Globale Wertschöpfungskette der Automobilindustrie

Bakkalaureatsarbeit

Im Rahmen der Lehrveranstaltung Globalisierungs- und Internationalisierungsprozesse PS (GIS)

über das Thema

Die Koordination und Konfiguration der

globalen Wertschöpfungskette

in der Automobilindustrie

eingereicht bei Manfred Fuchs, ao. Univ.-Prof . Mag. Dr. Dozent

Am Institut für Internationales Management der Karl-Franzens Universität Graz von Marktl Alexander Matr.Nr. 0210683 WS 2005/06

Bakkalaureatsarbeit WS 2005/06 Alexander Marktl

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Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich

die vorliegende Arbeit selbstständig

und ohne fremde Hilfe verfasst,

andere als die angegebenen Quellen

nicht benützt und die den benutzten

Quellen wörtlich oder inhaltlich

entnommenen Stellen als solche

kenntlich gemacht habe.

Graz am 28.02.2006 Marktl Alexander


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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung...................................................................................................... 4

1.1. Vorwort...........................................................................................................4

1.2. Kernfragen dieser Arbeit ...................................................................................5

1.3. Begriffsklärung ................................................................................................6

2. Die Bedeutung der Automobilindustrie ............................................................ 7

3.1. OEMs – die Automobilhersteller .........................................................................8

3.2. Marktstruktur: Der Automobilmarkt ...................................................................9

3.3. Vier Herstellergruppen im Wettstreit ................................................................11

3.4. Konzentration unter den Autobauern: Giganten im Vormarsch ...........................12

4. Automobil-Zulieferer: Die inoffiziellen Produzenten ........................................ 14

4.1. Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide ......................................................15

5. Technologische Fortschritt der Automobilindustrie ......................................... 18

5.1. Das Plattformkonzept .....................................................................................20

5.2. Das Modulkonzept..........................................................................................21

5.3. X-By-Wire......................................................................................................24

6. Die Automobilindustrie im Wandel ................................................................ 26

6.1. Eine Branche im Umbruch...............................................................................27

6.2. Europas eigener Weg .....................................................................................28

6.3. Netzwerkbildung ............................................................................................30

6.3.1. Koordinations-Strategien in Clustern........................................................ 31

7. Neuordnung der Wertschöpfungskette .......................................................... 33

7.1. OEMs reduzieren die Fertigungstiefe ................................................................33

7.2. Zulieferer als Schrittmacher ............................................................................35

7.3. OEMs werden zu High-Tech-Markenartiklern.....................................................36

8. Die Automobilproduktion wird global............................................................. 38

8.1. Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung...........................................39

8.2. Abwanderung in Teilbereichen ........................................................................40

9. Fazit ........................................................................................................... 42

10. Anhang ....................................................................................................... 44

10.1. Quellenverzeichnis .........................................................................................44

10.2. Internet Quellen.............................................................................................45

10.3. Abbildungsverzeichnis ....................................................................................46


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1. Einleitung

1.1. Vorwort

Die Wirtschaft befindet sich in einem ständigen Wandlungsprozess. Die Globalisierung

verändert alte und klassischen Strukturen und zwingt alle Unternehmen, Personen und

die Politik zum Umdenken. Ausgelöst durch eine zunehmende Liberalisierung des Welt-

handels sind die westlichen Industrienationen mit einer völlig neuen Situation konfron-

tiert, die sie vor schwierige Entscheidungen stellt. Industrien im Westen werden zu-

nehmend durch aufstrebende Schwellenländer in Süd-Ost-Asien, Ost-Europa und Süd-

amerika bedroht, welche Unternehmen mit niedrigen Lohnkosten und vielen anderen

Vergünstigungen locken. Die Automobilindustrie ist dabei besonders heiß umkämpft, ist

sie ja in vielen westlichen Nationen die mit Abstand wichtigste Branche und gilt als Job-

und Innovationsmotor. Gleichzeitig befinden sich momentan viele renommierte Herstel-

ler in einem Dilemma aus sinkenden Absatzzahlen und Überkapazitäten, Verkaufszahlen

werden mittels Rabatten und Sonderkonditionen teuer erkauft und die immer schneller

werdende Entwicklung von Elektronik in den Kraftfahrzeugen lässt die Entwicklungskos-

ten überproportional steigen. Um die Absatzzahlen trotzdem steigern zu können werden

in immer kürzeren Abständen immer mehr Modelle auf den Markt geworfen um so die

Kunden mit Innovationen und neuen Ideen zum Kauf zu animieren. Die Folgen sind ge-

stiegene Kosten, permanenter Konkurrenzdruck und eine drastisch erhöhte Komplexität.

Gewinne schreiben können die Automobilhersteller nur noch indem sie Fixkosten-

Degressionsvorteile ausnutzen und durch Übernahmen und globalen Tätigkeiten ihre

Stückzahlen massiv erhöhen. In der Produktion und in der Entwicklung versuchen sie

über massive Auslagerungen an Zulieferer Kosten zu minimieren. Zulieferer erledigen

deshalb heute schon einen Großteil der Automobilproduktion und sogar der Entwick-

lung.

Diesen Wandlungsprozess versuche ich in dieser Arbeit etwas näher zu betrachten. An-

gesichts der komplexen Zusammenhänge in der Automobilbranche, werde ich zunächst

einen Überblick über die Bedeutung, die Struktur und die wichtigsten Akteure geben.

Bevor ich mich dann mit den Kernfragen beschäftigte werde ich noch kurz die wichtigs-

ten technologischen Entwicklungen bis heute und in der Zukunft beschreiben, da dies

wichtig für das Gesamtverständnis in der Automobilindustrie ist. Anschließend werde ich


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die eigentlichen Kernfragen dieser Arbeit behandeln, die sich, wie aus dem Titel der

Arbeit zu erkennen ist, mit der Veränderung der Wertschöpfungsstruktur und deren

neuer Koordination beschäftigen. Ich werde an manchen Stellen dieser Arbeit einen

besonderen Fokus auf die europäische Automobilindustrie legen. Dies soll dieses sehr

umfangreiche Thema etwas einschränken um nicht zu oberflächlich zu werden. Außer-

dem ist für uns als Europäer die Entwicklung unserer eigenen Industrie naturgemäß von

besonderem Interesse.

1.2. Kernfragen dieser Arbeit

Die Problemstellung dieser Arbeit ist die neue Koordination und Konfiguration der Wert-

schöpfungskette in der Automobilindustrie. Es geht also darum, wie die Produktion und

die Entwicklung von Fahrzeugen funktionieren. Wer übernimmt welche Aufgaben im

Leistungserstellungsprozess und wo werden sie erledigt. Aus dieser Fragestellung habe

ich fünf Fragen herausgearbeitet, die als gesamtes die genannte Problemstellung be-

antworten sollen.

� Wodurch wurde der Wandel der Industrie ausgelöst (Fokus auf Europa)?

� Warum ging die europäische Automobilindustrie einen eigenen Weg?

� Wie koordinieren sich Hersteller und Zulieferer in Wertschöpfungs-Netzwerken?

� Wie ist die Wertschöpfungsstruktur heute und in Zukunft konfiguriert?

� Wo wird die Industrie in Zukunft ihre Produktionsstandorte haben?


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1.3. Begriffsklärung

OEM (Original Equipment Manufacturer)

Ein Auftragshersteller (OEM) ist ein Hersteller, der (Vor-)Produkte oder Kompo-

nenten, die er von einem Zulieferer bezieht, in seine (End-) Produkte einbaut,

welche er dann unter seinem Namen vertreibt (Wikipedia.de). Der Begriff sorgt

gelegentlich für Verwirrung, weil darunter auch Hersteller verstanden werden,

welche ihre Produkte für andere Unternehmen unter deren Markennamen produ-

zieren. In dieser Arbeit wird mit dem Begriff OEM der Automobilhersteller selbst

gemeint. (VW, BMW,…) und nicht deren Zulieferer. Diese Bezeichnungsweise ist

branchenüblich.

Tier-n

Zulieferer der n-ten Stufe

Fertigungstiefe

Grad der Vollständigkeit, mit der ein Betrieb die für die Herstellung seiner End-

produkte erforderlichen aufeinander folgenden Bearbeitungsvorgänge bzw. Wert-

schöpfungsstufen selbst durchführt (Schuh, 2005:2)


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2. Die Bedeutung der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie wird oft

als die Industrie der Industrien

bezeichnet, eine Phrase die von

Peter Drucker, einem bekann-

ten Österreichischen Ökono-

men, geprägt wurde (Econo-

mist.com). Auch heute ist diese

Aussage noch gültig, vielleicht

mehr denn je. Die Automobil-

industrie ist seit Generationen

Vorreiter in Sachen Produkti-

onstechniken, im Einsatz von

Automatisierung aber auch in

der Internationalisierung ihrer Konzernstrukturen. Nicht vielen Industrien kommt des-

halb ein derart hohes Maß an strategischer und politischer Bedeutung zu. In Europa

beispielsweise sind 1,9 Millionen Menschen direkt und 10,1 Millionen Menschen indirekt

für die Automobilindustrie beschäftigt (Eurostat, 2004). Weltweit arbeiten 8,8 Millionen

Menschen direkt für die Automobilkonzerne und erwirtschaften damit 15% des weltwei-

ten Brutto-Inlands-Produkt (Dannenberg & Kleinhans, 2004). Bis 2015 wird die gesamte

Industrie bis zu 2 Billionen Euro investieren um die jährliche Produktion von 62,8 Millio-

nen auf über 76 Millionen Vehikeln zu erhöhen (Dannenberg et al., 2004). Der Anteil

der europäischen Automobilindustrie an der Weltproduktion liegt derzeit bei ca. 30%

(EU-25) und Europa zählt somit zu den größten und wichtigsten Standorten für die Au-

tomobilproduktion (VDA, 2005). Stark aufgeholt in den letzten Jahren haben vor allem

Osteuropa und Asien, wobei China mit bereits rund 8% Anteil besonders hervorsticht.

(VDA, 2005). Aus diesen Zahlen könnte man interpretieren, dass die westlichen Indust-

rienationen immer noch bei weitem führend in der Entwicklung und Herstellung von

PKWs und LKWs sind. Dennoch gibt es einen spürbar wachsenden Konkurrenzdruck

aus Niedriglohnländern, insbesondere aus Süd-Ost-Asien.

Abbildung 1: Automobilproduktion 2004, Quelle: VDA

Weltproduktion 2004

Produktion Weltweit:

2004: 62,8 Mio (+5%)

Anteil Europa

(inkl Ost-Europa)

30 % der Weltproduktion


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3. Struktur der Automobilindustrie

3.1. OEMs – die Automobilhersteller

Aufgrund eines massiven Konzentrationsprozess (nähere Ausführungen unter Punkt 3.4)

in der Automobilbranche sind heute nur mehr 11 bedeutende unabhängige Hersteller

übrig geblieben.1 Mit Ausnahme vom koreanischen Hyundai Motor Konzern stammen

alle Unternehmen aus den Triaden-Ländern USA, EU und Japan.

In Abbildung 2 sind diese Unternehmen dem Jahresumsatz nach aufgelistet. Es sind

dabei jene Unternehmen be-

rücksichtigt worden, die nicht

von einem anderen Automobil-

hersteller kontrolliert werden

(maximale Beteiligung unter

25%) und die in der Fortune

Global 500 Liste der größten

500 Unternehmen der Welt auf-

scheinen (Fortune Global 500,

2005). Die Absatzzahlen bein-

halten sowohl Personenwagen

als auch Nutzfahrzeuge. Weiters

sind in den Umsatz- und Ergeb-

niszahlen alle Geschäftsbereiche

der einzelnen Unternehmen

berücksichtigt.

Aus der Tabelle kann man ablesen, dass es sehr große Unterschiede bei den Verhältnis-

sen Stückzahl zu Umsatz gibt. DaimlerChrysler erzielte 2004 mit 4,72 Millionen verkauf-

ten Einheiten einen Gesamtumsatz von rund 176 Mrd. Dollar, während General Motors

mit 9 Millionen verkauften Einheiten 193 Mrd. Dollar erwirtschaftet. Dies lässt klarerwei-

se vermuten, dass DaimlerChrysler einen viel größeren Preis pro abgesetzten PKW er-

zielt als etwa General Motors. Zurückführen könnte man dies darauf, dass die Unter-

1 Die Zahl der heute tatsächlichen unabhängigen Automobilhersteller schwankt je nach Beteiligungs-Zuordnung in

der Literatur.

