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GESUNDHEITSMANAGEMENT IVTeil 3b
Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
GesundheitsmanagementUniversität Greifswald
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Gliederung1 Informationswirtschaft2 Jahresabschluss3 Controlling
3.1 Überblick3.2 Kosten- und Leistungsrechnung
3.2.1 Überblick3.2.2 Traditionelle Vollkostenrechnung3.2.3 Systeme der Teilkostenrechnung3.2.4 Prozesskostenrechnung3.2.5 Herausforderungen im Krankenhaus
3.3 Interne Budgetierung3.4 Betriebsstatistik3.5 Strategisches Controlling
4 Betriebsgenetik
3
3.2.3 Systeme der Teilkostenrechnung
• Mängel der Vollkostenrechnung– Fehlende Fundierung der Schlüsselung
• es gibt keinen exakten Schlüssel– Fehlende Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen
• z. B. Aufgabe von Produkten, Sparten etc.– Vergangenheitsbetrachtung
• Zuschlagssätze sind aus altem Jahr• Zuschlagssätze hängen vom Umsatz ab• Nettostückgewinne sind nicht extrapolierbar
– Fehlende Spaltung in fixe und variable Bestandteile– Betriebliche Engpässe werden nicht berücksichtigt
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Teilkostenrechnung: Inhalt
• Definition: Kostenrechnungssystem, das im Gegensatz zur Vollkostenrechnung nicht sämtliche Kosten auf die Kostenträger zurechnet
• Teilkosten– Gemeinkosten versus Einzelkosten
• nur Einzelkosten werden zugerechnet
– Fixkosten versus variable Kosten• nur variable Kosten werden zugerechnet
– Annahme: Kostenartenrechnung trennt in variable/fixe bzw. Gemein/Einzelkosten
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Teilkostenrechnung: Systeme
• Relative Einzelkostenrechnung• Fixkostendeckungsrechnung• Grenzplankostenrechnung• Deckungsbeitragsrechnung• Direct Costing
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Direct Costing• Synonym:
– Direktkostenrechnung– Einstufige Deckungsbeitragsrechnung– Grenzkostenrechnung (nicht Grenzplankostenrechnung!)– Variable Costing– Proportionalkostenrechnung
• Prinzip:– lediglich die direkt mit der Leistungsmenge variablen Kosten werden
berechnet– Variable Kosten = Proportionale Kosten
• linearer Zusammenhang• konstante Stückkosten
– Fixkosten werden nicht aufgeteilt
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Direct Costing
• Einproduktbetrieb– G=m*(p-v)-Kf– G : Gewinn– m : Menge– p : Verkaufspreis– v : variable Kosten– Kf : Fixkosten– p-v : Deckungsspanne
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Direct Costing
m
m*(p-v)
Kf
Periodenverlust
Kritische Menge
Periodengewinn
Direct Costing• Mehrproduktunternehmen (z. B. Altenheim)
Pflegestufe I Pflegestufe II
Erlöse 500.000 700.000
- variable Kosten 230.000 250.000
= Bruttogewinn 270.000 450.000
- Nicht aufteilbareFixkosten
520.000
Nettogewinn 200.000
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Direct Costing
• Vorteil:– einfaches Verfahren– keine Proportionalisierung der Fixkosten– Entscheidungsvorbereitung
• z. B. was passiert, wenn ein Zimmer von Pflegestufe I auf II verschoben wird?
• Nachteil– exakte Trennung zwischen fix und variabel (bzw. Gemein-
und Einzelkosten)– Undifferenzierte Behandlung des Fixkostenblocks
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Direct Costing• Anwendung:
– Bewertung der Lagerbestände• Traditionell: mit Vollkosten, d.h. inkl. Verwaltungs-, Heizungs-, etc.
Gemeinkosten• Direct Costing:
– nur variable Kosten – Vorteil: Leistungsmengenveränderlichkeit wird induziert
• Errechnung von Preisuntergrenzen– z. B.: bis zu welchem DRG kann ich Neo-Natalogie noch betreiben?
• Ermittlung von Erfolgspotentialen– z. B. BCG-Matrix:
• Stars: Hoher Erlös, geringer Deckungsbeitrag• Cash Cows: hoher Deckungsbeitrag• Fragezeichen, poor Dogs: negativer Deckungsbeitrag
• Make-or-Buy Entscheidungen– Fixkosten „habe ich sowieso“ – kann ich die freien Kapazitäten für
Eigenproduktion nutzen?
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Deckungsbeitragsrechnung• Inhalt
– Weiterentwicklung des Direct Costing– Fixkosten werden nicht einfach den Bruttoerfolgen gegenübergestellt
• Spaltung und Analyse• Zuordnung von Fixkostenanteilen auf Erzeugnisarten, Gruppen und
Kalkulationsobjekte• Beispiel:
– Gehalt des Pförtners: Fixkosten für ganzes KH– Gehalt der Stationsleitung auf Chirurgie I: Fixkosten, jedoch nur für
chirurgische Patienten– Gehalt des Stomaassistenten: Fixkosten, jedoch nur für Stomapatienten
– Folge: Fixkostenschichten• keine Fixkostenschlüsselung
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Deckungsbeitragsrechnung• Mögliche Fixkostenschichtung
– Fixkosten einzelner DRGs• fallen allein für eine DRG an• z. B. Spezialinstrument für eine bestimmte OP
– Fixkosten einzelner Fachdisziplinen• fallen für mehrere DRGs an• z. B. Spezialinstrumente für gyn. OPs
– Fixkosten einzelner Kostenstellen• z. B. Stationsschwester
– Fixkosten einzelner Betriebsbereiche• z. B. PDL, Klinikleitung
– Fixkosten der Gesamtunternehmung• z. B. Krankenhausleitung, Stabsstellen,...
Abteilung A: Chirurgie Abteilung B: Innerer Medizin
Bypass-Patienten
Appendekto-mien
Diabetes- Patienten
Rheuma- Patienten
Herzinfarkte
Nettoerlöse 2.000.000 4.000.000 1.000.000 1.500.000 3.000.000
- variable Kosten
400.000 250.000 100.000 300.000 100.000
= DB I 1.600.000 3.750.000 900.000 1.200.000 2.900.000
- Diagnose-fixkosten
200.000 100.000 0 0 200.000
= DB II 1.400.000 3.650.000 900.000 1.200.000 2.700.000
- Klinik- Fixkosten
2.500.000 2.800.000
= DB III 2.550.000 2.000.000
- KH-Fixkosten 4.500.000
Betriebsgewinn 50.000
Deckungsbeitragsrechnung
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Optimales Leistungsprogramm
njfürmmx
njfürMx
mifürKkxc
jjj
jj
ii
n
jjij
..1)3(
..1)2(
,..,1)1(1
apfürDMx pRj
j
p
,..,1)4(
total
n
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1
)5(
!)()6(1111
MaxKwDFKDFAßFDxadZm
iiitotal
a
ppp
n
jjj
n
jjjj
Variablen-Definition: siehe „Optimierung im Krankenhaus“
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Beispiel (Ausgangslage)
DRG Patientenzahl (Basis)Erlöse pro Patient
[Euro]Direkte Kosten pro
Patient [Euro]
Kran-ken-
haus X
1 100 3000 500
2 150 4000 200
3 100 5000 100
4 50 2500 1500
5 81 3000 1000
Fixkosten [Euro]
KrankenhausfixkostenStation 1 Station 2
Kranken-haus X 500.000 800.000 300.000
Deckungsbeitragsrechnung
DRG 1 DRG 2 DRG 3 DRG 4 DRG 5
Erlöse 300.000 600.000 500.000 125.000 243.000
- Direkte Kosten 50.000 30.000 10.000 75.000 81.000
= Deckungsbeitrag I 250.000 570.000 490.000 50.000 162.000
- Stationskosten 500.000 800.000
= Deckungsbeitrag II 320.000 -98.000
- Krankenhausfixkosten 300.000
=Gewinn/Verlust -78.000
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LINGO-Modell• MODEL:• MAX = 2500 * X1 + 3800 * X2 + 4900 * X3 + 1000 * X4 + 2000 * X5 - 500000 * Beta1 -
800000 * Beta2;
• X1 + X2 <= 100000*Beta1;• X3 + X4 + X5 <= 100000*Beta2;• 120* X1 + 20* X2 + 70* X3 + 40* X4 + 200* X5 < =70000;• 3* X1+ 6* X2+ 8* X3+ 7* X4+ 8* X5 < =3000;
• @BIN(Beta1);• @BIN(Beta2);• @GIN(X1);• @Gin(X2);• @Gin(X3);• @Gin(X4);• @Gin(X5);• END
DB-Rechnung mit optimalem Leistungsprogramm
DRG 1 (544)
DRG 2(228) DRG 3 DRG 4 DRG 5
Erlöse 1.632.000 912.000 0 0 0
- Direkte Kosten 272.000 45.600 0 0 0
= Deckungsbeitrag I 1.360.000 866.400 0 0 0
- Stationskosten 500.000 0
= Deckungsbeitrag II 1.726.400 0
- Krankenhausfixkosten 300.000
=Gewinn/Verlust 1.426.400
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Anwendung• Im Prinzip wäre die (mehrstufige) Deckungsbeitragsrechnung
gut geeignet, um eine gute Entscheidungsbasis für die Krankenhausführung zur Aufnahme von DRGs, DRG-Gruppen (z. B. MDCs) oder Hauptabteilungen in das Leistungsportfolio vorzubereiten.
