Grundlagen des Demografiemanagements · 2018-04-06 · Fahrplan für den Vortrag Beispielhafte Gestaltungsaspekte der „Demographie-Fitness“ aus dem Erfolgreich im demographischen

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INSTITUT für VERÄNDERUNGSMANAGEMENT UNTERNEHMENSENTWICKLUNG und TRAINING

Dipl.-Psych. Ulrich F. Schübel

AK BGM der Initiative Familienbewusste Personal-politik

Nürnberg, 12.04.2017

Grundlagen des Demografiemanagements

Altersstrukturanalyse

Nicht das Alter ist das Problem,sondern unsere Einstellung dazu.

Cicero

Kurzvorstellung

2

Master Assessor und Validator der EFQM Brüssel / operating Partner

und Teamleiter ILEP e. V.

Demografieberater

Studium von Psychologie und Jura

Verschiedene Ehrenämter,

z. B. Mentor der Deutschlandstiftung

Integration

Berufliche Stationen in einem internationalen Marktforschungsunternehmen, einer

Unternehmensberatung, einer Technischen Universitätund einem betriebswirtschaftlichen Forschungsinstitut

Gründerdes Instituts für Diversity

Management

Lehraufträge zu Personalführung, Diversity,

Demographie, BGM

Dipl.-Psych.

Ulrich F. Schübel

Mitglied des Vorstands der Sektion Wirtschafts-psychologie im BDP e. V.

Gründer des IVUT und der AIFG GmbH

Autorisierter Berater für das Qualitätssiegel „Familien-freundlicher Arbeitgeber“

Lizenzierter S-Tool Berater (Gefährdungsbeurteilung psych.

Belastung)

Auditor für das INQA-Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“

Systemischer Gestaltcoach

Impuls:

� Gestaltungsaspekte Demographie-Fitness

„Frühwarnsystem Altersstrukturanalyse“ - oder – „Das Bauchgefühl mit Zahlen belegen…“

� Grundlagen Altersstrukturanalyse

� Projekt „Chronos“ des Diakonischen Werks Württemberg

� Praxisbeispiel: „Lebenshilfe Schweinfurt e. V.“

Altersspezifische Betrachtung der psychischen Gefährdung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung nach ArbSchG

Fahrplan für den Vortrag Beispielhafte Gestaltungsaspekte der „Demographie-Fitness“ aus dem

Erfolgreich imdemographischen

Wandel

Unternehmenskultur und Führung:

� Vorbildfunktion� Wertschätzung� Engagement� …

Personalmanagement und Arbeitgeberattraktivität:

� Image in Region und Branche� Attraktivität für Stellensuchende� …

Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung und Arbeitsort:

� Alter(n)sgerechtes Arbeiten� Wertschöpfende Tätigkeiten� …

Kompetenzmanagement und Personalentwicklung:

� Potenzial- und Bildungsbedarfsanalysen

� Systematischer Wissenstransfer� „Karrierepfade“� …

Gesundheitsmanagement:� Erhalt und Förderung von

Gesundheit und Wohlbefinden� Anforderungs- und

Belastungsanalysen� Gesundheits- und

Arbeitsbewältigungscoaching� …

Information und Kommunikation:

� Informationsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit nach innen und außen

� …


Grundlagen

AltersstrukturanalyseDefinition

Die Altersstrukturanalyse ist eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Personalrisiken, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur unter den Wirkungen des demografischen Wandels zurückzuführen sind.

� Die Altersstrukturanalyse ist der erste Schritt für eine alter(n)sgerechte Personal- und Organisationsentwicklung

Köchling, A. 2004


Vorgehen

� Auswertung von Daten über das Alter bzw. das Geburtsdatum der Mitarbeiter mit entsprechender Personalsoftware oder einfachen Datenverarbeitungsprogrammen (je nach Verfügbarkeit im Unternehmen)

� Visualisierung der Ergebnisse

Mit der Altersstrukturanalyse lassen sich anhand weniger Betriebs- und Personaldatenunter Einbeziehung realisierter oder geplanter Personalmaßnahmen Zukunftsszenarienüber die Personalstruktur eines Unternehmens entwickeln.