Abbildung 2: Automobilmarkt 2004 Quellen: Absatzzahlen: Websites der Hersteller, Umsatz & Ergebnis: For-tune Global 500

AbsatzStk. in Millionen

Umsatzin Millionen USD

Ergebnisin Millionen USD

General Motors 9,00 193.517,00 2.805,00

DaimlerChrysler 4,72 176.687,00 3.067,00

Toyota Motor 6,71 172.616,00 10.898,00

Ford Motor 6,80 172.233,00 3.487,00

Renault-Nissan 5,85 130.440,00 9.184,00

Volkswagen 5,14 110.648,00 842,00

Honda Motor 3,24 80.487,00 4.524,00

PSA (Peugeot-Citroen) 3,38 70.642,00 1.688,00

FIAT 1,86 59.973,00 -1.973,00

BMW 1,21 55.142,00 2.764,00

Hyundai Motor 1,68 46.358,00 1.473,00

Automobilmarkt 2004


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nehmen sich auf jeweils andere Marktsegmente konzentrieren, wie oberes, mittleres

und unteres Preissegment. Es kann aber auch sein, dass DaimlerChrysler aufgrund ei-

ner besseren Werbe- und Marketingstrategie in gleichen Preissegmenten mehr Geld

verlangen kann, was einen sehr guten Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern

darstellen würde. Auffällig sind auch die sehr unterschiedlichen Gewinnergebnisse. Hier

führen klar Toyota und Renault-Nissan. Alle anderen sind mehr oder weniger schlecht in

dieser Kategorie. Vor allem die Drei großen General Motors, Ford und DaimlerChrysler

erzielen im Verhältnis zum Umsatz doch sehr bescheidene Gewinne. Erschwerend ist,

dass viele Unternehmen im Kerngeschäft Verluste machen und diese nur noch durch

Gewinne vor allem mit Finanzgeschäften ausgleichen können, wie das etwa bei General

Motors der Fall ist (GM Website, Einzelergebnisse 2005). Die größten Sorgenkinder der

Industrie sind derzeit General Motors, FIAT und Mitsubishi. General Motors musste 2005

sogar einen Verlust von unglaublichen 8,6 Mrd. USD hinnehmen (GM Website). Warum

manche Unternehmen so erfolgreich sind, wie beispielsweise Toyota, und andere nicht

ist natürlich nicht immer einfach zu erklären. Generell einfach von Missmanagement zu

reden ist einfach aber auch überheblich, ist doch die Automobilbranche als Gesamtes

sehr komplex und zukünftige Marktentwicklungen von daher sehr schwer abschätzbar.

Was also mögliche Gründe für den Erfolg und den Misserfolg des einen und des ande-

ren waren bzw. sind möchte ich unter anderem versuchen herauszufinden. Dazu bedarf

es aber zuerst einiger grundlegender Hintergrundinformationen über die Struktur aber

auch der historischen Entwicklung auf die ich im Folgenden eingehen werde.

3.2. Marktstruktur: Der Automobilmarkt

Mehr als 70% aller weltweit verkauften Autos werden immer noch in den westlichen

Industrienationen abgesetzt (Humphrey & Memedovic, Unido 2003). Daher sind die so

genannten Triadenmärkte immer noch die wichtigsten „Schlachtfelder“ im Kampf um

weltweite Marktanteile. Doch trotz der internationalen Ausrichtung der Automobilindust-

rie scheinen diese Märkte teilweise wie abgeschottet. Auf den jeweiligen Kontinenten

sind die regionalen Hersteller bei weitem dominierend und besonders im hart umkämpf-

ten japanischen Automobilmarkt spielen Europäer oder Amerikaner nur Nebenrollen.

Die Gründe dafür sind zum einen Teil historisch begründet. Vor den 90igern gab es in


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vielen Ländern der Triade eine sehr protektionistische Industriepolitik. Vor allem Länder

wie Japan, Frankreich oder Italien schützten ihre nationalen Märkte durch Importquoten

oder andere Handelshemmnisse (Blotevogel, 2003). Es sind aber auch unterschiedliche

Nachfragemuster festzustellen. In den USA werden traditionell große, technische eher

anspruchslose und benzinfressende Autos abgesetzt, während in Europa und Japan

Kunden eher kleine, benzinsparende und technisch anspruchsvolle Automobile bevorzu-

gen (Blotevogel, 2003). Aus diesem historischen Zusammenhang lässt sich unter ande-

rem auch die derzeitige schlechte Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Automobil-

hersteller begründen. Diese hatten weniger Anreize benzinsparende und ökonomisch

sinnvolle Autos zu bauen und sind durch die in den letzten Jahren stark gestiegenen

Rohölpreise ins Hintertreffen geraten. Aber auch in den USA scheint der Trend nun zu

sparsameren Autos zu gehen und die großen amerikanischen Hersteller haben auch

schon mit dem Aufholprozess begonnen.

Eine weitere Rolle in der lokalen Aufsplitterung des Automobilmarktes spielt aber auch

die räumliche Nähe. Autos die in Europa verkauft werden, werden größtenteils auch in

Europa produziert. Das gilt aber auch für die amerikanischen und japanischen Unter-

nehmen die hier mit eigenen Werken vertreten sind. Auf anderen Märkten kann man

eine ähnliche Struktur feststellen. Dies könnte einerseits daran liegen, dass sich die Un-

ternehmen zunächst darauf konzentriert haben ihre großen Heimatmärkte zu bedienen.

Wie schon oben erwähnt gab es aber auch sehr viele protektionistische Maßnahmen der

einzelnen Märkte. Um diese zu umgehen haben exportorientierte Automobilkonzerne

wie vor allem Toyota, GM, VW oder Ford entweder Fabriken im Ausland errichtet (Toyo-

ta in Amerika) oder gleich ganze Unternehmen aufgekauft (GM-Opel). Seit den 90igern

ist aber eine weitgehende Liberalisierung im Welthandel erfolgt, sodass Zölle oder an-

dere Handelsbarrieren heute keine große Bedeutung mehr haben (Blotevogel, 2003).

Diese Entwicklung hat die regionale Strukturierung aber keineswegs vermindert. Es ist

ganz im Gegenteil nämlich so, dass die großen international agierenden Konzerne Pro-

duktionsstätten verteilt über den ganzen Globus errichten um so möglichst nah am

Kunden zu sein und flexibel auf neue Entwicklungen reagieren zu können.


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3.3. Vier Herstellergruppen im Wettstreit

Insgesamt kann man aus der heutigen Branchenstruktur 4 Gruppen von Herstellern

feststellen. Die Euro-Amerikaner, die Europäer, die Japaner und die Koreaner (Duden-

höffer, 1999).

Die Euro-Amerikaner sind sehr international orientiert und haben Produktionsstätten

oder Beteiligungen in allen wichtigen Märkten. Ihre Hauptmärkte sind aber vor allem

Europa und Amerika in denen sie auch große Anteile besitzen. Zu dieser Gruppe zählen

GM-Opel, Ford und DaimlerChrysler. Bemerkenswert ist, dass alle drei Konzerne derzeit

mit finanziellen Schwierigkeiten und Imageproblemen zu kämpfen haben. Vielleicht liegt

dies neben anderen Gründen auch an einer zu offensiven Expansionsstrategie und einer

zu wenig klaren Positionierung. Man erinnere sich nur an den ehemaligen DaimlerChrys-

ler Vorstand Jürgen Schrempp der ausgezogen war mit der Idee einer so genannten

„Welt AG“ und ein paar Jahre später samt seiner hochgesteckten Ziele mit milliarden-

schweren Verluste nach dem Mitsubishi Desaster den Hut ziehen musste. Aber auch

General Motors hatte sich mit FIAT die Finger verbrannt und musste herbe Verluste

hinnehmen. Trotzdem sind alle 3 allein aufgrund ihrer Größe mit ziemlicher Sicherheit

auch für die Zukunft unabhängig und werden eine bedeutende Rolle spielen.

Zu den so genannten Europäern zählen Volkswagen, BMW, PSA (Peugeot-Citroen),

FIAT und der Nischenanbieter Porsche. Ihr Hauptmarkt ist vor allem Europa und auch

ihre Organisationen und Produktionen sind hauptsächlich in Europa konzentriert. Diese

Unternehmen könnten zum Teil potentielle Übernahmekandidaten für die nächste Jahre

sein. Als Beispiel könnte man den jüngsten Porsche VW Merger anführen. Porsche hat

seinen Anteil an Volkswagen Stammaktien auf 19% erhöht und ist somit zum größten

Aktionär von Europas führendem Automobilhersteller aufgestiegen (FAZ.net,

07.10.2005). Als Grund wurde sogar offiziell Angst vor feindlichen Übernahmen genannt

und Porsche fürchtet in so einem Fall Nachteile aufgrund der engen Verbindung mit

Volkswagen. Dies ist schon ziemlich bezeichnend dafür, wie sehr sogar so große Her-

steller wie Volkswagen von Übernahmen betroffen sein könnten.

Die dritte Gruppe sind die Japaner. Am japanischen Automarkt herrscht eine ähnliche

Überbesetzung wie am europäischen. Neben dem uneinholbaren Marktführer Toyota

buhlen auch noch viele andere Anbieter wie Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi oder Su-

zuki um die Gunst der Kunden. Dieser harte Wettkampf zehrt an der Substanz der Un-


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ternehmen, weshalb Hersteller wie Mitsubishi oder Nissan mit großen finanziellen

Schwierigkeiten zu kämpfen haben (Dudenhöffer, 1999).

Als vierte aber kleinere Gruppe werden die koreanischen Automobilproduzenten zu-

sammengefasst. Die koreanische Automobilindustrie befindet sich in einer anhaltenden

Krise und verzeichnet teils herbe Absatzeinbußen. Durch die langsame Öffnung des ko-

reanischen Marktes bekommen die koreanischen Hersteller die Konkurrenz aus dem

Ausland zu spüren. Während die Neuzulassungen aus heimischer Produktion um 16%

nachgaben stieg der Absatz importierter Pkw um 13% im Jahr 2005 (VDA Jahresbericht

2005). Der steigende Kostendruck führt auch zu Konzentration unter den Herstellern.

Hyundai hat beispielsweise die Marke Kia übernommen. Insgesamt ist die Zukunft die-

ser Gruppe jedoch nicht einfach (Dudenhöffer, 1999).

Eine eigene Gruppe bildet mittlerweile Renault-Nissan. Der französische Renault-

Konzern kontrolliert schon seit 1999 den japanischen Nissan-Konzern mit einem aktuel-

len Kapitalanteil von 44 Prozent (Handelsblatt, 09.02.2006). Das sehr erfolgreiche Tan-

dem könnte man in eine neue Gruppe der Euro-Japaner einordnen. Renault-Nissan er-

zielten 2004 gemeinsam einen Gewinn von 9,2 Mrd. Dollar und liegen mit 5,85 Millionen

abgesetzten Autos weltweit an vierter Stelle. Sie sind neben Toyota derzeit sicherlich

die erfolgreichsten Autobauer.

3.4. Konzentration unter den Autobauern: Giganten im Vormarsch

Wie bereits mehrmals erwähnt kam es in den letzten 50 Jahren zu einem massiven

Konzentrationsprozess. Waren es 1980 noch 30 große Automobilhersteller (OEMs) mit

weltweiter Bedeutung, so sind es heute nur noch 11. Diese Entwicklung ist vor allem

eine Folge immens steigender Kosten für die Finanzierung, die Entwicklung und auch

die Vermarktung von Automobilen. Kleinere Hersteller haben, wenn überhaupt nur noch

in absoluten Nischenbereichen Chancen erfolgreich am Markt zu agieren (z.B. Porsche).

Der Massenmarkt hingegen kann nur mehr durch wenige Mega-Konzerne bewältigt

werden.

Auch in jüngster Vergangenheit kam es zu einigen größeren sowie kleineren Fusionen

und Übernahmen. Neben dem Kauf der Volvo PKW-Sparte durch Ford stellt sicherlich

die Fusion von Daimler und Chrysler im Jahr 1998 das mit Abstand spektakulärste


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Beispiel für die zunehmende Kon-

zentration in diesem Industriesek-

tor. Die Fusion hatte einen Trans-

aktionswert von 33 Milliarden Euro

und ist überhaupt die größte Über-

nahme eines amerikanischen Un-

ternehmens durch ein ausländi-

sches in der Geschichte (World So-

cialist Web Site, 1998). Mit Daim-

lerChrysler ist ein neuer Gigant

entstanden, der 421.000 Menschen

beschäftigt und einen Jahresum-

satz von 176 Milliarden Euro erzielt

(Fortune.com, Global 500, 2005).

