Glossar

ACD(-Anlage)

Automatic Call Distributor Besondere im Bereich von Inbound-Call-Centern eingesetzte Telefonanlage Solche Anlagen sind programmierbare Systeme die Anrufe automatisch annehmen in Warteschlangen stellen und an die Agenten verteilen Zusatzlich werden Daten gesammelt die fiir Auswertungen in Echtzeit sowie der Vergangenheit genutzt werden kon-nen

AHT (Average Handle Time)

Durchschnittliche Bearbeitungszeit Die Summe aus durchschnittlicher Gesprachszeit und durchschnittlicher Nachbearbeitungszeit

Adjazenzmatrix

Die Adjazenzmatrix (Plural Adjazenzmatrizen) spielt in der Grafentheorie eine wichtige Rolle Ein Graf ist ein Gebilde von Knoten und Kanten w el-che die Knoten miteinander verbinden Es gibt ungerichtete und gerichtete Grafen sow ie Grafen mit und ohne Mehrfachkanten Ein Graf mit n Knoshyten kann durch eine Matrix mit n x n Zellen reprasentiert werden Dabei nummeriert man die Knoten von 1 bis n durch und tragt die Knoten je-weils in den lin Zeilen und ljn Spalten der Matrix ein Besteht zwischen zwei Knoten i und j eine Beziehung wird an dem Schnittpunkt der i-ten Zeile und der j-ten Spalte eine 1 eingetragen Bei ungerichteten Grafen gelten die Knoten als benachbart und die Matrix als symmetrisch Da ungerichtete Grafen keine Schleifen besitzen sind in der Hauptdiago-nalen der Matrix iiberall jeweils Nullen eingetragen Bei gerichteten Grashyfen wird ebenfalls eine 1 eingetragen der i-te Knoten ist dabei aber abwei-chend von der obigen Interpretation der Vorganger des j-ten Knotens Bei Grafen mit Mehrfachkanten konnen Knoten mehrere Aus- oder Eingange zu oder von anderen Knoten besitzen Alternativ zur 0 oder 1 konnen auch andere Werte in die Knoten-Koordinaten eingetragen werden wenn die Kanten bewertet werden soUen Adjazenzmatrizen dienen vor allem der Speicherung und Weiterverarbeitung von Grafen in Computern

157

I Angebotene Anrufe

Samtliche Versuche die Anrufer unternehmen um ein Call Center zu er-reichen

I Auslastung

Verhaltnis zwischen der Arbeitszeit und Anwesenheitszeit der Agenten Im engeren Sinne ist es die Relation aus Bearbeitungszeit und Intervalllange im weiteren Sinne die Relation aus Arbeitszeit und Anwesenheitszeit (vgl Kapitel 472)

I Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Methode zur Umsetzung einer Unterneh-mensstrategie in operatives Handeln Dabei wird Top-down von der Misshysion (Selbstverstandnis des Unternehmens) uber die Vision (Ziele) auf die Grundstrategien einer Unternehmung geschlossen AnschlieSend werden auf alien wesentlichen Ebenen des Unternehmens Teilziele und Kennzahlen abgeleitet und ein Netzwerk der Ziele (Kennzahlen) festgelegt welches zielgerichtet die Erreichung der ubergeordneten Strategien unterstiitzen soil Die amerikanischen Professoren Robert S Kaplan und David R Norshyton richteten ihren Ansatz an einer nachhaltigen Unternehmenswertsteige-rung aus und entwickelten zunachst ein am Stakeholder-Prinzip orientier-tes Vier-Perspektiven-Modell (Finanzen Kunde Prozesse Lernen und Innovation damit implizit Mitarbeiter) Durch die konsequente Einbezie-hung der Mitarbeiter und die roUierende Durchfiihrung des Planungspro-zesses auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse kann die Balanced Score-card zudem als Lernsystem fiir Unternehmensorganisationen gelten

I Bearbeitungszeit

Die Summe aus Gesprachszeit und Nachbearbeitungszeit

I Business Process Center

Mit Business Process Outsourcing wird heute in einer institutionalen Sicht das Auslagern von Prozessen an externe Dienstleister in einer funktionalen Sicht an zentrale Funktionseinheiten verstanden Die funktionale Begriffs-bestimmung umfasst somit sowohl die externen Dienstleister wie auch die Inhouse-Losungen In Anlehnung an den Call-Center-Begriff werden diese Funktionen Business Process Center genannt wenn sie komplette Unter-nehmensprozesse iibernehmen Call Center sind in vielen Fallen bereits als

158 Glossar

I

Business Process Center einzustufen denn neben der Telefonie werden voUstandige Unternehmensprozesse wie beispielsweise Auftragsabwicklun-gen iibernommen

Business-to-Business

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen

Business-to-Consumer

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen und Konsument

Controlling-Funktionen

Die wichtigsten ControUing-Funktionen sind Planung Kontrolle Steue-rung sowie Informationsbeschaffung und -aufbereitung

Data Mart

Data Marts sind Ausschnitte aus einem Data Warehouse Dabei werden meist fiir bestimmte Organisationen Funktionsbereiche oder Anwendun-gen ganze oder teilweise Kopien des Data Warehouses erstelh

Data Warehouse

Der Begriff des Data Warehouse stammt aus der Informatik und beschreibt eine zentrale Datensammlung (Datenbank) deren Inhah sich aus den un-terschiediichsten Datenquellen zusammensetzt Die Daten gelangen in der Kegel iiber so genannte ETL-Prozesse (Extract-Transformation-Load) in das Data Warehouse und sind dort in entsprechend aufbereiteter Form fiir Datenanalysen und als betriebswirtschaftHche Entscheidungshilfen gespei-chert Das Management greift somit fiir Analysen und Auswertungen nicht auf die operativen Systeme und deren Daten zu sondern verwendet kon-sistente und fiir Management-Entscheidungen relevante Informationen Waren noch vor Jahren die Informationen wochen- oder vortagesaktueli so entwickeln sich Data Warehouses zunehmend zu Real-Time-Data-Wareshyhousing

Einzelkosten

Kosten die einem Kostentrager direkt zugerechnet werden konnen wershyden als Einzelkosten (direkte Kosten) bezeichnet Im Gegensatz zu den Einzelkosten stehen die Gemeinkosten

Glossar 159

Endogenes Schema

Der Begriff bdquoendogen bedeutet im Griechischen bdquoim Innern In verschie-denen Wissenschaften wird der Begriff unterschiedlich verwendet Die Medizin spricht von endogenen Stoffen und Krankheiten wenn diese im Innern des menschlichen Korpers entstehen die Psychologie versteht unter endogenen Faktoren oder Prozessen das Entstehen dieser aus der psychi-schen Veranlagung eines Individuums und die Wirtschaftswissenschaften bezeichnen die Faktoren als endogen die ein Wirtschaftssystem von innen heraus beeinflussen Im vorliegenden Buch wird unter dem endogenen Schema die innew^ohnende Struktur von Wirkungszusammenhangen ver-standen die sich aus der Definition des exogenen Schemas implizit ergibt und die damit ebenfalls auf das Gesamtsystem Einfiuss hat

Eriang C

Alle modernen Methoden zur Optimierung von Telefonnetzwerken haben ihren Ursprung in den Arbeiten von Agner Krarup Eriang (1878 bis 1929) einem v^issenschaftlichen Mitarbeiter der Copenhagen Telephone Compashyny UrspriingUch sollte die Frage beantwortet v^erden v ie viele Leitungen fiir ein gegebenes Telefonaufkommen benotigt v^erden Durch die Abbil-dung eines zufallsgesteuerten Telefonaufkommens mit Hilfe eines mathe-matischen Modells auf Grundlage statistischer Wahrscheinlichkeitsrech-nungen (Poisson-Verteilung) entstand so auch die Erlang-C-Formel Mit ihrer Hilfe konnen Bedarfsberechnungen zur Bestimmung der personellen Starke eines Call Centers durchgefiihrt werden Heute v^ird das Erlang-C-Modell immer noch in vielen Personalplanungsprogrammen eingesetzt w^enngleich seine Kritiker bemangeln dass w^esentliche reale Zusammen-hange nicht voUstandig abgebildet sind So geht das Erlang-C-Modell bei-spielsweise von einer unbegrenzten Anzahl von Telefonleitungen und einer nicht vorhandenen Ungeduld der Anrufer (Auflegeverhalten) aus Neuere Modellansatze beziehen diese Schwachen ein

Exogenes Schema

Der Begriff bdquoexogen setzt sich aus den griechischen Wortbestandteilen bdquoexo-bdquo (von auCen auEerhalb) und -gen (etw^as verursachen hervor-bringen entstehen) zusammen Ein exogenes Schema ist demnach ein von auSen verursachtes oder sich ergebendes (Struktur-)Schema - w ie bei-spielsweise die Wirkungszusammenhange von Kennzahlen und Zielen Der Begriff bdquoexogen v^ird analog in den unter bdquoEndogenes Schema genann-ten Wissenschaften verv^endet und meint hier folglich die Wirkungen von auSen

160 Glossar

Exponentialverteilung

Die Exponentialverteilung ist eine kontinuierliche Wahrscheinlichkeitsver-teilung liber die Menge der positiven reellen Zahlen Sie ist definiert durch die Wahrscheinlichkeitsdichte f (x) = A-e- ^ fur x lt 0 Der Erwartungswert der Exponentialverteilung ist definiert mit p = 1A Exponentialverteilun-gen bzv -funktionen sind fur die Beschreibung vieler technischer und okonomischer Vorgange - vor allem Wachstums- und Zerfallsvorgangen -von groEer Bedeutung In Call-Center-Modellen konnen mit der Exponen-tialfunktion Ankunftsprozesse beschrieben werden Die Zeit in Minuten zv^ischen zwei Anrufen im Call Center ist exponentialverteilt mit dem Parameter X = 04 Die Wahrscheinlichkeit dass zv^ischen dem Eintreffen von zwei Anrufen v^eniger oder gleich zwei Minuten verstreichen betragt dann W(X lt2) = e-o42 = 05507 oder 5507 Prozent

Extrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Siehe intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Gemeinkosten

Gemeinkosten (indirekte Kosten) sind Kosten die einem Kostentrager (Produkt Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden konnen Zu-sammen mit den Einzelkosten ergeben sie die Gesamtkosten Sowohl Ein-zel- als auch Gemeinkosten sind Begriffe aus der Vollkostenrechnung Bei der Zurechnung auf Kostentrager bedient man sich verschiedener Verfah-ren z B einfacher prozentualer Zuschlagskalkulationen Verrechnungs-satzen oder zunehmend der Prozesskostenrechnung

I GenetischerAlgorithmus

Dies ist ein Losungsverfahren das nach Prinzipien der Evolution arbeitet Aus einer Menge von Losungen werden so lange Kandidaten gewahlt Nachfolgelosungen ermittelt und eventuell mutiert dass jeweils eine neue Menge von Losungen entsteht (Generation) und ein Abbruchkriterium erreicht wird

Glossar 161

Intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrer Einflussfaktoren In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden diese in intrinsische und extrinsische differenziert Extrinsische Faktoren bezeichnen die Rahmenbedingungen einer Tatigkeit und wirken von bdquoau-6en (z B Arbeitsbedingungen Konditionen) Intrinsische (von innen aus eigenem Antrieb) Faktoren liegen in der Tatigkeit seibst (z B Freude an der Tatigkeit Identifikation mit der Tatigkeit)

Kundenschnittstelle

Unternehmensbereiche die fiir den Kontakt zw^ischen Unternehmen und Kunden verantw^ortUch sind Kundenkontakt kann iiber mehrere Kanaie organisiert w^erden z B telefonisch oder schriftlich Der personHche Kunshydenkontakt gehort ebenfalls dazu

leistungsmengen-induziert (Imi)

Die Prozesskostenrechnung (in den USA ahnHch activity based costing) versucht besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche in einem Unternehmen verursachungsgerechter zu planen zu kontrolUeren und zu steuern und den Produkten und Prozessen zuzurechnen Die Hauptein-flussgrofien fiir die Kostenverursachung in den Gemeinkostenbereichen sind die so genannten Kostentreiber (Anzahl Fertigungsauftrage Anzahl Handelspartner usv^) Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teil-prozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber zugeordnet w er-den (z B ware fiir den Prozess bdquoAuftragsabvv^icklung die Zurechnungs-groSe bdquoAnzahl Auftrage) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert

leistungsmengen-neutral (Imn)

Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teilprozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber nicht zugeordnet w^erden (z B lasst sich der Aufgabe bdquoAbteilung leiten kein direkter Kostentreiber zuordnen) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-neutral (siehe auch leistungsmengen-induziert)

162 Glossar

I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

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I Angebotene Anrufe

Samtliche Versuche die Anrufer unternehmen um ein Call Center zu er-reichen

I Auslastung

Verhaltnis zwischen der Arbeitszeit und Anwesenheitszeit der Agenten Im engeren Sinne ist es die Relation aus Bearbeitungszeit und Intervalllange im weiteren Sinne die Relation aus Arbeitszeit und Anwesenheitszeit (vgl Kapitel 472)

I Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Methode zur Umsetzung einer Unterneh-mensstrategie in operatives Handeln Dabei wird Top-down von der Misshysion (Selbstverstandnis des Unternehmens) uber die Vision (Ziele) auf die Grundstrategien einer Unternehmung geschlossen AnschlieSend werden auf alien wesentlichen Ebenen des Unternehmens Teilziele und Kennzahlen abgeleitet und ein Netzwerk der Ziele (Kennzahlen) festgelegt welches zielgerichtet die Erreichung der ubergeordneten Strategien unterstiitzen soil Die amerikanischen Professoren Robert S Kaplan und David R Norshyton richteten ihren Ansatz an einer nachhaltigen Unternehmenswertsteige-rung aus und entwickelten zunachst ein am Stakeholder-Prinzip orientier-tes Vier-Perspektiven-Modell (Finanzen Kunde Prozesse Lernen und Innovation damit implizit Mitarbeiter) Durch die konsequente Einbezie-hung der Mitarbeiter und die roUierende Durchfiihrung des Planungspro-zesses auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse kann die Balanced Score-card zudem als Lernsystem fiir Unternehmensorganisationen gelten