AltersstrukturanalyseZiel

Ziel der Altersstrukturanalyse (ASA) ist es, Unternehmen in die Lage zu versetzen, altersstrukturelle Veränderungen vorauszusehen und aktiv Einfluss auf die zukünftige Struktur und Charakteristik ihrer Belegschaft zu nehmen.

nach Köchling, A. 2004


Ergebnisse

� Abbildung der aktuellen Altersstruktur

� Mögliche Zukunftsszenarien (z. B. 2017 - 2020 – 2025 - 2030).

� für die gesamte Organisation und nach Bereichen und Abteilungen geclustert

� für einzelne betriebliche Funktions- (z. B. Gruppenleiter, Bereichsleiter) und Qualifikationsgruppen (z. B. Akademiker, Helferberufe)

Zukunftsszenarien für konstante oder variierende Rahmenbedingungen:

� Fluktuationsquote: Zu- und Abgänge

� Rekrutierungserfolg (z. B. erschwerte Rekrutierung von Pflegekräften und anderen Fachkräften)

� Auszubildenden- und Übernahmequote

� Krankheitsquote

� Quoten von Teilzeit, Altersteilzeit und vorzeitigem Ruhestand

Altersstrukturanalyse „und die Folgen“

Praxisbeispiel: Projekt „Chronos“ desDiakonischen Werks Württemberg

Der demografische Wandel


Mit der Altersstrukturanalyse lassen sich anhand weniger Betriebs- und Personaldatenunter Einbeziehung realisierter oder geplanter Personalmaßnahmen Zukunftsszenarien über die Personalstruktur eines Unternehmens entwickeln.

Der demografische Wandel


Das Projekt „Chronos“ Das Projekt „Chronos“

Altersstrukturanalyse„und die Folgen“

Praxisbeispiel: „LebenshilfeSchweinfurt e. V.“

vorstellungsfolieFrühwarnsystem Altersstrukturanalyse

Beispiel Wohneinrichtungen der Lebenshilfe Schweinfurt e. V.

Quellen: Turtschany 2010

Die Altersstruktur ist mittel- bis alterszentriert. 43,7 % der Belegschaft sind 36 bis 50 Jahre alt. 24,6 % sind 50 Jahre und älter.

©

vorstellungsfolieFrühwarnsystem Altersstrukturanalyse

Neben der Altersstruktur ist die Kompetenzstruktur besonders bedeutsam

Unternehmen

Pool-Jobs Kern-Jobs Top-Jobs

Angelernte Kräfte, Aushilfen etc.

Fachkräfte bzw. intern speziell qualifizierte Mitarbeitende

Spezialisten, Führungs-kräfte

Altersstrukturanalyse Praxisbeispiel der Lebenshilfe Schweinfurt e.V.


sind 50 Jahre und älter.

Die Altersstruktur istmittel- bis alterszentriert.43,7 % der Belegschaft sind36 bis 50 Jahre alt. 24,6 %sind 50 Jahre und älter.


Simulationsrechnung – Ergebnisse

• bis zum Jahr 2018 gehen 16 Mitarbeitende in den Ruhestand, die Hälfte davon direkt im Jahr 2018

• Von 2018 bis in das Jahr 2022 werden insgesamt 24 Mitarbeitende verrentet, davon 10 Mitarbeitende direkt im Jahr 2022

• Vom Jahr 2022 bis ins Jahr 2025 werden 18 Mitarbeitende die Einrichtung verlassen

• In einem Zeitraum von 15 Jahren gehen insgesamt 58 Mitarbeitende aufgrund ihres Alters in den Ruhestand

• Das Durchschnittsalter wird innerhalb von 15 Jahren von 41 Jahren auf 49,7 Jahren steigen.

• Der Anteil der über 50-Jährigen wird sich auf 53,3% verdoppeln.


Simulationsrechnung –Analyse nach Qualifikation

• Aktuell: 55 Erzieher/innen mit einem Durchschnitts-alter von 39,8 Jahren angestellt. Davon:

•20% männlich, 80% weiblich

•24,6% über 50 Jahre alt

•durchschnittliche Betriebszugehörigkeit 10,8 Jahre

• Rekrutierungsbedarf bis 2025: 12 pädagogische Fachkräfte (Annahme: Verrentung mit 67, Beibehaltung der gleichen Anzahl an Erzieher/innen)

• Durchschnittsalter steigt von 41 Jahren auf 50,8 Jahre.