Würde man die Wirtschaftsleistung dieses Konzerns mit Ländern vergleichen, würde

DaimlerChrysler gemessen am Brutto-Sozial-Produkt Platz 37 gleich hinter Österreich

belegen (World Socialist Web Site, 1998). Besonders interessant an dieser Fusion ist,

dass sich 2 Unternehmen zusammengeschlossen haben, die beide sehr groß sind und

auch nicht in finanziellen Schwierigkeiten waren. In der Automobilindustrie war es eher

üblich, dass kleinere und kriselnde Unternehmen aufgekauft wurden. Daraus kann man

schließen, dass Fusionen unter anderem durchgeführt werden um Synergie- und Men-

geneffekte nutzen zu können. In Zukunft wird es daher wahrscheinlich also noch ver-

mehrt zu solchen Fusionen kommen.

Abbildung 3: Anzahl unabhängiger Automobilhersteller Quellen: Mercer Management Consulting, Studie F.A.S.T. 2015, eige-ne Recherchen

Anzahl unabhängiger Automobilhersteller

50

30

11

?

0

10

20

30

40

50

60

1950 1980 2005 2015


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4. Automobil-Zulieferer: Die inoffiziellen Produzenten

Bis jetzt haben wir nur von den Automobilherstellern gehört und dabei stillschweigend

angenommen, dass diese ausschließlich durch horizontale Integration versuchen ihre

Marktanteile und Produktionskapazitäten zu erweitern. Tatsächlich ist es so, dass im

permanenten Kampf der Hersteller die Kosten zu senken um wettbewerbsfähig zu blei-

ben eine ganze Sub-Industrie mitentstanden ist: die Zulieferindustrie. Im Gegensatz zu

vielen anderen Branchen sind die Automobilzulieferer integraler Bestandteil der Auto-

mobilproduktion. Die Autobauer haben große Teile der Produktion, Entwicklung und

Forschung an die Zulieferer ausgelagert um sich selbst mehr um die Bereiche Vertrieb

und vor allem Marketing kümmern zu können. Die gesamte Branche folgt dabei der

Strategie: „Konzentration auf die Kernkompetenzen“. Alle nicht-kritischen und teils auch

ureigene Bereiche der OEMs, wie Forschung und Entwicklung, werden ausgelagert um

mehr Ressourcen für die Kernbereiche bereitstellen zu können.

Die Automobil-Zulieferer

haben sich in den letzten

Jahrzehnten zunehmend

von reinen Teilelieferan-

ten zu kompletten

Systemintegratoren mit

eigenen Forschungsabtei-

lungen und eigenen Au-

tomobil-Konzepten ent-

wickelt. Die Verflechtung

hat über die Jahre derart zugenommen, dass ein Außenstehender heute nur noch

schwer beurteilen kann welche Bereiche von wem erledigt werden. Abgenommen hin-

gegen hat die Zahl der Zulieferer. Gab es 1988 noch fast 22000 Zulieferer und

Dienstleister in der Automobilbranche, so sank die Zahl bis 2002 auf knapp über 2000.

Die Konzentration soll sich in den nächsten Jahren noch weiterziehen und die Zahl der

Zulieferer wird damit weiter sinken (International Business Development Corp., 2002).

Vergleichbar mit der Entwicklung bei den Automobilherstellern, entstehen durch diesen

Marktbereinigungsprozess immer größere Konzerne, die immer mehr Marktanteil ge-

winnen. Bis 2008 wird die Branche auf 16 Globale Zulieferer oder auch Mega-Supplier

1988 1998 2002 2008

0 50 25 16

Integratoren/Direktzulieferer (Tier1) 3.900 250 100 75

Module/Indirektzulieferer (Tier 2) 7.500 1.000 80 0

6.000 600 450 250

3.600 960 600 350

21.900 4.060 2.055 941Insgesamt

Entwicklung der weltweiten

Automobilzuliefererbasis

Material, Hardware, Werkzeuge,

Vorrichtungen

Globale Zulieferer

Subsysteme

Dienstleistungen

Abbildung 4: Entwicklung der Zulieferbasis Quelle: International Business Development Corp., 2002


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zusammenschrumpfen (International Business Development Corp., 2002). Dies würde

normalerweise eine Steigerung der Marktmacht gegenüber den OEMs bedeuten, was

eigentlich einer schlechten Entwicklung für die OEMs entsprechen würde. Da die OEM-

Hersteller jedoch selbst immer größer und weniger werden steigt vermutlich höchstens

die gegenseitige Abhängigkeit.

Die drei weltweit größten Zulieferer sind in dieser Reihenfolge Delphi Automotive Sys-

tems (USA), Robert Bosch (Deutschland) und Denso (Japan). Also je ein amerikani-

sches, ein europäisches und japanisches Unternehmen. Von den 15 größten Zulieferern

sind derzeit alle aus den Triade-Ländern und somit kein einziges Unternehmen aus ei-

nem Schwellenland wie China. Dies sagt natürlich nichts über die Standorte der größten

Zulieferer aus, denn diese haben sehr wohl massiv in Fabriken und Einrichtungen in

Entwicklungsländern investiert (VDA, 2005).

4.1. Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide

Die Automobilindustrie ist, wie oben bereits erwähnt, durch eine starke Einbindung der

Zulieferer gekennzeichnet. Anschaulich darstellen kann man die gegenseitigen Verflech-

tungen durch eine so genannte Zulieferpyramide. Die Automobilhersteller befinden sich

an der Spitze dieser Pyramide. Sie konzentrieren sich im Produktions- und Entwick-

lungsprozess eines Automobils hauptsächlich auf die Bereiche Basis-Entwicklung und die

Endmontage kompletter Module und Systeme. Mit den so genannten Systemintegrato-

ren oder Tier-1 Lieferanten entwickeln sie gemeinsam diese Systeme und Module, de-

ren Produktion dann an die diese ausgelagert wird. Die Integration ist auf dieser Stufe

sehr hoch, da die verschiedensten Konfigurationen aufeinander abgestimmt werden

müssen. Die Lieferanten auf dieser Ebene bekommen auch einen sehr tiefen und ge-

nauen Einblick in die Partner-OEMs und deren Technologien. Dies bedeutet eine nicht

zu unterschätzende Gefahr für die Automobilhersteller, da man sich und seine Kern-

kompetenzen Unternehmen ausliefert, die auch intensiv mit anderen konkurrierenden

Herstellern zusammenarbeiten. Die Tier-1 Lieferanten lagern ihrerseits die Herstellung

und Entwicklung der einzelnen Komponenten wiederum an Tier-2 Lieferanten aus. Die

Tier-1 und Tier-2 Lieferanten entwickeln also gemeinsam Komponenten. Diese werden

von den Tier-2 Unternehmen hergestellt und von den Tier-1 Unternehmen zu komplet-


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ten Modulen oder ganzen Systemen zusammengebaut. Mehr Informationen zu diesem

Modul- oder Bausteinprinzip ist unter dem Punkt 6.2 „Das Modulkonzept“ zu finden. Die

weiteren Lieferanten-Ebenen, Tier-3, Tier-4 bis Tier-n sind reine Teile-Lieferanten bis

hin zu den Rohstoffbringern. Diese sind aber für diese Arbeit nicht von besonderem In-

teresse, weshalb ich in der weiteren Ausführung auch nicht näher darauf eingehen wer-

de.

Eine besondere Stellung in dieser Zulieferpyramide nehmen die Dienstleister ein. Sie

übernehmen diverse Spezialaufgaben, wie Software-Programmierungen oder Design-

studien und sind auf allen Ebenen tätig. Derzeit gibt es rund 350 große Dienstleister

(International Business Development Corp., 2002). Nicht berücksichtigt werden dabei

aber die unzählig vielen kleinen Firmen, die rund um die Automobilindustrie Dienstleis-

tungen erbringen.

Durch den ständigen Konzentrationsprozess übernehmen immer weniger aber größere

Zulieferer immer mehr Vorleistungen. Große Tier-1 Systemintegratoren wie Magna oder

Bosch wären heute wahrscheinlich sogar technologisch in der Lage ein eigenes Auto zu

entwickeln und zu produzieren. Das es aber wirklich so weit kommt ist eher unwahr-

scheinlich. Zum einen wären riesige Investitionen nötig um sich ein Vertriebsnetz auf-

zubauen und eine neue Marke zu etablieren. Zum anderen müssten die Systemintegra-

toren ihre Kernkompetenzbereiche verlassen und sich in direkte Konkurrenz mit ihren

Abbildung 5: Zulieferpyramide Quellen: Radermacher, 1994; International Business Development Corp., 2002; Eigene Recherchen

Tier-n Lieferanten

mehrere Tausend

Tier-2 Lieferanten

ca 80

Tier-1 Lieferanten

ca 100

OEMs

ca 11

Anfertigung von Teilen

ohne Entwicklungsleistung

Anfertigung von

Unterkomponenten

gemeinsame Entwicklung

von Komponenten

gemeinsame Entwicklung

von Komponenten

& Systemen

gemeinsam

e Entwicklung

gemeinsam

e Entwicklung

Die Zulieferpyramide in der Automobilindustrie

Dienstleister

ca 350


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Kunden, den OEMs, stellen, was diese sicherlich nicht tatenlos hinnehmen würden.

Trotzdem kann man derartige Entwicklungen nicht generell ausschließen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Zulieferer immer wichtigere Partner für

die Automobilhersteller darstellen, ohne die eine moderne Automobilproduktion heute

nicht mehr denkbar wäre. Wie sich in der weiteren Ausführung aber noch zeigen wird,

ist die klassische Pyramidenstruktur bereits ein Auslaufmodell und wird in Zukunft durch

eine eher netzwerkartige Arbeitskooperation ersetzt werden.


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5. Technologische Fortschritt der Automobilindustrie

Größere Stückzahlen, mehr Modelle, kürzere Lebenszyklen. So könnte man kurz zu-

sammengefasst die Rahmenbedingungen einer modernen Automobilproduktion be-

schreiben. Die Produzenten orientieren sich dabei am Markt, denn längst ist das Auto

nicht nur mehr Fortbewegungsmittel sondern Statussymbol und Mittel zur selbst be-

stimmten Mobilität (Zukunft der Mobilität, 2002). Die emotionale Orientierung am Au-

tomobil ist ständig stärker geworden. Es ist immer noch das Objekt, mit dem man am

sichtbarsten demonstrieren kann, dass es einem wirtschaftlich gut geht. Viele Verbrau-

cher sparen daher lieber an Gütern und Dienstleistungen, die weniger Bedeutung haben

(z.B. Wohnungseinrichtung, Kleidung, Restaurantbesuch), und fahren dafür ein Auto,

das ihre wirtschaftlichen Verhältnisse eigentlich übersteigt (Zukunft der Mobilität,

2002:20). Die Pro-

duzenten sind daher

gezwungen sich den

Wünschen der Kun-

den zu stellen um

konkurrenzfähig zu

bleiben. Das bedeu-

tet verstärkte Kon-

zentration auf Indi-

vidualität und somit

auf eine größere

Auswahl. Damit den

Kunden dabei nicht

langweilig wird sollte ein Hersteller möglichst oft neue Modelle auf den Markt werfen.

Die Grafik in Abbildung 6 verdeutlicht die rasante Veränderung der Modellpolitik anhand

der Mercedes-Benz Produktoffensive seit den späten 90igern. Verglichen mit den Jahren

davor hat sich die Anzahl der angeboten Modelle mehr als verdoppelt während der Pro-

duktzyklus (der Zeitraum indem eine komplette Modellreihe erneuert wird) nahezu hal-

biert worden ist. Diese Entwicklung stellt die Industrie vor große Herausforderungen

und auch Problemen. Wenn früher ein Auto-Modell alle 10 Jahre erneuert, so ist es heu-

te in wenigen Jahren bereits erforderlich. Um dabei aber nicht in eine Kostenexplosions-

1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001

C

E Kombi

E E Coupe

SL

S

S Coupe

E Cabrio

C

V

S

SL

E Kombi

E CLK

C CLKCa

SLK

A

Smart

M C Kombi

C

CL

A Lang

Mercedes-Benz Produktoffensive

Abbildung 6: Mercedes-Benz Produktoffensive, Quelle: Petri, H. (2004), Automobilstandort Deutschland – heute und morgen


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falle zu laufen, waren und sind die Hersteller gezwungen die Effizienz der Produktion zu

steigern. Einen entscheidenden Beitrag um dieses Dilemma zu lösen hat sicherlich das

Plattformkonzept geleistet. Eine Plattform stellt das Rohgerüst eines Automobils dar, es

legt fest, welcher Antrieb, welche Getriebe, Motoren sowie Fahrwerks- und Elektronik-

komponenten im Fahrzeug realisierbar sind. Es können dann auf Basis dieser Plattform

mehrere verschieden Modelle realisiert werden, ohne für jedes Modell eine zeitaufwän-

dige und kostenintensive Neuentwicklung durchführen zu müssen.