I Bearbeitungszeit

Die Summe aus Gesprachszeit und Nachbearbeitungszeit

I Business Process Center

Mit Business Process Outsourcing wird heute in einer institutionalen Sicht das Auslagern von Prozessen an externe Dienstleister in einer funktionalen Sicht an zentrale Funktionseinheiten verstanden Die funktionale Begriffs-bestimmung umfasst somit sowohl die externen Dienstleister wie auch die Inhouse-Losungen In Anlehnung an den Call-Center-Begriff werden diese Funktionen Business Process Center genannt wenn sie komplette Unter-nehmensprozesse iibernehmen Call Center sind in vielen Fallen bereits als

158 Glossar

I

Business Process Center einzustufen denn neben der Telefonie werden voUstandige Unternehmensprozesse wie beispielsweise Auftragsabwicklun-gen iibernommen

Business-to-Business

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen

Business-to-Consumer

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen und Konsument

Controlling-Funktionen

Die wichtigsten ControUing-Funktionen sind Planung Kontrolle Steue-rung sowie Informationsbeschaffung und -aufbereitung

Data Mart

Data Marts sind Ausschnitte aus einem Data Warehouse Dabei werden meist fiir bestimmte Organisationen Funktionsbereiche oder Anwendun-gen ganze oder teilweise Kopien des Data Warehouses erstelh

Data Warehouse

Der Begriff des Data Warehouse stammt aus der Informatik und beschreibt eine zentrale Datensammlung (Datenbank) deren Inhah sich aus den un-terschiediichsten Datenquellen zusammensetzt Die Daten gelangen in der Kegel iiber so genannte ETL-Prozesse (Extract-Transformation-Load) in das Data Warehouse und sind dort in entsprechend aufbereiteter Form fiir Datenanalysen und als betriebswirtschaftHche Entscheidungshilfen gespei-chert Das Management greift somit fiir Analysen und Auswertungen nicht auf die operativen Systeme und deren Daten zu sondern verwendet kon-sistente und fiir Management-Entscheidungen relevante Informationen Waren noch vor Jahren die Informationen wochen- oder vortagesaktueli so entwickeln sich Data Warehouses zunehmend zu Real-Time-Data-Wareshyhousing

Einzelkosten

Kosten die einem Kostentrager direkt zugerechnet werden konnen wershyden als Einzelkosten (direkte Kosten) bezeichnet Im Gegensatz zu den Einzelkosten stehen die Gemeinkosten

Glossar 159

Endogenes Schema

Der Begriff bdquoendogen bedeutet im Griechischen bdquoim Innern In verschie-denen Wissenschaften wird der Begriff unterschiedlich verwendet Die Medizin spricht von endogenen Stoffen und Krankheiten wenn diese im Innern des menschlichen Korpers entstehen die Psychologie versteht unter endogenen Faktoren oder Prozessen das Entstehen dieser aus der psychi-schen Veranlagung eines Individuums und die Wirtschaftswissenschaften bezeichnen die Faktoren als endogen die ein Wirtschaftssystem von innen heraus beeinflussen Im vorliegenden Buch wird unter dem endogenen Schema die innew^ohnende Struktur von Wirkungszusammenhangen ver-standen die sich aus der Definition des exogenen Schemas implizit ergibt und die damit ebenfalls auf das Gesamtsystem Einfiuss hat

Eriang C

Alle modernen Methoden zur Optimierung von Telefonnetzwerken haben ihren Ursprung in den Arbeiten von Agner Krarup Eriang (1878 bis 1929) einem v^issenschaftlichen Mitarbeiter der Copenhagen Telephone Compashyny UrspriingUch sollte die Frage beantwortet v^erden v ie viele Leitungen fiir ein gegebenes Telefonaufkommen benotigt v^erden Durch die Abbil-dung eines zufallsgesteuerten Telefonaufkommens mit Hilfe eines mathe-matischen Modells auf Grundlage statistischer Wahrscheinlichkeitsrech-nungen (Poisson-Verteilung) entstand so auch die Erlang-C-Formel Mit ihrer Hilfe konnen Bedarfsberechnungen zur Bestimmung der personellen Starke eines Call Centers durchgefiihrt werden Heute v^ird das Erlang-C-Modell immer noch in vielen Personalplanungsprogrammen eingesetzt w^enngleich seine Kritiker bemangeln dass w^esentliche reale Zusammen-hange nicht voUstandig abgebildet sind So geht das Erlang-C-Modell bei-spielsweise von einer unbegrenzten Anzahl von Telefonleitungen und einer nicht vorhandenen Ungeduld der Anrufer (Auflegeverhalten) aus Neuere Modellansatze beziehen diese Schwachen ein

Exogenes Schema

Der Begriff bdquoexogen setzt sich aus den griechischen Wortbestandteilen bdquoexo-bdquo (von auCen auEerhalb) und -gen (etw^as verursachen hervor-bringen entstehen) zusammen Ein exogenes Schema ist demnach ein von auSen verursachtes oder sich ergebendes (Struktur-)Schema - w ie bei-spielsweise die Wirkungszusammenhange von Kennzahlen und Zielen Der Begriff bdquoexogen v^ird analog in den unter bdquoEndogenes Schema genann-ten Wissenschaften verv^endet und meint hier folglich die Wirkungen von auSen

160 Glossar

Exponentialverteilung

Die Exponentialverteilung ist eine kontinuierliche Wahrscheinlichkeitsver-teilung liber die Menge der positiven reellen Zahlen Sie ist definiert durch die Wahrscheinlichkeitsdichte f (x) = A-e- ^ fur x lt 0 Der Erwartungswert der Exponentialverteilung ist definiert mit p = 1A Exponentialverteilun-gen bzv -funktionen sind fur die Beschreibung vieler technischer und okonomischer Vorgange - vor allem Wachstums- und Zerfallsvorgangen -von groEer Bedeutung In Call-Center-Modellen konnen mit der Exponen-tialfunktion Ankunftsprozesse beschrieben werden Die Zeit in Minuten zv^ischen zwei Anrufen im Call Center ist exponentialverteilt mit dem Parameter X = 04 Die Wahrscheinlichkeit dass zv^ischen dem Eintreffen von zwei Anrufen v^eniger oder gleich zwei Minuten verstreichen betragt dann W(X lt2) = e-o42 = 05507 oder 5507 Prozent

Extrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Siehe intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Gemeinkosten

Gemeinkosten (indirekte Kosten) sind Kosten die einem Kostentrager (Produkt Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden konnen Zu-sammen mit den Einzelkosten ergeben sie die Gesamtkosten Sowohl Ein-zel- als auch Gemeinkosten sind Begriffe aus der Vollkostenrechnung Bei der Zurechnung auf Kostentrager bedient man sich verschiedener Verfah-ren z B einfacher prozentualer Zuschlagskalkulationen Verrechnungs-satzen oder zunehmend der Prozesskostenrechnung

I GenetischerAlgorithmus

Dies ist ein Losungsverfahren das nach Prinzipien der Evolution arbeitet Aus einer Menge von Losungen werden so lange Kandidaten gewahlt Nachfolgelosungen ermittelt und eventuell mutiert dass jeweils eine neue Menge von Losungen entsteht (Generation) und ein Abbruchkriterium erreicht wird

Glossar 161

Intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrer Einflussfaktoren In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden diese in intrinsische und extrinsische differenziert Extrinsische Faktoren bezeichnen die Rahmenbedingungen einer Tatigkeit und wirken von bdquoau-6en (z B Arbeitsbedingungen Konditionen) Intrinsische (von innen aus eigenem Antrieb) Faktoren liegen in der Tatigkeit seibst (z B Freude an der Tatigkeit Identifikation mit der Tatigkeit)

Kundenschnittstelle

Unternehmensbereiche die fiir den Kontakt zw^ischen Unternehmen und Kunden verantw^ortUch sind Kundenkontakt kann iiber mehrere Kanaie organisiert w^erden z B telefonisch oder schriftlich Der personHche Kunshydenkontakt gehort ebenfalls dazu

leistungsmengen-induziert (Imi)

Die Prozesskostenrechnung (in den USA ahnHch activity based costing) versucht besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche in einem Unternehmen verursachungsgerechter zu planen zu kontrolUeren und zu steuern und den Produkten und Prozessen zuzurechnen Die Hauptein-flussgrofien fiir die Kostenverursachung in den Gemeinkostenbereichen sind die so genannten Kostentreiber (Anzahl Fertigungsauftrage Anzahl Handelspartner usv^) Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teil-prozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber zugeordnet w er-den (z B ware fiir den Prozess bdquoAuftragsabvv^icklung die Zurechnungs-groSe bdquoAnzahl Auftrage) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert

leistungsmengen-neutral (Imn)

Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teilprozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber nicht zugeordnet w^erden (z B lasst sich der Aufgabe bdquoAbteilung leiten kein direkter Kostentreiber zuordnen) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-neutral (siehe auch leistungsmengen-induziert)

162 Glossar

I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

I

Business Process Center einzustufen denn neben der Telefonie werden voUstandige Unternehmensprozesse wie beispielsweise Auftragsabwicklun-gen iibernommen

Business-to-Business

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen

Business-to-Consumer

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen und Konsument

Controlling-Funktionen

Die wichtigsten ControUing-Funktionen sind Planung Kontrolle Steue-rung sowie Informationsbeschaffung und -aufbereitung

Data Mart

Data Marts sind Ausschnitte aus einem Data Warehouse Dabei werden meist fiir bestimmte Organisationen Funktionsbereiche oder Anwendun-gen ganze oder teilweise Kopien des Data Warehouses erstelh

Data Warehouse

Der Begriff des Data Warehouse stammt aus der Informatik und beschreibt eine zentrale Datensammlung (Datenbank) deren Inhah sich aus den un-terschiediichsten Datenquellen zusammensetzt Die Daten gelangen in der Kegel iiber so genannte ETL-Prozesse (Extract-Transformation-Load) in das Data Warehouse und sind dort in entsprechend aufbereiteter Form fiir Datenanalysen und als betriebswirtschaftHche Entscheidungshilfen gespei-chert Das Management greift somit fiir Analysen und Auswertungen nicht auf die operativen Systeme und deren Daten zu sondern verwendet kon-sistente und fiir Management-Entscheidungen relevante Informationen Waren noch vor Jahren die Informationen wochen- oder vortagesaktueli so entwickeln sich Data Warehouses zunehmend zu Real-Time-Data-Wareshyhousing

Einzelkosten

Kosten die einem Kostentrager direkt zugerechnet werden konnen wershyden als Einzelkosten (direkte Kosten) bezeichnet Im Gegensatz zu den Einzelkosten stehen die Gemeinkosten

Glossar 159

Endogenes Schema

Der Begriff bdquoendogen bedeutet im Griechischen bdquoim Innern In verschie-denen Wissenschaften wird der Begriff unterschiedlich verwendet Die Medizin spricht von endogenen Stoffen und Krankheiten wenn diese im Innern des menschlichen Korpers entstehen die Psychologie versteht unter endogenen Faktoren oder Prozessen das Entstehen dieser aus der psychi-schen Veranlagung eines Individuums und die Wirtschaftswissenschaften bezeichnen die Faktoren als endogen die ein Wirtschaftssystem von innen heraus beeinflussen Im vorliegenden Buch wird unter dem endogenen Schema die innew^ohnende Struktur von Wirkungszusammenhangen ver-standen die sich aus der Definition des exogenen Schemas implizit ergibt und die damit ebenfalls auf das Gesamtsystem Einfiuss hat

Eriang C

Alle modernen Methoden zur Optimierung von Telefonnetzwerken haben ihren Ursprung in den Arbeiten von Agner Krarup Eriang (1878 bis 1929) einem v^issenschaftlichen Mitarbeiter der Copenhagen Telephone Compashyny UrspriingUch sollte die Frage beantwortet v^erden v ie viele Leitungen fiir ein gegebenes Telefonaufkommen benotigt v^erden Durch die Abbil-dung eines zufallsgesteuerten Telefonaufkommens mit Hilfe eines mathe-matischen Modells auf Grundlage statistischer Wahrscheinlichkeitsrech-nungen (Poisson-Verteilung) entstand so auch die Erlang-C-Formel Mit ihrer Hilfe konnen Bedarfsberechnungen zur Bestimmung der personellen Starke eines Call Centers durchgefiihrt werden Heute v^ird das Erlang-C-Modell immer noch in vielen Personalplanungsprogrammen eingesetzt w^enngleich seine Kritiker bemangeln dass w^esentliche reale Zusammen-hange nicht voUstandig abgebildet sind So geht das Erlang-C-Modell bei-spielsweise von einer unbegrenzten Anzahl von Telefonleitungen und einer nicht vorhandenen Ungeduld der Anrufer (Auflegeverhalten) aus Neuere Modellansatze beziehen diese Schwachen ein

Exogenes Schema

Der Begriff bdquoexogen setzt sich aus den griechischen Wortbestandteilen bdquoexo-bdquo (von auCen auEerhalb) und -gen (etw^as verursachen hervor-bringen entstehen) zusammen Ein exogenes Schema ist demnach ein von auSen verursachtes oder sich ergebendes (Struktur-)Schema - w ie bei-spielsweise die Wirkungszusammenhange von Kennzahlen und Zielen Der Begriff bdquoexogen v^ird analog in den unter bdquoEndogenes Schema genann-ten Wissenschaften verv^endet und meint hier folglich die Wirkungen von auSen