• Anteil der über 50-Jährigen steigt von 24,6% in 2010 auf 48,8% im Jahr 2025.

Altersstrukturanalyse Strategische Fragestellungen für die Personalarbeit - Folgeprozesse

• In welchen Bereichen des Unternehmens ist welche Entwicklung der Alters- und Personalstruktur vorhanden und abzusehen?

• Welche Beschäftigtengruppen und welche Funktionsbereiche sind besonders von Überalterung betroffen (z. B. Erzieher, Helfer etc.)?

• Welche Wissens- und Erfahrungsträger stehen wann vor der Verrentung?

• Wie muss sich die Rekrutierungs- und Mitarbeiterbindungsstrategie ändern?

• Wie muss sich die Verrentungsstrategie verändern?

• Welchen Jüngeren stehen wann zur „Tandembildung“ mit älteren, ausscheidenden Know-how-Trägern bereit?

• Kann sich das Unternehmen Übergangszeiten mit Personalüberhängen bei jüngeren Mitarbeitern leisten?

vorstellungsfolie

Quellen: Turtschany 2010

Frühwarnsystem AltersstrukturanalyseHandlungsportfolioBeispiel Wohneinrichtungen der Lebenshilfe Schweinfurt e. V.

Größe der Kreise: aktuelle Bedeutung

z. B.: gering

z. B.: hoch

Handlungsportfolio als Ableitung aus der AltersstrukturanalyseEs wurden 5 Dimensionen des Handlungsbedarfs durch die Einrichtung identifiziert� Visualisiert nach

aktueller Bedeutung, zeitlicher Relevanz und Handlungsbedarf

Ergänzung der betrieblichen Altersstrukturanalyse durch die Analyse der Regionaldaten

Modellbeispiel

vorstellungsfolie

Dimensionen des Handlungsbedarfs Handlungsbedarf kurzfristig Handlungsbedarf mittelfristig Handlungsbedarf langfristig

Rekrutierung – Mitarbeiterbindung und Teamzusammenstellung

Rekrutierung und Bindung vonMitarbeitern unter 30 Jahren

Rekrutierung von Pflegefachkräften

Öffentlichkeitsarbeit

Kooperationen mitAusbildungsträgern

Vergabe von Diplomarbeitsthemen

GesamteinrichtungsinterneArbeitsagentur

Entwicklung von Personalmarketing-strategien

attraktive Vergütung

Kinderbetreuung

Personalentwicklung – Fort- und Weiterbildung

Fortbildungsbedarf erfassen

Fortbildung anbieten und Erfolg bewerten (Nachhaltigkeit)

Transfer sicherstellen

Vertrautmachen mit technischem Fortschritt

Qualifizierung älterer Mitarbeiter

spezifische Fortbildung aufgrund veränderter Hilfe- bzw. Pflegebedarfe

Bindung hochqualifizierter Mitarbeitender für Leitungsaufgaben

Gesundheitsförderung Kontakt zu Krankenkassen herstellen

Gesundheitstage anbieten

Seminarangebote z. B. Entspannung,Stressabbau

Arbeitssituationsanalysealterskritische Anforderungen in Abteilungen prüfenalterskritische Bereiche erfassen

Einbindung Betriebsarzt

altersgerechte Arbeitsorganisation

altersgerechte Arbeitsanforderung

spezifische Seminare 50+

neue Arbeitszeitmodelle (z. B. Lebensarbeitszeitkonto) entwickeln

Führungskultur – Erhalt von Leistungsfähigkeit und Motivation älterer Mitarbeiter

Altersgemische Teams zusammenstellen und führen

wertschätzender und gerechter Umgang mit älteren Mitarbeitenden

Qualifizierung von Führungskräften hinsichtlich der Führung von Generationen

Alterssensible Arbeitszeit- und Ruhestandsregelungen

Wissensmanagement –lernförderliche Zusammenarbeit und Transfer von Wissen

Sicherstellung von Arbeitsprozessen und strukturierte spezifische Einarbeitung

Mentorenprogramme erarbeiten

Lerntandems bilden

dauerhaften Erhalt von Wissen sicherstellen (z. B. durch Beratertätigkeit von bereits ausgeschiedenen Mitarbeitenden)

Frühwarnsystem AltersstrukturanalyseHandlungsportfolioBeispiel Wohneinrichtungen der Lebenshilfe Schweinfurt e. V.