Eine weitere kleine Revolution brachte das Modulkonzept. Module sind Bausteine die für

eine ganze Produktfamilie gebaut werden und beliebig ausgetauscht und kombiniert

werden können. Mit den Modulen wird vor allem dem Wunsch nach mehr Varianten und

Konfigurationsmöglichkeiten Rechnung getragen, die es dem Hersteller ermöglicht, erst

am Ende der Produktion das Fahrzeug mit individuellen Modulen, die in vielen Fällen

von Zulieferern beigesteuert werden, zu ergänzen, seien es nun Cockpits, Sitze, usw..

Um diese Individualität umsetzen zu können, ist es notwendig, dass sich sowohl Zuliefe-

rer als auch die OEMs auf ihre Kernkompetenzen besinnen, diese in einem intensiven

Dialog miteinander absprechen und schlussendlich Netzwerke und Cluster für die Pro-

duktion bilden. Sowohl die Ver- und Auslagerung von Forschung und Entwicklung als

auch der Produktion ergeben schließlich eine komplette Umstrukturierung der Prozesse

und Organisation in der gesamten Branche.

Abseits der Prozess- und Produktionsoptimierung durch die Einführung von Plattformen

und Modulen, gibt es auch einen verstärkten Trend hin zu mehr Elektronik in Autos. Der

Elektrik/Elektronik-Bereich ist gerade in den letzten Jahren zu einem der Forschungsin-

tensivsten und wichtigsten Bereiche aufgestiegen. Mit Elektrik und Elektronik meint man

alle elektronisch oder softwaregesteuerten Komponenten eines Automobils, angefangen

von einfachen Brems-Assistenten bis hin zur Multimedia-Anlage. Bis 2015 soll alleine

durch den Einsatz dieser Technologien zusätzliche Wertschöpfung der OEMs und der

Zulieferer von über 157 Milliarden Euro geschaffen werden (Mercer/FhG Studie „FAST

2015“, 2004). Auch brandaktuell und nicht weniger wichtig für die Zukunft sind die so

genannten X-By-Wire Systeme. Deren Ziel ist es mechanische Kraftübertragungen, wie

es beim Lenken durch das Lenkgestänge auf die Reifen passiert, durch eine digitale Ü-

bertragung über Schnittstellen und entsprechenden elektrischen Motoren zu ersetzen

(Isermann, R., Hanselka H., Schürr A., 2004).


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0

2

4

6

8

10

12

1997 2000 2002 2004

GM Ford Chrysler VW

Toyota Honda PSA

Anzahl der Modell pro Plattform

2,82,5 2,4

1,8

3

1,4

2,9

10,3

4,5

3,5

2,8

1,8

3,2

11

6

5,3

4 3,9

2,8

11,3

6,3

3,3

0

2

4

6

8

10

12

VW PSA GM Ford Toyota Chry sler Honda

1997 2000 2002 2004

Anzahl der Plattformen Anzahl der Modelle pro Plattform

Abbildung 7: Plattformstrategien im Vergleich, Quelle: ATKearny Global Prize 2004

5.1. Das Plattformkonzept

Wie bereits erwähnt, dient die Plattformstrategie den Herstellern zur Kosten-

verminderung. Hierbei wird eine Plattform als Grundlage für verschieden Endprodukte

genutzt (Kliger, Michael & Tweraser, 2003). So können verschiedene Karosserien, Moto-

ren, Getriebe und Ausstattungen, ja sogar Marken auf ein und derselben Plattform rea-

lisiert werden, die Entwicklungskosten werden somit von einer großen Bandbreite an

Produkten getragen. Wie aus der Graphik in Abbildung 7 ersichtlich ist, hat der Volks-

wagen-Konzern besondere Anstrengungen unternommen um diese Strategie umzuset-

zen. Die Anzahl an

Modellen pro Plattform hat sich in nur sieben Jahren beinahe auf 12 Modelle pro Platt-

form vervierfacht (ATKearney, 2004). Alleine auf der Golf Plattform werden beispiels-

weise sieben unterschiedliche Modelle für vier verschiedene Marken, nämlich der Audi

A3, Audi TT, Seat Toledo, Skoda Octavia, VW Beetle, VW Bora und natürlich der VW

Golf gebaut (Kliger et al., 2003). Die einzelnen Submodelle, wie etwa beim Golf der GTI

oder der Golf+ sind dabei noch nicht einmal berücksichtigt. Aber auch andere Hersteller

setzten auf dieses Konzept, konnten oder wollten aber nicht derart viele Modelle pro

Plattform erzeugen. Ob die Vorteile der Plattformstrategie, wie vor allem die Minimie-

rung der Entwicklungskosten und geringere Investitions- und Produktionskosten je

Einheit (Kappelhoff, 2004), wirklich im erhofften Ausmaß realisiert werden konnten ist

strittig. Am besten kann man dies wiederum am VW-Konzern nachvollziehen. Ferdinand

Piech, damals VW-Vorstand, führte vor etwa zehn Jahren das heute eingesetzte VW-


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Plattformkonzept ein. Anfangs gaben die Zahlen ihm auch Recht. Der VW-Konzern stieg

zum größten Autobauer in Europa auf. Doch die Plattformstrategie brachte zu viele ähn-

liche Fahrzeuge, die sich gegenseitig Kunden wegnahmen (Lamparter, 2004). Darin

lässt sich das Grundproblem der Plattformstrategie, im Hinblick auf Volkswagen, erken-

nen. Einerseits werden viele, sich teils überschneidende Marken und Modelle auf einer

Plattform gebaut um Kosten zu senken. Daneben werden aber auch so viele Nischen

wie möglich ausgebaut, sodass sich der Effekt der Kostenminimierung wieder aufhebt.

Es lässt sich daher bei Volkswagen derzeit keine klare Positionierung mehr erkennen.

Im Gegensatz zu VW verfolgt beispielsweise Toyota, einer der derzeit erfolgreichsten

Hersteller vor allem in finanzieller Hinsicht, eine straffere Modellpolitik. Toyota bietet

zwar nicht so viel individuelle Konfigurationsmöglichkeiten, kann aber dafür günstiger,

weil standardisierter, produzieren. Die durchschnittliche Anzahl der Modelle pro Platt-

form lag bei Toyota im Jahr 2002 bei 3,9 und somit weit unter dem Wert von Volkswa-

gen. Dies lässt eine klar differenziertere Modellabstufung und weniger Sub-Modelle

vermuten. Wieso Toyota nun trotz weniger Individualisierung erfolgreicher sein kann ist

eigentlich eine Frage, dies sich ein Autobauer wie VW stellen sollte. Möglicherweise ist

die Wichtigkeit des individuell konfigurierten Autos auch von diversen Markforschungs-

und Beratungsunternehmen überspitzt worden.

5.2. Das Modulkonzept

Die Plattformstrategie stieß bald an ihre Grenzen und zeigte sich im Produktionsprozess

als zu wenig flexibel. Daher wurde schon bald ein neues Konzept, das so genannte Mo-

dulkonzept entwickelt. Die Unterschiede der beiden Konzepte zeigen sich vor allem in

der Flexibilität und in der Wiederverwendung von Gleichteilen. Bei der Plattformstrate-

gie werden Komponenten und Baugruppen für ein Modell spezifisch entwickelt. Die

können in der gleichen Kombination auch für andere Typen genutzt werden. Wenn man

hier aber die Rädergröße ändern möchte, gibt es bereits Probleme. Bei der Modulstra-

tegie entwickelt man dagegen zum Beispiel Achsen, die unterschiedliche Spurbreiten

und Radgrößen zulassen. Diese Modelle werden also nicht für einzelne Autos, sondern

ganze Familien mit unterschiedlichster Ausprägung entwickelt (Pischetsrieder, 2003).


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Der Aufbau des Modulkonzeptes ist vom Prinzip her sehr einfach. Wie in Abbildung 8,

wieder anhand der Zulieferpyramide, zu erkennen ist, werden auf den einzelnen Tier-

Ebenen unterschiedliche Aufgaben erfüllt. Die Tier-3 Lieferanten stellen die Einzelteile

bereit, welche durch die Tier-2 Zulieferer zu Komponenten zusammengesetzt werden.

Die fertigen Komponenten gehen weiter zu den Tier-1 Systemintegratoren und werden

dort zu kompletten Systemen bzw. Modulen zusammengesetzt. Der Hersteller bekommt

von den Tier-1 Unternehmen nur noch die kompletten Module angeliefert und setzt die-

se je nach Kundenkonfiguration zu fertigen Automobilen zusammen. Die wirkliche Kom-

plexität des Systems entsteht erst mit vielen verschiedenen Konfigurationsmöglichkei-

ten. Man stelle sich folgenden Ablauf vor: ein Kunde geht zu einem Autohändler und

bestellt seinen Wunschneuwagen mit roten Sitzbezug. Ein zweiter Kunde bestellt am

selben Tag den gleichen Wagen aber mit schwarzem Sitzbezug. Die beiden Wagen un-

terscheiden sich also nur im Sitzbezug und trotzdem macht das den Produktionsablauf

schon zu einem wahren Komplexitätsmonster. Der OEM bekommt diesen Auftrag über

ein EDV-System vom Händler. Dieser fordert bei seinem zuständigen Tier-1 Lieferanten

2 Sitzmodule, einmal mit rotem und einmal mit schwarzem Sitzbezug, an. Der Tier-1

Tier-3

Tier-2

Tier-1

OEM

Das Modulkonzept

der Automobilindustrie

Sitzbank

Rücken-

lehne

Elektro-

motor

……. Fenster

Außen-

verkleidung

Innen-

verkleidung

…….

Sitz-

M odul

Cockpit …….

Tür-

System

End-

montage

Auto

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Einzel

Teile

Abbildung 8: Das Modulkonzept, Quelle: www.dai-lab.de


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Zulieferer muss wiederum bei seinen Tier-2 Zulieferern 2 Sitzbänke mit je einem roten

und schwarzen Sitzbezug ordern. Da aber der Tier-2 Lieferant immer noch nicht diesen

Sitzbezug selber produziert muss auch dieser bei seinen Sub-Lieferanten 2 Sitzbezüge

ordern. Angenommen der Tier-3 Lieferant stellt diese Sitzbezüge her, so sind wir zwar

endlich beim Produzenten angelangt, doch auch dieser wird vermutlich den Stoff für die

Bezüge zukaufen. Wenn man jetzt noch andere Umfeldzustände, wie zufällige Ereignis-

se, Produktionsstreiks, Unfälle entlang der Logistiklinien, Maschinenausfälle, Stromaus-

fälle, und vieles mehr in diesen Ablauf mit einbezieht, so kann man sich ein ungefähres

Bild davon machen wie schwierig es ist eine derart zerlegte Produktion aufrecht zu er-

halten und überhaupt zu ermöglichen. Dabei haben wir nur einen Produktionsablauf von

zwei Autos mit 2 verschiedenen Sitzbezügen, also den prinzipiell einfachsten Fall näher

betrachtet. Bei den meisten Herstellern werden hingegen viele Automodelle mit einer

Vielzahl an verschieden Konfigurationenmöglichkeiten angeboten. Daraus resultieren

schließlich schier unzählig viele Kombinationsmöglichkeiten. Um Lagerkosten zu sparen

erfolgt der gesamte Produktionsprozess Just in Time und ist somit, wie oben bereits

erwähnt, ein unglaublich komplexes Modell mit vielen beteiligten Parteien und noch

mehr möglichen Fehlerquellen.