160 Glossar

Exponentialverteilung

Die Exponentialverteilung ist eine kontinuierliche Wahrscheinlichkeitsver-teilung liber die Menge der positiven reellen Zahlen Sie ist definiert durch die Wahrscheinlichkeitsdichte f (x) = A-e- ^ fur x lt 0 Der Erwartungswert der Exponentialverteilung ist definiert mit p = 1A Exponentialverteilun-gen bzv -funktionen sind fur die Beschreibung vieler technischer und okonomischer Vorgange - vor allem Wachstums- und Zerfallsvorgangen -von groEer Bedeutung In Call-Center-Modellen konnen mit der Exponen-tialfunktion Ankunftsprozesse beschrieben werden Die Zeit in Minuten zv^ischen zwei Anrufen im Call Center ist exponentialverteilt mit dem Parameter X = 04 Die Wahrscheinlichkeit dass zv^ischen dem Eintreffen von zwei Anrufen v^eniger oder gleich zwei Minuten verstreichen betragt dann W(X lt2) = e-o42 = 05507 oder 5507 Prozent

Extrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Siehe intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Gemeinkosten

Gemeinkosten (indirekte Kosten) sind Kosten die einem Kostentrager (Produkt Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden konnen Zu-sammen mit den Einzelkosten ergeben sie die Gesamtkosten Sowohl Ein-zel- als auch Gemeinkosten sind Begriffe aus der Vollkostenrechnung Bei der Zurechnung auf Kostentrager bedient man sich verschiedener Verfah-ren z B einfacher prozentualer Zuschlagskalkulationen Verrechnungs-satzen oder zunehmend der Prozesskostenrechnung

I GenetischerAlgorithmus

Dies ist ein Losungsverfahren das nach Prinzipien der Evolution arbeitet Aus einer Menge von Losungen werden so lange Kandidaten gewahlt Nachfolgelosungen ermittelt und eventuell mutiert dass jeweils eine neue Menge von Losungen entsteht (Generation) und ein Abbruchkriterium erreicht wird

Glossar 161

Intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrer Einflussfaktoren In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden diese in intrinsische und extrinsische differenziert Extrinsische Faktoren bezeichnen die Rahmenbedingungen einer Tatigkeit und wirken von bdquoau-6en (z B Arbeitsbedingungen Konditionen) Intrinsische (von innen aus eigenem Antrieb) Faktoren liegen in der Tatigkeit seibst (z B Freude an der Tatigkeit Identifikation mit der Tatigkeit)

Kundenschnittstelle

Unternehmensbereiche die fiir den Kontakt zw^ischen Unternehmen und Kunden verantw^ortUch sind Kundenkontakt kann iiber mehrere Kanaie organisiert w^erden z B telefonisch oder schriftlich Der personHche Kunshydenkontakt gehort ebenfalls dazu

leistungsmengen-induziert (Imi)

Die Prozesskostenrechnung (in den USA ahnHch activity based costing) versucht besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche in einem Unternehmen verursachungsgerechter zu planen zu kontrolUeren und zu steuern und den Produkten und Prozessen zuzurechnen Die Hauptein-flussgrofien fiir die Kostenverursachung in den Gemeinkostenbereichen sind die so genannten Kostentreiber (Anzahl Fertigungsauftrage Anzahl Handelspartner usv^) Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teil-prozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber zugeordnet w er-den (z B ware fiir den Prozess bdquoAuftragsabvv^icklung die Zurechnungs-groSe bdquoAnzahl Auftrage) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert

leistungsmengen-neutral (Imn)

Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teilprozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber nicht zugeordnet w^erden (z B lasst sich der Aufgabe bdquoAbteilung leiten kein direkter Kostentreiber zuordnen) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-neutral (siehe auch leistungsmengen-induziert)

162 Glossar

I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

Endogenes Schema

Der Begriff bdquoendogen bedeutet im Griechischen bdquoim Innern In verschie-denen Wissenschaften wird der Begriff unterschiedlich verwendet Die Medizin spricht von endogenen Stoffen und Krankheiten wenn diese im Innern des menschlichen Korpers entstehen die Psychologie versteht unter endogenen Faktoren oder Prozessen das Entstehen dieser aus der psychi-schen Veranlagung eines Individuums und die Wirtschaftswissenschaften bezeichnen die Faktoren als endogen die ein Wirtschaftssystem von innen heraus beeinflussen Im vorliegenden Buch wird unter dem endogenen Schema die innew^ohnende Struktur von Wirkungszusammenhangen ver-standen die sich aus der Definition des exogenen Schemas implizit ergibt und die damit ebenfalls auf das Gesamtsystem Einfiuss hat

Eriang C

Alle modernen Methoden zur Optimierung von Telefonnetzwerken haben ihren Ursprung in den Arbeiten von Agner Krarup Eriang (1878 bis 1929) einem v^issenschaftlichen Mitarbeiter der Copenhagen Telephone Compashyny UrspriingUch sollte die Frage beantwortet v^erden v ie viele Leitungen fiir ein gegebenes Telefonaufkommen benotigt v^erden Durch die Abbil-dung eines zufallsgesteuerten Telefonaufkommens mit Hilfe eines mathe-matischen Modells auf Grundlage statistischer Wahrscheinlichkeitsrech-nungen (Poisson-Verteilung) entstand so auch die Erlang-C-Formel Mit ihrer Hilfe konnen Bedarfsberechnungen zur Bestimmung der personellen Starke eines Call Centers durchgefiihrt werden Heute v^ird das Erlang-C-Modell immer noch in vielen Personalplanungsprogrammen eingesetzt w^enngleich seine Kritiker bemangeln dass w^esentliche reale Zusammen-hange nicht voUstandig abgebildet sind So geht das Erlang-C-Modell bei-spielsweise von einer unbegrenzten Anzahl von Telefonleitungen und einer nicht vorhandenen Ungeduld der Anrufer (Auflegeverhalten) aus Neuere Modellansatze beziehen diese Schwachen ein

Exogenes Schema

Der Begriff bdquoexogen setzt sich aus den griechischen Wortbestandteilen bdquoexo-bdquo (von auCen auEerhalb) und -gen (etw^as verursachen hervor-bringen entstehen) zusammen Ein exogenes Schema ist demnach ein von auSen verursachtes oder sich ergebendes (Struktur-)Schema - w ie bei-spielsweise die Wirkungszusammenhange von Kennzahlen und Zielen Der Begriff bdquoexogen v^ird analog in den unter bdquoEndogenes Schema genann-ten Wissenschaften verv^endet und meint hier folglich die Wirkungen von auSen

160 Glossar

Exponentialverteilung

Die Exponentialverteilung ist eine kontinuierliche Wahrscheinlichkeitsver-teilung liber die Menge der positiven reellen Zahlen Sie ist definiert durch die Wahrscheinlichkeitsdichte f (x) = A-e- ^ fur x lt 0 Der Erwartungswert der Exponentialverteilung ist definiert mit p = 1A Exponentialverteilun-gen bzv -funktionen sind fur die Beschreibung vieler technischer und okonomischer Vorgange - vor allem Wachstums- und Zerfallsvorgangen -von groEer Bedeutung In Call-Center-Modellen konnen mit der Exponen-tialfunktion Ankunftsprozesse beschrieben werden Die Zeit in Minuten zv^ischen zwei Anrufen im Call Center ist exponentialverteilt mit dem Parameter X = 04 Die Wahrscheinlichkeit dass zv^ischen dem Eintreffen von zwei Anrufen v^eniger oder gleich zwei Minuten verstreichen betragt dann W(X lt2) = e-o42 = 05507 oder 5507 Prozent

Extrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Siehe intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Gemeinkosten

Gemeinkosten (indirekte Kosten) sind Kosten die einem Kostentrager (Produkt Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden konnen Zu-sammen mit den Einzelkosten ergeben sie die Gesamtkosten Sowohl Ein-zel- als auch Gemeinkosten sind Begriffe aus der Vollkostenrechnung Bei der Zurechnung auf Kostentrager bedient man sich verschiedener Verfah-ren z B einfacher prozentualer Zuschlagskalkulationen Verrechnungs-satzen oder zunehmend der Prozesskostenrechnung

I GenetischerAlgorithmus

Dies ist ein Losungsverfahren das nach Prinzipien der Evolution arbeitet Aus einer Menge von Losungen werden so lange Kandidaten gewahlt Nachfolgelosungen ermittelt und eventuell mutiert dass jeweils eine neue Menge von Losungen entsteht (Generation) und ein Abbruchkriterium erreicht wird

Glossar 161

Intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrer Einflussfaktoren In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden diese in intrinsische und extrinsische differenziert Extrinsische Faktoren bezeichnen die Rahmenbedingungen einer Tatigkeit und wirken von bdquoau-6en (z B Arbeitsbedingungen Konditionen) Intrinsische (von innen aus eigenem Antrieb) Faktoren liegen in der Tatigkeit seibst (z B Freude an der Tatigkeit Identifikation mit der Tatigkeit)

Kundenschnittstelle

Unternehmensbereiche die fiir den Kontakt zw^ischen Unternehmen und Kunden verantw^ortUch sind Kundenkontakt kann iiber mehrere Kanaie organisiert w^erden z B telefonisch oder schriftlich Der personHche Kunshydenkontakt gehort ebenfalls dazu

leistungsmengen-induziert (Imi)

Die Prozesskostenrechnung (in den USA ahnHch activity based costing) versucht besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche in einem Unternehmen verursachungsgerechter zu planen zu kontrolUeren und zu steuern und den Produkten und Prozessen zuzurechnen Die Hauptein-flussgrofien fiir die Kostenverursachung in den Gemeinkostenbereichen sind die so genannten Kostentreiber (Anzahl Fertigungsauftrage Anzahl Handelspartner usv^) Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teil-prozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber zugeordnet w er-den (z B ware fiir den Prozess bdquoAuftragsabvv^icklung die Zurechnungs-groSe bdquoAnzahl Auftrage) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert

leistungsmengen-neutral (Imn)

Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teilprozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber nicht zugeordnet w^erden (z B lasst sich der Aufgabe bdquoAbteilung leiten kein direkter Kostentreiber zuordnen) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-neutral (siehe auch leistungsmengen-induziert)

162 Glossar

I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

Exponentialverteilung

Die Exponentialverteilung ist eine kontinuierliche Wahrscheinlichkeitsver-teilung liber die Menge der positiven reellen Zahlen Sie ist definiert durch die Wahrscheinlichkeitsdichte f (x) = A-e- ^ fur x lt 0 Der Erwartungswert der Exponentialverteilung ist definiert mit p = 1A Exponentialverteilun-gen bzv -funktionen sind fur die Beschreibung vieler technischer und okonomischer Vorgange - vor allem Wachstums- und Zerfallsvorgangen -von groEer Bedeutung In Call-Center-Modellen konnen mit der Exponen-tialfunktion Ankunftsprozesse beschrieben werden Die Zeit in Minuten zv^ischen zwei Anrufen im Call Center ist exponentialverteilt mit dem Parameter X = 04 Die Wahrscheinlichkeit dass zv^ischen dem Eintreffen von zwei Anrufen v^eniger oder gleich zwei Minuten verstreichen betragt dann W(X lt2) = e-o42 = 05507 oder 5507 Prozent

Extrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Siehe intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Gemeinkosten

Gemeinkosten (indirekte Kosten) sind Kosten die einem Kostentrager (Produkt Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden konnen Zu-sammen mit den Einzelkosten ergeben sie die Gesamtkosten Sowohl Ein-zel- als auch Gemeinkosten sind Begriffe aus der Vollkostenrechnung Bei der Zurechnung auf Kostentrager bedient man sich verschiedener Verfah-ren z B einfacher prozentualer Zuschlagskalkulationen Verrechnungs-satzen oder zunehmend der Prozesskostenrechnung

I GenetischerAlgorithmus

Dies ist ein Losungsverfahren das nach Prinzipien der Evolution arbeitet Aus einer Menge von Losungen werden so lange Kandidaten gewahlt Nachfolgelosungen ermittelt und eventuell mutiert dass jeweils eine neue Menge von Losungen entsteht (Generation) und ein Abbruchkriterium erreicht wird

Glossar 161

Intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrer Einflussfaktoren In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden diese in intrinsische und extrinsische differenziert Extrinsische Faktoren bezeichnen die Rahmenbedingungen einer Tatigkeit und wirken von bdquoau-6en (z B Arbeitsbedingungen Konditionen) Intrinsische (von innen aus eigenem Antrieb) Faktoren liegen in der Tatigkeit seibst (z B Freude an der Tatigkeit Identifikation mit der Tatigkeit)

Kundenschnittstelle

Unternehmensbereiche die fiir den Kontakt zw^ischen Unternehmen und Kunden verantw^ortUch sind Kundenkontakt kann iiber mehrere Kanaie organisiert w^erden z B telefonisch oder schriftlich Der personHche Kunshydenkontakt gehort ebenfalls dazu

leistungsmengen-induziert (Imi)

Die Prozesskostenrechnung (in den USA ahnHch activity based costing) versucht besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche in einem Unternehmen verursachungsgerechter zu planen zu kontrolUeren und zu steuern und den Produkten und Prozessen zuzurechnen Die Hauptein-flussgrofien fiir die Kostenverursachung in den Gemeinkostenbereichen sind die so genannten Kostentreiber (Anzahl Fertigungsauftrage Anzahl Handelspartner usv^) Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teil-prozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber zugeordnet w er-den (z B ware fiir den Prozess bdquoAuftragsabvv^icklung die Zurechnungs-groSe bdquoAnzahl Auftrage) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert

leistungsmengen-neutral (Imn)

Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teilprozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber nicht zugeordnet w^erden (z B lasst sich der Aufgabe bdquoAbteilung leiten kein direkter Kostentreiber zuordnen) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-neutral (siehe auch leistungsmengen-induziert)