• Problem: Abteilungsleiter mit einem positiven Deckungsbeitrag könnten dies als „gutes Ergebnis“ interpretieren – und zwar auch dann, wenn das Unternehmen Verluste einfährt
• Deshalb wird in der Praxis eher eine Zuschlüsselung der Gemeinkosten auf die Abteilungen als eine Deckungsbeitragsrechnung erfolgen.
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Relative Einzelkostenrechnung
• Prinzip: Kostenverursachung ist nicht die Leistungsmenge, sondern eine Entscheidung
• Grundrechnung: klassische Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung
• Auswertungsrechnung: Beschränkung auf Kosten, die von einem Kostenstellenleiter tatsächlich beeinflusst werden
• Gesundheitswesen: kaum verwendet
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Weitere Verfahren• Fixkostendeckungsrechnung
– Kombination aus Teilkostenrechnung und Vollkostenrechnung
– Fixe Kosten je Leistungseinheit werden als Zuschlagssatz in Prozent vom Deckungsbeitrag angegeben
– kaum Verwendung im Gesundheitswesen• Grenzplankostenrechnung
– Form der flexiblen Plankostenrechnung• lediglich variable Plankosten werden den Kostenträgern
zugeschrieben– kaum Verwendung im Gesundheitswesen
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Gemeinkosten vs. Fixe Kosten
• Grundsätzlich unterscheidet die „klassische“ Teilkostenrechnung zwischen fixen und variablen Kosten
• Im Dienstleistungsbereich wäre eine Unterscheidung zwischen Gemein- und Einzelkosten meist sinnvoller.
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3.2.4 Prozesskostenrechnung
• Einordnung– Verfahren der Vollkostenrechnung
• Synonym– Activity Based Costing– Vorgangskalkulation – Cost driver accounting
• Begründung– starker Anstieg der Gemeinkosten, im GW bis zu 80%– zunehmende Prozessorientierung
25
Prozesskostenrechnung• Probleme klassischer Kostenrechnung
– Gemeinkosten werden auf Grundlage von anderen Kostengrößen zugeschlüsselt, die jedoch keinen direkten Bezug zur Gemeinkostenverursachung haben
• z. B. OP-Kosten sind nicht proportional zu Kosten eines Implantats– Prozesse können von Kostenträgern oder –stellen abweichen– Zuschlagssatz bezieht sich auf Durchschnittsfall einer
Station/Abteilung, nicht auf den einzelnen Kostenträger– Zuschlag ist i.d.R. ein Mehrfaches der Kostenträgereinzelkosten
• Folge: Prozess ist als Kostenträger zu definieren
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Ziele der Prozesskostenrechnung
• Möglichst genaue Ermittlung der Kosten eines Behandlungs(teil)prozesses durch– detaillierte Abbildung der Unternehmensprozesse– Bestimmung der Kostentreiber
• Verursachergerechte Kostenzuteilung• Verbesserte Kostentransparenz
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Voraussetzungen
• Haupt- und Teilprozesse sind bekannt• Prozesse sind nicht einmalig (z. B. selbe
Diagnose und Therapie)• Kosten müssen leistungsmengeninduziert sein• Kostenbeeinflussungsgrößen können pro
Prozess benannt werden
28
Vorgehen der Prozesskostenrechnung
Klassische Kostenrechnung Prozesskostenrechnung
Kostenarten
Kostenstellen
Kostenarten
Kostenstellen
Teilprozesse
Hauptprozesse
Kostenträger Kostenträger
29
Vorgehen der Prozesskostenrechnung
• Kostenartenrechnung: keine wesentlichen Unterschiede zur klassischen Kostenrechnung
• Kostenstellenrechnung:– Erfassung der Gemeinkosten in den Kostenstellen– Aufteilung der Kostenstellengemeinkosten in
prozessmengenabhängige und prozessmengenneutrale • Kostenprozessrechnung
– Kostenträgereinzelkosten werden direkt zugerechnet– Wahl des primären Einflussfaktors auf die
prozessmengenabhängigen Kosten pro Prozess (Kostentreiber)
– Berechnung der Prozesskostensätze pro Prozess
30
Beispiel
Aufnahme Ent-lassung
Anamnese Labor OP ICU Normalstation
EKG
Röntgen
Normalstation
31
Erw
eite
rte
Dar
stel
lung
Gesamtkosten
Hüftprothese
Implantat: P
rothese
Kostenträger-
gemein
kosten
32Erw
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Gesamtkosten
Hüftprothese
Implantat: P
rothese
Kostenträger-
gemein
kosten
33Erw
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Gesamtkosten
Hüftprothese
Implantat: P
rothese
Kostenträger-
gemein
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34Fest
legu
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lanp
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Gesamtkosten
Hüftprothese
Implantat: P
rothese
Kostenträger-
gemein
kosten
Schnitt-Nahr-Zeit als Kostentreiber des Operationsprozesses
Anasthäsieminuten als Kostentreiber der Anästhesie
35
Aggr
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Gesamtkosten
Hüftprothese
Implantat: P
rothese
Kostenträger-
gemein
kosten
Schnitt-Nahr-Zeit als Kostentreiber des Operationsprozesses
Anasthäsieminuten als Kostentreiber der Anästhesie
Prozesskosten
36
Prozesse und Kostenstellen• In Kostenstellen können mehrere Prozesse parallel verlaufen
– Operateur und Anästhesist im OP• Prozesse können kostenstellenübergreifend verlaufen
– Pflegeprozess, inkl. Bettenvorhaltung, als Parallelprozess zu Prozessen in den Kostenstellen Röntgen, Ultraschall, OP,…
• Kostentreiber in einer Kostenstelle können sich unterscheiden– Operateurkosten: Schnitt-Naht-Zeit– Anästhesist: Anästhesieminuten
Nur eine detaillierte Aufgliederung in Teilprozesse, eine exakte Erfassung der Teilprozesskosten, eine rationale Bestimmung der teilprozessspezifischen Kostentreiber und eine exakte Bestimmung der Prozesskostensätze ermöglicht eine verursachergerechte Zuschlüsselung von Gemeinkosten
37
Leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Teilprozesse
• Leistungsmengenneutrale (lmn) Teilprozesse– Tätigkeit und Kosten fallen unabhängig von
Leistungsvolumen an• Beispiel: OP-Leitung
• Leistungsmengeninduzierte (lmi) Teilprozesse– Tätigkeit und Kosten fallen abhängig von Leistungsmenge
an– proportionaler Zusammenhang von Leistungsmenge und
Kosten kann vermutet werden– Beispiel: Schnitt-Naht-Zeit und Kosten des Operateurs
Prozesshierarchie
Prozess-bereiche
Aufnahme
Diagnostik
PflegeOperatio
nEntlassu
ng
Prozesshierarchie
Prozessbereiche
Aufnahme
Haupt-prozess: Verwaltungsufnahm
e
Diagnostik Pflege Operation Entlassung
ProzesshierarchieProzessbereiche
Aufnahme
Haupt-prozess
: Verwaltungsufna
hme
Diagnostik
PflegeOperatio
nEntlassu
ng
41
Festlegung von Maßgrößen (Cost Driver)
• Cost Driver Quantität soll proportional zu Kosten sein
• Beispiele:– Pflege: Pflegeminuten– OP: Schnitt-Nahtzeit– Anästhesie: Anästhesiezeit– Kreißsaal: Aufenthaltsdauer
• I.d.R. Zuordnung nur für Hauptprozesse
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Cost Driver: Beispiele
• Versichertendaten aufnehmen– Anzahl
• Vertragspapiere bearbeiten– Anzahl
• Anamnese– Anzahl, evtl. Zeit (exakte Messung)
• Krankenblattanlegen– Anzahl
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Cost Driver: Beispiel OP
• Probleme:– parallele Prozesse (z. B. Operation, Anästhesie)– Wahl der richtigen Maßgröße
• z. B. Operationslänge• Schweregrad der OP• Dringlingskeitsstufe (Notfälle etc.)• …
44
Cost Driver: Zeiten
Prä
sen
zbe
gin
n A
nä
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rztP
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An
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An
ästh
esie
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Schnitt-Naht-Zeit
Perioperative Zeit
Reine Anästhesiezeit
Anästhesiepräsenzzeit
Anästhesiologiezeit*
45
Cost Driver: Zeiten
Prä
sen
zbe
gin
n A
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Schnitt-Naht-Zeit
Perioperative Zeit
Reine Anästhesiezeit
Anästhesiepräsenzzeit
Anästhesiologiezeit*
Die Wahl der richtigen Maßgröße ist entscheidend, da das Verhältnis der unterschiedlichen Zeitgrößen bei unterschiedlichen Operationen nicht konstant ist.
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Prozesskostensatz• Inhalt:
– Kosten pro Teilprozess– Prozesskostensatz = lmi-Prozesskosten / Prozessmenge– Hauptprozesskostensatz: Addition der Prozesskostensätze
• Probleme:– Kostenermittlung pro Prozess
• Häufig werden nur die Personalkosten detailliert erfasst und den Cost Drivers zugerechnet
– z. B. Personalkosten pro Verwaltungsaufnahme• Weitere Kosten werden dann proportional zu den Personalkosten
angenommen– z. B. Formulare
– lmn Kosten werden zu den Prozesskostensätzen zugeschlagen• Extrem gefährliche Gemeinkostenzuschlüsselung!