Aus diesem Ablauf erkennt man, dass das Modulkonzept trotz aller oder gerade wegen

der sehr hohen Komplexität sehr flexibel ist und hat damit eine sehr großen Vorteil ge-

genüber dem Plattformkonzept. Das Modulkonzept hat nun aber nicht das Plattform-

konzept völlig verdrängt, sondern ist vielmehr eine Ergänzung um eben noch flexibler

zu arbeiten bei gleichzeitiger Kostenminimierung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist bei

der zunehmenden Modularisierung der einzelnen Komponenten, dass es mit diesem

System leichter wurde die Entwicklung und Forschung auch an die Zulieferer auszula-

gern (Schuh, 2005). So werden inzwischen komplexe Systeme wie Fahrwerke, Allrad-

systeme oder Karosserien von Zulieferern unter Einbezug der Hersteller entwickelt, ge-

testet, produziert und zugeliefert. Hierbei ist die zwischenbetriebliche Kommunikation

und Kooperation von größter Bedeutung, sämtliche Entwicklungen bedürfen eines per-

manenten Informationsaustausches. Da sich sowohl die Anzahl der Hersteller als auch

die Anzahl der Zulieferer stetig verringert hat und dieser Trend wohl beibehalten wird,

gewinnt die Beziehung von OEM und Zulieferer immer mehr an Bedeutung, da die ge-

genseitige Abhängigkeit steigt.


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Vorangetrieben wurde das Modulkonzept vor allem von europäischen Herstellern wie

der Volkswagen Gruppe, die beispielsweise als erste ein so genanntes Front-End Modul

einsetzten (Lewin, 2005; Miel, 2002). Das lag daran, dass der europäische Automarkt

beispielsweise gegenüber dem amerikanische viel dichter und gedrängter ist. Auf der

einen Seite gibt es sehr viele unabhängige Hersteller, auf der anderen Seite unterschei-

det sich aber auch die Struktur der europäischen Zuliefererindustrie etwa von der ame-

rikanischen. So gibt es in Europa neben den großen Zulieferern auch kleinere mit einem

Umsatzvolumen von 50 bis 500 Millionen Dollar, die für zusätzlichen Wettbewerb sor-

gen. Um in diesem Markt also bestehen zu können, haben die Hersteller versucht durch

intensives Outsourcing an die Zulieferer aber auch in Form von Kooperationen mit an-

deren Herstellern gleichzeitig die Kosten zu senken und neue Modelle schneller auf den

Markt zu bringen (Miel, 2002). Diese Rahmenbedingungen führten schließlich zur Ent-

wicklung der Modulbauweise und somit zu einer gewissen Art von Standardisierung in-

nerhalb der Kooperationen.

5.3. X-By-Wire

X-By-Wire oder auch Drive-By-Wire gilt als die Zukunftstechnologie der Automobilbran-

che schlechthin. Eingesetzt wird diese Technologie schon seit längeren in der Flugzeug-

industrie und ist unter den Namen Fly-By-Wire bekannt. Grundsätzlich bedeutet By-

Wire, dass zwischen Lenkrad und Rädern oder zwischen Pedal und Bremsen keine phy-

sische Wirkverbindung mehr besteht. Der Fahrer betätigt nur noch einen Sensor, der

einen elektrischen Impuls an einen Aktor schickt, etwa einen Stellmotor, der dann die

gewünschte Aktion ausführt (Kamm, 2004:46). Diese Technologie würde einer Revolu-

tion in der Entwicklung der Automobilindustrie gleichkommen. Designer könnten Autos

mit viel weniger technologiebedingten Einschränkungen konstruieren. Computer-

Assistenten könnten in Gefahrensituation das Steuer und die Bremsen übernehmen um

so Unfälle zu verhindern. Doch im Auto ist X-By-Wire erheblich gefährlicher als im Flie-

ger. Fällt der Strom aus, bleiben nur Sekunden bis zum Crash. Deshalb ist es auf der

Straße derzeit strikt verboten (Kamm, 2004:46). Ein weiteres Problem beim Einsatz von

X-By-Wire Systemen ergibt sich aus der Umstellung von 14 Volt auf 42 Volt Systemen,

ohne die By-Wire Systeme nicht operieren können. Viele Teile in einem Automobil sind


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auf 14 Volt abgestimmt und der Umstellungsprozess würde daher in den ersten Jahren

gewaltige Initialkosten verschlingen (Isermann et al., 2004). Wilfried Achenbach,

DaimlerChrysler Forscher, ist daher

der Meinung, dass die Einführung

von kompletten By-Wire Systemen in

den nächsten 15 Jahren nicht mög-

lich sein wird (Moran, 2002). Trotz-

dem liegt die Zukunft der Automobil-

industrie in dieser neuen Technolo-

gie, könnte sie ja einen Schub an

neuen revolutionären Konzepten und

Entwicklungen einleiten, welche die

Kunden zum Neukauf animieren.

Abbildung 9: Mercedes X-By-Wire Designstudie, Quelle: supercars.net


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6. Die Automobilindustrie im Wandel

Fokus: Europa

Wie wir nun gehört haben, hat sich die Automobilindustrie massiv gewandelt. Die weni-

gen noch übrig gebliebenen Hersteller agieren heute global und betreiben Produktionen

in beinahe allen relevanten Märkten. Wer mit dem vorgegebenen Tempo nicht Schritt

halten kann, der wird aufgekauft. Der ständige Wettbewerbsdruck zwang und zwingt

die Hersteller daher ständig neue Wege zu gehen. Neue Technologien und verbesserte

Produktionsprozesse, wie Modul- oder Plattformkonzept wurden eingeführt um die Kos-

ten zu senken. Gleichzeitig stieg aber der Anspruch der Kunden in Bezug auf Qualität,

Design, Verbrauch und Individualität. Die Hersteller sahen sich gezwungen große Berei-

che ihrer früheren Kernkompetenzen aufzugeben. Outsourcing ist in der Automobilbran-

che nicht nur ein bloßes Modewort, sondern Methode. Während die OEMs versuchen

den heute so wichtigen Markenwert ihrer Modelle zu steigern, übernimmt die Zulieferin-

dustrie immer mehr Aufgaben im eigentlichen Produktionsprozess. Diese Entwicklung

hatte und hat zur Folge, dass die Anteile an der Wertschöpfung in der Automobilpro-

duktion komplett auf den Kopf gestellt wurden. Besonders dramatisch verlief dieser

Wandlungsprozess in Europa. Eine überfüllter, nicht bereinigter Markt und sehr hohe

Lohnkosten, auch im Vergleich zu anderen Industrieregionen, veranlasste die europäi-

schen Automobilbauer schneller und konsequenter zu reagieren als etwa ihre amerika-

nischen Pendants.

Um auf die Kernfragen dieser Arbeit , wie die Gründe für die Veränderung und die neue

Konfiguration und Koordination der Wertschöpfungskette, eine Antwort geben zu kön-

nen habe ich nun im ersten Teil dieser Arbeit versucht zuerst einen groben Umriss über

die Rahmenbedingungen und die wichtigsten Akteure dieser so bedeutenden Branche

zu geben. Nun möchte ich im Detail genau jene Umstände erläutern, die den Verände-

rungsprozess eingeläutet haben und einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung ge-

ben. Zudem lege ich einen besonderen Fokus auf die europäische Automobilindustrie,

da die detaillierte Betrachtung aller relevanten Märkte den Rahmen dieser Arbeit bei

weitem Sprengen würde. Im letzten Kapitel werde ich noch speziell auf die Frage des

Verlagerungsrisikos in der Automobilbranche eingehen, welches nicht nur in der Autoin-

dustrie ein brisantes und hochaktuelles Thema ist.


Seite 27 von 46

6.1. Eine Branche im Umbruch

Zu den bereits bekannten Gründen für die Veränderungen in der Automobilbranche, wie

zunehmender Wettbewerb, Preisdruck und Innovationsdruck, gibt es noch eine Reihe

weiterer neuer Herausforderungen mit der die OEMs schon seit langem konfrontiert

sind. So kam es durch die Globalisierung und den Abbau von Handelshemmnissen nicht

nur zu verschärften Wettbewerb der verschieden Märkte, sondern die Hersteller und

Zulieferer sahen sich auch zu großen Investitionen gezwungen, um Kapazitäten in den

so genannten emerging marktes, wie China oder Indien aufzubauen (Roth, 2005). Es

handelt sich dabei vielfach um langfristige Investitionen, die notwendig sind um nicht

den Anschluss in den Märkten von Morgen zu verlieren. Ein weiteres Problem der Her-

steller sind wachsende Überkapazitäten, die vor allem in Europa aufgrund der schlech-

ten Binnennachfrage der letzten Jahre die Hersteller zu Preisnachlass- und Rabattaktio-

nen treiben (Roth, 2005). Die Märkte sind also gesättigt und oder stagnieren auf hohem

Niveau. In so einem Marktumfeld ist es naturgemäß schwer, den Investoren und Kapi-

talgebern gute Zahlen zu präsentieren. Doch nicht nur die Investoren müssen mit die-

sen schwierigen Bedingungen zurechtkommen. Auch die vielen Millionen direkt und indi-

rekt in der Automobilindustrie Beschäftigten Menschen müssen um ihre Arbeitsplätze

bangen. Durch die Liberalisierung der Märkte ist ein beinharter Wettkampf zwischen

Standorten entstanden. Nicht nur zwischen Niedriglohnländern, sondern auch zwischen

und sogar innerhalb von Industrieländern werden die großen Hersteller und Zulieferer

mit Subventionen, Steuerbegünstigungen und niedrigen Arbeitskosten angelockt. Nicht

selten kommt es so auch zur gegenseitigen Ausspielung zwischen den einzelnen Ge-

werkschaften um die Arbeitsbedingungen für die Unternehmen interessanter zu ma-

chen, meint etwa Siegfried Roth, Vorstand der deutschen IG Metall und Mitglied des

Europäischen Metallgewerkschaftsbund (Roth, 2005). Roth hat in Bezug auf den Wett-

kampf zwischen den Standorten sicherlich Recht. Doch allzu oft wird diese Linie der Ar-

gumentation von der Politik und eben den Gewerkschaften angewandt um Stimmung

gegen mehr Wettbewerb zu machen. Ich würde das aber nicht als Nachteil für den

Standort Europa und schon gar nicht für den Erhalt von Arbeitsplätzen sehen, denn wie

ich bereits erläutert habe, ist in Europa gerade durch den starken Wettbewerb, die In-

dustrie gezwungen gewesen neue Modelle, Konzepte und Strategien zu entwickeln. Die-

ser starke Wettbewerb führte schließlich zur massiven Einführung der Modulstrategie


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und zur Entstehung der so vitalen und großen Zulieferbasis, wie wir sie heute in Europa

vorfinden. Diese These wird in der Fachliteratur mehrmals vertreten, unter anderem

von Ulrich Jürgens, der den starken Wettbewerb überhaupt als Grund für eine europa-

spezifische Prägung der europäischen Automobilindustrie sieht (Jürgens, 2004).

6.2. Europas eigener Weg

Ich habe weiter oben bereits angekündigt, dass ich einen besonderen Fokus auf die

Entwicklung der europäischen Automobilindustrie legen werde. Ein Mitgrund dafür ist

die Tatsache, dass die europäischen Hersteller seit Mitte der neunziger teilweise einen

eigenen Weg gegangen sind und so in manchen Bereichen nun eine Vorreiterrolle über-

nommen haben. Die Europäer haben durch den starken Wettbewerbsdruck schneller

und konsequenter als alle anderen das Modulkonzept eingeführt um so massiv an die

Zulieferer auszulagern. Die Amerikanischen Automobilhersteller (GM, Ford, Chrysler)

griffen das Modulverfahren zwar im Frühstadium ihrer Planung für die neuen Ferti-

gungsstätten in Südamerika auf, in ihren nordamerikanischen Operationsbereichen zog

sich seine Implementierung aber hin (Jürgens, 2004). In Japan waren bereits enge Zu-

lieferbeziehungen

vorhanden, doch

stand man dem

Modulkonzept an-

fangs eher skep-

tisch gegenüber

(Jürgens, 2004). Im

Zuge der engeren

Zusammenarbeit

und Kooperation mit

den Zulieferern

wandelte sich bei

den europäischen

Herstellern auch

Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

100

GM Ford VW BMW Renault-Nissan PSA DaimlerChrysler

Druck Preise

zu reduzieren

Qualitäts-

anforderungen

Attraktivität als

Partner

Vertrauen in den

Geschäftspartner

Belohnung Kosten-

sparender Ideen

Abbildung 10: Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit, Quelle: Roth 2005


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das klassische Bild eines Zulieferers. Anstatt diese als reine Teilelieferanten zu betrach-

ten, wurden sie mehr und mehr als Entwicklungs- und Fertigungspartner eingestuft. In

Abbildung 10 kann man die unterschiedlichen Zusammenarbeitsstrategien sehr gut er-

kennen. In der Grafik sind fünf verschiedene Kooperationskriterien der OEMs mit den

Zulieferern von den Managern der jeweiligen OEM-Unternehmen als wichtig oder un-

wichtig eingestuft worden. Die Kriterien sind der Druck die Preise zu reduzieren, Quali-

tätsanforderungen, Kosten sparende Ideen belohnen, Attraktivität als Partner und das

Vertrauen in den Geschäftspartner. Die befragten Unternehmen sind General Motors,

Ford, BMW, Renault-Nissan, PSA und DaimlerChrysler, also europäische und amerikani-

sche Automobilproduzenten. In den ersten beiden Kategorien, Druck die Preise zu redu-

zieren und Qualitätsanforderungen, sind sich alle Unternehmen in ihrer Bewertung er-

wartungsgemäß relativ ähnlich. Doch in den anderen Kategorien sind die Unterschiede

zwischen den Europäern und Amerikanern markant. Während die europäischen Herstel-

ler die Attraktivität als Partner und Vertrauen in den Geschäftspartner noch als relativ

wichtig empfinden, so stürzen die amerikanischen Hersteller hier komplett ab. Ford und

GM scheinen vor allem kein Vertrauen in die Zulieferer als Geschäftspartner zu haben,

was für eine Kooperationsbeziehung nicht gerade förderlich ist. Eine Ausnahme bei den

europäischen Herstellern bildet DaimlerChrysler. Bei DaimlerChrysler scheint sich in

manchen Kategorien der amerikanische Part von Chrysler durchzuschlagen, was die

teilweise Abweichung von den anderen Europäern erklären könnte. Eine absolute Aus-

nahmeerscheinung stellt in dieser Betrachtung BMW dar. BMW ist eine vitale und gute

Beziehung zu den Lieferanten nach diesen Angaben besonders wichtig. So sind sie auch

die einzigen die die Belohnung von Kosten sparenden Ideen überhaupt ernsthaft in Be-

tracht ziehen.

Die starke Einbeziehung der Zulieferer in Europa hatte auch einen generellen Branchen-

strukturwandel zur Folge. Um intensiver und besser zusammenarbeiten zu können

mussten neue Koordinations- und Kommunikationsformen her, die wir in heutigen

Wertschöpfungsclustern wieder finden.


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6.3. Netzwerkbildung

Die Bedeutung von Wertschöpfungsclustern

Die Modularisierungsbewegung in der Automobilindustrie hat in Europa einen Trend zur

Spezialisierung hervorgerufen und es werden sich dabei fünf verschiedene Gruppen von

Spezialisten herausbilden.

� Firmen, die sich auf High-Technology-Komponenten spezialisieren

� Firmen, die sich auf Systeme und Module spezialisieren

� Firmen, die sich auf Entwicklungsaufgaben wie computer-gestütztes Design, Proto-

typenbau und Testverfahren spezialisieren

� auf Gesamtmontage spezialisierte Firmen

� Die fünfte Gruppe sind die eigentlichen Automobilhersteller, die sich als Marken-

Integratoren auf Produktplanung und Marketing konzentrieren (Jürgens, 2004:13)

An dieser Aufstellung kann man erkennen, dass selbst der Automobilhersteller schon als

Spezialist betrachtet wird und nicht mehr eine total übergeordnete Stellung innehat. Es

entstehen neben den bisherigen System- und Modullieferanten ganz neue Formen von

Zulieferern. Einmal solche, die sich speziell auf Entwicklung und Prototyping spezialisie-

ren und somit in eine bisherige OEM-Domäne vordringen. Des Weiteren wird mit dem

entstehen von High-

Technology Spezialisten

dem Trend zunehmender

Elektrik und Elektronik

Rechnung getragen. Am

interessantesten sind

jedoch vermutlich die auf

Gesamtmontage speziali-

sierten Firmen, denn Ge-

samtmontage ist derzeit

noch eines der Hauptfel-

der der OEMs.

Wertschöpfungscluster

Entwicklungspartner

Entwicklungsdienstleister

Gemeinschaftsbetrieb

OEM

OEM

Joint - VentureLogistik

Supplier - Park

Produktionsspezialist

Systemlieferant

OEM

Zulieferer

Hochschulen

Abbildung 11: Wertschöpfungscluster, Quelle: Mercer Management Consulting, 2004


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Aus dieser Spezialisierungsstruktur heraus ergibt sich die Notwendigkeit neue Formen

der Zusammenarbeit und der Kooperation zu finden. Daraus ergibt sich auch die oben

bereits besprochene Trendumkehr in der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Die Au-

tomobilhersteller versuchen nicht mehr jeden Schritt der Zulieferer im Wertschöpfungs-

prozess zu kontrollieren und zu steuern, sondern haben sich selbst spezialisiert und

auch den spezialisierten Zulieferern mehr Raum gegeben eigene Geschäftsmodelle zu

entwickeln (Jürgens, 2004). Diese Spezialisierung braucht natürlich gegenseitiges Ver-

trauen und intensive gegenseitige Kommunikation. Die Automobilindustrie ist daher im

Begriff von der hierarchischen Pyramidenstruktur abzuweichen und eine neue, eher

netzwerkförmige Struktur zu bilden. Man spricht von so genannten Wertschöpfungsc-

lustern, innerhalb derer sich die OEMs, mehrere Zuliefererebenen, Dienstleister und

Forschungseinrichtungen kumulieren. Teilweise sind Wertschöpfungsclustern in Form

von Zulieferparks bereits Realität, wobei aber die Beziehungen oft eher noch der klassi-

schen Pyramidenstruktur ähneln.

6.3.1. Koordinations-Strategien in Clustern

In Europa gibt es aktuell 23 Kfz-Zulieferparks, weitere sind geplant bzw. im Entste-

hungsprozess. In den USA und Japan hingegen hat das Konzept bisher geringere Rele-

vanz (Gareis, 2002:15). Allgemein versteht man unter Zulieferparks die in unmittelbarer

Nachbarschaft stattfindende Platzierung von Hersteller und Zulieferern an einem Stand-

ort, um die lokale Nähe zu taktgenauerer Anlieferung in richtiger Reihenfolge, Menge

etc. zu nutzen (Backes, 1999). Es haben sich dabei in Europa drei verschiedene Formen

herausgebildet: klassische Zulieferparks (z.B. Fiat Melfi oder Renault Sandouville), OEM-

Zulieferer-Kondominia (z.B. Skoda) und das Konsortium-Verfahren (z.B. Volkswagen

Resende oder Smart Hambach) (Jürgens, 2004).

Am weitesten verbreitet hat sich der klassische Zulieferpark, der zwar nicht die umfas-

sendste Integrationsform darstellt, es aber schafft eine gute Koordination der Ferti-

gungsabläufe mit Elementen des Wettbewerbs zu verbinden. Bei den klassischen Zulie-

ferparks sind die Fabriken der Zulieferer und der OEM-Produzenten räumlich getrennt,

werden jedoch mit Verbindungsstücken überbrückt. Die Investition und Planung werden

von einem externen Investor durchgeführt und die Gebäude und Fabriken den Wün-


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schen der Zulieferer angepasst. Die Zulieferer leasen diese Gebäude anstatt sie zu kau-

fen und die Vertragsdauer ist meistens an die Lebenszeit des jeweiligen produzierten

Automodells gebunden. Ist diese vorbei erlischt der Vertrag und es erfolgt eine öffentli-

che Neuausschreibung für einen neuen Auftrag (Jürgens, 2004).

Beim OEM-Zulieferer-Kondominia ist die Integration noch höher. Hier arbeitet der Zulie-

ferer überhaupt unter demselben Dach wie der Automobilhersteller. Ein Beispiel dafür

ist das Skoda-Areal in Mlada Boleslav in Tschechien. Probleme dieses Ansatzes sind un-

terschiedliche Lohnstrukturen innerhalb einer Fabrik und somit entstehende Spannun-

gen innerhalb der Belegschaft. Der dritte Ansatz, das Konsortium-Verfahren, unter-

scheidet sich vom OEM-Zulieferer-Kondominia dann noch darin, dass sich die Zulieferer

an den ursprünglichen Investitionskosten beteiligt haben(Jürgens, 2004).

Allen drei Ansätzen ist gemein, dass sie eine sehr starke Einbindung und auch Bindung

der Zulieferer an die OEMs mit sich bringen. Dies ist natürlich nicht immer von Vorteil

für die Zulieferer, da sie sich so in sehr starke Abhängigkeit zu einem Hersteller bege-

ben. Um die von den Herstellern erwarteten Preise anbieten zu können, müssen Men-

geneffekte ausgenutzt werden, die nur möglich sind, wenn mehrere Hersteller beliefert

werden (Automobil-Clusterreport, 2003). Vorteile ergeben sich aber aus der räumlichen

Nähe und der damit gesteigerten Effizienz, denn dadurch sind in diesen Clustern wirkli-

che Just in Time Produktion möglich. Wertschöpfungscluster, wie eben die Zulieferparks

sind aber erst wirklich dann sinnvoll, wenn sich rundherum ein vitales Umfeld bran-

chenunterstützender kleiner und mittlerer Unternehmen und Einrichtungen ansiedelt. In

den europäischen Clustern ist im Unterschied zu anderen Regionen genau das passiert,

was eine weitere Europa-spezifische Entwicklung ist. Vor allem kleine und mittlere un-

abhängige Ingenieursdienstleistungsfirmen übernehmen immer mehr an Entwicklungs-

leistungen von den OEMs, während beispielsweise in Japan dieser Firmentyp nahezu

unbekannt ist (Jürgens, 2004).


Seite 33 von 46

7. Neuordnung der Wertschöpfungskette

Mit der Spezialisierung aller am Leistungserstellungsprozess eines Automobils beteilig-

ten Unternehmen, kam es auch zu einer tief greifenden Änderung der Wertschöpfungs-

anteile. Wie ich bereits geschildert habe, gaben und geben die Automobilproduzenten

immer mehr Aufgaben an Drittunternehmen weiter und verlagern ihre eigenen Kompe-

tenzen in neue Bereiche. Diesen Wandel und seine Folgen will ich nun etwas näher be-

trachten.

7.1. OEMs reduzieren die Fertigungstiefe

Die Auslagerung der Produktion und Entwicklung hat als Folge, dass die Automobilpro-

duzenten ihren Eigenleistungsanteil im eigentlichen Produktionsprozess drastisch ver-

ringerten. Wie drastisch diese Entwicklung vor sich ging kann man in der Grafik in Ab-

bildung 12 gut nachvollziehen. Hier wird die Reduzierung der Fertigungstiefe anhand

verschiedener DaimlerCh-

rysler Modellreihen illust-

riert. Wie man schön er-

kennen kann lag bei den

S-, E- und C-Klassen der

Anteil an In-House-

Fertigung noch zwischen

40 und 50 Prozent. Bei der

A-Klasse, die Mitte der

90iger eingeführt wurde

reduzierte sich der Anteil

schon auf unter 30 Pro-

zent. Beim Smart lag der

Anteil überhaupt nur noch zwischen 15 und 20 Prozent, wobei man dazu sagen muss,

dass diese Reihe zumindest in dem Punkt ihrer Zeit etwas voraus ist. Nichtsdestotrotz

ist der Trend eindeutig und bis 2015 soll der Eigenfertigungsanteil unter allen OEMs auf

durchschnittlich 20 bis 25 Prozent sinken (FAST 2015, 2004). Die OEMs werden sich

0

10

20

30

40

50

60

1990 1995 1997 2000

S-,E-,C-Klasse A-Klasse Smart

Reduzierung der Fertigungstiefe

Beispiel: DaimlerChrysler, Marke Mercedes-Benz

Abbildung 12: Reduzierung der Fertigungstiefe, Quelle: Kappelhoff, 2004


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dabei vor allem auf Komponenten spezialisieren, die für die Differenzierung der Marke

von hoher Bedeutung ist. Da Markenpflege in Zukunft eines oder sogar das wichtigste

Thema für die Automobilhersteller sein wird, gibt es auch unterschiedliche Strategien in

der Reduzierung der Wertschöpfungsanteil. Produzenten aus den Premium-Segmenten

wie vor allem Audi oder BMW werden ihren Anteil an Eigenleistung entgegen dem all-

gemeinen Trend sogar erhöhen, da sie mehr exklusive Eigenschaften in ihren Modellen

verbauen müssen. Massenmarken wie Volkswagen oder Renault, die unter größerem

Preisdruck stehen werden hingegen die Eigenleistung dem Trend entsprechend weiter

nach unten reduzieren (FAST 2015, 2004). In Abbildung 13 lässt sich diese Entwicklung

gut erkennen, wobei die hohe Abnahme der Eigenleistung bei Ford und Chrysler wohl

auf die Tatsache

schließen lässt, dass sie

noch großen Nachhol-

bedarf in diesem Be-

reich haben.

Ausgelagert wird zu-

nehmend auch der

Entwicklungsanteil, also

die vermeintliche Kern-

kompetenz eines Au-

tomobilproduzenten

schlechthin. Im Jahr 2000 lag der Anteil an Fremdentwicklung bei rund 30 Prozent. Bis

2010 sollen Zulieferer und auch externe Dienstleiter, wie die schon angesprochenen

Ingenieursdienstleistungsfirmen bis zu 50 Prozent der Gesamtentwicklung übernehmen

(Zukunft des Automobil-Standorts Deutschland, 2002). Auch hier wird sich vermutlich

der Trend fortschreiben, dass Premium-Hersteller die Entwicklung weniger stark ausla-

gern als Massenproduzenten. Als Konsequenz aus der gesamten Entwicklung könnte

man schließen, dass es in Zukunft kaum noch einen Unterschied macht von welchem

Hersteller man ein Auto kauft, da Zulieferer natürlich bestrebt sind nicht nur einem Her-

steller zu beliefern um sich nicht in zu große Abhängigkeit zu begeben. Selbst die so

ums Image bemühten Premium-Marken sind davon nicht auszuschließen, gehören sie ja

durchwegs einem der großen Hersteller an, wie beispielsweise Audi und Volkswagen,

und bauen ihre Autos dementsprechend auf der Technologie ihrer Konzernmütter auf.

Reduzierung der Fertigungstiefe

Abnahme um 30,2 Mrd. €

Zunahme um 4,5 Mrd. €

Abbildung 13: Reduzierung der Fertigungstiefe nach Marken, Quelle: FAST 2015


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7.2. Zulieferer als Schrittmacher

Wie wir nun gehört haben, hat sich die klassische Stellung eines Automobilzulieferers im

letzten Jahrzehnt drastisch geändert. Aus dem hierarchischen Pyramiden-Modell ent-

steht langsam aber unaufhaltsam eine flache netzwerkartige Struktur, in der jedes be-

teiligte Unternehmen sich auf einen kleinen Aufgabenbereich spezialisiert. Die Zulieferer

werden in dieser Struktur den Löwenanteil an der Wertschöpfung haben, bis 2015 sol-

len es 75 bis 80 Prozent sein (FAST 2015, 2004). Die Wertschöpfung der Zulieferer wird

sich von h eute 417 Milliarden Euro auf über 700 Milliarden Euro erhöhen (FAST 2015,

2004). Um dieses enorme Wachstum bewältigen zu können, bedarf es massiven Inves-

titionen seitens der

Zulieferer. Sie wer-

den mit diesen In-

vestitionen zum

Wachstumstreiber

der gesamten Bran-

che. Während die

Investitionsvolumen

der OEMs etwas

zurückgehen wer-

den, sollen die jähr-

lich Investitionen

der Zulieferer von

derzeit 89 Milliarden Euro auf 148 Milliarden im Jahr 2015 steigen (FAST 2015, 2004).

Damit wird die Zulieferindustrie auch zum Jobmotor für viele Regionen, so sollen welt-

weit 3,3 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen, davon alleine in Europa 1,2 Millionen

(Dannenberg & Kleinhans, 2005). Das größte Wachstumsfeld wird dabei der Elektrik

und Elektronik Bereich sein, der jetzt schon zum Großteil von den Zulieferern erledigt

wird.

Abbildung 14: Wachstum bei den Zulieferern, Quelle: FAST 2015

Wachstum bei den Zulieferern


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7.3. OEMs werden zu High-Tech-Markenartiklern

Die Automobilhersteller werden künftig eher High-Tech-Markenartiklern wie Nike oder

Apple gleichen und nicht mehr wie klassischen Industrieunternehmen (FAST 2015,

2004). Sind heute noch Endmontage und die Entwicklung von Kerntechnologien die

Kernaufgaben der OEMs, so werden sich diese auf die Aufgabenfelder Marketing, De-

sign und Vertrieb verlagern. Man

könnte sagen, dass sich die OEMs im

Laufe der Zeit von Autoherstellern, zu

Autobauern und schließlich zu Integra-

toren hin entwickelt haben oder wer-

den. (Jürgens, 2003). Die noch übrig

geblieben unabhängigen OEMs werden

die Automobile designen, ihre Entwick-

lung und Produktion koordinieren und

sie schließlich möglichst gewinnbrin-

gend vermarkten. Dabei könnte der

Vertrieb fiel flacher und direkter als

heute aussehen. Direktverkauf über Internet und über den Einzelhandel würde zwar

alte Strukturen aufbrechen, könnte aber auch mehr Ertrag durch den Wegfall von Han-

delsspannen bedeuten. Für Billigmarken aus Ost-Europa oder China sicherlich eine ver-

lockende Strategie. Ändern wird sich aber nicht nur die Vertriebsstruktur, sondern auch

die Marktstruktur. So wird das klassische Volumen-Segment immer mehr durch Nischen

bedrängt. Wachstumsbereiche sind vor allem die Segmente Premium, Low-Cost und

Small Cars, während alles was dazwischen liegt stagniert oder weniger wird. In Abbil-

dung 16 ist eines von Mercer Management Consulting erstelltes Marken-Cluster. Es

wurden dabei über 70 Automarken in 6 verschieden Marken-Cluster eingeordnet (FAST

2015, 2004). Auffällig ist die Anhäufung im den beiden obersten Segmenten, Premium-

Qualität-Sport und Premium-Qualität-Komfort, und im untersten Segment, Masse-Preis-

Komfort, mit insgesamt 57 aller genannten Marken. Daraus kann man die vorher be-

schrieben Änderung der Marktstruktur, also dem Wachstum der Nischen auf Kosten der

Volumens-Segemente, auch sehr gut ableiten. Die mit 57 doch sehr große Anzahl der

Marken in diesen Wachstumsbereichen lässt auch vermuten, dass in eben jenen Seg-

Marken-Cluster

Marken-Cluster

30

5

7

2

10

17

Masse,Preis,Komfort

Masse,Preis,Sport

Masse,Qualität,Komfort

Premium,Preis,Komfort

Premium,Qualität,Komfort

Premium,Qualität,Sport

Anzahl Marken Beispiele

Abbildung 15: Marken-Cluster, Quelle: FAST 2015


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menten besonders viel Individualität gefragt ist. Hier die richtige Positionierung zu fin-

den ist der Grund warum Marketing für die Hersteller so ein wichtiges Thema wird. Bei

den zuvor bereits genannten Unternehmen Nike und Apple wird ein guter Teil des Ge-

winn-Aufschlages durch intensives Marketing und die gezielte Bewerbung von Innovati-

onen gerechtfertigt. Bei Premium Automarken sind daher Innovationen und deren auf-

wändige Vermarktung in Zukunft so entscheidend.

Bei den Low-Cost Segmenten kann man Vergleiche mit diversen erfolgreichen Discount-

Modellen ziehen, wie Billigflieger oder Discount-Einzelhändler. Wer mit Automobilen im

Low-Cost-Segment erfolgreich sein will wird sich an diesen Modellen orientieren müs-

sen.

In Bezug auf die Marktstruktur ist die Automobilbranche also bei weitem nicht so fort-

geschritten wie in der Produktionstechnik. Im Prinzip vollzieht sich nur ein schon lang

anhaltender Trend, der in vielen Branchen bereits lange vorher vollzogen wurde. Ent-

weder extrem teuer, dafür extrem qualitativ oder extrem billig aber trotzdem funktio-

nell, ist überspitzt gesagt die Markt- und Produktstruktur der Zukunft. Diese Entwick-

lung kann man in einigen Branchen (Lebensmittel-Einzelhandel, Fluglinien, Hotels, …)

schon lange beobachten und scheint sich nun auch auf die Automobilindustrie zu über-

tragen.


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8. Die Automobilproduktion wird global

Die Automobilproduktion findet zunehmend global statt. Automobilhersteller und Zulie-

ferer errichten in allen Märken Fabriken, Produktionsanlagen und Entwicklungseinrich-

tungen. Zieht man als Beispiel die deutschen Automobilhersteller heran, so wird diese

Entwicklung sehr deutlich. Deutsche Hersteller betreiben in über 80 Ländern 1959 Aus-

landsstandorte (VDA, 2005). Wurden 1990 von 6,8 Millionen Autos deutscher Hersteller

noch 5 Millionen Autos in Deutschland produziert, so macht der Produktionsanteil in den

Auslandstandorten heute fast die Hälfte der Produktion aus, die den deutschen Herstel-

lern durch Fusionen zuzurechnenden Marken nicht berücksichtigt (VDA, 2004). Der

meisten Standorte für die Auslandsproduktion deutscher Hersteller sind in Westeuropa.

Danach folgt bereits mit Ost-Europa eine für europäische Hersteller besonders bedeu-

tende Region für die Produktion. Stark zugenommen haben unter den deutschen Aus-

landstandorten auch die NAFTA-Region und China. In China ist die Steigerung mit 440

Prozent gegenüber 1990 besonders hoch, wobei vor allem die deutsche Zulieferindust-

rie stark in diesen Standort investiert hat (VDA, 2005). Aus diesen Zahlen kann man

erkennen, dass Wettbewerbsfähigkeit mit globaler Präsenz Hand in Hand geht. Kein

Unternehmen in der Automobilbranche, ob OEM, Zulieferer oder Dienstleister kann es

sich leisten nicht in Wachstumsmärkte zu investieren. Ein Mitgrund für das hohe Aus-

landswachstum der Hersteller ist aber auch ein schlechtes Wachstum im Binnenmarkt.

Dies ist ein Problem in ganz Europa und insbesondere in Deutschland. Während die

Amerikanische Wirtschaft im Zeitraum von 1991 bis 2003 um insgesamt 46 Prozent ge-

wachsen ist, kam die deutsche Wirtschaft auf gerade mal magere 16 Prozent (VDA,

2005). Die Wachstumsraten von Boomregionen in Südostasien und in Osteuropa sind

gar noch ein Vielfaches der amerikanischen Region. Gründe für die schlechte Entwick-

lung gibt es viele, sie sind komplex und selbst unter Experten nicht eindeutig. Trotzdem

würde ich es auf einen wesentlichen Nenner bringen: fehlender Reform- und Anpas-

sungswille. Dies gilt nicht für ganz Europa, aber insbesondere für die großen Automobil-

länder Deutschland und Frankreich. Eine Folge der sinkenden oder stagnierenden In-

landsproduktion ist natürlich auch ein Rückgang der Investitionen und damit auch be-

stehender und neuer Arbeitsplätze. Genau dieses Problem werde ich im letzten Teil die-

ser Arbeit etwas genauer beleuchten.


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8.1. Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung

Stagnation in den Kern-

märkten begegnet ZF mit

einem Ausbau der Aktivitä-

ten in neuen Wachstums-

märkten, meint Dr. Sieg-

fried Goll, Vorstandsvorsit-

zender der ZF Friedrichs-

hafen AG, 15-größter Au-

tomobil-Zulieferer weltweit

(FAST 2015, 2004:22).

Dieses Zitat ist bezeichnend für die gesamte Entwicklung in der Branche. Die Automo-

bilindustrie ist schon länger global tätig, doch wurden immer noch große Teile der Pkws

regional produziert und verkauft. Es gibt eine Verlagerungsresistenz in dieser Industrie,

die bis heute verhindert, dass es ähnlich wie in anderen Branchen zu einer massiven

Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer kommt. Was aber wenn die Heimat-

märkte zu wenig Wachstum bieten, zu unflexibel sind und die Unternehmen so fast zur

Verlagerung zwingen. Gibt es überhaupt noch Gründe nicht in einem Land zu produzie-

ren, dass niedrigere Löhne bietet oder sind auch noch andere Faktoren zu berücksichti-

gen.