162 Glossar

I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

Intrinsische Determinanten der Arbeitszufriedenheit

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrer Einflussfaktoren In der Arbeitszufriedenheitsforschung werden diese in intrinsische und extrinsische differenziert Extrinsische Faktoren bezeichnen die Rahmenbedingungen einer Tatigkeit und wirken von bdquoau-6en (z B Arbeitsbedingungen Konditionen) Intrinsische (von innen aus eigenem Antrieb) Faktoren liegen in der Tatigkeit seibst (z B Freude an der Tatigkeit Identifikation mit der Tatigkeit)

Kundenschnittstelle

Unternehmensbereiche die fiir den Kontakt zw^ischen Unternehmen und Kunden verantw^ortUch sind Kundenkontakt kann iiber mehrere Kanaie organisiert w^erden z B telefonisch oder schriftlich Der personHche Kunshydenkontakt gehort ebenfalls dazu

leistungsmengen-induziert (Imi)

Die Prozesskostenrechnung (in den USA ahnHch activity based costing) versucht besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche in einem Unternehmen verursachungsgerechter zu planen zu kontrolUeren und zu steuern und den Produkten und Prozessen zuzurechnen Die Hauptein-flussgrofien fiir die Kostenverursachung in den Gemeinkostenbereichen sind die so genannten Kostentreiber (Anzahl Fertigungsauftrage Anzahl Handelspartner usv^) Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teil-prozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber zugeordnet w er-den (z B ware fiir den Prozess bdquoAuftragsabvv^icklung die Zurechnungs-groSe bdquoAnzahl Auftrage) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert

leistungsmengen-neutral (Imn)

Konnen in einer Kostenstelie den Prozessen Teilprozessen und Aufgaben mengenabhangige Kostentreiber nicht zugeordnet w^erden (z B lasst sich der Aufgabe bdquoAbteilung leiten kein direkter Kostentreiber zuordnen) dann sind diese Prozesse Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-neutral (siehe auch leistungsmengen-induziert)

162 Glossar

I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

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I MMcT+M

In der Call-Center-Theorie versuchen verschiedene Modelle die verschie-denen Ankunfts- und Bearbeitungsprozesse wie auch das Auflegeverhalten und die Geduld von Anrufern moglichst realitatsnah abzubilden Die Zei-chenkette bdquo[][]cT+[] ist heute eine gebrauchliche Form um derartige Modelle zu charakterisieren Diese werden durch verschiedene Buchstaben an den drei mit einem Punkt gekennzeichneten Positionen beschrieben ein bdquoM an der ersten Position steht dabei fiir exponentialverteilte Ankunfts-prozesse ein bdquoD fiir deterministische und ein bdquoG fur allgemeine Vertei-lungen Die zv^eite Position w ird fiir die Charakterisierung von Bedienzei-ten und die letzte Position fiir die Wartezeittoleranz d h die Ungeduld der Anrufer verv^endet Der Buchstabe bdquoc gibt die Anzahl der identischen Agenten der Buchstabe bdquoT die Anzahl der Telefonleitungen bzw max Anzahl von Anrufern im gesamten System an Die Notation bdquoMMcT+M bedeutet demnach es handelt sich um exponentialverteilte Ankunftspro-zesse die Bedienzeiten und das Auflegeverhalten infolge einer angenom-menen Wartezeittoleranz sind ebenfalls exponentialverteilt Im vorliegen-den Buch v^ird abweichend von anderen Veroffentlichungen an der vierten Position ein bdquoT (Trunks) statt eines bdquoK verwendet um nicht mit der Abkiirzung bdquoK fiir bdquoKosten zu koUidieren

I Online Analytical Processing (OLAP)

In Data Warehouses werden Daten meist in so genannten OLAP-Cubes gespeichert und fiir Analysen Abfragen und Ausw^ertungen zur Verfiigung gestellt Die Daten w^erden dabei in mehrdimensionalen Wiirfeln (engl Cubes) angeordnet Ein Cube besteht aus mehreren Dimensionen v ie bei-spielsv^eise Jahr Monat Tag Region Produkt usw Innerhalb einer Dishymension v ie bdquoMonat existieren die Dimensionselemente Januar Februar Dezember und in der Regel dariiber hinaus Strukturelemente wie 1 Quartal 2 Quartal usw Die Adressierung von Informationen (Fakten) erfolgt iiber die exakte Bestimmung der einzelnen Dimensionselemente analog einem Koordinatensystem Fakten sind z B Umsatz Materialein-satz Kosten Deckungsbeitrag OLAP-Systeme speichern Daten iiber sehr langfristige Zeitraume

I Online Transaction Processing (OLTP)

Online Transaction Processing-Systeme sind transaktionsorientiert Es handelt sich bei OLTP-Systemen um operative Systeme die aktuelle Ge-schaftsvorfalle des Tagesgeschafts abbilden Sie speichern im Gegensatz zu

Glossar 163

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

I

den OLAP-Systemen typischerweise nur den aktuellen Datenzustand Das Hauptaugenmerk der OLTP-Systeme liegt auf der Transaktionssicherheit bei parallelen Anfragen vieler Benutzer der Minimierung von Antwortzei-ten und einem mogiichst hohen Datendurchsatz Voraussetzung sind leis-tungsfahige Datenbank-Server und Datenbank-Managementsysteme sowie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) die die betriebswirtschaftli-chen Funktionen (Beispiel Personalverwaltung und -abrechnung Materi-alwirtschaft Auftragsbearbeitung) abbilden

Performance Measurement

Mit Hilfe des Performance Management erfolgt systematisch die Leis-tungssteuerung innerhalb einer Unternehmung Das Ziel ist die kontinuier-liche Verbesserung der Organisation und die optimale Ausnutzung von Potenzialen Performance Managementsysteme sind dadurch gekennzeich-net dass sie im Gegensatz zu den traditionellen rechnungswesenorientier-ten Ansatzen nicht nur die Planung Kontrolle und Steuerung von finan-ziellen GroCen einbeziehen sondern auch nicht-finanzielle qualitative Kennzahlen beriicksichtigen Als Datenbasis dienen Performance Measure-ment-Systeme zu einer ausgewogenen Leistungserfassung

Poisson-Verteilung

Die Poisson-Verteilung ist ein Grenzfall der Binomialverteilung und zwar fiir eine sehr gro6e Zahl von Versuchen (n-gtoo) und sehr kleinen Wahr-scheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung w ie sie in der techni-schen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen Die Poisson-Verteilung hat die Funktion f(x) = p^e-px fiir x = 0 1 (e = 271828) und f(x) = 0 sonst

Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten) Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert Es gibt primare (wertschop-fende) und sekundare (unterstiitzende) Haupt- und Nebenprozesse Kern-prozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt 2001)

164 Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

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Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse Da-bei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teil-prozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kos-tenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leis-tungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet Das Wis-sen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein

Queue

Warteschlange die Anrufe aufnimmt bis ein Agent verfiigbar ist

RoCE

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earshynings before Interest and Tax Gew inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld kurzfristige Forderungen) RoCE = EBIT (Ge-samtkapital - kurzfr FK - liquide Mittel)

I Riickkopplung

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen Darunter v^erden Schleifen verstanden in denen beeinflussende unabhangige Vari-ablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (en-dogenes Schema) selbst zu beeinflussten abhangigen Variablen (Kennzahshylen) w^erden Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhand-lungen und die Lohne steigen im Weiteren wird dadurch wieder das Preis-niveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale)

I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in eishynem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema d h beeinflusst die Variable a die

Glossar 165

Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

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Variable b und beeinflusst b die Variable c dann besteht auch eine Bezie-hung zwischen a und c In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden dass c von b und a beeinflusst wird

I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen die innerhalb eines bestimmten Zeitraums ange-nommen w^erden Ein Servicelevel von 7040 bedeutet beispielsweise dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden

I Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzu-friedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenspro-zesse Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung Als Unternehmensphilo-sofie und Strategie formuliert bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht systematisch Engpasse zu erken-nen zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren Eine zen-trale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 34 Fehlern pro Million Fehler-moglichkeiten angestrebt um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen

I Skill-Based-Routing

Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Cen-tern sind homogene Anrufe Dabei wird davon ausgegangen dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist d h auch nur einen Typ von Agent benotigt In der Realitat ist das aber anders Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile d h die Agenten miissen mit ihren untershyschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden Durch bestimmte Telefonnummern undoder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten bdquogeroutet werden der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt

166 Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unterneh-mensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission Vision Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wir-kungs-Zusammenhangen verstanden Vielfach w ird die Strategie eines Un-ternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert

I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix

I Trunk

Im Call-Center-Bereich ist der Begriff bdquoTrunk mittlerv^eile eine feste Gro-Se Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Tele-fonleitungen verstanden iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw im Outbound hinaustelefonieren kann

Strategische Geschaftseinheit

Unternehmenseinheit auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen Strategische Ge-schaftseinheiten sollten abgrenzbar sein um den Erfolg der Strategie eigen-standig abzurechnen und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen)

Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleis-tungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden um die Gemeinkosten auf die ver-schiedenen Kostentrager zu finden Sind die Serviceleistungen sehr hetero-gen kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Conshytroller Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Ver-fiigbarkeit relevanter Daten) fiihren

Glossar 167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt Entgegen ei-nem so genannten virtuellen Unternehmen bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden ist bei einem Call Center die bdquogeografi-sche Verteilung relevant um von bdquovirtuell sprechen zu konnen Auf-grund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte bdquozugeschaltet werden Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen

Warteposition

Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (An-zahl Agenten) ist Es gilt also TQ = T^ - c Das heiSt stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gespra-chen dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anshyrufer belegt ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitun-gen Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit TN (Trunks netto) be-zeichnet

168 Glossar

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

Anmerkungen

1 Vgl Freyer 2001 S 44 2 Vgl Freyer 2001 S 47 3 Vgl Freyer 2001 S 45 f 4 Vgl Freyer 2001 S 44 5 Vgl Rapp 2003 S 1504 f 6 Vgl Rapp 2000 S 26 7 Vgl Messner 2005 S 20 8 Vgl Messner 2005 S 20 9 Vgl Messner 2005 S 21 10 Vgl Messner 2005 S 21 11 Vgl Steinhoff 2005 S 76 12 Vgl Steinhoff 2005 S 66 13 Vgl Fink u a 2004 S 11 14 Finku a2004S 11 15 Vgl Helber u a 2004 S 16 16 Stachowiak 1973 S 131 ff 17 Helber u a 2004 S 4 18 Vgl Helber u a 2004 S 14 19 Schiimann 2002 S 25 20 Vgl Helber u a 2004 S 14 21 Vgl Helber u a 2004 S 14 22 Vgl Hillier 1997 S 511 23 Vgl Hillier 1997 S 511 24 Vgl Helber u a 2004 S 17 25 Vgl Helber u a 2004 S 17 26 Helberu a2004 S 18 27 Vgl Helber u a S 18 28 Vgl Ashley 2000 S 3 ff 29 Vgl Helber u a 2004 S 34 f 30 Vgl wwwcoronet-onlinede 31 Vgl Peemoller 2002 S 27 32 Vgl Peemoller 2002 S 27 33 Vgl Peemoller 2002 S 27

169

34 Vgl Peemoller 2002 S 27 ff 35 Vgl Peemoller 2002 S 29 36 Vgl Peemoller 2002 S 30 37 Peemoller 2002 S 31 38 Vgl Peemoller 2002 S 30-31 39 Vgl Gabler Wirtschaftslexikon Stichwort bdquoControlling 40 Vgl BDU 2000 41 Vgl Kaplan u a 1997 S 9 42 Vgl Baum 2004 S 345 f 43 Vgl Kaplan ua 1997 S 50 44 Vgl Kaplan u a 1997 S 50 45 Vgl Willis 1994 S 16-27 46 Vgl PartridgeParren 1997 S 50 f 47 Vgl FriedagSchmidt 1999 S 197 ff 48 Vgl Kaplan u a 1997 S 33-34 49 Vgl Baum 2004 S 348 50 Vgl Kapitel 3 51 Vgl Baum 2004 S 348-349 52 Vgl Baum 2004 S 349-350 53 Vgl Kaplan u a 1997 S 10 54 Vgl Baum 2004 S 353 55 Vgl Baum 2004 S 353 56 Baum 2004 S 354 57 Kaplan ua 2004 S 19 58 Kaplan u a 2004 S 19 59 Vgl Kaplan u a 2004 S 21 60 Kaplan u a 2004 S 21 61 Vgl Kaplan u a 2004 S 21 62 Kaplan u a 2004 S 24 63 Vgl Kaplan u a 2004 S 25-26 64 Kaplan u a 2004 S 33 65 Vgl Meffert u a 2003 S 200 66 Vgl Kapitel 34 67 Kaplan u a 1997 S 33 68 Vgl Kaplan u a 1997 S 33 69 Vgl Preissner 2003 S 22-36 70 Vgl Schiimann 2002 S 180 ff 71 Vgl Gabler Wirtschaftslexikon Stichwort bdquoQualitat 72 Schumann2002S 97-115 73 Kaplan u a 1997 142-156 74 Kaplan u a 2004 S 19-33

170 Anmerkungen

75 Vgl Schulz von Thun 1989 S 19 f 76 Vgl Thieme 1999 S 206 77 Schumann 2002 S 93 78 Schumann 2002 S 93 79 Zimbardo 1992 S 378 80 Vgl z B Kapitel 34 81 Vgl Gaiser 2001 S 39 82 Vgl Kaplan u a 1999 S 149 83 Vgl Kaplan u a 1997 S 144 84 Vgl Gaiser 2001 S 41 85 Vgl Schumann 2002 S 117-147 86 Vgl Kapitel 442 87 Vgl Ebert 1981 S llff 88 Siehe hierzu auch Kapitel 455 89 Vgl Kapitel 452 90 Siehe hierzu auch Kapitel 472 91 Vgl Bleymuller 2002 S 163 92 Vgl Bolte 2002 S 137 93 Vgl Helber u a 2002 S 131 94 Vgl Kapitel 32 95 Vgl Helber u a 2002 S 131 f 96 Vgl Helber u a 2002 S 133 97 Vgl Kapitel 23 98 Forderreuther 1999 S 292 99 Vgl Kapitel 441 100 Vgl Homburg 2003 S 1001 f 101 Vgl Nippa 1999 S 5 102 Vgl Nippa 1999 S 6 103 Vgl Schiimann 2002 S191 ff 104 Vgl Horvath 2001 S 487 105 Siehe hierzu Kapitel 32 106 Vgl Kapitel 464 107 Vgl Kapitel 453 108 Vgl BambergBaur 2001 S 233 ff

