTIONPROMOTOREN

WAHRNEHMUNG VONSYSTEMMÄNGELN

FUNKTIONALITÄT DESSYSTEMREGIMES

AUSGLEICHS-MECHANISMEN

META-STABILITÄT

INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND

PROMOTOREN

INNOVATIONS-KOMPLEXITÄT DERENTSCHEIDUNGS-

EIGENINTERESSE DER

STAKEHOLDERS INNOVATIONSKOSTENSITUATION

NEIGUNG

EINFLUSS DER

153






META-STABILITÄT


PROMOTOREN


EIGENINTERESSE DER


NEIGUNG

EINFLUSS DER

154






META-STABILITÄT


PROMOTOREN


EIGENINTERESSE DER


NEIGUNG

EINFLUSS DER

155






META-STABILITÄT


PROMOTOREN


EIGENINTERESSE DER


NEIGUNG

EINFLUSS DER

156






META-STABILITÄT


PROMOTOREN


EIGENINTERESSE DER


NEIGUNG

EINFLUSS DER

Zeit-präferenz

Risiko-neigungFührungss

til

157

Innovationsfördernde Unternehmensführung

• Wahrnehmung von Systemmängeln– Mitarbeiter als Sensoren von Disfunktionalität– Vermeidung von Meta-Stabilität: Nicht alle Probleme

„zukleistern“– Kaizen-Management: Viele kleine Verbesserungen

zulassen• Suche nach Innovationen

– Förderung von Informationsaustausch (unternehmensintern und –extern)

– Etablierung von Beziehungspromotoren• Aufgabe: Strukturierte Marktforschung nach Neuerungen

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• Förderung von Fachpromotoren– Aufgabe: Überwindung des „Nicht-Wissens“– Investition:

• Zeit zum Denken• Zeit zum Lernen• Zeit zum Probieren

• Förderung von Machtpromotoren– Bewusste Auswahl von innovationsfreundlichen

Führungskräften

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• Reduktion der Komplexität– Dekomposition: Zerlegung in Teilprojekte– Methode der kleinen Schritte (Kaizen)

• Integration der Eigeninteressen– Motivationstheoretische Analyse der Interessen der

Mitarbeiter (monetär, sozial, Prestige,…)– Integrationsprinzip:

• Betriebliches Vorschlagswesen nicht als Ehrenamt– Geldpreise; Beförderung; Fortbildung; Ehrentitel

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• Risikoneigung und Gegenwartsorientierung– steigen mit Alter

• Förderung einer jugendlichen (nicht unbedingt jungen) Mitarbeiterschaft

– sind frühkindlich sozialisiert• Auswahl von Mitarbeitern („ruhig mal einen flippigen Typen

nehmen“)– hängen von Erfahrungen ab

• Verhalten der Vorgesetzten bei Fehlern• Verlässlichkeit des Arbeitsplatzes

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Führungsstil• Innovation benötigt Freiräume

– Freiräume für Experimente– Freiräume für Scheitern – Freiräume für Entwicklung

• Führungsstil muss Freiräume schaffen– Vertrauen öffnet Freiräume– Kontrolle schließt Freiräume

• Führungsstil mit Identifikation ermöglichen– klares, kommuniziertes Zielsystem– integre Führungspersönlichkeit– kleine, überschaubare Gruppen

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Zusammenfassung: Innovationskultur

INNOVATIONS-ADOPTION

Innovationsfördernder Führungsstil

Hohe Risikofreude

Suche nach Innovatio-nen

Wahrnehmung von Systemmängeln

Förderung der Promo-toren

Integration von Eigen-interessen

Geringe Komplexität

Hohe Zukunfts-orientierung

Mitar-beiter

Offenheit

Freiräume Führungs-

kräfte

Teilprobleme

Motivation, Al-ter, Förderung

Fehlertoleranz

Verlässlichkeit

Freiräume, Ver-trauen, Integrität,

Zielsystem

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Aufgabe

• Entwickeln Sie eine Vision für das „Krankenhaus 2020“

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Documents

GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald