Handelsblatt Legal Success 28.07.2011

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DEUTSCHLANDS WIRTSCHAFTS- UND FINANZZEITUNGG02531NR. 144/PREIS 2,30¤

DONNERSTAG28.JULI 2011

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B itte hier investieren!“ Für Di-mitris Daskalopoulos liegtdie Antwort auf der Hand,

wenn es darum geht, wie deut-sche Unternehmen Griechen-land aus der Wachstums-krise helfen können. „Sie ken-nen den Markt, es sind imGrunde ,griechische’Unternehmen“,sagte der Chef desIndustrieverban-des SEV, des grie-chischen Pen-

dants zum Bundesverband derDeutschen Industrie (BDI), im Ge-spräch mit dem Handelsblatt.

Das Angebot klingt verlo-ckend, hat aber einen Haken.Bürokratie, fehlende Rechtssi-cherheit und mangelnde Kre-

dite schreckten viele Firmenab, klagten Wirtschaftsvertreter

auf dem Investitionsgipfel vonBundeswirtschaftsminister

Philipp Rösler (FDP). Siewollen nur dann nach Grie-chenland expandieren,

wenn die Investitionsbe-dingungen stimmen.

Die Europäische Investitions-bank (EIB) forderte die deutscheWirtschaft auf, in Griechenland zubleiben. „Im Gegenteil: Sie mussdie Chanchen nutzen, die sich dortergeben“, sagte EIB-VizepräsidentMatthias Kollatz-Ahnen. Große Un-ternehmen wie Siemens, Telekom,Hochtief oder Thyssen-Krupp sindbereits vor Ort. Als Wachstums-branchen gelten die erneuerbarenEnergien, der Tourismus und Infra-strukturprojekte.

G. Höhler, T. Sigmund, K. Stratmann

Bericht Seite 12

„Made in Germany“ für HellasWirtschaftsminister Rösler will deutsche Firmen für mehr Investitionen begeistern.

Christoph KapalschinskiDüsseldorf

L ange Zeit kannte die Globalisie-rung nur eine Richtung. Der Sie-geszug westlicher Konsumgüterin die Schwellenländer schien

unaufhaltsam. Ob in Brasilien, Russ-land, Indien oder China, den soge-nannten BRIC-Staaten: Der Aufstiegdieser Volkswirtschaften war vondem Verlangen nach den großen Mar-kenikonen des Westens wie Coca-Cola, Nescafé, Gillette, Danone-Jo-ghurt oder Nivea-Creme geprägt.Amerikanische Professoren wie RobertReich prophezeihten die Verwestli-chung der Welt: „Es wird keine nationa-len Produkte und Technologien, keinenationalen Unternehmen, keine natio-nalen Industrien mehr geben. Das istdas Ende der Volkswirtschaften.“

Reich und mit ihm die meisten Strate-gen der globalen Konzerne habengeirrt. Die Globalisierung schlägt zu-rück, der jahrzehntelange Trend kehrtsich um. Eine noch unveröffentlichteStudie der UnternehmensberatungOC&C, die dem Handelsblatt vorabvorliegt, zeigt, dass die 50 größtenWeltmarktführer zunehmend Marktanteile ver-lieren, und zwar genau an jene nationalen Un-ternehmen, die es nach Robert Reich gar nichtmehr geben dürfte.

Doch es gibt sie, und sie wachsen deutlichschneller als ihre westlichen Vorbilder. In den ver-gangenen fünf Jahren legten die 50 größten westli-chen Konsumgüter-Konzerne in den BRIC-Staa-ten 13,1 Prozent zu. Ihre wichtigsten lokalen Riva-len schafften hingegen ein Wachstum von 18,4

Prozent. „Die lokalen Hersteller haben viel ge-lernt und gewinnen an Boden“, sagt ChehabWahby, Partner bei OC&C. Sie haben bei der Qua-lität aufgeholt und bieten mittlerweile konkur-renzfähige Preise.

Die ersten Unternehmen aus den BRIC-Staatengreifen nun sogar auf dem Weltmarkt an – nichtnur mit ihrer heimischen Produktion, sondernauch, indem sie im westlichen Markt dazukaufen.So konnte der brasilianische Bierkonzern Inbev,

der in Europa mit Marken wie Beck’sund Hasseröder vertreten ist, auf demalten Kontinent mittlerweile die Markt-führerschaft erringen. Unter den 50größten Konsumgüterherstellern derWelt belegt Inbev Platz sechs.

Auch BR Foods setzt zum Sprung an.Das brasilianische Unternehmen, dasan der New Yorker Börse gehandeltwird, ist inzwischen zum weltgrößtenHühnerfleisch-Hersteller aufgestiegen– und drängt nun in den US-Markt. Zu-letzt erzielte BR Foods einen Umsatzvon rund zehn Milliarden Euro.

In China machen die Getränkeher-steller Wahaha und Tingyi Coca-Coladas Leben schwer. Inzwischen trinkenChinesen mehr heimische Brause alsdie Getränke des US-Herstellers.

Die Entwicklung bringt nun auchmanchen deutschen Hersteller in Be-drängnis: Beiersdorf musste in Chinabereits hohe Firmenwerte abschrei-ben, weil die Produkte in den Regalenliegen blieben. Der Mischkonzern Hen-kel hat unbekanntere Marken vomMarkt genommen und konzentriertsich auf seine starken Produkte wie Per-sil und Schwarzkopf, um den angriffs-

lustigen Chinesen im Heimatmarkt etwas entge-genzusetzen.

Chinesen, Inder, Brasilianer und die Wirt-schaftsführer anderer aufstrebender Staaten ha-ben begriffen, was UnternehmensberaterlegendeRoland Berger seit Jahren predigt: „Globalisie-rung beginnt nicht bei den Exportquoten, sie be-ginnt in den Köpfen der Manager.“

Der Autokonzern Daimler hattrotz abkühlender Konjunkturim zweiten Quartal einen Re-

kordgewinn vor Zinsen und Steuernvon knapp 2,6 Milliarden Euro erzielt.Daher hat Vorstandschef Dieter Zet-sche gestern die Prognose für das Ge-samtjahr erhöht. Er rechnet nun mit ei-nem „sehr“ deutlichen Plus beim ope-rativen Gewinn und einem Umsatzzu-wachs auf „deutlich“ mehr als 100 Mil-liarden Euro. Analysten erwarten,dass Daimler seinen Rekordgewinnvon 8,7 Milliarden Euro aus dem Vor-krisenjahr 2007 übertreffen wird. Denbisher höchsten Umsatz von 97,8 Milli-

arden Euro hatte Daimler 2010 erzielt.Dennoch wird die Lücke zu den kon-

kurrierenden Premium-Autoherstel-lern BMW und Audi immer größer, dadiese deutlich schneller wachsen. Ander Börse verlor die Daimler-Aktie ges-tern knapp zwei Prozent. Boden gutmachen will Zetsche im Kleinwagen-segment. Ende 2011 kommt die Nach-folgegeneration der A-Klasse mit demersten von vier Modellen auf der glei-chen Basis. „Wir fahren noch nicht imhöchsten Gang, wir können nochmehr“, sagte der Daimler-Chef. mwb

Bericht Seite 4

Lufthansa konterthohenÖlpreisEuropas größte Fluggesellschaftschafft mit Kostensenkungen im ers-ten Halbjahr operativ den Sprung inschwarze Zahlen. SEITE 4

VW-Chefschlägt Alarm

MartinWinterkorn fin-det nicht genug Spezia-

listen in Deutschland. Deshalb sucht erjetzt gezielt im Ausland nach Ingenieu-ren, vor allem in Spanien. SEITE 18

Mercks teurer UmbauNach Rückschlägen in der Forschungforciert der Konzern den Umbau derPharmasparte. Die Folge: 2011 verfehlter sein Gewinnziel. SEITE 20

SAP verzichtetauf ZukäufeDer Softwarekonzern will nach gutenQuartalszahlen vor allem aus eigenerKraft wachsen. SEITE 22

Arcelor-Mittal warntDer weltgrößte Stahlkonzern befürch-tet eine Konjunkturabkühlung undsteigende Rohstoffpreise. SEITE 24

Das Bilanz-ChaosWelche Folgen hat das Umschul-dungsangebot für Griechenland fürdie eigenen Anleihen? Die Antwortauf diese Frage kann für jede Bank an-ders ausfallen. SEITE 28

Rekordgewinn: Daimlerhebt die Prognose an

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Teil 4: GhanaDas Handels-blatt untersuchtdie wachstums-stärksten Länder derWelt in einerneuen Serie. Teil 4 analysiertGhana. Seite 32

Philipp Rösler

TOP-NEWS DES TAGES

Die Globalisierungschlägt zurückCoca-Cola, Nescafé, Nivea und Persil – die großen westlichen Marken stoßen erstmals aufWiderstand. Lokale Großkonzerne aus Brasilien, Indien, China und Russland nehmen ihnenzunehmend Marktanteile ab. Ihr Ziel ist die Expansion – nun auch in westliche Märkte.

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EXKLUSIV

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Dax7252.68-1.32%

Euro Stoxx 502693.71-1.68%

Dow Jones12302.55-1.59%

S&P 5001304.89-2.03%

Euro/Dollar1.4363$-1.02%

Euro/Pfund0.8799£-0.52%

Euro/Yen112.01¥-0.88%

Brentöl117.17$-0.49%

Gold1614.20$-0.31%

Bund 10J.2.651%-0.089PP

US Staat 10J.2.980%+0.027PP

Die aufstrebenden Konzerne Seiten 6, 7

NEUE SERIE


Marcus CreutzGarmisch

Ab Oktober fällt in Englandund Wales das Fremdbesitz-verbot für Anwaltskanz-

leien. Auch Branchenfremde kön-nen dann Gesellschafter werden– selbst wenn sie reine Kapitalinte-ressen verfolgen. „Anwaltskanz-leien können bis zu hundert Pro-zent externen Investoren gehören,die keine Anwälte sind“, sagtCharles Plant, Vorsitzender der Soli-citors Regulation Authority, derenglischen Regulierungsstelle fürden Anwaltsstand.

Laut Plant kommen derzeit zahl-reiche mittelgroße Kanzleien außer-halb Londons mit ihrem Geschäfts-

modell nicht weiter. Über eine Kapi-talerhöhung könnten diese künftigexpandieren – auch nach Kontinen-taleuropa. Dort dürften die Sozietä-ten aber alles andere als freundlichempfangen werden. Denn in denmeisten Ländern Europas bestehtderzeit ein striktes Fremdbesitzver-bot an Anwaltskanzleien – das giltauch für Deutschland. „Die Bundes-rechtsanwaltskammer setzt seit Jah-ren alles daran, eine solche Entwick-lung hierzulande zu verhindern.Wir sind eben kein Beruf wie jederandere“, teilte der Präsident derBundesrechtsanwaltskammer, AxelC. Filges, jüngst mit.

Nach deutschem Berufsrecht dür-fen sich Anwälte nur mit im Gesetz

aufgeführten anderen Berufen wieNotaren, Patentanwälten, Wirt-schaftsprüfern und Steuerberaternzusammenschließen. Zudem müs-sen die Gesellschafter aktiv in derSozietät mitarbeiten. Wer etwa ausAltersgründen nicht mehr anwalt-lich tätig ist, muss seinen Sozietäts-anteil veräußern. Auch Marketing-oder Business-Development-Mitar-beiter, die immer mehr zum Erfolgvon Sozietäten beitragen, könnennicht Gesellschafter werden.

Sorge um die Unabhängigkeit

Als Hauptargument gegen eine ge-sellschaftsrechtliche Beteiligungbranchenfremder Berufe wird im-mer wieder die Gefahr genannt,

dass die anwaltliche Unabhängig-keit verloren gehe. Dabei sind vieleAnwälte heute schon von einemoder zwei großen Mandanten ab-hängig. Außerdem dürfen Anwältedurchaus Bankdarlehen in An-spruch nehmen, um sich in eine be-stehende Anwaltskanzlei einzukau-fen oder ein Büro einzurichten.Läuft das Geschäft dann nicht gut,haften sie persönlich. Ein Finanzin-vestor dagegen begnügt sich für sei-nen Kapitaleinsatz mit einer gesell-schaftsrechtlichen Beteiligung.Bleibt er Minderheitsgesellschafter,ist sein Einfluss auf die Geschäfts-entwicklung eher gering.

Doch auch im Falle einer Mehr-heitsbeteiligung durch einen Fi-

IMPRESSUMKonzept&Realisierung:Marcus Creutz ([email protected])Redaktion: ThomasMersch,Stefan Merx


Deutschland verfügt welt-weit über den effektivstenRechtsschutz beim geisti-gen Eigentum. Das ist das

Ergebnis einer Umfrage der An-waltskanzlei Taylor Wessing unterrund 14 000 Managern und Juristender 24 stärksten Industrienationen.„Ob Patente, Marken, Geschmacks-muster oder Copyrights – in keinemanderen Land lassen sich Schutz-rechte zu geringeren Kosten anmel-den, verwalten und verteidigen“, er-läutert Sabine Rojahn, Partnerinbei Taylor Wessing. „Zugleichglänzt Deutschland mit effizient or-ganisierten Verwaltungsverfahren,spezialisierten Gerichten, fachkun-

digen Richtern und einer konsisten-ten Rechtsprechung.“Die Schlusslichter beim aktuellenGlobal Intellectual Property Indexbilden einmal mehr China und In-dien. Doch es gibt einen wichtigenUnterschied: Nach Ansicht der Ex-perten bemüht sich die chinesischeRegierung, das Image eines Pirate-riestaates abzuschütteln.

Begehrte Schutzrechte

In wenigen Jahren werde das Landnicht mehr den Besitz von Techno-logien als wichtigste nationale Auf-gabe betrachten, sondern den Be-sitz von Schutzrechten. Indienkämpft dagegen weiter mit struktu-rellen Problemen. So sollen Marken-register Fehler enthalten, die von

den Unternehmen erst einmalteuer beseitigt werden müssen.

Überraschend schlecht schnei-den die USA ab. Sie rangieren nochhinter Australien auf Platz vier. DasMusterland des Copyrightschutzeswurde in dem Index schlechter be-wertet als in den Vorjahren, weilzwei aktuelle Entscheidungen gro-ßen Videoportalen besondere Frei-heiten beim Angebot unrechtmäßigkopierter Filme einräumen. Zudemläuft das Patentanmeldungsverfah-ren schleppend. Im Schnitt dauertes drei Jahre, bis ein Patent in denUSA geprüft ist. Derzeit kämpfendie Behörden mit einem Anmelde-stau von über 700 000 Anträgen.Eine Gesetzesinitiative zielt daraufab, die Mängel abzustellen.

Deutsche Anwälte fürchten FinanzinvestorenIn England dürfen Kapitalgeber bald Kanzleien kaufen. Im Rest von Europa ist das bislang tabu.

Keine Macht den FälschernDeutschland schützt das geistige Eigentum von Unternehmen besser als jeder andereStaat. Nur zögerlich nehmen dagegen China und Indien den Kampf gegen den Ideenklau auf.


M ittlerweile sind in dendeutschen Großstädtenbis zu 25 Prozent der zuge-

lassenen Anwälte im Hauptberufals Rechtsberater in einem Unter-nehmen tätig. Der Gesetzgeberignoriert die Berufsgruppe derschätzungsweise 25 000 Syndi-kusanwälte aber völlig. So kenntdie Bundesrechtsanwaltsord-nung nur den niedergelassenen,unabhängigen Anwalt.

Die Folge: Unternehmensjuris-ten erhalten in Deutschland nurdann eine Anwaltszulassung,wenn sie sich im Zweitberuf alsRechtsanwalt selbstständig ma-chen. Das funktioniert aber nur,wenn ihr Arbeitgeber ihnen be-scheinigt, dass sie jederzeit undungefragt ihren Arbeitsplatz ver-lassen dürfen, um Mandanten zubetreuen. Kritiker sprechen voneiner schriftlichen Lüge.

Auch der Anwaltssenat desBundesgerichtshofs (BGH) tutsich mit der Anerkennung der Un-ternehmensjuristen als vollwer-tige Anwälte ähnlich schwer wieder Europäische Gerichtshof, derletztes Jahr die Unternehmensju-risten wegen angeblich fehlenderUnabhängigkeit für vogelfrei er-klärte. Weil jetzt in deren Unter-nehmensbüros heikle Post be-schlagnahmt werden darf, müs-sen sie schon in den Keller gehen,wenn sie ihre Chefs vertraulichberaten wollen.

Schwere Steine legt der BGH zu-dem den Unternehmensjuristenaus dem europäischen Auslandin den Weg, die in Deutschlandals Rechtsanwalt anerkannt wer-den wollen. Mindestens 35 Pro-zent des Gesamtumfangs dernachzuweisenden Beschäftigungmit vornehmlich deutscherRechtsmaterie müsse aus der pa-rallel zu führenden eigenen Pra-xis kommen, fordern die Bundes-richter (Az.: AnwZ (B) 20/10).

Das grenzt an Willkür. Schließ-lich kann die Tätigkeit als Unter-nehmensjurist im Einzelfall we-sentlich anspruchsvoller sein alszum Beispiel die stupide Beitrei-bung von Mandantenforderun-gen in der Kanzlei um die Ecke.Viele Syndikusanwälte habendrei, vier Jahre in Großkanzleiengearbeitet, bevor sie von der In-dustrie in deren Rechtsabteilun-gen abgeworben wurden. Sie wis-sen also, wie Anwalt geht. Undnicht wenige Rechtsabteilungendeutscher Unternehmen habenmittlerweile selbst die Größe ei-ner mittelständischen Kanzlei an-genommen, in denen bis zu 200hochspezialisierte Syndici im na-tionalen wie internationalenRecht beratend und gestaltend tä-tig sind. Dank ihres Arbeitsrechts-schutzes sind die meist gut dotier-ten Unternehmensjuristen wirt-schaftlich unabhängiger als somancher freie Anwalt.

751

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Quelle: TaylorWessing - GlobalIntellectual Property Index 2011Handelsblatt

Großes GefälleWie sicher Schutzrechte sind

Deutschland

Großbritannien

Australien

USA

Kanada

Niederlande

Brasilien

China

Indien

Rang1

2

3

4

5

5

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23

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Rating

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574

552

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…

Votum:DerGesetzgeberignoriert dieFirmenjuristen

Ausstellung vonPlagiaten in NewYork: Beim KampfgegenNachahmer

sindwestlicheStaaten Vorreiter.

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SPEZIAL: LEGAL SUCCESS 49DONNERSTAG, 28. JULI 2011, Nr. 144

nanzinvestor ist der Anwalt wirt-schaftlich betrachtet unabhängigerals bei einem reinen Bankdarlehen,weil er von persönlicher Haftungim Fall eines Misserfolgs verschontbleibt. Zudem könnte sich das In-vestment durch Branchenfremdeauch positiv für die Allgemeinheitauswirken. Nimmt eine Anwalts-kanzlei einen Investor auf, um mitdem frischen Kapital qualifiziertereAnwälte einzustellen, kommt dieQualitätssteigerung letztendlichden Rechtsuchenden zugute. Auchwird es für junge Anwälte immerschwerer, ein Bankdarlehen zu er-halten, um eine eigene Kanzlei zugründen oder eine bestehendeKanzlei zu kaufen.

„Die USA wollen darüber hinausihr Patentrecht dem Rest der Weltanpassen“, sagt Thomas L. Bittner,Patentanwalt in der Kanzlei Boeh-mert & Boehmert. Bislang sei es so,dass in Amerika das First-to-Invent-Prinzip gilt. Danach steht demjeni-gen das Patent zu, der zuerst dieIdee hatte. In Deutschland undEuropa gilt dagegen das First-to-File-Prinzip: Das Schutzrecht erhältderjenige, der es zuerst beim Pa-tentamt anmeldet.

Europa plant Reformen

In Europa scheinen derweil die Pa-tentreformen voranzukommen.Das ist auch bitter nötig. Denn Erfin-der, die beim Europäischen Patent-amt (EPA) ein europäisches Patentanmelden, müssen bisher rund32000 Euro Verwaltungs- undÜbersetzungskosten tragen, wennsie in allen 27 EU-Ländern vor Pla-giatoren sicher sein wollen. Vor al-lem kleine und mittlere Betriebe las-sen ihre Produkte oft nur in Eng-land, Frankreich und Deutschlandpatentieren. Dadurch aber entste-hen gefährliche Patentlücken.

Dieses Manko soll durch eineneue Patentverordnung behobenwerden, die der EU-Rat kürzlich ver-abschiedet hat. Die Inhaber von eu-ropäischen Patenten, die vom EPAerteilt wurden, können einen „An-trag auf Registrierung der einheitli-chen Wirkung“ einreichen. Danngilt das Patent in 25 der 27 EU-Mit-gliedstaaten. Nur Spanien und Ita-lien nehmen am Verfahren nichtteil. Neue Regelungen sollen paral-lel die Übersetzungskosten um 20Prozent senken. Auch die Jahresge-bühren zur Aufrechterhaltung deseinheitlichen Patentschutzes müs-sen künftig nur noch an das EPA an-statt jeweils an die nationalen Pa-tentbehörden abgeführt werden.

Noch im laufenden Jahr wird aufEU-Ebene über die Schaffung einereinheitlichen europäischen Patent-gerichtsbarkeit beraten. „Nachdemdas EU-Patent konkrete Formen an-nimmt, muss auch das damit engverbundene Projekt des europäi-schen Patentgerichts schnell voran-kommen. Ohne funktionierende Pa-tentgerichtsbarkeit kann es keinfunktionsfähiges Patentsystem aufEU-Ebene geben“, sagt Justizstaats-sekretär Max Stadler.

Thomas Pattloch ist einer derdeutschen Top-Experten fürFragen des Schutzes von geis-

tigem Eigentum in China. Mit demAnwalt der Kanzlei Taylor Wessingsprach Marcus Creutz in München.

Handelsblatt: Mit welchen Risikenaußer Nachahmungen ihrer Pro-dukte müssen ausländische Unter-nehmen in China rechnen?Thomas Pattloch: Ein wachsendesProblem sind widerrechtliche Ent-nahmen, also das Anmelden frem-der Marken und Patente als eigene.

Handelsblatt: Mit welchen Folgen?Pattloch: Im schlimmsten Fall kannes den Zugang zum Markt verhin-dern. Wer es nicht schafft, die bös-gläubige Anmeldung seiner Markezu beseitigen beziehungsweise die

Marke zurückzuerhalten, demkann die Nutzung der eigenenMarke in China vom bösgläubigenAnmelder untersagt werden.

Handelsblatt: Gibt es prominenteBeispiele für Markenkonflikte?Pattloch: Der Supreme People’sCourt verneinte kürzlich gegenüberLacoste eine Verletzung der Markedurch ein in die andere Richtung bli-ckendes Krokodil. Nach langer Ver-fahrensdauer seien die Verbrau-cher an beide Marken gewöhnt, esbestünde keine Gefahr der Verwir-rung über die Herkunft. Ein absur-des Ergebnis mit fatalen Folgen.

Handelsblatt: Gibt es auch positiveEntwicklungen?Pattloch: MAN wurde über 2,1 Mil-lionen Euro Schadensersatz zuge-

sprochen – im Fall ging es um dieNachahmung eines Busdesigns. Daswar ermutigend, ist aber immernoch ein eher seltener Einzelfall.Zumeist können Rechtsinhaber diehohen Beweisanforderungen fürden erlittenen Schaden nicht füh-ren und weichen auf einen pauscha-lierten Schadensersatz aus. Der istim Gesetz festgeschrieben und be-trägt maximal 110000 Euro. Bei teu-

ren Verfahren oder schwerwiegen-den Verletzungen reicht dies nichtzur Deckung der eigenen Verfah-renskosten, geschweige denn zurAbschreckung. Insgesamt steigendie Entschädigungen, sie sind abernoch immer nicht ausreichend.

Handelsblatt: Funktioniert wenigs-tens der vorläufige Rechtsschutz?Pattloch: Er bleibt in China ein Dau-erproblem. 2010 wurden nur 55 An-träge auf einstweilige Verfügungenauf Unterlassung gestellt und davonetwa 90 Prozent erlassen. Höherwar die Erfolgsrate bei der einstwei-ligen Beweissicherung mit 294 An-trägen und über 97 Prozent Zulas-sung. Die Zahlen zeigen, dass die-ses Instrument äußerst zögerlichund selten eingesetzt wird. Dies istauch politisch gewollt.

Thomas Pattloch

ThomasPattloch: „Ein angemessener Schadensersatz beinachgeahmtenProdukten ist in China dieAusnahme“


Ingmar HöhmannDüsseldorf

Der Flur nimmt keine Ende.Schweigend steht MichaelKliemt vor dem Gang, indem sich Tür an Tür reiht.

Hinter jeder befindet sich ein gro-ßer, leerer Raum. All das gehört nunKliemt und seinem Partner OliverVollstädt. Die beiden Arbeitsrecht-ler haben für die eigene Firma ihrehochdotierten Jobs bei der interna-tionalen Kanzlei Clifford Chance auf-gegeben. „Wenn wir uns da nichtübernommen haben“, sagt Kliemtleise zu Vollstädt. „Wie sollen wirdas alles mit Anwälten füllen?“

Es ist der erste Umzug der Kanz-lei Kliemt & Vollstädt, rund 18 Mo-nate nach der Gründung im April2002. Von der ersten geht es in dievierte Etage: 600 Quadratmeterbeste Bürofläche, doppelt so vielwie vorher. Der Ort: Georg-Glock-Straße in Düsseldorf, eine teure Ge-gend. Doch Kliemt und Vollstädtwollen mehr – zu gut läuft das Ge-schäft. Die Konzerne Deutschlandssuchen ihren Rat, die Zahl der Kun-den steigt. Das Wachstum muss wei-tergehen, sagen sich die beiden.

Acht Jahre und mehrere Umzügespäter arbeiten bei Kliemt & Voll-städt rund 50 Anwälte. Die Büroflä-che in Düsseldorf beträgt stolze3000 Quadratmeter. Hinzu kom-men Standorte in Berlin und Frank-furt. Im April hat die Kanzlei ihrenneuen Hauptsitz im Medienhafenbezogen: drei Etagen im größtenGlaspalast mit bestem Blick auf dieausgelagerte Champagnerbar desHyatt-Hotels im Erdgeschoss.

Eine einzigartige Geschichte

Das erfolgreichste Spin-off einerGroßkanzlei in Deutschland lässtdie Branche staunen – weder Krisenoch die weltweit aufgestellte Kon-kurrenz kann das Wachstum stop-pen. Kliemt & Vollstädt gilt heute alsgrößte auf Arbeitsrecht speziali-sierte Kanzlei der Republik. Wil-helm Moll, Arbeitsrechtler bei Heu-king Kühn Lüer Wojtek in Köln,zollt den Kollegen Respekt: „Dafürbraucht man Mut, eine sehr guteVernetzung und fachliche sowie per-sönliche Stärke“, sagt er. „Und na-türlich müssen die Sterne gut ste-hen. Bei Herrn Kliemt ist das ganzeBündel in besonderer Weise zusam-mengekommen.“

Glück gehabt, könnte man mei-nen. Doch Kliemt, 44 Jahre alt,nennt andere Erfolgsfaktoren:Dienstleistungsmentalität, Durch-setzungskraft und Qualität. Vor al-lem aber eines sticht heraus – derMann ist von sich und seiner Mis-sion überzeugt. Dass er vor acht Jah-ren kurz zweifelte, als er 600 Qua-dratmeter leere Bürofläche vor sichsah, beschäftigt ihn noch heute – die-ses Gefühl verspürt er nicht häufig.„Ich schaue nicht darauf, was an-dere über mich denken“, sagt er. Ei-nen Mentor habe er nie gehabt. „Ichbin Selfmade-Unternehmer. Gernehöre ich mir Ratschläge an, entschei-den will aber ich.“

Kliemt hat sich den Erfolg erarbei-tet. Aus einem Arbeiterhaushaltstammend, muss er sein Jurastu-dium in Köln selbst finanzieren. Zwi-schen den Vorlesungen füllt er in Su-permärkten Regale auf, in den Se-mesterferien arbeitet er beim Düs-seldorfer Blechwalzwerk Hille &Müller im Schichtbetrieb – manch-

Aufstieg ohneKompromisseWeil er sich als Partner bei Clifford Chance in seinerHandlungsfreiheit eingeschränkt sah, gründeteMichael Kliemt vor neun Jahren kurzerhand seine eigeneKanzlei. Heute ist die auf Arbeitsrecht spezialisierteSozietät Kliemt & Vollstädt das erfolgreichste Spin-offeiner Großkanzlei in Deutschland.

ArbeitsrechtlerMichael Kliemt

in seinerKanzlei im

DüsseldorferMedienhafen.

Judith

Wag

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mal von 22 Uhr bis sechs Uhr mor-gens. Er fährt Gabelstapler, wird Ma-schinenführer. Einmal habe er ver-schlafen, sagt er. „Ich werde nie ver-gessen, wie ich in die Werkhallekam und meine Kollegen an der Ma-schine warteten, die sie ohne michnicht betreiben konnten – sie standeinfach still. Das war mir furchtbarpeinlich.“ Er kam nie wieder zuspät ins Werk.

Kurzer Traum vom Profisport

Kliemt will durch Leistung überzeu-gen. Kurz träumt er als Jugendli-cher von einer Karriere als Zehn-kämpfer. Damit den Lebensunter-halt zu bestreiten scheint ihm aberunrealistisch. Im Beruf bleibt er derMaxime des Sports treu: „Ein Zehn-kämpfer darf sich nie entmutigenlassen. Wer in einer Disziplin einenRückschlag erleidet, kämpft in denanderen umso intensiver weiter.“

Als Student lebt Kliemt zunächstbei seinen Eltern im rheinischen Hil-den. Dann verpasst er fast eine Zwi-schenprüfungsklausur, weil er zweiStunden im Stau steckt. Kliemtzieht nach Köln und verabschiedetsich vom Zehnkampf. Ein parallelbegonnenes betriebs- und volks-wirtschaftliches Nebenstudium ver-folgt er nicht weiter. Das Jurastu-dium bekommt absolute Priorität.„Was man macht, muss man konse-quent machen, sonst verzetteltman sich“, sagt er.

Die guten Noten im Studium undfür die Doktorarbeit zahlen sichaus: Anfang 1995 beginnt Kliemt beider renommierten DüsseldorferKanzlei Wessing Berenberg-GosslerZimmermannLange (heute Tay-lor Wessing) im ar-beitsrechtlichen De-zernat. Nach einein-halb Jahren wird erPartner. Eine Posi-tion, bei der sich an-dere gemütlich ein-richten würden.„Ich habe mich ge-fragt: Ist das alles?Was kommt jetzt?“sagt Kliemt.

Dann erhält erein Angebot: DieGroßkanzlei Clif-ford Chance willden 31-Jährigen ge-winnen, mit zweiweiteren Partnernein Büro in Düssel-dorf zu eröffnen.Kliemt schlägt ein –die Kollegen sindüberrascht: „Auf dem konservati-ven deutschen Anwaltsmarkt wares damals absolut unüblich, dieKanzlei zu wechseln – vor allem zueiner angelsächsischen Sozietät“,sagt er. „Das war ein regelrechterSkandal.“

Kliemt jedoch identifiziert sichmit dem Selbstverständnis alsDienstleister: „Bei deutschen Sozie-täten gab der Anwalt dem Mandan-ten einen Termin. In England undden USA war es schon damals umge-kehrt.“ Im September 1997 tritt erals Partner bei Clifford Chance ein.Die Kanzlei lässt ihm beim Aufbauder arbeitsrechtlichen Abteilungfreie Hand. Der erste Anwalt, dener ins Team holt, ist sein spätererPartner Oliver Vollstädt.

Schnell wächst der Standort,doch die Londoner Zentrale will

mehr: Im Jahr 2000 fusioniert siemit Pünder Volhard Weber & Axsterzu Clifford Chance Pünder – undlegt die Düsseldorfer Büros zusam-men. „Die Kanzlei wurde auf einenSchlag groß und bürokratisch. Dereinzelne Partner hatte immer weni-ger zu sagen“, sagt Kliemt. Die Ein-stellung eines Anwalts, die Erweite-rung der Bibliothek – um seine Inte-ressen muss er kämpfen. Er ist un-zufrieden. „Wenn ich erkannt habe,dass ich es besser weiß und an derRealisation gehindert werde, werdeich ungeduldig.“ Bei der Qualitätkenne er keine Kompromisse.

Im Schatten der Megadeals

Auch Kliemts Rechtsgebiet verliertin der Sozietät an Bedeutung. DieEngländer wollen sich im lukrati-ven Geschäft mit Firmenübernah-men Mandate sichern. „Alle Welthatte Megadeals wie die Fusion vonDaimler-Benz und Chrysler imBlick. Danach hatte sich alles zu

richten“, erinnertsich Kliemt. „Düs-seldorf wurde zurFiliale der Filiale,und das Arbeits-recht galt primärals Hilfswissen-schaft bei Unter-nehmenskäufen.“

Kliemt entschei-det sich für einenNeuanfang. „Ichhalte nichts von ei-ner Nörgelhal-tung. Wer mit et-was nicht zufrie-den ist, sollte dieKonsequenzen zie-hen.“ Er sucht Bü-ros für eine eigeneKanzlei und reichtden Abschied ein.Erneut sorgt erfür Aufsehen: Eindeutsches Spin-

off einer Großkanzlei – das gab esbisher nicht. Kliemt verzichtet so-gar auf den ihm in Aussicht gestell-ten Status des Equity Partners, wo-mit er selbst am Vermögen derGroßkanzlei beteiligt worden wäre.

Seine Mandanten folgen ihm,schnell kommen neue hinzu.Kliemt vertritt meist die Unterneh-merseite, darunter etliche Dax-Kon-zerne. Er gehört zum Anwaltsteam,das Porsche gegen den VW-Betriebs-rat verteidigt, der sich beim Über-nahmeversuch des Sportwagenher-stellers unterrepräsentiert sieht.Auch als Vertreter auf Vorstands-seite macht er sich einen Namen:Für einen Ex-Vorstand der Allgemei-nen Hypothekenbank Rheinboden,dessen ehemaliger Arbeitgebereine mehrere Hundert MillionenEuro schwere Haftungsklage einge-

reicht hat, springt er erfolgreich indie Bresche.

Zu einem der wichtigsten Man-danten wird die Santander-Bank.Als die Spanier das Verbraucherkre-ditgeschäft der Royal Bank of Scot-land (RBS) kaufen, müssen derenrund 600 Mitarbeiter integriert undder Standort von Ratingen zur San-tander-Zentrale nach Mönchenglad-bach muss verlagert werden. Kliemtkann sich mit dem Betriebsrat nichtauf einen Sozialplan einigen, dieser

habe „völlig überzogene Forderun-gen“. Der Anwalt geht direkt auf dieRBS-Mitarbeiter zu und verhandeltmit jedem eine individuelle Lö-sung. Der Betriebsrat bleibt außenvor, zu einer einstweiligen Verfü-gung kommt es nicht.

Kein Job für dünnhäutige Anwälte

Solche Restrukturierungen bräch-ten selten angenehme Verhandlun-gen mit sich, auch Beschimpfungendurch Betriebsräte oder betroffeneMitarbeiter kämen vor. Das sei niepersönlich gemeint, sagt Kliemt.„Für die meisten Menschen ist derArbeitsplatz eine existenzielleFrage. Da sind Fingerspitzengefühlund Einfühlungsvermögen gefragt.Wer zu dünnhäutig ist, ist im Ar-beitsrecht falsch aufgehoben.“

Von Vorteil gereicht Kliemt seineStatur: Mit 1,95 Meter überragt ermeist die Vertreter der Gegenpar-tei. Er weiß um den Längenvorteil:„In Verhandlungen kommt es auchauf physische Präsenz an“, sagt er.„Oft sieht es so aus: Alle unterhal-ten sich, dann betritt ein Anwaltden Raum. Doch hat der so viel na-türliche Autorität, dass alle ver-

stummen? Oder bemerken die an-deren gar nicht, dass er hereinge-kommen ist?“

Heute kann Kliemt auf die Erfah-rung von mehr als 100 Restrukturie-rungen zurückblicken. Will einKunde im Ausland Hilfe, verweister auf die Partnerkanzleien des in-ternationalen Netzwerks Ius Labo-ris – seit 2007 ist Kliemt & Vollstädteinziges deutsches Mitglied.

Im Büro ist er nicht selten bis Mit-ternacht. Wer hier ein zweites Zu-hause erwartet, wird enttäuscht:Bis auf ein Foto von seiner Frau, ei-ner Richterin am ArbeitsgerichtDüsseldorf, und seiner dreijährigenTochter gibt es am Arbeitsplatz keineinziges persönliches Detail. Dassei Absicht, sagt Kliemt. „Privat-und Berufsleben bleiben getrennt.Unnötiges Beiwerk lenkt nur vomWesentlichen ab.“ Möbel, Pflanzenund Ausstattung für die neuen Bü-ros hat er selbst ausgesucht, der In-nenarchitekt durfte nur beraten.„Keine Spielerei, modern vom Stil,hochwertig und zweckorientiert“,nennt der Anwalt das. Kein Zwei-fel: Michael Kliemt weiß genau, waser will.

1966Michael Kliemt wird inHilden geboren.

1985 Beginn eines Jurastudi-ums in Köln.

1995 Eintritt als Anwalt beiWessing Berenberg-GosslerZimmermann Lange.

1997Wechsel als Partner zuClifford Chance.

2002Gründung der KanzleiKliemt & Vollstädt.

2006 Professortitel, Univer-sität des Saarlandes.

2007 Beitritt zu Ius Laboris.

VITA

Der Empfang von Kliemt & Vollstädt


Handelsblatt: Clifford Chance hatinfolge der Wirtschaftskrise 50 Mil-lionen Euro Umsatz eingebüßt.2010 wuchs das Geschäft zwar umacht Prozent auf 194 MillionenEuro. Geplant war aber ein zweistel-liges Wachstum. Ist Ihr Potenzial inDeutschland erschöpft?Andreas Dietzel: Durchaus nicht.Für unsere Wachstumsziele sehe ichDeutschland in einer strategischenSchlüsselposition. Man darf in derKalkulation einen entscheidendenFaktor nicht außer Betracht lassen:Den um acht Prozent gewachsenenUmsatz haben wir nach der Restruk-turierung der Sozietät mit deutlichweniger Partnern erreicht.

Handelsblatt: Auf einen Partnerkommen bei Ihnen angeblich sechsangestellte Anwälte. Sind das nichtzu viele?Dietzel: Diese Mär hält sich leiderhartnäckig. Wir haben in Deutsch-land 86 Partner und 257 weitere An-wälte, also ein Verhältnis von einszu drei. Das ist auch im Interesse un-serer Mandanten.

Handelsblatt: Ihr Geschäft trägt 14Prozent zum weltweiten Umsatzvon Clifford Chance bei. Ist der poli-tische Einfluss der deutschen Nie-derlassung entsprechend gering?Dietzel: Durchaus nicht. Die deut-sche Sozietät ist nach Großbritan-nien der Bereich mit dem höchstenUmsatz. Im globalen ManagementCommittee ist Deutschland durchmich mit Sitz und Stimme vertreten– neben Großbritannien, den USA,Kontinentaleuropa und Asien.

Handelsblatt: Mit Daniela Weber-Rey gehört eine Repräsentantin derCorporate Governance Regierungs-kommission zu Ihrem Team, eineGegnerin der gesetzlichen Frauen-quote. Wie stehen Sie zum Thema?Dietzel: Ich teile die Ansicht, dassdie gesetzliche Frauenquote nur Ul-

tima Ratio sein sollte. Es tut sich jainzwischen einiges in den Unterneh-men. Ich setze lieber auf den sanf-ten Zwang öffentlichen Drucks.

Handelsblatt: Wie hoch ist der Frau-enanteil unter den Partnern, wiehoch bei angestellten Anwälten?Dietzel: 16 Prozent unserer Partnersind weiblich. Bei den Associatesknapp 40 Prozent. Im Vergleich zuanderen Sozietäten stehen wir mitunserem Frauenanteil in der Part-nerschaft schon recht ordentlichda. Tatsache ist aber: MehrFrauen als Männer machenAbitur, mit deutlich besserenNoten. 58 Prozent der Jura-Studenten sind weiblich.Und trotzdem sind Frauenin Partnerschaften klarunterrepräsentiert. Daswollen wir ändern. Mitunserer eigenen Kin-dertagesstätte „Kids’

Chance“ in Frankfurt und Betreu-ungsangeboten in Düsseldorf undMünchen sind wir Vorreiter. Dane-ben haben wir einen Plan zur Förde-rung der Anwältinnen unserer Sozie-tät entwickelt – mit einem Mentoren-programm. Mittel- bis langfristig istunser Ziel, den Frauenanteil in derPartnerschaft auf 30 Prozent zu he-ben, also etwa zu verdoppeln.

Handelsblatt: Globale Mandantenverlangen 24-Stunden-Verfügbarkeitund schnelle Reaktionszeiten. Ist dievielzitierte Work-Life-Balance in Ih-rem Marktsegment Utopie?Dietzel: Die Wünsche der Mandantenstehen im Vordergrund. So kann dieArbeitsbelastung bisweilen sehr hochsein, der Termindruck beträchtlich.Gerade deshalb ist es wichtig, auf denFreiraum der Kollegen für das Privat-leben zu achten. Bei geschickter Orga-nisation ist das auch möglich.

Handelsblatt: Einen großen Umsatz-anteil macht das Transaktionsge-schäft aus. Haben Sie den Anspruch,eine Full-Service-Kanzlei zu sein?Dietzel: Ja. Unsere Mandanten erwar-ten, dass wir sie nicht nur bei großen


Der Mandant war richtig sauer.500 Euro Stundenhonorarhatte er seinem Anwalt dafür

bezahlt, dass der ihn zunächst au-ßergerichtlich gegen eine Bank ver-trat. Doch als die ersten 22 000Euro Honorar überwiesen warenund die Bank mangels Verhand-lungserfolgs vor Gericht verklagtwerden sollte, beendete der Anwaltplötzlich das Mandat. „Tut mir leid,mein Partner XY betreut die Bankregelmäßig. Er hat von der Rechts-abteilung der Bank die unverhoh-lene Aufforderung erhalten, dassunsere Kanzlei Sie nicht gegen dieBank vertreten soll“, begründete erdas Ende der Beziehung.

Der Bundesgerichtshof (BGH)sorgte dafür, dass das Rechtsgefühldes Mandanten wieder in Ordnungkam. Die Karlsruher Richter ent-schieden: Wird eine Anwaltssozie-tät häufig von dem Gegner der Par-tei, die ihr ein neues Mandat an-trägt, beauftragt, so muss sie auchdann auf diesen Umstand hinwei-sen, wenn ein tatsächlicher oderrechtlicher Zusammenhang mitden vom Gegner erteilten Aufträ-gen nicht besteht. Ist der Anwaltvon Anfang an nicht bereit, denMandanten auch gerichtlich gegen-über dem Gegner zu vertreten, hater dies ungefragt zu offenbaren. We-gen der Versäumnisse gestand derBGH dem Mandanten Schadenser-satz zu (Az.: IX ZR 5/06).

Verunsicherte Anwälte konsultie-ren immer wieder die Rechtsan-waltskammern, weil sie nicht wis-sen, ob im jeweiligen Einzelfall eineInteressenkollision vorliegt odernicht. Die Juristen zie-hen dabei die Grenzeneher eng: Nur wenn essich um dieselbeRechtssache handelt,soll eine Interessenkolli-sion vorliegen. So kanneine Kanzlei heute dieBank A gegen einenKunden vertreten undmorgen einen Vorstand, der vonBank A gekündigt wurde und jetztum eine Abfindung kämpft.

Um potenzielle Konflikte zu er-kennen, haben Großkanzleien in

den letzten Jahren viel Know-howaufgebaut – und in Software inves-tiert. Sie erleichtert die Suche nachmiteinander streitenden Manda-ten. „Früher wurden die Partner

langwierig überE-Mail befragt, ob derAnnahme einesneuen Mandanten einInteressenkonflikt ent-gegensteht. Heute er-halten wir über dieglobale Datenbank inhöchstens einerStunde die Freigabe

für das Mandat – und zwar bezogenauf 20 Länder“, sagt RechtsanwaltUwe Hornung, zuständiger Partnerfür Interessenkonflikte im Frankfur-ter Büro von Clifford Chance.

Bei global agierenden Sozietätensind oft mehr als 100 000 aktuelleoder frühere Mandanten regis-triert. Rechtsanwalt Bernhard Trap-pehl, Managing Partner der deut-schen Büros von Baker & McKenzie,nennt eine zusätzliche Erschwernisbei der Identifikation potenziellerKonflikte: „Eine ganze Unterneh-mensgruppe zu vertreten, bedeu-tet, die Gesellschaft, die Gesellschaf-ter, möglicherweise auch Tochter-unternehmen zu vertreten. Plötz-lich werden aus gleichgerichtetenInteressen widerstreitende Interes-sen, weil sich zum Beispiel ein Ge-sellschafter mit dem Geschäftsfüh-rer einer Tochterfirma überworfenhat.“ Auch die strategische Positio-nierung könne ein bestimmender

Interessenkonflikte zwingen Kanzleien zur VorsichtWirtschaftsanwälte kommen in Schwierigkeiten, wenn sich zwei ihrer Mandanten gegenseitig bekriegen. Datenbanken helfen Kanzleien, rechtzeitig Problemen

„Wir ticken hier alle ähnlich: zupackend,Clifford Chance will Frauen fördern. Wie das auchohne Quote gelingt, erklärt Managing PartnerAndreas Dietzel im Interviewmit Marcus Creutz.

Der ChefAndreas Dietzel leitetseit 2010 die deutsche Sektionvon Clifford Chance. Der 52-Jäh-rige gehört der Kanzlei seit 1990an und wurde nach nur drei Jah-ren Partner.

Die Kanzlei In Großbritanniengehört Clifford zum Kreis derfünf renommiertesten Kanzleien– der sogenannte „Magic Circle“.Auch international zählt CliffordChance mit Niederlassungen in27 Ländern sowohl nach derZahl der Anwälte als auch nachdemUmsatz zu den fünf größ-ten Kanzleien. Rund 3200 An-wälte nahmen zuletzt 1,35 Milliar-den Euro ein. In Deutschland be-schäftigt die Sozietät an denStandorten Düsseldorf, Frank-furt amMain und München rund350 Juristen.

ANDREAS DIETZEL

CLIFFORD CHANCE

Andreas Dietzel:Der Anwaltbescheinigt seinerKanzlei eine lockereEinstellung.

PR

„Plötzlich könnenaus einst

gleichgerichtetenInteressen

widerstreitendewerden.“

Bernhard TrappehlBaker & McKenzie


Transaktionen begleiten, sondern ih-nen auch bei Projekten auf den ande-ren von uns betreuten Rechtsgebie-ten zur Seite stehen. Dort, wo imWirtschaftsrecht hochspezialisierteund erfahrene Rechtsexperten ge-braucht werden.

Handelsblatt: Ist das „Up-or-out“-Prinzip bei rückläufigen Ge-burtenraten noch zeitgemäß?Dietzel: Ja, daran wird sich auch soschnell nichts ändern bei Top-Kanz-leien, Wirtschaftsprüfungs- und Be-ratungsgesellschaften. Ich finde üb-rigens, dass „out“ zu Unrecht nega-tiv besetzt ist. Viele unserer ehema-ligen Anwälte haben heute Spitzen-positionen bei Banken und in der In-dustrie inne, nicht selten auch beiunseren Mandanten. So gesehen istes eher ein „Up-or-up“-Prinzip.

Handelsblatt: Aber ist es selbst fürden Spitzennachwuchs nicht völligunrealistisch, auf eine Partner-schaft hinzuarbeiten?Dietzel: Einspruch. Die Wahrschein-lichkeit, in der Kanzlei, in der manals junger Anwalt begonnen hat, Part-ner zu werden, ist über die Jahre et-was geringer geworden. Aber in denZeiten, als dieser Weg die Regel war,galt es auch als ungewöhnlich, die So-zietät zu wechseln oder in die Wirt-schaft zu gehen. Die Chancen aufeine Partnerschaft bestehen weiter.

Handelsblatt: Sind die vielen Titelauf den Anwalts-Visitenkartennicht irritierend für Mandanten?Das reicht ja vom Equity Partnerüber den Associated Partner bishin zum Salary Partner...Dietzel: Daneben gibt es noch dieCounsels und die Associates. Kürz-lich haben wir den Status des Se-nior Associates eingeführt. Den Ti-tel erhalten Anwälte in der Regelmit Eintritt in das vierte Berufsjahr.Nun kann man fragen: Noch einneuer Titel, muss das denn sein?Wir glauben, ja. Er signalisiert, dasses sich um einen in der Ausbildungweit fortgeschrittenen, bereits be-rufserfahrenen Kollegen handelt.Für Mandanten ist eine solche Infor-mation durchaus wichtig.

Handelsblatt: Zeichnet CliffordChance eine besondere Kultur aus?Dietzel: Wir sind nicht alle gleich,sondern vielfältige Charaktere,die ähnlich „ticken“. Wir geltenals zupackend, aber nicht verbis-sen, eher als locker und umgäng-lich.

Handelsblatt: Sind England und dieUSA dem deutschen Anwaltsmarktnoch drei bis fünf Jahre voraus?Dietzel: In meinen Augen: nein.Die Krise hat uns näher zusammen-rücken lassen. Vermeintliche Vor-sprünge sind zusammengeschmol-zen, weil sich alle mit dem Themaaller Themen befasst haben: Wel-che rechtlichen Rezepte helfen am

besten gegen die wirtschaftlichenAuswirkungen der Krise?

Handelsblatt: Welche Trends beob-achten Sie im internationalen Bera-tungsgeschäft?Dietzel: Ausgesprochen interessantist die Verlagerung der Mandats-ströme: Früher haben amerikani-sche Investoren oft nach Anlage-möglichkeiten in Europa Ausschaugehalten. Heute herrscht eine Ost-West-Richtung vor. So wollen asiati-sche Pensionskassen zunehmendin Europa oder speziell in Deutsch-land investieren. Wir haben kürz-lich ein Büro in Istanbul aufge-macht. Die Türkei gehört seit Jah-ren zu den zwanzig größten Wirt-

schaftsnationen mit ständig steigen-dem Rechtsberatungsbedarf.

Handelsblatt: Werden auch bei Ih-nen bestimmte Rechtsdienstleistun-gen ins Ausland verlagert?Dietzel: Definitiv nein. Wir werdennichts tun, was unseren Qualitätsan-spruch beeinträchtigen könnte.Wir haben nur einige interne Ver-waltungsabläufe zu unserem Ser-vicecenter in Indien ausgelagert.

Handelsblatt: Wie hat sich das Bera-tungsgeschäft seit der Lehman-Pleite verändert?Dietzel: Die regulatorischen Anfor-derungen haben in und nach derWirtschafts- und Finanzkrise

sprunghaft zugenommen. Ohnekompetente rechtliche Beratunglaufen Mandanten permanent Ge-fahr, Auflagen nicht oder nur unge-nügend Folge zu leisten. Hier stel-len wir einen enorm gewachsenenBeratungsbedarf fest. Insgesamt ste-hen die Zeichen wieder auf Auf-schwung. Wir merken das auch beiunserer Mandatierung. Wir erhal-ten wesentlich mehr Mandate, da-runter besonders reizvolle. Für unssind das belastbare Indikatoren da-für, dass sich nach einem unent-schlossenen Auf und Ab nun ein sta-biler Aufwärtstrend etabliert hat.

Handelsblatt: Vielen Dank für dasGespräch.

Faktor sein, sagt Trappehl. So giltbei Baker & McKenzie die Regel,nicht gegen Banken und Versiche-rungen vorzugehen. Der Grund: In-vestmentbanken entscheiden mitdarüber, welche Kanzleien bei grö-ßeren M&A-Deals beraten dürfen.Unternehmen des Finanzsektorswollen sichergestellt wissen, dassihnen die Anwaltsfirmen, die ihreinternen Strukturen kennen, nichtauf einmal in einer kontroversen Si-tuation als Vertreter der anderenSeite begegnen.

Zudem überlegen sich die Wirt-schaftskanzleien sehr genau, wo sielangfristig das bessere Geschäft ma-chen. Da lohnt es sich mitunterauch, geduldig zu sein und auf einMandat zu verzichten.

aus demWeg zu gehen.

aber nicht verbissen“


Jochen DeisterHeilbronn

R echt – das ist doch eine Sache fürunsere Rechtsabteilung! Oderschlimmer: Recht ist ein Hemm-schuh für kreatives Geschäft! Das

sind die üblichen Klischees in Unterneh-men. Ich behaupte: Recht ist der entschei-dende Erfolgsfaktor für die Zukunft einerFirma. Warum?

Ein Beispiel aus der Musikindustrie:Durch das Internet wurde diese Branche ab-rupt aus ihren Träumen gerissen. ÜberTauschbörsen wie Kazaa oder Napsterwurde Musik mit rasanter Geschwindigkeitweltweit „getauscht“. Mit einiger Verspä-tung, aber umso mehr Energie begannendie Musikkonzerne dann, gegen die Tausch-börsen sowie deren Nutzer vorzugehen.Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten:Napster und Co. wurden sukzessive ge-schlossen und vom Netz genommen. DerBezug von Musik über das Internet schientot zu sein.