Anmerkungen 171

Abkijrzungsverzeichnis

ACD Automatic Call Distribution AHT Average Handling Time - Bearbeitungszeit APT Netto-Arbeitszeit AQLl Average Queue Length 1 - durchschnittliche Anzahl der

Anrufer in der Warteschlange inklusive der Zeit in der keine Warteschlange existiert

AQLl Average Queue Length 2 - durchschnittliche Anzahl der Anrufer in der Warteschlange auf Basis der Zeit in der tatsachlich eine Warteschlange existiert

ASA Average Speed of Ansv^er - durchschnittliche Zeit bis zur Anrufannahme

BAB Betriebsabrechnungsbogen B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer c Anzahl Agenten CRM Customer Relationship Management CTI Computer Telephony Integration DBQ Deckungsbeitrag pro Gesprach DLYDLY Average Delay of Delayed Calls - durchschnittliche Zeit

bis zur Anrufannahme der Anrufer die tatsachlich warten mussten

ERP Enterprise Resource Planning GQ Gesprachsqualitat IVR Interactive Voice Response k Anzahl der Kunden KG Kosten pro Gesprach (Bearbeitungszeit) KL Leitungskosten pro Gesprach (Leitungsbelegung aus War-

tezeit und Bearbeitungszeit) Kp Prozesskosten K^^ Leitungskosten w^ahrend der Wartezeit KZF Kundenzufriedenheit X Arrival Rate - Anrufrate

173

MZF Mitarbeiterzufriedenheit OCC Occupancy - Auslastung der Agenten OLAP Online Analytical Processing OLTP Online Transaction Processing QL Queue Length - Anzahl der Anrufer in der Wartschlange SL Servicelevel RoCE Return on Capital Employed SGE Strategische Geschaftseinheit T Leitungen (Trunks) TB Anzahl insgesamt verfiigbarer Leitungen (Trunks brutto) TN Anzahl der freien Wartepositionen (Trunks netto) TQ Anzahl der Wartepositionen insgesamt Tw Arbeitszeit UG Umsatz pro Gesprach

174 Abkurzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Albach H u a Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen in ZfB 58 Jg (1988) H 11 S 1143-1170

Ashley D W Introduction to Waiting Line Models o O o J Bamberg G u a Statistik Miinchen 2001 Baum H-G u a Strategisches Controlling Stuttgart 2004 Bea F X u a Strategisches Management Stuttgart 2001 Bleymiiller J u a Statistik fiir Wirtschaftswissenschaftler Miinchen

2002 Bolte T CRM und Call Center Beziehungsorientiertes Controlling auf

Basis medialer Interaktion (Diss) Lohmar-Koln 2002 Bruggemann A Arbeitszufriedenheit Bern 1975 Bruhn M Marketingmanagement in o V (Hrsg) o O u J S 389-

393 Bruhn M Kundenorientierung Miinchen 2003 Ebert J Effiziente Graphenalgorithmen Wiesbaden 1981 Fink D u a Geteilt zu neuer Grofie in Harvard Business Manager Jg

2004 H 2 S 8-11 Forderreuther N Cross-Selling - Optimierung des Kundenpotentials in

Dollinger A Schrick K (Hrsg) Das innovative Call Center - Erfolgs-strategien fiir serviceorientiertes Call Center Management Miinchen Dusseldorf 1999

Freyer W Tourismusmarketing Miinchen u a 2001 Friedag H R u a Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem

Freiburg i Br 1999 Gaiser B u a in Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umset-

zen Stuttgart 2001 Helber S u a Call Center Management in der Praxis Strukturen und

Prozesse betriebswirtschaftlich optimieren Heidelberg 2004 Helm G u a Kundenw^ert Wiesbaden 2003 Homburg C u a Kundenstrukturmanagement als ControUing-Heraus-

forderung in Reinecke S u a Handbuch MarketingcontroUing Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg Frankfurt u a 2001 S 212-233

175

Homburg C ua Marketingmanagement Strategic - Instrumente - Urn-setzung - Unternehmensfuhrung Wiesbaden 2003

Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umsetzen Stuttgart 2001 Kaplan RS u a Balanced Scorecard Stuttgart 1997 Kaplan RS u a Griines Licht fiir Ihre Strategic in Harvard Business

Manager Jg 2004 Heft 5 S 19-33 Kohloffel Strategisches Management Miinchen u a 2000 Maurer G u a Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unter-

nehmen in Arbeitspapiere WI Nr 111997 Hrsg Lehrstuhl fur All-gemeine BWL und Wirtschaftsinformatik Johannes-Gutenberg-Universitat Mainz 1997

Mertens R Integrierte Informationsverarbeitung 1 Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie Wiesbaden 1995

Messner W CRM bei Banken - Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategic Prozess- und Systemarchitektur Norderstedt 2005

Nippa M Call Center strategiegerecht organisicren in Harvard Business Manager 61999 S 86-93 Hamburg 1999

o v Bundesverband deutscher Unternchmensberater BDU e V (Hrsg) Controlling Ein Instrument zur ergebnisorienticrten Unternehmenssteu-erung und Existenzsicherung Leitfaden fiir die Controllingpraxis und Unternehmensberatung Berlin 2000

o v httpitcpubsinformsorgVol2No3Ashlcyqingpdf 30092005 o v httpv^wwcc-ruhrdepdfschwanitz-030616pdf 01082005 PcemoUer V H Controlling Grundlagen und Einsatzgebicte HerncBcr-

lin 2002 Rapp R Customer Relationship Management - das neue Konzept zur

Revolutionicrung der Kundenbeziehungen Frankfurt 2000 Rapp R Customer Relationship Management in o V Management

S 1504-1505 Frankfurt u a 2003 Reinhold R u a Effizienz und Effektivitat von Serviceprozessen auf

Basis der Prozesskostenrechnung bei STOBER in Horvath amp Partner GmbH (Hrsg) Prozesskostenmanagement Methodik und Anwen-dungsfelder Munchen 1998 S 153-170

Schiimann E Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call-Centern Fine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern unter besonderer Beriicksichtigung der Auslastung (Diss) Hamburg 2002

Schulz von Thun E Miteinander reden 2 Auflage BerHn 1989 Stachow^iak H AUgemeine Modelltheorie Wien 1973

176 Literaturverzeichnis

75 Vgl Schulz von Thun 1989 S 19 f 76 Vgl Thieme 1999 S 206 77 Schumann 2002 S 93 78 Schumann 2002 S 93 79 Zimbardo 1992 S 378 80 Vgl z B Kapitel 34 81 Vgl Gaiser 2001 S 39 82 Vgl Kaplan u a 1999 S 149 83 Vgl Kaplan u a 1997 S 144 84 Vgl Gaiser 2001 S 41 85 Vgl Schumann 2002 S 117-147 86 Vgl Kapitel 442 87 Vgl Ebert 1981 S llff 88 Siehe hierzu auch Kapitel 455 89 Vgl Kapitel 452 90 Siehe hierzu auch Kapitel 472 91 Vgl Bleymuller 2002 S 163 92 Vgl Bolte 2002 S 137 93 Vgl Helber u a 2002 S 131 94 Vgl Kapitel 32 95 Vgl Helber u a 2002 S 131 f 96 Vgl Helber u a 2002 S 133 97 Vgl Kapitel 23 98 Forderreuther 1999 S 292 99 Vgl Kapitel 441 100 Vgl Homburg 2003 S 1001 f 101 Vgl Nippa 1999 S 5 102 Vgl Nippa 1999 S 6 103 Vgl Schiimann 2002 S191 ff 104 Vgl Horvath 2001 S 487 105 Siehe hierzu Kapitel 32 106 Vgl Kapitel 464 107 Vgl Kapitel 453 108 Vgl BambergBaur 2001 S 233 ff

Anmerkungen 171

Abkijrzungsverzeichnis

ACD Automatic Call Distribution AHT Average Handling Time - Bearbeitungszeit APT Netto-Arbeitszeit AQLl Average Queue Length 1 - durchschnittliche Anzahl der

Anrufer in der Warteschlange inklusive der Zeit in der keine Warteschlange existiert

AQLl Average Queue Length 2 - durchschnittliche Anzahl der Anrufer in der Warteschlange auf Basis der Zeit in der tatsachlich eine Warteschlange existiert

ASA Average Speed of Ansv^er - durchschnittliche Zeit bis zur Anrufannahme

BAB Betriebsabrechnungsbogen B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer c Anzahl Agenten CRM Customer Relationship Management CTI Computer Telephony Integration DBQ Deckungsbeitrag pro Gesprach DLYDLY Average Delay of Delayed Calls - durchschnittliche Zeit

bis zur Anrufannahme der Anrufer die tatsachlich warten mussten

ERP Enterprise Resource Planning GQ Gesprachsqualitat IVR Interactive Voice Response k Anzahl der Kunden KG Kosten pro Gesprach (Bearbeitungszeit) KL Leitungskosten pro Gesprach (Leitungsbelegung aus War-

tezeit und Bearbeitungszeit) Kp Prozesskosten K^^ Leitungskosten w^ahrend der Wartezeit KZF Kundenzufriedenheit X Arrival Rate - Anrufrate

173

MZF Mitarbeiterzufriedenheit OCC Occupancy - Auslastung der Agenten OLAP Online Analytical Processing OLTP Online Transaction Processing QL Queue Length - Anzahl der Anrufer in der Wartschlange SL Servicelevel RoCE Return on Capital Employed SGE Strategische Geschaftseinheit T Leitungen (Trunks) TB Anzahl insgesamt verfiigbarer Leitungen (Trunks brutto) TN Anzahl der freien Wartepositionen (Trunks netto) TQ Anzahl der Wartepositionen insgesamt Tw Arbeitszeit UG Umsatz pro Gesprach

174 Abkurzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Albach H u a Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen in ZfB 58 Jg (1988) H 11 S 1143-1170

Ashley D W Introduction to Waiting Line Models o O o J Bamberg G u a Statistik Miinchen 2001 Baum H-G u a Strategisches Controlling Stuttgart 2004 Bea F X u a Strategisches Management Stuttgart 2001 Bleymiiller J u a Statistik fiir Wirtschaftswissenschaftler Miinchen

2002 Bolte T CRM und Call Center Beziehungsorientiertes Controlling auf

Basis medialer Interaktion (Diss) Lohmar-Koln 2002 Bruggemann A Arbeitszufriedenheit Bern 1975 Bruhn M Marketingmanagement in o V (Hrsg) o O u J S 389-

393 Bruhn M Kundenorientierung Miinchen 2003 Ebert J Effiziente Graphenalgorithmen Wiesbaden 1981 Fink D u a Geteilt zu neuer Grofie in Harvard Business Manager Jg

2004 H 2 S 8-11 Forderreuther N Cross-Selling - Optimierung des Kundenpotentials in

Dollinger A Schrick K (Hrsg) Das innovative Call Center - Erfolgs-strategien fiir serviceorientiertes Call Center Management Miinchen Dusseldorf 1999

Freyer W Tourismusmarketing Miinchen u a 2001 Friedag H R u a Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem

Freiburg i Br 1999 Gaiser B u a in Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umset-

zen Stuttgart 2001 Helber S u a Call Center Management in der Praxis Strukturen und

Prozesse betriebswirtschaftlich optimieren Heidelberg 2004 Helm G u a Kundenw^ert Wiesbaden 2003 Homburg C u a Kundenstrukturmanagement als ControUing-Heraus-

forderung in Reinecke S u a Handbuch MarketingcontroUing Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg Frankfurt u a 2001 S 212-233

175

Homburg C ua Marketingmanagement Strategic - Instrumente - Urn-setzung - Unternehmensfuhrung Wiesbaden 2003

Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umsetzen Stuttgart 2001 Kaplan RS u a Balanced Scorecard Stuttgart 1997 Kaplan RS u a Griines Licht fiir Ihre Strategic in Harvard Business

Manager Jg 2004 Heft 5 S 19-33 Kohloffel Strategisches Management Miinchen u a 2000 Maurer G u a Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unter-

nehmen in Arbeitspapiere WI Nr 111997 Hrsg Lehrstuhl fur All-gemeine BWL und Wirtschaftsinformatik Johannes-Gutenberg-Universitat Mainz 1997

Mertens R Integrierte Informationsverarbeitung 1 Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie Wiesbaden 1995

Messner W CRM bei Banken - Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategic Prozess- und Systemarchitektur Norderstedt 2005

Nippa M Call Center strategiegerecht organisicren in Harvard Business Manager 61999 S 86-93 Hamburg 1999

o v Bundesverband deutscher Unternchmensberater BDU e V (Hrsg) Controlling Ein Instrument zur ergebnisorienticrten Unternehmenssteu-erung und Existenzsicherung Leitfaden fiir die Controllingpraxis und Unternehmensberatung Berlin 2000

o v httpitcpubsinformsorgVol2No3Ashlcyqingpdf 30092005 o v httpv^wwcc-ruhrdepdfschwanitz-030616pdf 01082005 PcemoUer V H Controlling Grundlagen und Einsatzgebicte HerncBcr-

lin 2002 Rapp R Customer Relationship Management - das neue Konzept zur

Revolutionicrung der Kundenbeziehungen Frankfurt 2000 Rapp R Customer Relationship Management in o V Management

S 1504-1505 Frankfurt u a 2003 Reinhold R u a Effizienz und Effektivitat von Serviceprozessen auf

Basis der Prozesskostenrechnung bei STOBER in Horvath amp Partner GmbH (Hrsg) Prozesskostenmanagement Methodik und Anwen-dungsfelder Munchen 1998 S 153-170

Schiimann E Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call-Centern Fine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern unter besonderer Beriicksichtigung der Auslastung (Diss) Hamburg 2002

Schulz von Thun E Miteinander reden 2 Auflage BerHn 1989 Stachow^iak H AUgemeine Modelltheorie Wien 1973

176 Literaturverzeichnis

Abkijrzungsverzeichnis

ACD Automatic Call Distribution AHT Average Handling Time - Bearbeitungszeit APT Netto-Arbeitszeit AQLl Average Queue Length 1 - durchschnittliche Anzahl der

Anrufer in der Warteschlange inklusive der Zeit in der keine Warteschlange existiert

AQLl Average Queue Length 2 - durchschnittliche Anzahl der Anrufer in der Warteschlange auf Basis der Zeit in der tatsachlich eine Warteschlange existiert

ASA Average Speed of Ansv^er - durchschnittliche Zeit bis zur Anrufannahme

BAB Betriebsabrechnungsbogen B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer c Anzahl Agenten CRM Customer Relationship Management CTI Computer Telephony Integration DBQ Deckungsbeitrag pro Gesprach DLYDLY Average Delay of Delayed Calls - durchschnittliche Zeit

bis zur Anrufannahme der Anrufer die tatsachlich warten mussten

ERP Enterprise Resource Planning GQ Gesprachsqualitat IVR Interactive Voice Response k Anzahl der Kunden KG Kosten pro Gesprach (Bearbeitungszeit) KL Leitungskosten pro Gesprach (Leitungsbelegung aus War-

tezeit und Bearbeitungszeit) Kp Prozesskosten K^^ Leitungskosten w^ahrend der Wartezeit KZF Kundenzufriedenheit X Arrival Rate - Anrufrate

173

MZF Mitarbeiterzufriedenheit OCC Occupancy - Auslastung der Agenten OLAP Online Analytical Processing OLTP Online Transaction Processing QL Queue Length - Anzahl der Anrufer in der Wartschlange SL Servicelevel RoCE Return on Capital Employed SGE Strategische Geschaftseinheit T Leitungen (Trunks) TB Anzahl insgesamt verfiigbarer Leitungen (Trunks brutto) TN Anzahl der freien Wartepositionen (Trunks netto) TQ Anzahl der Wartepositionen insgesamt Tw Arbeitszeit UG Umsatz pro Gesprach

174 Abkurzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Albach H u a Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen in ZfB 58 Jg (1988) H 11 S 1143-1170

Ashley D W Introduction to Waiting Line Models o O o J Bamberg G u a Statistik Miinchen 2001 Baum H-G u a Strategisches Controlling Stuttgart 2004 Bea F X u a Strategisches Management Stuttgart 2001 Bleymiiller J u a Statistik fiir Wirtschaftswissenschaftler Miinchen

2002 Bolte T CRM und Call Center Beziehungsorientiertes Controlling auf

Basis medialer Interaktion (Diss) Lohmar-Koln 2002 Bruggemann A Arbeitszufriedenheit Bern 1975 Bruhn M Marketingmanagement in o V (Hrsg) o O u J S 389-

393 Bruhn M Kundenorientierung Miinchen 2003 Ebert J Effiziente Graphenalgorithmen Wiesbaden 1981 Fink D u a Geteilt zu neuer Grofie in Harvard Business Manager Jg

2004 H 2 S 8-11 Forderreuther N Cross-Selling - Optimierung des Kundenpotentials in

Dollinger A Schrick K (Hrsg) Das innovative Call Center - Erfolgs-strategien fiir serviceorientiertes Call Center Management Miinchen Dusseldorf 1999

Freyer W Tourismusmarketing Miinchen u a 2001 Friedag H R u a Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem

Freiburg i Br 1999 Gaiser B u a in Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umset-

zen Stuttgart 2001 Helber S u a Call Center Management in der Praxis Strukturen und

Prozesse betriebswirtschaftlich optimieren Heidelberg 2004 Helm G u a Kundenw^ert Wiesbaden 2003 Homburg C u a Kundenstrukturmanagement als ControUing-Heraus-

forderung in Reinecke S u a Handbuch MarketingcontroUing Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg Frankfurt u a 2001 S 212-233

175

Homburg C ua Marketingmanagement Strategic - Instrumente - Urn-setzung - Unternehmensfuhrung Wiesbaden 2003

Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umsetzen Stuttgart 2001 Kaplan RS u a Balanced Scorecard Stuttgart 1997 Kaplan RS u a Griines Licht fiir Ihre Strategic in Harvard Business

Manager Jg 2004 Heft 5 S 19-33 Kohloffel Strategisches Management Miinchen u a 2000 Maurer G u a Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unter-

nehmen in Arbeitspapiere WI Nr 111997 Hrsg Lehrstuhl fur All-gemeine BWL und Wirtschaftsinformatik Johannes-Gutenberg-Universitat Mainz 1997

Mertens R Integrierte Informationsverarbeitung 1 Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie Wiesbaden 1995

Messner W CRM bei Banken - Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategic Prozess- und Systemarchitektur Norderstedt 2005

Nippa M Call Center strategiegerecht organisicren in Harvard Business Manager 61999 S 86-93 Hamburg 1999

o v Bundesverband deutscher Unternchmensberater BDU e V (Hrsg) Controlling Ein Instrument zur ergebnisorienticrten Unternehmenssteu-erung und Existenzsicherung Leitfaden fiir die Controllingpraxis und Unternehmensberatung Berlin 2000

o v httpitcpubsinformsorgVol2No3Ashlcyqingpdf 30092005 o v httpv^wwcc-ruhrdepdfschwanitz-030616pdf 01082005 PcemoUer V H Controlling Grundlagen und Einsatzgebicte HerncBcr-

lin 2002 Rapp R Customer Relationship Management - das neue Konzept zur

Revolutionicrung der Kundenbeziehungen Frankfurt 2000 Rapp R Customer Relationship Management in o V Management

S 1504-1505 Frankfurt u a 2003 Reinhold R u a Effizienz und Effektivitat von Serviceprozessen auf

Basis der Prozesskostenrechnung bei STOBER in Horvath amp Partner GmbH (Hrsg) Prozesskostenmanagement Methodik und Anwen-dungsfelder Munchen 1998 S 153-170

Schiimann E Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call-Centern Fine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern unter besonderer Beriicksichtigung der Auslastung (Diss) Hamburg 2002

Schulz von Thun E Miteinander reden 2 Auflage BerHn 1989 Stachow^iak H AUgemeine Modelltheorie Wien 1973

176 Literaturverzeichnis

MZF Mitarbeiterzufriedenheit OCC Occupancy - Auslastung der Agenten OLAP Online Analytical Processing OLTP Online Transaction Processing QL Queue Length - Anzahl der Anrufer in der Wartschlange SL Servicelevel RoCE Return on Capital Employed SGE Strategische Geschaftseinheit T Leitungen (Trunks) TB Anzahl insgesamt verfiigbarer Leitungen (Trunks brutto) TN Anzahl der freien Wartepositionen (Trunks netto) TQ Anzahl der Wartepositionen insgesamt Tw Arbeitszeit UG Umsatz pro Gesprach

174 Abkurzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Albach H u a Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen in ZfB 58 Jg (1988) H 11 S 1143-1170

Ashley D W Introduction to Waiting Line Models o O o J Bamberg G u a Statistik Miinchen 2001 Baum H-G u a Strategisches Controlling Stuttgart 2004 Bea F X u a Strategisches Management Stuttgart 2001 Bleymiiller J u a Statistik fiir Wirtschaftswissenschaftler Miinchen

2002 Bolte T CRM und Call Center Beziehungsorientiertes Controlling auf

Basis medialer Interaktion (Diss) Lohmar-Koln 2002 Bruggemann A Arbeitszufriedenheit Bern 1975 Bruhn M Marketingmanagement in o V (Hrsg) o O u J S 389-

393 Bruhn M Kundenorientierung Miinchen 2003 Ebert J Effiziente Graphenalgorithmen Wiesbaden 1981 Fink D u a Geteilt zu neuer Grofie in Harvard Business Manager Jg

2004 H 2 S 8-11 Forderreuther N Cross-Selling - Optimierung des Kundenpotentials in

Dollinger A Schrick K (Hrsg) Das innovative Call Center - Erfolgs-strategien fiir serviceorientiertes Call Center Management Miinchen Dusseldorf 1999

Freyer W Tourismusmarketing Miinchen u a 2001 Friedag H R u a Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem

Freiburg i Br 1999 Gaiser B u a in Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umset-

zen Stuttgart 2001 Helber S u a Call Center Management in der Praxis Strukturen und

Prozesse betriebswirtschaftlich optimieren Heidelberg 2004 Helm G u a Kundenw^ert Wiesbaden 2003 Homburg C u a Kundenstrukturmanagement als ControUing-Heraus-

forderung in Reinecke S u a Handbuch MarketingcontroUing Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg Frankfurt u a 2001 S 212-233

175

Homburg C ua Marketingmanagement Strategic - Instrumente - Urn-setzung - Unternehmensfuhrung Wiesbaden 2003

Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umsetzen Stuttgart 2001 Kaplan RS u a Balanced Scorecard Stuttgart 1997 Kaplan RS u a Griines Licht fiir Ihre Strategic in Harvard Business

Manager Jg 2004 Heft 5 S 19-33 Kohloffel Strategisches Management Miinchen u a 2000 Maurer G u a Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unter-

nehmen in Arbeitspapiere WI Nr 111997 Hrsg Lehrstuhl fur All-gemeine BWL und Wirtschaftsinformatik Johannes-Gutenberg-Universitat Mainz 1997

Mertens R Integrierte Informationsverarbeitung 1 Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie Wiesbaden 1995

Messner W CRM bei Banken - Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategic Prozess- und Systemarchitektur Norderstedt 2005

Nippa M Call Center strategiegerecht organisicren in Harvard Business Manager 61999 S 86-93 Hamburg 1999

o v Bundesverband deutscher Unternchmensberater BDU e V (Hrsg) Controlling Ein Instrument zur ergebnisorienticrten Unternehmenssteu-erung und Existenzsicherung Leitfaden fiir die Controllingpraxis und Unternehmensberatung Berlin 2000

o v httpitcpubsinformsorgVol2No3Ashlcyqingpdf 30092005 o v httpv^wwcc-ruhrdepdfschwanitz-030616pdf 01082005 PcemoUer V H Controlling Grundlagen und Einsatzgebicte HerncBcr-

lin 2002 Rapp R Customer Relationship Management - das neue Konzept zur

Revolutionicrung der Kundenbeziehungen Frankfurt 2000 Rapp R Customer Relationship Management in o V Management

S 1504-1505 Frankfurt u a 2003 Reinhold R u a Effizienz und Effektivitat von Serviceprozessen auf

Basis der Prozesskostenrechnung bei STOBER in Horvath amp Partner GmbH (Hrsg) Prozesskostenmanagement Methodik und Anwen-dungsfelder Munchen 1998 S 153-170

Schiimann E Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call-Centern Fine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern unter besonderer Beriicksichtigung der Auslastung (Diss) Hamburg 2002

Schulz von Thun E Miteinander reden 2 Auflage BerHn 1989 Stachow^iak H AUgemeine Modelltheorie Wien 1973

176 Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Albach H u a Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen in ZfB 58 Jg (1988) H 11 S 1143-1170

Ashley D W Introduction to Waiting Line Models o O o J Bamberg G u a Statistik Miinchen 2001 Baum H-G u a Strategisches Controlling Stuttgart 2004 Bea F X u a Strategisches Management Stuttgart 2001 Bleymiiller J u a Statistik fiir Wirtschaftswissenschaftler Miinchen

2002 Bolte T CRM und Call Center Beziehungsorientiertes Controlling auf

Basis medialer Interaktion (Diss) Lohmar-Koln 2002 Bruggemann A Arbeitszufriedenheit Bern 1975 Bruhn M Marketingmanagement in o V (Hrsg) o O u J S 389-

393 Bruhn M Kundenorientierung Miinchen 2003 Ebert J Effiziente Graphenalgorithmen Wiesbaden 1981 Fink D u a Geteilt zu neuer Grofie in Harvard Business Manager Jg

2004 H 2 S 8-11 Forderreuther N Cross-Selling - Optimierung des Kundenpotentials in

Dollinger A Schrick K (Hrsg) Das innovative Call Center - Erfolgs-strategien fiir serviceorientiertes Call Center Management Miinchen Dusseldorf 1999

Freyer W Tourismusmarketing Miinchen u a 2001 Friedag H R u a Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem

Freiburg i Br 1999 Gaiser B u a in Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umset-

zen Stuttgart 2001 Helber S u a Call Center Management in der Praxis Strukturen und

Prozesse betriebswirtschaftlich optimieren Heidelberg 2004 Helm G u a Kundenw^ert Wiesbaden 2003 Homburg C u a Kundenstrukturmanagement als ControUing-Heraus-

forderung in Reinecke S u a Handbuch MarketingcontroUing Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg Frankfurt u a 2001 S 212-233

175

Homburg C ua Marketingmanagement Strategic - Instrumente - Urn-setzung - Unternehmensfuhrung Wiesbaden 2003

Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umsetzen Stuttgart 2001 Kaplan RS u a Balanced Scorecard Stuttgart 1997 Kaplan RS u a Griines Licht fiir Ihre Strategic in Harvard Business

Manager Jg 2004 Heft 5 S 19-33 Kohloffel Strategisches Management Miinchen u a 2000 Maurer G u a Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unter-

nehmen in Arbeitspapiere WI Nr 111997 Hrsg Lehrstuhl fur All-gemeine BWL und Wirtschaftsinformatik Johannes-Gutenberg-Universitat Mainz 1997

Mertens R Integrierte Informationsverarbeitung 1 Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie Wiesbaden 1995

Messner W CRM bei Banken - Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategic Prozess- und Systemarchitektur Norderstedt 2005

Nippa M Call Center strategiegerecht organisicren in Harvard Business Manager 61999 S 86-93 Hamburg 1999

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o v httpitcpubsinformsorgVol2No3Ashlcyqingpdf 30092005 o v httpv^wwcc-ruhrdepdfschwanitz-030616pdf 01082005 PcemoUer V H Controlling Grundlagen und Einsatzgebicte HerncBcr-

lin 2002 Rapp R Customer Relationship Management - das neue Konzept zur

Revolutionicrung der Kundenbeziehungen Frankfurt 2000 Rapp R Customer Relationship Management in o V Management

S 1504-1505 Frankfurt u a 2003 Reinhold R u a Effizienz und Effektivitat von Serviceprozessen auf

Basis der Prozesskostenrechnung bei STOBER in Horvath amp Partner GmbH (Hrsg) Prozesskostenmanagement Methodik und Anwen-dungsfelder Munchen 1998 S 153-170

Schiimann E Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call-Centern Fine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern unter besonderer Beriicksichtigung der Auslastung (Diss) Hamburg 2002

Schulz von Thun E Miteinander reden 2 Auflage BerHn 1989 Stachow^iak H AUgemeine Modelltheorie Wien 1973

176 Literaturverzeichnis

Homburg C ua Marketingmanagement Strategic - Instrumente - Urn-setzung - Unternehmensfuhrung Wiesbaden 2003

Horvath amp Partner (Hrsg) Balanced Scorecard umsetzen Stuttgart 2001 Kaplan RS u a Balanced Scorecard Stuttgart 1997 Kaplan RS u a Griines Licht fiir Ihre Strategic in Harvard Business

Manager Jg 2004 Heft 5 S 19-33 Kohloffel Strategisches Management Miinchen u a 2000 Maurer G u a Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unter-

nehmen in Arbeitspapiere WI Nr 111997 Hrsg Lehrstuhl fur All-gemeine BWL und Wirtschaftsinformatik Johannes-Gutenberg-Universitat Mainz 1997

Mertens R Integrierte Informationsverarbeitung 1 Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie Wiesbaden 1995

Messner W CRM bei Banken - Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategic Prozess- und Systemarchitektur Norderstedt 2005

Nippa M Call Center strategiegerecht organisicren in Harvard Business Manager 61999 S 86-93 Hamburg 1999

o v Bundesverband deutscher Unternchmensberater BDU e V (Hrsg) Controlling Ein Instrument zur ergebnisorienticrten Unternehmenssteu-erung und Existenzsicherung Leitfaden fiir die Controllingpraxis und Unternehmensberatung Berlin 2000

o v httpitcpubsinformsorgVol2No3Ashlcyqingpdf 30092005 o v httpv^wwcc-ruhrdepdfschwanitz-030616pdf 01082005 PcemoUer V H Controlling Grundlagen und Einsatzgebicte HerncBcr-

lin 2002 Rapp R Customer Relationship Management - das neue Konzept zur

Revolutionicrung der Kundenbeziehungen Frankfurt 2000 Rapp R Customer Relationship Management in o V Management

S 1504-1505 Frankfurt u a 2003 Reinhold R u a Effizienz und Effektivitat von Serviceprozessen auf

Basis der Prozesskostenrechnung bei STOBER in Horvath amp Partner GmbH (Hrsg) Prozesskostenmanagement Methodik und Anwen-dungsfelder Munchen 1998 S 153-170

Schiimann E Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call-Centern Fine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern unter besonderer Beriicksichtigung der Auslastung (Diss) Hamburg 2002

Schulz von Thun E Miteinander reden 2 Auflage BerHn 1989 Stachow^iak H AUgemeine Modelltheorie Wien 1973

176 Literaturverzeichnis

Staudt J Geschaftsprozessanalyse Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorientierte Geschaftsprozessmodellierung fiir Betriebswirtschaftli-che Standardsoftware Berlin u a 2001

Steinhoff J Guten Tag Hier ist die Deutsche Telekom Was darf ich fiir Sie tun in Stern Nr 40 Hamburg 2005 S 66-76

Thieme K H u a Call Center - Der professionelle Dialog mit Kunden Aufbau-Management-Erfolgskontrolle LandsbergLech 1999

Willis A For Good Measure in CA Magazine Vol 127 No 10 1994 S 16-27

Wohe G Einfiihrung in die AUgemeine Betriebswirtschaftslehre Miin-chen 2002

Literaturverzeichnis 177

Stichwortverzeichnis

Abbildungsmerkmal 32 Abweichungsanalyse 125 Activity Based Costing 120 Adjazenzmatrix 80 90 allgemeine Verteilung 36 Anrufrate 29 Anspruchsgruppen 33 67 Anspruchsgruppenlogik 144 Appell 70 Arbeitszufriedenheit 73 Auslastungsquote 133

B 48 Balanced Scorecard

Bedarf 104 Bediendauer 112 Beziehungshinweis 70 Beziehungsmarketing 15 Binarbeziehungen 128 Bottom up 54 Break-Even-Berechnung 125 Business Process Outsourcing

23

Cali-Center-Controlling-Modell 64

Call-Center-Scorecard 143 Controlling 41 44 Cost Center 20 CRM 16

Cross-Selling 60 Cross-Selling-Potenzial 113 Cross-Selling-Rate 49 Customer Relationship

Management 16 Customized Marketing 15

Data-Marts 143 Data-Mining-Verfahren 126 deduktive Zielauflosung 94 Detailplanung 104 Determinanten der Arbeitsshy

zufriedenheit 73 deterministische Verteilung 36 Dienstleistungs-Call-Center 20 Distanzstufe 129 Distanz-Werte 132 Distanzwirkungen 90 Double-Loop-Learning 56

Einsatzplanung 104 Einzelkosten 122 Endogenes Schema 129 Erlang-C-Modell 36 Erlang-C-Programme 39 Erlang 38 ERP-Systeme 140 Exogenes Schema 128 Exponential verteilung 35 36 extrinsisch 73

179

Face-to-Face-Kommunikation 71

Faktorenanalyse 91 Feedforward 56 funktionale Perspektive 24

Gedachtnislosigkeit 35 Geduld 38 Gemeinkosten 122 Gesamtdeckungsbeitrag 75 Gesamtkosten 75 Gesamtumsatz 75 Grundsatzplanung 44

I implizite Ebene 71 Inbound 20 Individualmarketing 15 Inhibitory Force 114 Instigating Force 114 institutionelle Perspektive 24 intrinsisch 73 Istwerte 101

M MMcAT+M-Modell 37 Marketing-Mix 13 Markov-Eigenschaft 35 Matrix 80 Matrizen 80 Mehrfachabhangigkeiten 136 Mitarbeiterperspektive 67 Mittlervariable 84 111 Modell der Sekundaren

Verkaufshandlung 113 Modell des Nachrichten-

quadrates 70 Modelleigenschaften 32 Modelltheorie 32

N Notation von Kendall 35

OLAP 141 Operationalisierung 85 138 operative Planung 46 originare Verkaufshandlung 113 Outbound 20 Outsourcing 26

Kaufermarkte 13 Kennzahlenbeziehungen 82 Korrelationsanalyse 91 Korrelationsmatrix 80 Kostenverrechnung 120 Kundenanforderungen 14 Kundenorientierung 16 Kundenperspektive 67 Kundenzufriedenheit 69

leistungsmengen-induziert 120 leistungsmengen-neutral 120

Panel 144 Performance Measurement

System 57 Periodizitat 82 Personaleinsatzplanung 84 Personalkapazitaten 102 Perspektiven 49 Phasenschema 64 Planung 111 Planwerte 101 pragmatisches Merkmal 32 Profit-Center 20 Prozesskostenrechnung 120

180 Stichwortverzeichnis

Rahmenbedingungen 71 Realtime-Steuerung 47 Regressionsanalyse 91 Riickkopplungen 91 Riickwartsauflosung 127

Sachinhalt 70 Sachinhaltsebene 72 Schichtplanung 104 110 Schichtsequenzen 104 Sekundare Verkaufshandlung

113 sekundarer Umsatz 113 Selbstoffenbarung 70 Servicezeiten 34 Skalierung 82 Skillprofile 95 SMX 88 Soll-Kapazitat 104 Sollwerte 101 Spaltenvektoren 80 Stakeholder 57 Standardisierung 82 stochastisches System 32 Strategic Readiness 60 123 Strategiekarte 58 strategische Planung 45 Strategy Map 57 58 77 80 Strategy-Map-Matrix 88

taktische Planung 46 Top down 54 Transaktionsmarketing 15

U Unternehmerperspektive 68

Varianzanalyse 91 Vektoren 80 Verkaufermarkte 12 Verkehrsangebot 99 Verkehrseigenschaften 28 Verkehrsverlaufe 99 Verkiirzungsmerkmal 32 VerrechnungsschlUssel 122 virtuelle Unternehmen 23

W Wahlwiederholer 34 Wahrscheinlichkeit 37 Wahrscheinlichkeitsverteilung

34 Wartepositionen 29 Wartetoleranz 34 Wartezeittoleranz 34 Wirkungszusammenhange 52

77 Wirtschaftlichkeit 74 Wirtschaftswunder 13

Zeilenvektoren 80 Zufallsverkehr 1 Art 33 Zufallsverkehr 2 Art 33 Zufriedenheit 70 Zwischenankunftszeiten 30 34

Stichwortverzeichnis 181

Die Autoren

Dr Florian Schumann ist seit fast 20 Jahren in unterschiedlichen Call-Center-Bereichen tatig Nachdem er wahrend des BWL-Studiums erste Telefonmarketing-Erfahrungen sammelte baute er zwischen 1993 und 1999 mehrere Call Center auf und sammelte als Call-Center-Manager viel Praxiserfahrung Bis 2004 begleitete er als Berater fiir ein bekanntes Softwarehaus fiir Call-Center-Losungen Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern Seit 2005 ist er selbstandiger Unternehmensberater

Als Spezialist fiir Kundenbeziehungsmanagement unterstiitzt er Unternehshymen bei der Strategieimplementierung im Bereich des Kundenbeziehungs-marketing bzw -management

Ende der 90er Jahre startete Dr Florian Schiimann seine wissenschaftliche Laufbahn Von 2000 bis 2002 promovierte er an der Universitat Hamburg und untersuchte den Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und okonomischen Kenngrofien in Call Centern 2003 initiierte Dr Florishyan Schiimann das Forschungsprojekt CORONET

CORONET beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Ansatzes bzw Mo-dells das das Controlling von Call-Center-gestiitzten Unternehmensstrate-gien unterstiitzen soil Dr Schiimann arbeitet mit drei Hochschulen und Lehrinstituten zusammen entwickelt Fernlehrkonzepte und arbeitet als HochschuUehrer Dr Schiimann publiziert regelmafiig in Fachmagazinen und Biichern

182 Die Autoren

Dipl-Kfm Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Lauf-bahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken

Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J C Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Soft-wareunternehmen u-GAIN IT Consulting

Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing

DieAutoren 183

Stichwortverzeichnis

Abbildungsmerkmal 32 Abweichungsanalyse 125 Activity Based Costing 120 Adjazenzmatrix 80 90 allgemeine Verteilung 36 Anrufrate 29 Anspruchsgruppen 33 67 Anspruchsgruppenlogik 144 Appell 70 Arbeitszufriedenheit 73 Auslastungsquote 133

B 48 Balanced Scorecard

Bedarf 104 Bediendauer 112 Beziehungshinweis 70 Beziehungsmarketing 15 Binarbeziehungen 128 Bottom up 54 Break-Even-Berechnung 125 Business Process Outsourcing

23

Cali-Center-Controlling-Modell 64

Call-Center-Scorecard 143 Controlling 41 44 Cost Center 20 CRM 16

Cross-Selling 60 Cross-Selling-Potenzial 113 Cross-Selling-Rate 49 Customer Relationship

Management 16 Customized Marketing 15

Data-Marts 143 Data-Mining-Verfahren 126 deduktive Zielauflosung 94 Detailplanung 104 Determinanten der Arbeitsshy

zufriedenheit 73 deterministische Verteilung 36 Dienstleistungs-Call-Center 20 Distanzstufe 129 Distanz-Werte 132 Distanzwirkungen 90 Double-Loop-Learning 56

Einsatzplanung 104 Einzelkosten 122 Endogenes Schema 129 Erlang-C-Modell 36 Erlang-C-Programme 39 Erlang 38 ERP-Systeme 140 Exogenes Schema 128 Exponential verteilung 35 36 extrinsisch 73

179

Face-to-Face-Kommunikation 71

Faktorenanalyse 91 Feedforward 56 funktionale Perspektive 24

Gedachtnislosigkeit 35 Geduld 38 Gemeinkosten 122 Gesamtdeckungsbeitrag 75 Gesamtkosten 75 Gesamtumsatz 75 Grundsatzplanung 44

I implizite Ebene 71 Inbound 20 Individualmarketing 15 Inhibitory Force 114 Instigating Force 114 institutionelle Perspektive 24 intrinsisch 73 Istwerte 101

M MMcAT+M-Modell 37 Marketing-Mix 13 Markov-Eigenschaft 35 Matrix 80 Matrizen 80 Mehrfachabhangigkeiten 136 Mitarbeiterperspektive 67 Mittlervariable 84 111 Modell der Sekundaren

Verkaufshandlung 113 Modell des Nachrichten-

quadrates 70 Modelleigenschaften 32 Modelltheorie 32

N Notation von Kendall 35

OLAP 141 Operationalisierung 85 138 operative Planung 46 originare Verkaufshandlung 113 Outbound 20 Outsourcing 26