Beispiel
Prozess Charak-teristik
Cost Driver
Menge Prozess-kosten
Prozess-kosten-
satz
Umlage Gesamt-kosten-
satz
Pflege-anam-nese
lmi Anzahl aufg. Pat.
20 2000 € 100 €
Patient waschen
lmi Anzahl gewasch. Pat.
15 450 € 30 €
Betten-machen
lmi Anzahl stat. Pat.
30 600 € 20 €
Essen austeilen
lmi Anzahl stat. Pat.
30 200 € 6,67 €
Stations-führung
lmn - - 2000 €
Beispiel
Prozess Charak-teristik
Cost Driver
Menge Prozess-kosten
Prozess-kosten-
satz
Umlage Gesamt-kosten-
satz
Pflege-anam-nese
lmi Anzahl aufg. Pat.
20 2000 € 100 € 25 € 125 €
Patient waschen
lmi Anzahl gewasch. Pat.
15 450 € 30 € 33,33 € 63,33 €
Betten-machen
lmi Anzahl stat. Pat.
30 600 € 20 € 16,67 € 36,67 €
Essen austeilen
lmi Anzahl stat. Pat.
30 200 € 6,67 € 16,67 € 23,33 €
Stations-leitung
lmn - -2000 €
Annahme: Kosten der Stationsleitung werden allen Tätigkeiten gleichmäßig zugeteilt und innerhalb einer Tätigkeit auf die Cost Drivers verteilt.Pflegeanamnese: 2000 € /4 = 500 €Umlage pro Aufnahme: 500 € /20 = 25 €
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Probleme
• Leistungsmengenneutrale Kosten können auch in der Prozesskostenrechnung hoch sein und das Gesamtergebnis verfälschen
• Extrem aufwendiges Verfahren• Deshalb oftmals Reduktion auf wenige
Hauptprozesse, damit Rückführung von Kosten auf falsche Cost Drivers
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Beispiel: Prozesskostenrechnung der Teleradiologie
• Ausgangspunkt: – teleradiologische Befundung
• Ziel: Selbstkosten (Stückkosten)
i Befundungskategorie1 Röntgenbild2 CT-Kopf3 CT-Skelett4 CT-Thorax5 CT-Abdomen6 CT-Gefäße7 CT-Ganzkörper8 CT-Thorax/Abdomen
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Prozessdiagramm
52
Prozessdiagramm
53
Röntgenbild CT-Kopf CT-Skelett CT-Thorax CT-Abdomen CT-Gefäße CT-Ganzkörper CT-Thorax/Ab-domen
Person-alkosten
34.7897027410864
34.7897027410864
38.2756656527896
39.1471563807153
49.6050451158247
49.6050451158247
55.7054802113051
49.6050451158247
Abschrei-bungen
3.75433192144782
3.75433192144782
4.909510974201 5.1983057373893
8.66384289564883
8.66384289564883
10.6854062379669
8.66384289564883
Gemeinkosten
12.9410413432489
12.9410413432489
15.0199234867427
15.5396440226162
21.7762904530976
21.7762904530976
25.4143342042117
21.7762904530976
€5.00
€15.00
€25.00
€35.00
€45.00
€55.00
€65.00
€75.00
€85.00
€95.00
Stüc
kkos
ten
51,49 € 51,49 €
58,21 €59,89 €
80,05 € 80,05 €
91,81 €
80,05 €
Kosten
54
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 5000
20
40
60
80
100
120
Durchschnittskosten pro 100 Patienten CT-Kopf (Simulationsergebnisse)
Simulation [No.]
Dur
chsc
hnitt
skos
ten
[€]
55
25 35 45 55 65 75 85 95 1050%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Verteilungsfunktion (CD – Kopf)
X=Stückkosten [€]
F(x)
56
3.2.5 Herausforderungen im Krankenhaus3.2.5.1 DRG-Kalkulationshandbuch
• Grundlage: – „Kalkulation von Fallkosten – Handbuch zur
Anwendung in Krankenhäusern“• Version 3.0 vom 10.7.2007• http://www.g-drg.de/cms/Kalkulation2/DRG-
Fallpauschalen_17b_KHG/Kalkulationshandbuch– DKG, GKV, PKV
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Grundlagen
• Ziele: – Bestimmung bundesweiter Relativgewichte auf
Basis realer Fallkosten• Kalkulation der Rohfallkosten in den Krankenhäusern
= Behandlungskosten eines Falles mit allgemeinen Krankenhausleistungen, nur DRG-relevante Kosten
– Überprüfung und Anpassung der Relativgewichte
58
Grundlagen
• Prinzipien– Vollständige Kostenerfassung (100%-Ansatz)– Vollkostenrechnung– Ist-Kostenrechnung (Ex-Post)– Herleitung aus dem testierten Jahresabschluss– Handbuch gibt Standards und
Minimalanforderungen an
59
Überblick
60
Überblick
„von Wirtschaftsprüfern testierter Jahresabschluss“Problem: liegt meistens erst mit 6-12monatiger Verspätung vorbei Berechnung von Relativgewichten jedoch nicht so entscheidend, wenn man annimmt, dass sich alle Kosten gleichmäßig entwickeln
61
Überblick
Kostenarten- und -stellenrechnung können unterschiedliche Beträge ausweisen (z. B. wenn Kosten ohne Angabe der Kostenstelle verbucht werden). Folge: Abgleich, damit nichts „vergessen“ wird
62
Überblick
entspricht ungefähr der Definition von „pflegesatzfähigen Kosten“, d.h. nicht-außerordentlicher Aufwand-periodenfremder Aufwand-Investitionskosten-Kosten für ambulante Dienste-…
63
ÜberblickKostenträgereinzelkosten werden direkt den Kostenträgern zugeschrieben
64
ÜberblickKostenstellenrechnung: -direkte Kostenstellen: Leistungen am Patienten
- Hauptabteilungen- Untersuchungs- und Behandlungsbereiche
-indirekte Kostenstellen: keine Leistung am Patienten- der medizinischen Infrastruktur (z. B. Apotheke, Bettenaufbereitung,
Zentralsterilisation)- der nicht-medizinischen Infrastruktur (z. B. Wirtschafts- und
Versorgungsbereiche)
65
ÜberblickKostenstellenverrechnung: Schlüsselung der Kosten aller indirekten Kostenstellen auf die direkten Kostenstellen
Es bleiben „abzugrenzende Kostenstellen“, die keine oder nur teilweise DRG-relevante Leistungen erbringen
66
Überblick
Matrix-Entwicklung der Kostenartengruppen pro Kostenstelle
67
Überblick
Bildung von Kalkulationssätzen pro Kostenstelle, Berechnung der Fallkosten
68
ÜberblickKosten der Kostenarten und Kostenstellen werden „rausgebucht“, wenn sie nicht relevant für die DRGs sind.
69
Überblick
70
Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwendungen
• „pflegesatzfähige Kosten“– „laufende“ Kosten für Allgemeine Krankenhausleistungen
• ergänzt um– Kosten teilstationärer Leistungen (z. B. ambulante Geburt)– Kosten vor- und nachstationärer Leistungen in Verbindung mit
vollstationärem Aufenthalt (z. B. Nachuntersuchung)• vermindert um
– Kosten der Leistungen in psychiatrischen, psychosomatischen und psychotherapeutischen Abteilungen
– Kosten für ambulante Leistungen– Kosten für vorstationäre Leistungen ohne Verbindung zu
vollstationärem Aufenthalt
71
Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwendungen
• Vorgehen– wenn aus Kostenart ersichtlich: sofort „rausbuchen“ auf
Ausgleichskonto– wenn nicht ersichtlich: Verteilung auf Kostenstelle (z. B.
Psychiatrie, Ambulanz,…) und Ausgliederung auf Abgrenzungskostenstelle
• Beispiele– Kostenart 6000-11 (Ärzte Psychiatrie) können sofort
rausgebucht werden– Kostenart 6007-32 (Schreibdienst): Anteile der Arztbriefe
für ambulante Patienten wird rausgerechnet
72
DRG-relevante Einzelkosten• Implantate• Transplantate• Gefäßprothesen• Herzschrittmacher, Defibrillatoren• Zement (Knochen)• Knochen (Ersatzstoffe)• Herz- / Röntgenkatheter• Blutprodukte• Kontrastmittel• Zytostatika• Immunsuppressiva• Antibiotika• Aufwendige Fremdleistungen Kosten werden den Patienten im Rahmen der Kostenträgerrechnung zugeordnet
73
Alternativen der Kostenstellenrechnung
• Version 2.0:– Drei Alternativen– Sammlung aller Kosten der nicht medizinischen
Infrastruktur auf einer Basiskostenstelle– Folge: keine Einheitlichkeit der Kosten
• Version 3.0: Nur noch innerbetriebliche Leistungsverrechnung möglich– Keine Basiskostenstelle mehr– Vollständige Zuschlüsselung aller Kosten anhand
verursachungsgerechter Schlüssel• medizinische Infrastruktur• nicht-medizinische Infrastruktur
74
Personalkostenverrechnung• Eindeutig zuweisbares Personal
– wird auf die jeweilige Kostenstelle verbucht• Nicht eindeutig zuweisbares Personal
– z. B. Arzt arbeitet auf mehreren Stationen– Verrechnung auf Grundlage von
• Tätigkeitsdokumentation • Schätzungen
• Beispiel: Chirurg arbeitet– auf chirurgischer Station– im OP– in der Notfallambulanz– als Notarzt
75
Schlüsselung (Beispiele)• Pflegedienst: Pflegetage• Sozialdienst: betreute Patienten• Bettenaufbereitung: Fallzahl• Patiententransport: Pflegetage• Apothekengemeinkosten: Arzneimittelkosten• Zentralsterilisation: Anzahl Siebe• OP: Schnitt-Naht-Zeit• Gebäudekosten, inkl. Grund: Nutzfläche• Krankenhausverwaltung: Vollkräfte• Werkstätten: Werkstattdienstleistungen• Personaleinrichtungen: Vollkräfte• Speisenversorgung: Beköstigungstage• Wäscheversorgung: Wäscheverbrauch• Reinigungsdienst: Bodenflächen• …
76
Ergebnis: Kostenarten/stellen-Matrix
Kostenartengruppe
Personalkosten ärztlicher Dienst
Personalkosten Pflegedienst
… Indirekte Kosten medizinische Infrastruktur
Indirekte Kosten nicht-med. Infrastruktur
Normalstation
Intensivstation
…
Radiologie
Labor
Kos
ten
stel
len
-gr
up
pe
übrige diag. Bereiche
77
Ermittlung von Kalkulationssätzen für fallbezogene Leistungen
• Prinzip: – für jede direkte Kostenstelle– Zuschlag für jede Leistung für eine bestimmte Nutzung
• Problem: so wie die DRG-relevanten Kosten ermittelt wurden, müssen auch die DRG-relevanten Fälle ermittelt werden!
• Möglichkeiten:– ungewichtet (z. B. Zahl der Laboruntersuchungen)– gewichtet (z. B. mit GOÄ-Ziffern)
78
Beispiel
• Kosten der Pflege auf der Normalstation: 1.200.000 Euro
• PPR-Minuten auf der Normalstation: 1.000.000 Minuten
• Folge: Kosten pro PPR-Minute auf einer Normalstation: 1.200.000 Euro / 1.000.000 Minuten = 1.20 Euro / Minute
79
80
81
-NB: In Version 2.0 waren noch viele Alternativen angegeben (z.B. Zahl der Geburten vs. Aufenthaltszeit im Kreissaal). Ab Version 3.0 ist die Zahl der Alternativen stark eingeschränkt.
82
Ermittlung der Fallkosten
• Ermittlung der Ressourcenverbräuche (z. B. Pflegeminuten) pro DRG
• Verteilung der Gemeinkosten der direkten Kostenstellen auf die leistungsempfangenden Fälle unter Verwendung der Kalkulationssätze
• Addition von Einzelkosten und zugeordneten Gemeinkosten
• Ergebnis: „DRG-Browser“
83
DRG-Browser
• G-DRG V2011/2013 HA-Report-Browser – Verschiedene Versionen, z.B. Win7 64Bit– http://www.g-drg.de/cms/content/view/full/3931
• Ziel: alle wichtigen Informationen zu einer DRG / MDC
84
85
86
87
88
89
Datenübermittlung
• Aufbereitung nach festen Vorgaben (Protokolle)
90
Probleme• Time-Lag:
– testierter Jahresabschluss extrem spät• Schlüsselung
– Schlüsselung auf Kostenstellen ist kaum verursachergerecht zu machen– Gemeinkosten können auf bestimmte DRGs stärker verrechnet werden– Trotz Version 3.0: kaum objektiv zu machen, d.h. kein Vergleich zwischen
Krankenhäusern möglich– Verschiebung der Relativgewichte möglich– keine Aussage über Kostenverhalten bei Ausweitung der Fallzahl
• Leistungsdokumentation– die angeforderten Daten liegen kaum vor
• Ökonomie: extrem aufwendiges Verfahren
91
Weiterentwicklung
• Fallweise Nachkalkulation– hoher Gemeinkostenanteil– Schlüsselung lässt eine Aussage über Rendite
eines Patienten nicht zu• Ex-Ante Kalkulation
– Bestimmung der Fallkosten unter neuen Annahmen
• z. B. was passiert, wenn ich nächstes Jahr keine Knie mehr operiere, aber dafür mehr Hüften?
92
Wertung
• Wichtiger, guter Versuch, eine Kalkulationsgrundlage für DRG-Relativgewichte zu entwickeln
• Kein Instrument für Krankenhäuser zur eigenen Rentabilitätsrechnung
• Detaillierungsgrad genügt nicht, um komplexe Austauschbeziehungen abzubilden
93
3.2.5.2 Budgetverhandlung • Unterscheidung
– interne Budgets: klassisches Instrument des Controllings– externes Budget:
• i.e.S. kein Controlling-, sondern ein Finanzierungsinstrument• Budgetentwicklung: Controlling wichtig• Budgetüberwachung: Controlling wichtig
• Traditionelle Hauptaufgabe des Controlling im Krankenhaus– „Zahlenknecht“– Erstellen der „Aufstellung der Entgelte und Budgetberechnung (AEB)“
(früher: LKA)
94
Controllingrelevante Grundlagen des neuen Entgeltsystems (Wiederholung)
• Diagnosis Related Group (DRG)– jeder Patient ist einer Fallklasse zugeordnet– Kostengewicht (Cost Weight, CW): Relative ökonomische Schwere
einer Fallklasse im Verhältnis zur Basis-DRG– Case Mix: Die Summe aller Kostengewichte eines Krankenhauses in
einer Periode – Case Mix Index (CMI): Quotient aus Case Mix und Fallzahl
• Maß der durchschnittlichen Leistungsintensität bzw. der durchschnittlichen ökonomischen Komplexität der behandelten Fälle
• unabhängig von der Leistungsmenge des Krankenhauses
95
Controllingrelevante Grundlagen des neuen Entgeltsystems (Wiederholung)
• Entgelt pro Fall: Produkt des (landesweit einheitlichen) Basisfallwertes (Base Rate) und des Kostengewichtes der zugehörigen DRG. – grundsätzlich allein von der Zuordnung zu einer Fallklasse abhängig, nicht
jedoch von der Verweildauer• Ausnahmen:
– Unterschreitung der unteren Grenzverweildauer • §1 Abs. 3 sowie Anlage 1 Fallpauschalenvereinbarung (FPV)• Abschlag: Spalte 7 Anlage 1 gibt den ersten Tag wieder, für den ein Abschlag
hingenommen werden muss.• UgVD= Spalte 7 + 1.
– Überschreitung der oberen Grenzverweildauer • §1 Abs. 2 sowie Anlage 1 Fallpauschalenvereinbarung (FPV)• Zuschlag: Spalte 7 Anlage 1 gibt den ersten Tag wieder, für den ein Zuschlag
abgerechnet werden kann.• OgVD= Spalte 9 -1.
96
Zu- und Abschläge bei Verweildauerüber- und –unterschreitung
Abschläge
Zuschläge
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
97
Realität: Stufenfunktion
Abschläge
Zuschläge Norm- verweildauer
Untere Grenzver-weildauer
Obere Grenzver-weildauer
Mittlere Verweildauer
Entgelt
Verweildauer
98
Beispiel: Komplexe Rekonstruktion der Bauchwand, Alter > 0 Jahre, mit äußerst schweren CC (G08A, DRG 2010)
Kostengewicht DRG-Katalog 1,999
Durchschnittliche Verweildauer 11,1
Erster Tag mit zusätzlichem Entgelt 24
Zuschlag (Bewertungsrelation pro Tag) 0,073
Erster Tag mit Abschlag 3
Abschlag (Bewertungsrelation pro Tag) 0,290
http://www.gdrg.de/cms/index.php/inek_site_de/G-DRG-System_2010/Fallpauschalen-Katalog/Fallpauschalen-Katalog_2010
99
Beispiel: Komplexe Rekonstruktion der Bauchwand, Alter > 0 Jahre, mit äußerst schweren CC (G08A, DRG 2010)
Kostengewicht DRG-Katalog 1,999
Durchschnittliche Verweildauer 11,1
Erster Tag mit zusätzlichem Entgelt 24
Zuschlag (Bewertungsrelation pro Tag) 0,073
Erster Tag mit Abschlag 3
Abschlag (Bewertungsrelation pro Tag) 0,290
SZENARIEN (Annahme: Base Rate = 3000 €)Gewicht Entgelt
[€]Entgelt pro
Tag [€]
Erlös bei 8 Tagen Verweildauer 1,999 5.997 749,63
Erlös bei durchschnittlicher Verweildauer 1,999 5.997 540,27
Erlös bei 30 Tagen Verweildauer 1,999+7*0,073 7.530 251,00
Erlös bei 6 Tagen Verweildauer 1,999 5.997 999,50
Erlös bei 2 Tagen Verweildauer 1,999-2*0,290 4.257 2.128,50
100
Bestimmung des optimalen Entlassungszeitpunktes
• Lösung 1:– Entlassung so schnell als möglich, da das Entgelt pro Tag hier maximal
ist– Problem:
• Kosten werden nicht berücksichtigt• Kosten sind nicht konstant, d.h. „schnelle“ Heilung kann u.U. teurer sein
als „langsame“ Heilung
• Lösung 2:– Entlassung dort, wo Differenz von Erlöskurve und Gesamtkostenkurve
maximal ist.– Cost Weight ist so berechnet, dass das durchschnittliche Krankenhaus
mit durchschnittlicher Plankostenkurve die untere Grenzverweildauer erstrebt.
101
Entgeltberechnung des InEK
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
102
Entgeltberechnung des InEK
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG
103
Entgeltberechnung des InEK
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG
Es gibt für das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichem Plankostenverlauf einen Anreiz, die Verweildauer zu senken
104
Entgeltberechnung des InEK
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG
Das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichen Plankosten hat keinen Anreiz, unterhalb der unteren Grenzverweildauer zu gehen
Es gibt für das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichem Plankostenverlauf einen Anreiz, die Verweildauer zu senken
105
Entgeltberechnung des InEK
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG
Das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichen Plankosten hat keinen Anreiz, unterhalb der unteren Grenzverweildauer zu gehen
Es gibt für das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichem Plankostenverlauf einen Anreiz, die Verweildauer zu senken
Bei Überschreitung der mittleren Verweildauer macht das durchschnittliche Krankenhaus einen Fallverlust
106
Eine Plankostenkurve
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Plankostenkurve des KH
107
Eine Plankostenkurve
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Plankostenkurve des KH
Krankenhaus muss mit seinen Plankosten unterhalb der InEK-Plankosten liegen, um Gewinne zu erwirtschaften
108
Eine Plankostenkurve
Untere Grenzverweildauer
Obere Grenzverweildauer
Mittlere
Verweildauer
Entgelt
Verweil- dauer
Plankostenkurve InEK
Plankostenkurve des KH
Krankenhaus muss mit seinen Plankosten unterhalb der InEK-Plankosten liegen, um Gewinne zu erwirtschaften
Problem: Wie ermittle ich die Plankostenkurve? Was fließt ein?
109
Bestimmung der Plankostenkurve
• Grundproblem:– Behandlungskosten in Abhängigkeit von Verweildauer
• Grenzkosten:– OP, Labor, Röntgen, Essen, Medikamente, …– kein Ansatz für Personal, Reinigung, Wartung, Verwaltung
• Gesamtkosten:– Gemeinkostenzuschlag für Personal, Reinigung, Verwaltung etc.– Opportunitätskosten:
• bei voller Auslastung: Entgangene Erlöse durch Abweisung anderer Patienten
• innerhalb Kapazitätsgrenzen: keine Opportunitätskosten
110
Opportunitätskosten• Beispiel:
– DRG-Entgelt: 3000 Euro– Erster Tag mit Abschlag: 5– Verweildauer 6 Tage: DRG-Entgelt = 500 Euro pro Tag
• Abschlag: 400 Euro pro Tag– Variable Kosten: 350 Euro pro Tag
• Fragestellung: rentiert es sich, einen Patienten bereits am 5. Tag zu entlassen?• Variante 1: unbegrenzte Zahl von Patienten verfügbar, Krankenhaus ausgelastet
– Abschlag: 400 Euro– variable Kosten: 350 Euro– Opportunitätskosten: 500 Euro Patient sollte nach 5 Tagen entlassen werden, neuer Patient sollte kommen
• Variante 2: begrenzte Zahl von Patienten verfügbar, Krankenhaus unterausgelastet– Abschlag: 400 Euro– variable Kosten: 350 Euro– Opportunitätskosten: 0, da kein Patient zusätzlich aufgenommen wird es rentiert sich, den Patienten 6 statt 5 Tage im KH zu behalten
111
Controlling-Anforderung
• Kostenrechnung muss – Plankosten ermitteln– Kostenverläufe überwachen– Aufnahme- und Entlassungshilfen in Abhängigkeit von der
jeweiligen Auslastung geben– Entscheidungen bzgl. Überweisung an andere
Krankenhäuser bzw. nachgelagerte Einrichtungen unterstützten
• Die ausschließliche Betrachtung der maximalen Erlöse ist falsch!
112
Zusatzentgelte
• Zusatzentgelte werden für besonders teure Leistungen vergütet, die nicht bei jedem Fall auftreten und damit schwer oder gar nicht pauschalierbar sind.
• Verhandlung mit Krankenkasse: – individuell– auf Grundlage eines Kostennachweises– Controlling stellt Kostennachweis zur Verfügung
113
Entgeltverhandlung
• Vorbereitung der „Aufstellung der Entgelte und Budgetberechnung (AEB)“– Leistungsnachweis (Fallzahl, Schweregrad)
• Nachweis wirtschaftlichen Handelns– Kostenanalysen
• Budgetberechnung
114
Mengen- und Gewichtsteuerung• Ausgangspunkt: Case Mix als Grundlage des
prospektiven Budgets• Ausgleich bei Abweichung vom Leistungsvolumen
– Mehrleistungen: Ausgleich zu 65 %• das Krankenhaus zahlt für jeden über dem Plan erbrachten Case
Mix Punkt 65 % an die Krankenkassen zurück und behält 35 %. – Minderleistungen: Ausgleich zu 40 %
• das Krankenhaus erhält für nicht erbrachte Leistungen immer noch einen Erlös von 40 %
• Hinweis: das GKV-WSG sieht eine Kürzung auf 20 % vor.
115
Ausgleichsmechanismus
Abschlagszahlung
25 %
50 %
75 %
100 %
Entgelt
Case Mix Geplanter Case Mix
Plankostenkurve
116
Ausgleichsmechanismus
Abschlagszahlung
25 %
50 %
75 %
100 %
Entgelt
Case Mix Geplanter Case Mix
Plankostenkurve
Wenn das Krankenhaus gar keinen Patienten behandelt, erhält es (theoretisch) 40 % des ausgehandelten Budgets, d.h. 40 % Ausgleich für Unterschreitung des Leistungsvolumens
117
Ausgleichsmechanismus
Abschlagszahlung
25 %
50 %
75 %
100 %
Entgelt
Case Mix Geplanter Case Mix
Plankostenkurve
Wenn das Krankenhaus mehr Leistung als den geplanten Case Mix erbringt, muss es 65 % zurückzahlen, d.h. es erhält noch 35 % des Entgeltes für einen zusätzlichen Patienten
118
Mehrleistungen Plan Ist Ausgleiche Neue ErträgeBudget 20.000.000,00 € 22.000.000,00 € 700.000,00 € 20.700.000,00 € case-mix 5.000,00 € 5.500,00 €
Minderleistungen Plan Ist Ausgleiche Neue ErträgeBudget 20.000.000,00 € 18.000.000,00 € 800.000,00 € 18.800.000,00 € case-mix 5.000,00 € 4.500,00 €
Gesamt FIX VARIABELKosten 20.000.000,00 € 14.000.000,00 € 6.000.000,00 € 10% Mehrleistungen 20.600.000,00 € 14.000.000,00 € 6.600.000,00 € 10% Minderleistungen 19.400.000,00 € 14.000.000,00 € 5.400.000,00 €
Bilanz Mehrleistungen 100.000,00 €
Bilanz Minderleistungen 600.000,00 €-
Erlös pro Case-Mix-Punkt: 20.000.000/5000= 4000
Ausgleich: 35 % für 500 Punkte0,35*500*4000 = 700.000
Neue Erträge: 5000*400 + Ausgleich = 20.000.000 + 700.000 = 20.700.000
119
Mehrleistungen Plan Ist AusgleicheBudget 20.000.000,00 € 22.000.000,00 € 700.000,00 € case-mix 5.000,00 € 5.500,00 €
Minderleistungen Plan Ist AusgleicheBudget 20.000.000,00 € 18.000.000,00 € 800.000,00 € case-mix 5.000,00 € 4.500,00 €
Gesamt FIX VARIABELKosten 20.000.000,00 € 14.000.000,00 € 6.000.000,00 € 10% Mehrleistungen 20.600.000,00 € 14.000.000,00 € 6.600.000,00 € 10% Minderleistungen 19.400.000,00 € 14.000.000,00 € 5.400.000,00 €
Bilanz Mehrleistungen 100.000,00 €
Bilanz Minderleistungen 600.000,00 €-
Erlös pro Case-Mix-Punkt: 20.000.000/5000= 4000
Ausgleich: 40 % für 500 Punkte0,40*500*4000 = 800.000
Neue Erträge: 4.500 * 4000 + Ausgleich = 18.000.000 + 800.000 = 18.800.000
120
Mehrleistungen Plan Ist AusgleicheBudget 20.000.000,00 € 22.000.000,00 € 700.000,00 € case-mix 5.000,00 € 5.500,00 €
Minderleistungen Plan Ist AusgleicheBudget 20.000.000,00 € 18.000.000,00 € 800.000,00 € case-mix 5.000,00 € 4.500,00 €
Gesamt FIX VARIABELPlankosten bei gepl. CM 20.000.000,00 € 14.000.000,00 € 6.000.000,00 € 10% Mehrleistungen 20.600.000,00 € 14.000.000,00 € 6.600.000,00 € 10% Minderleistungen 19.400.000,00 € 14.000.000,00 € 5.400.000,00 €
Bilanz Mehrleistungen 100.000,00 €
Bilanz Minderleistungen 600.000,00 €-
Plankosten(beispiel):bei geplantem Case-Mix:fix: 14.000.000 Euro (70 %);variabel: 6.000.000 / 5000 = 1200
Plankosten(beispiel):bei 10 % Mehrleistungfix: 14.000.000 Euro (70 %);variabel: 1200 * 5500 = 6.600.000
Plankosten(beispiel):bei 10 % Minderleistungfix: 14.000.000 Euro (70 %);variabel: 1200 * 4500 = 5.400.000
121
Mehrleistungen Plan Ist Ausgleiche Neue ErträgeBudget 20.000.000,00 € 22.000.000,00 € 700.000,00 € 20.700.000,00 € case-mix 5.000,00 € 5.500,00 €
Minderleistungen Plan Ist Ausgleiche Neue ErträgeBudget 20.000.000,00 € 18.000.000,00 € 800.000,00 € 18.800.000,00 € case-mix 5.000,00 € 4.500,00 €
Gesamt FIX VARIABELPlankosten bei gepl. CM 20.000.000,00 € 14.000.000,00 € 6.000.000,00 € 10% Mehrleistungen 20.600.000,00 € 14.000.000,00 € 6.600.000,00 € 10% Minderleistungen 19.400.000,00 € 14.000.000,00 € 5.400.000,00 €
Bilanz Mehrleistungen 100.000,00 €
Bilanz Minderleistungen 600.000,00 €-
20.700.000 – 20.600.000 = + 100.000
18.800.000 – 19.400.000 = -600.000
122
Anreize• Da der Fixkostenanteil im Krankenhaus bei vereinbartem Case
Mix i.d.R. über 40% liegt, hat das Krankenhaus einen Anreiz, auf jeden Fall den vereinbarten Case Mix zu erreichen
• Falls der Fixkostenanteil des Krankenhauses bei vereinbartem Case Mix über 65% liegt und die Kostenkurve linear ist, hat das KH einen Anreiz, Leistungen über dem vereinbarten Case Mix zu erbringen
• Folgen– Volkswirtschaftlich: Mengenbegrenzung (gewichtet)– Controlling: Ermittlung der Plankostenkurve entscheidend!
123
Controlling• Informationen für die Entgeltverhandlungen• Berechnung der Plankostenkurve • Überwachung der Erlös- bzw. Kostenkurven • Information für die leitenden Ärzte, welche
Fallgruppen verstärkt zu behandeln sind, damit der geplante Case Mix erreicht wird.
• Ständige Überwachung und Prognose des Case Mix– Verhandlung und Steuerung erfolgt allein über Case Mix
bzw. Case Mix Index
124
3.2.5.3 Medizincontrolling• Aufgaben
– Ständige Analyse des Diagnose- und Leistungsspektrums• Zeitnahe Information über CM bzw. CMI-Entwicklung,
„Punktlandung“sempfehlungen– Ständige Analyse der Belegung bzw. Fehlbelegung– Überwachung der Diagnose- und Prozedurenkodierung
• stichprobenweise Überprüfung der Codierung• Zusammenarbeit mit QM
– Mitwirkung bei Budgetverhandlung• Nachweis der Fall- bzw. Schwereentwicklung
– Fort- und Weiterbildung• insb. zur Codierung
125
Organistorische Einbindung• Medizincontrolling als Teil des Finanzcontrolling
– Vorteil: enge Zusammenarbeit sinnvoll– Nachteil: Eigenständigkeit geht verloren
• Medizincontrolling dezentral in den Abteilungen– Vorteile:
• Spezifikum der Abteilung wird gewahrt• Med. Kompentenz (meist Ärzte)
– Nachteile: • nur in großen Kliniken möglich• keine Gesamtsteuerung möglich
• Medizincontrolling als Stabsstelle des Medizinischen Direktors– Vorteile:
• Medizin. Kompetenz (meist Ärzte)• Schnelle Durchsetzbarkeit von Empfehlungen
– Nachteil: Dominanz der Mediziner verstärkt• Medizincontrolling als Stabsstelle des kaufmännischen Direktors
– Vorteile:• Schnelle Durchsetzbarkeit von Empfehlungen• gute Zusammenarbeit mit kaufmännischer Betriebssteuerung
– Nachteil: Med. Kompetenz kann fehlen
126
Funktionen• Koordination zwischen Medizin und Verwaltung
– Controlling als Koordinationsfunktion– Faktenbasierte statt berufsgruppenspezifische Koordination
• Koordination zwischen Fachabteilungen– z. B. Interne Leistungsverrechnung, Kapazitätsplanung
• Koordination zwischen Finanzcontrolling, Abrechnungs- und Finanzabteilung– Mediz. Leistungsdaten als Grundlage
• Koordination zwischen Pflege und Medizin– z. B. Pflege-Codierung bei DRGs
• Ansprechpartner für leitende Ärzte– eigene Berufsgruppe (meistens)
127
3.3 Interne Budgetierung3.3.1 Grundlagen
• Einordnung:– hier: nicht externe Budgets– sondern: interne Budgets als Teil des Controllings
• Begriff: Budget– Grundsatz: sehr uneinheitlich bebraucht– Beispiele: Budget, Finanzplan, Haushalt, Haushaltsplan, Etat– Entwicklung:
• Öffentliche Haushaltswirtschaft– Fr. der Große (1712-1786): allein Geld ist relevant, alle Pläne äußern sich in monetärer
Form– „Etatismus“
» Der Haushalt als alles dominierende Größe» Staat hat die wichtige Aufgabe, mit seinem Haushalt die gesamte Wirtschaft zu
lenken (Gegenteil: Liberalismus)• Kommerzielle Wirtschaft
– Budget als Gegenüberstellung von Einahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplanes
128
Budget
• Budget als Finanzplan– Teil der Planungs- und Entscheidungstheorie– Formalzielorientiert (Deckung der Ausgaben durch
Einnahmen)– Wertmäßiger Plan (in monetären Größen)– Zeitraumbezogen (Tag, Woche, Jahr,…)– Verbindlich (nicht absolut, aber erstrebt)
129
Budgetierung
• Gesamtmanagementkomplex der Entwicklung (Planung), Durchführung (Implementierung) und Kontrolle (Budgetabgleich) des Budgets
IMPLEMENTIERUNG
PLANUNG
KONTROLLE
Feedback
IMPLEMENTIERUNG
BUDGET
BUDGET-ABGLEICH
Feedback
130
Zeitebene• Operative Budgets:
– kurzfristiger Zeithorizont (wenige Stunden bis mehrere Monate)– Ziel: Sicherung der Zahlungsbereitschaft– Gewicht auf Feed-Back-Kontrolle
• Taktische Budgets:– mittelfristiger Zeithorizont (mehrere Monate bis 2 Jahre)– Teilweise werden Jahrespläne zu operativen Budgets gezählt
• Strategische Budgets– langfristiger Zeithorizont (mehrere Jahre)– Ziel: Existenzsicherung des Unternehmens, Entwicklung von Erfolgs-
und Fähigkeitspotentialen– Gewicht auf Feed-Forward-Kontrolle
131
Koordinationsfunktion
• Mit Hilfe von Budget werden unterschiedliche Pläne und Dimensionen koordiniert– zwischen Abteilungen
• z. B. Leistungsmengen, Kapazitätsanforderungen, Verrechnungspreise, Erlösanteile, …
– Intertemporal• kurz-, mittel- und langfristige Pläne werden aufeinander
abgestimmt
– zwischen Managern• z. B. medizinischer und kaufmännischer Vorstand
132
Budgetierungsmethoden• Top-Down
– Vorgabe des Gesamtbudgets– Aufgliederung des Gesamtbudgets durch Controller (i.d.R. unter Hilfestellung der
Abteilungsleiter)• Bottom-Up
– Entwicklung der Abteilungsbudgets durch Abteilungsleiter (i.d.R. unter Hilfestellung des Controllers)
– Zusammenfassung der Einzelbudgets zu Gesamtbudgets durch Controller• Gegenstromverfahren
– Budgetentwicklung (Koordination) als Regelkreis– Schritt 1: Top-Down-Ansatz– Schritt 2: Entwicklung der Abteilungsbudgets durch Abteilungsleiter– Schritt 3: Koordination der Abteilungsbudgets mit Gesamtbudget und untereinander
durch Controller (i.d.R. mit Abteilungsleitern)– Schritt 4: Rückmeldung an die Abteilungsleiter über veränderte Budgets– Schritt 5: Erneute Entwicklung von konsolidierten Abteilungsbudgets durch
Abteilungsleiter– Schritt 6: wiederhole Schritt 3-5 bis Gesamt- und Abteilungsbudgets vollständig
konsolidiert sind
133
Budgetgrundsätze
• Partizipative Entwicklung• Getrennter Ausweis von beeinflussbaren und nicht-
beeinflussbaren Kosten– Merke: Zuschlüsselungen in Budgets sind problematisch!
• Möglichst Kostenstellen und –budgetverantwortung synchronisieren
• Motivationsfunktion von Budgets bedenken• Frühzeitiger Budgetabgleich
Budgetabgleich
Kosten Angepasstes Budget
Jan.-Mär. 2004
ISTJan.-Mär. 2004
Abweichung
Absolut In %
Personal 633.600 680.75347.153 7,44 %
Sachmittel 414.805 482.33367.528
16,28%
Innerbetriebliche Leistungsverrechnung
15.426 15.287 -139 -0,90 %
Med. Instandhaltung 39.800 39.775 -25 -0,06 %
Gesamt1.103.631 1.218.148 114.517 10,38 %
135
3.3.2 Verrechnungspreise
• Problem:– Budgets sind in der Regel Abteilungsspezifisch– Erlöse werden einer bestimmten Hauptabteilung gutgeschrieben– Aber: DRG bezieht sich auf einen Fall, einen Pfad, einen Prozess
• Folge: – Zuliefernde Haupt- und Nebenprozesse müssen einen Teil der Erlöse
erhalten– Beispiele:
• OP, Labor, Röntgen etc. leisten für diesen Fall• Mehrere Abteilungen leisten für einen Fall (z. B. Kardiologie (Innere Med.)
und Herzchirurgie (Chirurgie)– Methoden:
• Erlössplitting: Der Gesamterlös eines Falles wird nach bestimmten Schlüsseln den anderen Abteilungen zugeschrieben
• Feste Verrechnungspreise
136
Feste Verrechnungspreise• Vorgehen: Vorleistung wird als Kostenträger verstanden,
dessen Stückkosten ermittelt werden– Kostenartenrechnung
• möglichst alle Kostenträgereinzelkosten einer Kostenstelle detailliert erfassen
– Kostenstellenrechnung• alle Kostenträgergemeinkosten werden im Rahmen eines BAB den
Kostenstellen zugeteilt• Vorkostenstellen werden allen Kostenstellen zugeteilt, für die
Verrechnungspreise ermittelt werden sollen– Kostenträgerrechnung:
• Einfacher Zuschlagssatz• Exakt Kalkulation jedes Prozesses
– Arbeitszeiterfassung– Materialkostenerfassung (NB: im Labor durchaus relevant)– Maschinenstundenerfassung – Jeweils differenzierte Zuschläge
137
Alternativen der Kostenträgerrechnung
• Alternative 1: Ermittlung eines pauschalen Verrechnungspreises,– z. B. Kosten pro Röntgenbild– z. B. Kosten pro GOÄ-Punkt– z. B. Kosten pro Konsil
• Alternative 2: Ermittlung eines differenzierten, krankenhausspezifischen Verrechnungspreises– z. B. Kosten pro Minute Schnitt-Nahtzeit– z. B. Kosten pro Konsilminute
138
Verrechnungspreise und Auslastung
• Zeitebene– Ex-post-Betrachtung: Verrechnungspreis = Ist-Kosten / Ist-
Auslastung– Ex-ante-Betrachtung: Verrechnungspreis = Plan-Kosten /
Plan-Auslastung
• Konstante Verrechnungspreise– geringere Leistungsmenge: Fixkosten werden nicht
gedeckt, Unterdeckung– höhere Leistungsmenge: Überschuss möglich
139
Verrechnungspreise und Auslastung
• Interessenkonflikt– Hauptabteilung: möchte Verrechnungspreise und
Marktpreise externer Anbieter vergleichen und entsprechend auswählen
– Nebenprozess: möchte auf jeden Fall gesicherte Abnahmemengen
– Unternehmenssteuerung: • kostengünstige Variante• Überwälzung eines Gemeinkostenanteils auf Nebenprozess
Umfang
• Beispiel: Labor
Fachabteilung
Angeforderte Laborleistungen pro Fall
Chirurgie 40
HNO 14
Innere Med. 80
Orthopädie 45
Urologie 42
Durchschnitt 48
Umfang
• Beispiel: Labor
Fachabteilung
Angeforderte Laborleistungen pro Fall
Chirurgie 40
HNO 14
Innere Med. 80
Orthopädie 45
Urologie 42
Durchschnitt 48
• Hohe Abweichung einzelner Fachabteilungen vom Durchschnitt• Extrem unterschiedlicher Aufwand einzelner DRGs• Extrem unterschiedlicher Aufwand einzelner Patienten• Extrem unterschiedliche Kosten unterschiedlicher Untersuchungen
Durchschnittssatz pro Patient wäre falsch!
142
3.3.3 Starre und flexible Budgets
• Prinzip– starres Budget: Budget ist unabhängig von der
Leistungsmenge• Vorteile: gute Planbarkeit, einfach• Nachteil: Ungerecht bei Abweichung von Planleistung
– flexibles Budget: Budget verändert sich mit Leistungsmenge
• Vorteil: gerechter• Nachteile:
– schlechte Planungsgrundlage, insbesondere für Vorkostenstellen– aufwendig– Nur ex-post-Betrachtung möglich
143
Festes Budget
Plankosten
Budget
Leistungsmenge Geplante Leistungsmenge
144
Festes Budget
Plankosten
Budget
Leistungsmenge Geplante Leistungsmenge
Budget = Plankosten bei PlanmengeLeistung = Menge (z. B. Fälle, Prozeduren, Casemix,…)
Qualität? keine Dimension!
145
Festes Budget
Plankosten
Budget
Leistungsmenge Geplante Leistungsmenge
geringere Menge: Überschuss höhere Menge: Defizit
146
Flexibles Budget
Plankosten = Budget
Leistungsmenge Geplante Leistungsmenge
147
Flexibles Budget
• Abteilung kann Überschüsse erwirtschaften, wenn sie unterhalb der Plankostenkurve bleibt
• Verrechnungspreise können ebenfalls auf Basis des flexiblen Budgets berechnet werden– Nachteil: eigentlich nur ex-post Betrachtung
möglich, insb. für Hauptabteilung schlechte Planbarkeit
148
3.4 Betriebsstatistik• Inhalt: Bereitstellung von Kennzahlen für die Koordination und
Steuerung des Unternehmens• Kennzahlen: Messgrößen, die in stark verdichteter Form und
auf eine relativ einfache Weise über einen betrieblichen Tatbestand informieren
• Arten– absolute Kennzahlen
• z. B. Summen, Mittelwerte (Arithmetisches Mittel, Modus, Median), Abweichungen (Differenzen, absolute Abweichung vom Mittelwert, Standardabweichung und Varianz, Standardisierter Abweichungskoeffizient)
– Verhältniszahlen
149
Anforderungen an Kennzahlen• Zweckeignung
– Eignung der Information zur Lösung einer gestellten Aufgabe – sowenig Information wie möglich
• Genauigkeit– Grad der Übereinstimmung mit der Realität– Präzision der Information (Bezeichnung, Abgrenzung, Bewertung im
Zeitverlauf)• Aktualität
– Zeitnähe– zeitlicher Abstand zwischen frühest möglicher Ermittlung und dem zugrunde
liegenden Bezugszeitpunkt bzw. -zeitraum• Kosten-Nutzen-Relation
– Gegenüberstellung der Kosten für die Beschaffung und des Nutzens aus der Verwertung der Information
150
Beispiele (Ist, Plan, Entwicklung)
• Kennzahlen des medizinischen Controllings– Fallzahlen– Top-10 (Fallzahlen)– Pflegetage– Case Mix– Case Mix Index– Zahl / Anteil der Über- bzw. Unterschreiter der Grenzverweildauer– Infektionsraten– Mortalitätsraten– Belegung– ...
151
Beispiele (Ist, Plan, Entwicklung)
• Kennzahlen des Finanzcontrollings– Fallkosten (Durchschnitt, Untere / obere Grenzverweildauer)– Top-10 (Umsatz, ABC-Analyse)– Aufwand/Erfolg– Budget, Budgetabweichungen– Selbstkosten– Bilanz- bzw. GuV-Kennzahlen– …
• Kennzahlen des Materialcontrollings– Umschlagsdauer, Umschlagshäufigkeit– Durchschnittlicher Lagerbestand– Top-10 (ABC-Analyse)– …
152
Beispiele (Ist, Plan, Entwicklung)• Kennzahlen des strategischen Controllings
– Marktanteil– Anmeldung von Patenten– Zahl der Promotionen, Habilitationen, Publikationen– …
• Kennzahlen des Personalcontrollings– Mitarbeiterzahl und –struktur– Fehlstundenstatistik– Fluktuation– Arbeitsstunden pro Case Mix– Anteil spezifischer Personalgruppen an Gesamtmitarbeiterzahl– Anteil spezifischer Personalgruppen an Gesamtpersonalkosten– Fortbildungen– …
• Kennzahlen des Investitions- und Anlagencontrollings– Anlagenintensität (Anlagevermögen zu Bilanzsumme, Anlagekosten zu Umsatz)– Auslastungsgrad– Durchschnittliches Lebensalter– Wartungsintensität– …
153
Kennzahlensysteme• Problem:
– eine Kennzahl allein sagt wenig aus– Beispiel: durchschnittliche Personalkosten können auch von niedrigem
Fachkräfteanteil kommen• Definition:
– geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen und als Gesamtheit dem Zweck dienen, den Betrachtungsgegenstand möglichst ausgewogen und vollständig zu erfassen
• Verdichtung:– Informationsverdichtung ist Informationsvernichtung– Ziel: Aufbau eines Kennzahlensystems mit mehreren Dimensionen
154
ROI-Treiberbaum von Du-Pont
155
ROI-Treiberbaum von Du-Pont
Welches Kennzahlensystem sollten Betriebe verwenden, die keine ROI-Maximierung als Oberziel haben?Welches Kennzahlensystem sollten Betriebe verwenden, bei denen ROI-Maximierung nur eine Zieldimension ist?Wo spiegeln sich langfristige Erfolgspotentiale wieder?
156
Bench-Marking
• Inhalt: Vergleich von Decision Making Units (Unternehmen, Abteilungen, Prozesse,…) mit den jeweils „Klassenbesten“
• Problem: bei unterschiedlichen Output-Dimensionen ist ein Vergleich ausgesprochen schwierig
• Lösung: DEA– vgl. GM I
157
Zusammenfassung: Ansatzpunkte des Operativen Controllings
ROI
Gewinn
Kapital
EK
FK
Kosten
Erlöse
Fixkosten
Variable Kosten
Base Rate
Sonstige Entgelte
NUBs
Zusatzentgelte
Case Mix
Abschreibungen
Zins
Fremdkapitalzins
Kalkulatorische Zinsen
Materialkosten
Personalkosten
Sonstige Kosten
Fallzahl
Wiederaufnahmen
Verlegungen
Day outliers
Fallschwere
158
Zusammenfassung: Ansatzpunkte des Operativen Controllings
ROI
Gewinn
Kapital
EK
FK
Laverage-E
ffekt
Kosten
Erlöse
Fixkosten
Variable Kosten
Base Rate
Sonstige Entgelte
NUBs
Zusatzentgelte
Case Mix
Abschreibungen
Zins
Fremdkapitalzins
Kalkulatorische Zinsen
Materialkosten
Personalkosten
Sonstige Kosten
Fallzahl
Wiederaufnahmen
Verlegungen
Day outliers
Fallschwere
Investitionscontrolling
Materialcontrolling
Personal- controlling
Medizinisches/ Leistungs- Controlling Erlöscontrolling
159
3.5 Strategisches Controlling• Definition:
– Strategisches Controlling ist Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die nachhaltige Unternehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung neuer Erfolgspotentiale in einer sich ständig wandelnden Umwelt zu sichern. (Gabler)
• Problem: – Die Koordinationsfunktion tritt beim strategischen
Controlling (noch) weiter hin den Hintergrund– Strategisches Controlling wird oft synonym mit
strategischem Management gebraucht
160
Methoden
• Beispiele:– GAP-Analyse (Lückenanalyse)– Portfolio-Analyse (z. B. Produkt-Markt-Matrix der BCG)– Lebenszyklus-Analyse– Stärken-Schwächen-Gefahren-Chancen-Analyse
• SWOT-Analyse: Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats
– Balanced Scorecard
161
3.5.1 Portfolio-Analyse
• Grundlagen: siehe GM III• Viele Anwendungen und Weiterentwicklungen
nötig und möglich• Beispiele
162
Portfolio-Matrix
Zahl der Konkurrenten im Einzugsgebiet
Falldeckungsbeitrag
- 1000
- 2000
2000
1000
0 5
163
Portfolio-Matrix
Zahl der Konkurrenten im Einzugsgebiet
Falldeckungsbeitrag
- 1000
- 2000
2000
1000
0 5
Zusammenfassung von DRGs zu ähnlichen DRG-Gruppen; Kreisfläche entspricht relativem Umsatz
164
Portfolio-Matrix
Zahl der Konkurrenten im Einzugsgebiet
Falldeckungsbeitrag
- 1000
- 2000
2000
1000
0 5
Grün: Fachrichtung HNO, 3 DRG-Gruppen
Rot: Fachrichtung Pädiatrie, 3 DRG-Gruppen
Blau: Fachrichtung Orthopädie, 4 DRG-Gruppen
165
Portfolio-Matrix
Zahl der Konkurrenten im Einzugsgebiet
Falldeckungsbeitrag
- 1000
- 2000
2000
1000
0 5
HNO: alle drei Gruppen erwirtschaften positive DBs. Mit einer Ausnahme kaum Konkurrenz.Stärkung dieses Bereiches unbedingt sinnvoll!
166
Portfolio-Matrix
Zahl der Konkurrenten im Einzugsgebiet
Falldeckungsbeitrag
- 1000
- 2000
2000
1000
0 5
Pädiatrie: Teilweise positive, teilweise negative DBs. Aufgabe der schwierigen Gruppe würde zur Unterversorgung führenStrategie: Entweder interne Subventionierung oder Verhandlung mit Kassen
167
Portfolio-Matrix
Zahl der Konkurrenten im Einzugsgebiet
Falldeckungsbeitrag
- 1000
- 2000
2000
1000
0 5
Orthopädie: Alle Gruppen im negativen DB-Bereich. Bei Aufgabe gäbe es keine Unterversorung. Strategie: Aufgabe
168
Alternative: Fallkosten-Portfolio
Kosten-senkung
Kosten-steigerung
Fallkosten unter dem Durchschnitt
Fallkosten über dem Durchschnitt
169
Altenative: Fallkosten-Portfolio
Kosten-senkung
Kosten-steigerung
Fallkosten unter dem Durchschnitt
Fallkosten über dem Durchschnitt
Verlustquellen Kostensenker
Erfolgsquellen Kostentreiber
170
Kritik an der Portfolioanalyse
• Lebenszyklen von Produkten beachten!• Marktseitige Interdependenzen• Gruppenbildung: über Produkte/ Leistungen, die auf gleiche
Ressourcen zurückgreifen, kann nicht unabhängig entschieden werden
• Deckungsbeitrag: - Erlösseite: Änderungen FP-Katalog DB von Fachabteilungen
schwanken katalogbedingt- Kostenseite: Kalkulation der hausindividuellen Kosten
Ressourcenverbrauch sehr undifferenziert Fehlabbildungen als Ursache für Fehlentscheidungen?!
Quelle: Sobhani/ Kersting: Wer Rosinen picken will, muss Wein anbauen, in: Das Krankenhaus, 1/2009.
171
Fragen zur Portfolioanalyse
• Wie aussagekräftig ist der Deckungsbeitrag als Ausdruck der Kompetenz des Unternehmens, die Leistung wirtschaftlich zu erbringen?
• Wie groß ist die Nachfrage für das Produkt und bestehen Möglichkeiten, diese zu steigern?
• Wie ist die Zukunftsfähigkeit des Produkts? In welcher Phase im Produktlebenszyklus befindet sich das Produkt?
• Welche Interdependenz besteht zu anderen Produkten? Welche Auswirkungen hätte zum Beispiel die Herausnahme aus dem Portfolio auf andere Produkte?
Quelle: Sobhani/ Kersting: Wer Rosinen picken will, muss Wein anbauen, in: Das Krankenhaus, 1/2009
172
Arbeitsaufgabe
• Entwickeln Sie ein Instrument zur Beurteilung des Portfolios des folgenden Krankenhaus:– St. Vinzenz-KH, 90 Betten (45 Innere, 20 Chirurgie,
10 HNO Belegarzt, 15 Geburtshilfe Belegarzt);– Verwenden Sie ihre Phantasie, um mögliche
Portfolio-Szenarien zu entwerfen!
173
3.5.2 Balanced Score Card• Wortbedeutung: Balanced ScoreCard (BSC): Ausgewogene Wertungsliste
– Scorecard: z. B. im Golf: Eintrag der Zielerreichung in eine Karte• Scorecard ≈ Kennzahlensystem
– Balanced: mehrere Dimensionen werden berücksichtigt und aufeinander bezogen
• Definition: – Ansatz zur Visualisierung verschiedener, meist gleichrangiger, aber
untereinander heterogener Ziele, um mehrere Dimensionen des Unternehmenserfolgs abzubilden und als Steuerungsinstrument einzusetzen (Gabler)
• Charakteristika:– BSC ist ein Managementsystem
• Ideal: Cockpit und Instrumentenflug– Kennzahlensystem:
• traditionell: primär Finanzkennzahlen• heute: immer stärker „soft facts“, die über Erfolg entscheiden• die meisten Kennzahlensysteme sind operativ, BSC eher strategisch ausgerichtet
174
Entwicklung• Robert S. Kaplan, David P. Norton (≈ 1990)• Grundaussage:
– der langfristige Erfolg hängt nicht allein von der kurz- oder mittelfristigen Erreichung finanzieller Ziele ab.
– damit ist auch eine primäre Ausrichtung an Finanzzielen keine gute Zukunftsstrategie
• Vorgehen– Bestimmung von kritischen Erfolgsfaktoren – Überführung in ein Kennzahlensystem– Ausrichtung der Strategie an diesen Erfolgsfaktoren– Kontrolle der Zielerreichung, Steuerung anhand dieser Faktoren
176
Grundform der BSC Pro Dimension werden
mehrere Ziele gewählt. Jedes Unternehmen entscheidet selbst über seine Ziele. Es können unterschiedliche Skalen verwendet werden (z. B. Zufriedenheit, Umsatz, kg). Für jedes Ziel wird eine eindeutige, quantifizierbare Kennzahl definiert, ein Ziel formuliert und eine Maßnahme zur Zielerreichung bestimmt.
177
BSC-Entwicklung• Schritt 1: Zielbildungsprozess
– was sind die Grunddimensionen?– welche Ziele sind uns besonders wichtig allein schon dieser Prozess lohnt die Einführung – unabhängig vom
Ergebnis!• Schritt 2: Maßnahmen
– Definition von Kennzahlen, Zielwerten und Maßnahmen• Schritt 3: Operationalisierung
– Herunterbrechen auf Abteilungen • Schritt 4: Synchronisation der BS-Cards in unterschiedlichen
Abteilungen
178
Adaption
• Die vier Dimensionen können (müssen?) an die jeweilige Branche, Unternehmenssituation und Tradition angepasst werden
• Beispiele:– Balanced Medical Card
• primär medizinische Leistungsangaben• keine eigentliche BSC
– Balanced Scorecard im Krankenhaus, Altenheim,…– Balanced Church Card
179
Beispiel: BSC in der Anästhesie-Klinik der Yale University
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Learning Perspective
Academic leadership
Financial solvency
Develop new revenues
Reduce unit costs
Optimize receivables
Expand interest of patients in educational programs
Demonstrate superior care
Increase number of
patients
Increase research
productivity
Develop new services
Improvie operating
efficiencies
Strengthen educational
staff program
Educate Faculty about operations /
finance
Develop faculty expertise
Broaden research efforts
180
Arbeitsaufgabe
• Recherchieren Sie (z. B. im Internet) Anwendungsbeispiele von Balanced Scorecards im Krankenhaus, Altenheim, Pflegedienst etc.
• Bewerten Sie diese Ansätze