Quelle: Turtschany 2010

Altersspezifische Betrachtung der psychischen Gefährdung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung nach ArbSchG

S-Tool

Beispiele der gemessenen Skalen

Stressoren Ressourcen Befinden

Zeitdruck Soziale Unterstützung Burnout

Konflikte Handlungsspielraum Arbeitszufriedenheit

Ungleichgewicht zwischen Anstrengung und Belohnung

Wertschätzung Psychosomatische Beschwerden

Arbeitsplatzunsicherheit Selbstwirksamkeit Schlafschwierigkeiten

Einseitige körperliche Belastungen

BewältigungsstrategienEngagement/Enthusiasmus

… … …

S-Tool

Die Befragungsmodule bei Praxisbeispiel GmbH

S-Tool besteht aus einem Basis-Fragebogen und kann firmenspezifisch mit passenden Vertiefungsmodulen ergänzt werden.

1. Basismodul (18 Min.)erhebt zentrale Aspekte des Stressgeschehens am Arbeitsplatz sowie im Allgemeinen

2. Vertiefungsmodul: Zusammenarbeit mit Kunden (5 Min.) erhebt zusätzliche Job-Anforderungen, die bei regel-mäßigem Kundenkontakt bestehen können

3. Vertiefungsmodul: Life Domain Balance (3 Min.) geht auf die Balance zwischen Erwerbsarbeit und anderen Lebensbereichen ein

4. Vertiefungsmodul: Fair-ness und Wertschätzung (6 Min.) zeigt, ob sich die Mitar-beitenden am Arbeitsplatz fair behandelt und wertgeschätzt fühlen

5. Vertiefungsmodul: Burn-out (7 Min.) empfiehlt sich, wenn Sie Mitarbeitende beschäftigen, die großen Belastungen ausge-setzt sind, sich stark mit ihrer Ar-beitidentifizieren und/oder sehr engagiert mit Menschen arbeiten

6. Vertiefungsmodul: Umgang mit Stress (5 Min.)zeigt, wie Mitarbeitende mit Stress umgehen

Ergebnisse

Alterskategorien: Gesamtübersicht der Ampeln

Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über die Skalenresultate. Die kritischsten Ergebnisse werden oben aufgeführt, die Positivsten unten.

� Sind in einer Einheit 30 oder mehr Teilnehmer vorhanden, werden die Häufigkeitsverteilungen angezeigt

� Wie viele Prozent hatten eine grüne Ampel / Wie viele Prozent hatten eine orange Ampel / Wie viele Prozent hatten eine rote Ampel

� Zu Gruppen mit weniger als 30 Mitarbeitenden werden aus Gründen der Anonymität keine Häufigkeitsangaben gemacht.

� Die Ampeln sind wie folgt zu verstehen:

Ergebnisse

Alterskategorien [25-34] und [55-64]: Gesamtübersicht der Ampeln - Belastungen

[25-34]

[55-64]

Ergebnisse

Alterskategorien [25-34] und [55-64]: Gesamtübersicht – Einstellungen zur Arbeit und Befinden

[25-34]

[55-64]

Vielen Dank, dass Sie mir zugehört und mitgedachthaben!

Bayreuther Str. 1

97762 Hammelburg

Tel.: 09732. 787 59 01

Fax: 09732. 787 59 02

Davenportplatz 19

67663 Kaiserslautern

Tel.: 0631. 414 09 01

Fax: 0631. 414 09 02

Crellestraße 29-30

10827 Berlin

Tel.: 030. 210 156 14

Fax: 030. 210 156 15

www.ivut.de [email protected]

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Grundlagen des Demografiemanagements · 2018-04-06 · Fahrplan für den Vortrag Beispielhafte Gestaltungsaspekte der „Demographie-Fitness“ aus dem Erfolgreich im demographischen