Kaufermarkte 13 Kennzahlenbeziehungen 82 Korrelationsanalyse 91 Korrelationsmatrix 80 Kostenverrechnung 120 Kundenanforderungen 14 Kundenorientierung 16 Kundenperspektive 67 Kundenzufriedenheit 69

leistungsmengen-induziert 120 leistungsmengen-neutral 120

Panel 144 Performance Measurement

System 57 Periodizitat 82 Personaleinsatzplanung 84 Personalkapazitaten 102 Perspektiven 49 Phasenschema 64 Planung 111 Planwerte 101 pragmatisches Merkmal 32 Profit-Center 20 Prozesskostenrechnung 120

180 Stichwortverzeichnis

Rahmenbedingungen 71 Realtime-Steuerung 47 Regressionsanalyse 91 Riickkopplungen 91 Riickwartsauflosung 127

Sachinhalt 70 Sachinhaltsebene 72 Schichtplanung 104 110 Schichtsequenzen 104 Sekundare Verkaufshandlung

113 sekundarer Umsatz 113 Selbstoffenbarung 70 Servicezeiten 34 Skalierung 82 Skillprofile 95 SMX 88 Soll-Kapazitat 104 Sollwerte 101 Spaltenvektoren 80 Stakeholder 57 Standardisierung 82 stochastisches System 32 Strategic Readiness 60 123 Strategiekarte 58 strategische Planung 45 Strategy Map 57 58 77 80 Strategy-Map-Matrix 88

taktische Planung 46 Top down 54 Transaktionsmarketing 15

U Unternehmerperspektive 68

Varianzanalyse 91 Vektoren 80 Verkaufermarkte 12 Verkehrsangebot 99 Verkehrseigenschaften 28 Verkehrsverlaufe 99 Verkiirzungsmerkmal 32 VerrechnungsschlUssel 122 virtuelle Unternehmen 23

W Wahlwiederholer 34 Wahrscheinlichkeit 37 Wahrscheinlichkeitsverteilung

34 Wartepositionen 29 Wartetoleranz 34 Wartezeittoleranz 34 Wirkungszusammenhange 52

77 Wirtschaftlichkeit 74 Wirtschaftswunder 13

Zeilenvektoren 80 Zufallsverkehr 1 Art 33 Zufallsverkehr 2 Art 33 Zufriedenheit 70 Zwischenankunftszeiten 30 34

Stichwortverzeichnis 181

Die Autoren

Dr Florian Schumann ist seit fast 20 Jahren in unterschiedlichen Call-Center-Bereichen tatig Nachdem er wahrend des BWL-Studiums erste Telefonmarketing-Erfahrungen sammelte baute er zwischen 1993 und 1999 mehrere Call Center auf und sammelte als Call-Center-Manager viel Praxiserfahrung Bis 2004 begleitete er als Berater fiir ein bekanntes Softwarehaus fiir Call-Center-Losungen Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern Seit 2005 ist er selbstandiger Unternehmensberater

Als Spezialist fiir Kundenbeziehungsmanagement unterstiitzt er Unternehshymen bei der Strategieimplementierung im Bereich des Kundenbeziehungs-marketing bzw -management

Ende der 90er Jahre startete Dr Florian Schiimann seine wissenschaftliche Laufbahn Von 2000 bis 2002 promovierte er an der Universitat Hamburg und untersuchte den Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und okonomischen Kenngrofien in Call Centern 2003 initiierte Dr Florishyan Schiimann das Forschungsprojekt CORONET

CORONET beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Ansatzes bzw Mo-dells das das Controlling von Call-Center-gestiitzten Unternehmensstrate-gien unterstiitzen soil Dr Schiimann arbeitet mit drei Hochschulen und Lehrinstituten zusammen entwickelt Fernlehrkonzepte und arbeitet als HochschuUehrer Dr Schiimann publiziert regelmafiig in Fachmagazinen und Biichern

182 Die Autoren

Dipl-Kfm Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Lauf-bahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken

Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J C Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Soft-wareunternehmen u-GAIN IT Consulting

Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing

DieAutoren 183

Face-to-Face-Kommunikation 71

Faktorenanalyse 91 Feedforward 56 funktionale Perspektive 24

Gedachtnislosigkeit 35 Geduld 38 Gemeinkosten 122 Gesamtdeckungsbeitrag 75 Gesamtkosten 75 Gesamtumsatz 75 Grundsatzplanung 44

I implizite Ebene 71 Inbound 20 Individualmarketing 15 Inhibitory Force 114 Instigating Force 114 institutionelle Perspektive 24 intrinsisch 73 Istwerte 101

M MMcAT+M-Modell 37 Marketing-Mix 13 Markov-Eigenschaft 35 Matrix 80 Matrizen 80 Mehrfachabhangigkeiten 136 Mitarbeiterperspektive 67 Mittlervariable 84 111 Modell der Sekundaren

Verkaufshandlung 113 Modell des Nachrichten-

quadrates 70 Modelleigenschaften 32 Modelltheorie 32

N Notation von Kendall 35

OLAP 141 Operationalisierung 85 138 operative Planung 46 originare Verkaufshandlung 113 Outbound 20 Outsourcing 26

Kaufermarkte 13 Kennzahlenbeziehungen 82 Korrelationsanalyse 91 Korrelationsmatrix 80 Kostenverrechnung 120 Kundenanforderungen 14 Kundenorientierung 16 Kundenperspektive 67 Kundenzufriedenheit 69

leistungsmengen-induziert 120 leistungsmengen-neutral 120

Panel 144 Performance Measurement

System 57 Periodizitat 82 Personaleinsatzplanung 84 Personalkapazitaten 102 Perspektiven 49 Phasenschema 64 Planung 111 Planwerte 101 pragmatisches Merkmal 32 Profit-Center 20 Prozesskostenrechnung 120

180 Stichwortverzeichnis

Rahmenbedingungen 71 Realtime-Steuerung 47 Regressionsanalyse 91 Riickkopplungen 91 Riickwartsauflosung 127

Sachinhalt 70 Sachinhaltsebene 72 Schichtplanung 104 110 Schichtsequenzen 104 Sekundare Verkaufshandlung

113 sekundarer Umsatz 113 Selbstoffenbarung 70 Servicezeiten 34 Skalierung 82 Skillprofile 95 SMX 88 Soll-Kapazitat 104 Sollwerte 101 Spaltenvektoren 80 Stakeholder 57 Standardisierung 82 stochastisches System 32 Strategic Readiness 60 123 Strategiekarte 58 strategische Planung 45 Strategy Map 57 58 77 80 Strategy-Map-Matrix 88

taktische Planung 46 Top down 54 Transaktionsmarketing 15

U Unternehmerperspektive 68

Varianzanalyse 91 Vektoren 80 Verkaufermarkte 12 Verkehrsangebot 99 Verkehrseigenschaften 28 Verkehrsverlaufe 99 Verkiirzungsmerkmal 32 VerrechnungsschlUssel 122 virtuelle Unternehmen 23

W Wahlwiederholer 34 Wahrscheinlichkeit 37 Wahrscheinlichkeitsverteilung

34 Wartepositionen 29 Wartetoleranz 34 Wartezeittoleranz 34 Wirkungszusammenhange 52

77 Wirtschaftlichkeit 74 Wirtschaftswunder 13

Zeilenvektoren 80 Zufallsverkehr 1 Art 33 Zufallsverkehr 2 Art 33 Zufriedenheit 70 Zwischenankunftszeiten 30 34

Stichwortverzeichnis 181

Die Autoren

Dr Florian Schumann ist seit fast 20 Jahren in unterschiedlichen Call-Center-Bereichen tatig Nachdem er wahrend des BWL-Studiums erste Telefonmarketing-Erfahrungen sammelte baute er zwischen 1993 und 1999 mehrere Call Center auf und sammelte als Call-Center-Manager viel Praxiserfahrung Bis 2004 begleitete er als Berater fiir ein bekanntes Softwarehaus fiir Call-Center-Losungen Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern Seit 2005 ist er selbstandiger Unternehmensberater

Als Spezialist fiir Kundenbeziehungsmanagement unterstiitzt er Unternehshymen bei der Strategieimplementierung im Bereich des Kundenbeziehungs-marketing bzw -management

Ende der 90er Jahre startete Dr Florian Schiimann seine wissenschaftliche Laufbahn Von 2000 bis 2002 promovierte er an der Universitat Hamburg und untersuchte den Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und okonomischen Kenngrofien in Call Centern 2003 initiierte Dr Florishyan Schiimann das Forschungsprojekt CORONET

CORONET beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Ansatzes bzw Mo-dells das das Controlling von Call-Center-gestiitzten Unternehmensstrate-gien unterstiitzen soil Dr Schiimann arbeitet mit drei Hochschulen und Lehrinstituten zusammen entwickelt Fernlehrkonzepte und arbeitet als HochschuUehrer Dr Schiimann publiziert regelmafiig in Fachmagazinen und Biichern

182 Die Autoren

Dipl-Kfm Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Lauf-bahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken

Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J C Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Soft-wareunternehmen u-GAIN IT Consulting

Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing

DieAutoren 183

Rahmenbedingungen 71 Realtime-Steuerung 47 Regressionsanalyse 91 Riickkopplungen 91 Riickwartsauflosung 127

Sachinhalt 70 Sachinhaltsebene 72 Schichtplanung 104 110 Schichtsequenzen 104 Sekundare Verkaufshandlung

113 sekundarer Umsatz 113 Selbstoffenbarung 70 Servicezeiten 34 Skalierung 82 Skillprofile 95 SMX 88 Soll-Kapazitat 104 Sollwerte 101 Spaltenvektoren 80 Stakeholder 57 Standardisierung 82 stochastisches System 32 Strategic Readiness 60 123 Strategiekarte 58 strategische Planung 45 Strategy Map 57 58 77 80 Strategy-Map-Matrix 88

taktische Planung 46 Top down 54 Transaktionsmarketing 15

U Unternehmerperspektive 68

Varianzanalyse 91 Vektoren 80 Verkaufermarkte 12 Verkehrsangebot 99 Verkehrseigenschaften 28 Verkehrsverlaufe 99 Verkiirzungsmerkmal 32 VerrechnungsschlUssel 122 virtuelle Unternehmen 23

W Wahlwiederholer 34 Wahrscheinlichkeit 37 Wahrscheinlichkeitsverteilung

34 Wartepositionen 29 Wartetoleranz 34 Wartezeittoleranz 34 Wirkungszusammenhange 52

77 Wirtschaftlichkeit 74 Wirtschaftswunder 13

Zeilenvektoren 80 Zufallsverkehr 1 Art 33 Zufallsverkehr 2 Art 33 Zufriedenheit 70 Zwischenankunftszeiten 30 34

Stichwortverzeichnis 181

Die Autoren

Dr Florian Schumann ist seit fast 20 Jahren in unterschiedlichen Call-Center-Bereichen tatig Nachdem er wahrend des BWL-Studiums erste Telefonmarketing-Erfahrungen sammelte baute er zwischen 1993 und 1999 mehrere Call Center auf und sammelte als Call-Center-Manager viel Praxiserfahrung Bis 2004 begleitete er als Berater fiir ein bekanntes Softwarehaus fiir Call-Center-Losungen Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern Seit 2005 ist er selbstandiger Unternehmensberater

Als Spezialist fiir Kundenbeziehungsmanagement unterstiitzt er Unternehshymen bei der Strategieimplementierung im Bereich des Kundenbeziehungs-marketing bzw -management

Ende der 90er Jahre startete Dr Florian Schiimann seine wissenschaftliche Laufbahn Von 2000 bis 2002 promovierte er an der Universitat Hamburg und untersuchte den Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und okonomischen Kenngrofien in Call Centern 2003 initiierte Dr Florishyan Schiimann das Forschungsprojekt CORONET

CORONET beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Ansatzes bzw Mo-dells das das Controlling von Call-Center-gestiitzten Unternehmensstrate-gien unterstiitzen soil Dr Schiimann arbeitet mit drei Hochschulen und Lehrinstituten zusammen entwickelt Fernlehrkonzepte und arbeitet als HochschuUehrer Dr Schiimann publiziert regelmafiig in Fachmagazinen und Biichern

182 Die Autoren

Dipl-Kfm Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Lauf-bahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken

Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J C Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Soft-wareunternehmen u-GAIN IT Consulting

Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing

DieAutoren 183

Die Autoren

Dr Florian Schumann ist seit fast 20 Jahren in unterschiedlichen Call-Center-Bereichen tatig Nachdem er wahrend des BWL-Studiums erste Telefonmarketing-Erfahrungen sammelte baute er zwischen 1993 und 1999 mehrere Call Center auf und sammelte als Call-Center-Manager viel Praxiserfahrung Bis 2004 begleitete er als Berater fiir ein bekanntes Softwarehaus fiir Call-Center-Losungen Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern Seit 2005 ist er selbstandiger Unternehmensberater

Als Spezialist fiir Kundenbeziehungsmanagement unterstiitzt er Unternehshymen bei der Strategieimplementierung im Bereich des Kundenbeziehungs-marketing bzw -management

Ende der 90er Jahre startete Dr Florian Schiimann seine wissenschaftliche Laufbahn Von 2000 bis 2002 promovierte er an der Universitat Hamburg und untersuchte den Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und okonomischen Kenngrofien in Call Centern 2003 initiierte Dr Florishyan Schiimann das Forschungsprojekt CORONET

CORONET beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Ansatzes bzw Mo-dells das das Controlling von Call-Center-gestiitzten Unternehmensstrate-gien unterstiitzen soil Dr Schiimann arbeitet mit drei Hochschulen und Lehrinstituten zusammen entwickelt Fernlehrkonzepte und arbeitet als HochschuUehrer Dr Schiimann publiziert regelmafiig in Fachmagazinen und Biichern

182 Die Autoren

Dipl-Kfm Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Lauf-bahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken

Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J C Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Soft-wareunternehmen u-GAIN IT Consulting

Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing

DieAutoren 183

Dipl-Kfm Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Lauf-bahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken

Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J C Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Soft-wareunternehmen u-GAIN IT Consulting

Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing

DieAutoren 183