Um darauf eine Antwort zu finden ist es vielleicht hilfreich herauszufinden, unter wel-

chen Bedingungen Branchen generell ins Ausland abwandern und welche Branchen bis

heute besonders davon betroffen waren. Welche Unternehmen schaffen es also eine

„Verlagerungsresistenz“ aufzubauen und wann besteht eine besondere „Verlagerungs-

gefahr“. Pauschal könnte man sagen, dass Unternehmen mit kapitalintensiven Produkti-

onen weniger Anreize haben ins Ausland zu gehen als Betriebe mit einer lohnintensiven

Produktion. Im Fall lohnintensiver Produktionen wird der Faktor Arbeit und die Lohnkos-

ten zum entscheidenden Kriterium. Doch niedrigere Lohnkosten alleine machen keinen

großen Wettbewerbsvorteil aus. Vielfach fehlt es in Niedriglohnländern an ausgebildeten

Fachkräften aber auch an einem für viele Forschungsintensive Bereiche nötigen Zulie-

ferumfeld und Dienstleisterumfeld. Daher sind es vor allem leicht standardisierbare und

mit wenig Mitarbeiter Know-How verbundene Produkte deren Produktion ausgelagert

Abbildung 16: Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung, Quelle: Roth 2005

Verlagerungsresistenz Verlagerungsgefährdungvs


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werden kann. Beispiele dafür findet man vor allem in der Unterhaltungselektronik- oder

der Bekleidungsindustrie, welche schon seit langem mit einer massiven Verlagerung

konfrontiert sind.

Im Gegensatz dazu sind

Unternehmen mit einer

kapitalintensiven Produkti-

on, verbunden mit hohem

Mitarbeiter Know-How ge-

nerell weniger von Ab-

wanderung betroffen. Ver-

stärkt wird dies noch,

wenn zusätzlich eine hohe

Wechselbeziehung Part-

nerfirmen (in regionalen

Clustern beispielsweise)

eine wesentliche Rolle im

Leistungserstellungspro-

zess spielt. Dies gilt vor allem für Branchen in denen eine sehr schnelle Anpassungsfä-

higkeit und Flexibilität aller teilnehmenden Firmen gefordert ist, wie wir es zum Teil in

der Automobilindustrie vorfinden. Es gibt aber auch Branchen mit einer natürlichen Ver-

lagerungsresistenz. In der Lebensmittelindustrie beispielsweise könnte man von einer

natürlichen Geschmacksgrenze sprechen, die aufgrund verschiedener Geschmäcker

rund über den Globus verhindert, dass man Lebensmittel für Österreich in China produ-

zieren kann. Dies gilt zwar nicht für alle Bereiche der Lebensmittelindustrie, spielt aber

in vielen Fällen eine sehr große Rolle.

8.2. Abwanderung in Teilbereichen

Um jetzt aber feststellen zu können, ob die Automobilindustrie in Zukunft von mehr

Verlagerung betroffen sein wird, muss man sie in einzelne Bereiche aufspalten. Man

könnte an dieser Stelle also auch die Definition der neuen internationalen Arbeitsteilung

heranziehen. Diese besagt, dass die Produktion in einzelne Prozessschritte aufgespaltet

Abbildung 17: Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich,

Quelle: Strüven 2004

Waschmittel-

industrie

Halbleiter-

industrie

Bekleidungs-

industrie

Glas- und

Keramik-

industrie

Papier-

industrie

Holzindustrie

Maschinen-

bau

Möbelindustrie

Unterhaltungs-

elektronik

Bauzuliefer-

industrie

Lebensmittel-

industrie

Hohes

Verlagerungs-

risiko

Geringes

Verlagerungs-

risiko

Hoch Mittel Gering

> 15 %

5 - 15 %

< 5 %

Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich

Automobilindustrie


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wird und jeder Teilprozess dort erledigt wird, wo die größtmögliche Effizienz, unter Ein-

beziehung aller Faktoren (nicht nur Kosten), erreicht werden kann. Ein weiteres Merk-

mal dieser neuen Art von Arbeitsteilung ist auch der zunehmende internationale Wett-

bewerb der verschiedenen Standorte um Aufträge.

Für die Automobilindustrie

gibt es durch diese zu-

nehmende Aufspaltung

mittlerweile Bereiche für

welche die klassischen

Kennzeichen einer Verla-

gerungsgefährdeten Bran-

che gelten. Das gilt beson-

ders für standardisierbare

Systeme und Module wie

zum Beispiel Lenkräder,

Autoradios und Leuchten-

systeme. Diese können in

Massenfertigung hergestellt werden, beinhalten aber teilweise noch einen hohen Lohn-

kostenanteil. Derzeit kaufen beispielsweise deutsche Automobilhersteller ca. 10 – 20 %

ihrer Teile und Module außerhalb Europas ein. Doch mit dem Entstehen großer Ein-

kaufsorganisationen der Hersteller im Ausland (vor allem in China) könnten Schätzun-

gen zu folge bis zu 50 % der Teile für Autos in Zukunft (ca. 2015) aus dem Ausland

kommen (Schuh, 2005:13). Trotzdem wird die Automobilindustrie in vielen Bereichen

ihre Produktionsstätten in den Industriestaaten nicht schließen können und zum Teil

auch erweitern müssen, da die Komplexität weiterhin zunehmen wird. Getrieben von

neuen Entwicklungen im Elektronik-Bereich, wie der X-By-Wire Technologie und von

neuen Antriebstechniken werden Europäische Wertschöpfungscluster auch in Zukunft

eine wichtige Rolle in der Produktion und Entwicklung von immer besseren Kraftfahr-

zeugen spielen.

Abbildung 18: Verlagerungsgefahr in Teilbereichen, Quelle: Strüven 2004

Kunstoff-

kleinteile

Sonnenschutz-

blenden

Batterie

Motorteile

Kopfstützen

Autolenkrad

Außenspiegel

Innenspiegel

Rücklichter

Reifen

Bremsen

Auto

(2015)

Front-

scheinwerfer

Stoßstangen

Motor

Türsystem

Autositze

Instrumenten-

tafel

Karroserie-

teile

Autoradio

Klimaanlage

Airbags

Kabelbäume

Autoteppiche

Kühlersystem

Auto

(2005)

Dachhimmel

Hohes

Verlagerungs-

risiko

Geringes

Verlagerungs-

risiko

Hoch Mittel Gering

> 15 %

5 - 15 %

< 5 %

Verlagerungsgefahr in Teilbereichen


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9. Fazit

Die Automobilindustrie ist die komplexeste Industrie mit der ich mich je näher beschäf-

tigt habe. Jede Entwicklung in dieser Branche löst eine wahre Flut an Folgeentwicklun-

gen aus und aufgrund ihrer Bedeutung als Arbeitgeber und Investitionsmotor ist die

Automobilbranche von vielen Seiten heiß umkämpft. Vielleicht ist das Automobil sogar

das erfolgreichste Massen-Technologie-Produkt überhaupt und nicht etwa der PC. Das

Auto brachte uns Mobilität und ist somit Grundlage unserer modernen Ökonomie. Auch

langfristig scheint kein anderes Mittel zur Fortbewegung dem Auto den Rang ablaufen

zu können. Der Automobilmarkt wird in 10 Jahren jedoch anders als heute aussehen.

Einige wenige große Hersteller werden den Markt dominieren und sich einen unerbitter-

ten Wettkampf in allen Preissegmenten liefern. Marketing wird in Zukunft die Hauptauf-

gabe eines erfolgreichen Herstellers sein. Es gilt die Produkte zu differenzieren und sie,

den Kundenwünschen entsprechend, exakt zu positionieren. Dabei werden wir auch

viele erfundene „Nischen“ vorgesetzt bekommen, die in der Hoffnung auf mehr Absatz

eingeführt werden. Die Produktion und die Entwicklung wird ohnehin von den wenigen

übrig gebliebenen Mega-Zulieferern erledigt werden, es wird also nicht mehr um die

Technik, sondern eben ums Marketing gehen.

Ob die Produktion und die Entwicklung aber noch in Europa stattfinden werden ist eine

andere Frage. Derzeit wird in der Automobilbranche im Vergleich zu anderen Branchen

wie der Bekleidungsindustrie beispielsweise, aber noch ein großer Teil der Wertschöp-

fung in den Industrienländern erwirtschaftet. Dies liegt meiner Meinung nach zum größ-

ten Teil an der technologischen Komplexität in der Produktion und Entwicklung. In vie-

len Bereichen der Fertigung werden hoch qualifizierte Mitarbeiter benötigt, welche in

Schwellenländern noch nicht in dem benötigten Ausmaß zur Verfügung stehen. Außer-

dem können die gebündelten Kompetenzen eines Wertschöpfungsclusters nicht so ein-

fach auf andere Länder übertragen werden. Trotzdem darf sich die Automobilindustrie

nicht auf ihren Vorsprung ausruhen, denn auch die Japaner wurden einst unterschätzt.

Um daher auch in Zukunft Wertschöpfung, Arbeitsplätze und Produktionen in Europa

halten zu können, ist es notwendig sich auf jene Bereiche zu spezialisieren, welche ein

hohes Maß an Know-How benötigen. Hierbei ist auch die Politik gefordert die nötigen

Rahmenbedingungen zu setzen. Gelder müssen in Bildung, Forschung und in neue in-

novative Branchen fließen und nicht in sinnloses hinaussubventionieren von sterbenden


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Branchen. Besonders Deutschland, immerhin Autoland Nummer 1 in Europa und Num-

mer 3 in der Welt, ist gefordert hier die richtigen Zeichen zu setzen. Sollte dies gesche-

hen könnte die europäische Automobilindustrie in naher Zukunft zur weltweiten Num-

mer 1 in der Produktion aufsteigen. Ein Vorteil für die Europäer ist dabei sicherlich, dass

wir mit Ost-Europa eine Niedriglohnregion vor der Haustüre haben und im Gegensatz zu

anderen Regionen sind diese auch Teil einer Wirtschaftsunion, der EU. All diese Vorteile

sind aber belanglos, sollte nicht auch endlich die europäische Binnenwirtschaft aus ihrer

Krise rauskommen. Denn Nachfrage im Inland ist für den Erhalt von Arbeitsplätzen und

für Investitionen ebenso wichtig wie eine starke Exportnachfrage.


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10. Anhang

10.1. Quellenverzeichnis

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- FAZ.net, Porsche kauft weitere VW-Anteile, Online Artikel vom 07.10.2005,

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10.3. Abbildungsverzeichnis

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- Abbildung 2: Automobilmarkt 2004, Quellen: Absatzzahlen: Websites der Hersteller, Umsatz &

Ergebnis: Fortune Global 500

- Abbildung 3: Anzahl unabhängiger Automobilhersteller, Quellen: Mercer Management Consulting,

Studie F.A.S.T. 2015, eigene Recherchen

- Abbildung 4: Entwicklung der Zulieferbasis, Quelle: International Business Development Corp.,

2002

- Abbildung 5: Zulieferpyramide, Quellen: Radermacher, 1994; International Business Development

Corp., 2002; Eigene Recherchen

- Abbildung 6: Mercedes-Benz Produktoffensive, Quelle: Petri, H. (2004), Automobilstandort

Deutschland – heute und morgen, Auditorium Maximum der TU Karlsruhe, 17.06.2006

- Abbildung 7: Plattformstrategien im Vergleich, Quelle: ATKearny Global Prize 2004

- Abbildung 8: Das Modulkonzept, Quelle: www.dai-lab.de

- Abbildung 9: Mercedes X-By-Wire Designstudie, Quelle: supercars.net

- Abbildung 10: Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit, Quelle: Roth 2005

- Abbildung 11: Wertschöpfungscluster, Quelle: Mercer Management Consulting, 2004

- Abbildung 12: Reduzierung der Fertigungstiefe, Quelle: Kappelhoff, 2004

- Abbildung 13: Reduzierung der Fertigungstiefe nach Marken, Quelle: FAST 2015

- Abbildung 14: Wachstum bei den Zulieferern, Quelle: FAST 2015

- Abbildung 15: Marken-Cluster, Quelle: FAST 2015

- Abbildung 16: Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung, Quelle: Roth 2005

- Abbildung 17: Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich, Quelle: Strüven 2004

- Abbildung 18: Verlagerungsgefahr in Teilbereichen, Quelle: Strüven 2004

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Globale Wertschöpfungskette der Automobilindustrie