Die entscheidende Software hieß Fairplay

Dann kam Apple. Der iPod hatte sich auf-grund seines Designs und der Nutzerfüh-rung als führender MP3-Player etabliert.Apple ging aber noch einen – entscheiden-den – Schritt weiter: iTunes, die Softwarezur Verschlüsselung und zum Austauschvon Musik mit einem iPod, wurde als digi-tale Musikhandlung eingeführt. Damitnicht genug: Die Apple-Software mit dembezeichnenden Namen Fairplay führte eindigitales Rechtemanagement (DRM) ein.Die speziellen Mediendateien können aus-schließlich mit iPods und nicht mit ande-ren tragbaren Musikspielern wiedergege-ben werden.

Was war die Konsequenz? Wer einen schi-cken iPod hatte, nutzte iTunes (und nuriTunes), um Musik kostenpflichtig herun-terzuladen. Andere Anbieter wurdendurch die proprietäre Rechteverwaltungausgeschlossen. Binnen kurzer Zeit bekamApple einen großen Teil des digitalen Mu-sikmarkts fest in seine Hand. Manche Schät-zung geht davon aus, dass 80 Prozent dervirtuell für reales Geld vertriebenen Musik-stücke ihren Weg zum Kunden über iTunesfinden. Ein – wenn auch umstrittenes – Soft-warepatent schützt das Unternehmen vorKonkurrenz. Auch wenn Apple Musik seit2009 DRM-frei anbietet, wird iTunes wohlnoch einige Zeit das Synonym für den digi-talen Musikmarkt bleiben.

Es ist mehr als eine nette Geschichte. DasBeispiel hat viel zu tun mit strategischemRechtsmanagement. Apple hat geschicktdas Patentrecht und das Urheberrecht auskontinentaleuropäischer Sicht genutzt.Zwar kann man schon die Verknüpfungvon iPod und iTunes als schlauen Schach-zug ansehen. Aber diese Bindung alleine istkeine strategisch relevante Aktion, da sievon Wettbewerbern kopierbar ist. Schließ-lich haben viele Unternehmen mit ihremMP3-Player auch ihre eigene Medienverwal-tungssoftware ausgeliefert.

Spätes Erwachen

Zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteilwurde das Vorgehen nur durch den strategi-schen Einsatz von Recht. Die Exklusivität,den Ausschluss von Wettbewerbern, er-reichte Apple durch die patent- und urhe-berrechtlichen Möglichkeiten. Wer eineniPod besaß, nutzte ausschließlich iTunes.Wer Musik kaufen wollte, nutzte dann auchautomatisch den iTunes-Store. Und als dieMusikkonzerne bemerkten, dass iTunesder Hauptvertriebsweg war, hatte Appleschon längst seine berühmte Politik durch-gesetzt, dass ein Song exakt 99 Cent kostet.Verhandlungsmacht der Musikindustrie ge-genüber Apple? Nicht vorhanden.

Wenn man untersuchen würde, werdiese Strategie bei Apple entwickelt hat,würde man vermutlich kaum auf den Gene-ral Counsel stoßen. Das ist auch gar nichtnotwendig. Wichtig ist: Die Entscheidungs-träger waren sich der strategischen Bedeu-tung geistiger Schutzrechte bewusst.

Durch die Hintertür ist Recht also plötz-lich in der Unternehmensstrategie ange-kommen. Einfach nur den MP3-Player miteiner Software und einem Online-Store zuverknüpfen – hübscher Einfall. Aber ohnegeschickte rechtliche Flankierung dieserStrategie wäre Apple ein zahnloser Tiger.

Daraus folgt: Das Verständnis der strategi-schen Relevanz von Recht muss im Manage-ment geschaffen und verankert werden. Die-ses Bewusstsein ist die Basis eines jeden Kon-zepts zum strategischen Rechtsmanage-ment im Unternehmen. Natürlich: Managermüssen nicht jede Verästelung kennen, imGegenteil. Essenziell ist die Fähigkeit, diegroßen Linien und Entwicklungen zu sehen.

Als ein weiteres Beispiel dafür dient dasThema Produkthaftung: Ein Manager solltesich bewusst sein, dass die vertragliche Ge-währleistung anders ausgestaltet ist als diedeliktische Haftung, insbesondere die ver-schuldensunabhängige. Wer kann in dieserHinsicht die Geschäftsführung besser undzielgerichteter schulen als der Syndikus?

Zeit, die der Unternehmensjurist hier in-vestiert, rentiert sich an vielen Stellen.Zum einen steigen die Reputation undSichtbarkeit der Rechtsabtei-lung. Zum anderen erfährtman durch interessant gestal-tete, anregende Fälle, wo wirk-lich der Schuh im Unternehmendrückt und in welche Markt-oder Produktrichtungdas Topmanagementdenkt. Zumindest in

den USA sind die Manager aufgeschlossen:Nach einer Umfrage der Association of Cor-porate Counsel sehen Vorstandschefs dieFähigkeit ihrer Juristen zur Schulung desTopmanagements in rechtlichen Fragen alsderen Hauptkompetenz an.

Fallstricke auch im Vertrieb erkennen

Auch im Vertriebsrecht wird die Bedeu-tung der Unternehmensjuristen oft unter-schätzt. Es ist erschreckend, wie oft Fir-men bei der Vertriebsstrategie auf juristi-sche Beteiligung verzichten. Juristischgeht es dabei gar nicht um die ganz schlim-men Fällen der Marktaufteilung. Es gibteine Reihe von Beispielen, bei denen dasManagement durch eine gezielte Schulungoder die frühzeitige Einschaltung des Un-ternehmensjuristen nicht nur spätere Risi-ken vermeiden, sondern auch zukünftigeChancen realisieren kann. Dazu zählenetwa Fälle, in denen Besonderheiten einesselektiven Vertriebssystems berücksich-tigt sein sollten.

Auch wenn es um die Vertikal-Gruppen-freistellungsverordnung geht oder jeneRestriktionen, die in Deutschland schonmarktmächtige Unternehmen in ihrer ver-tikalen Handlungsfreiheit treffen, solltendie Juristen mit am Tisch sitzen. Vorausset-zung ist natürlich, dass die Manager sichdes rechtlichen Rahmens überhaupt be-wusst sind.

Die zunehmende Verrechtlichung derWirtschaft birgt nicht nur Risiken, son-dern auch Chancen. Gerade weil viele Un-ternehmen noch in ihrer Sicht verharren,dass Recht ein notwendiges Übel, eine zuvernachlässigende Rahmenbedingungoder eine Einschränkung der Handlungsfä-higkeit sei, sind die Chancen für rechts-in-novative Firmen so groß. Entscheidend istder Trend zur ganzheitlichen Betrachtungvon Recht im Unternehmen – als eine Mög-lichkeit, nachhaltige Wettbewerbsvorteilezu erzielen.

Das alte Denken überwinden

Wir stehen am Anfang einer Entwicklung,die vielleicht mit der des Qualitätsmanage-ments vergleichbar ist. Man erinnere sich:Zunächst war die Ansicht vorherrschend,dass es keine fehlerfreien Produkte gebenkönne. Motto: Wo gehobelt wird, fallenauch Späne.

Dann wurde im nächsten Schritt aber einQualitätsbeauftragter berufen. Das ist un-sere klassische Rechtsabteilung. Mehr alsStichproben kann aber auch das beste Qua-litätsmanagement nicht durchführen.„Qualität? Das macht unser Qualitätsmana-ger.“ Mehr als reagieren kann aber auch diebeste Rechtsabteilung nicht, wenn das Ma-nagement und die Fachabteilungen sienicht als Partner ansehen und früh infor-mieren. „Recht? Das macht unsere Rechts-abteilung.“ Der Ausspruch ist Ausdruckdes alten Denkens.

Der Quantensprung im Qualitätsmanage-ment fand durch Initiativen wie Total Qua-lity Management statt. Qualität fand Ein-gang in die Kernprozesse des Unterneh-mens. Qualitätsbewusstsein wurde für je-den Mitarbeiter relevant. An dieser Stellestehen wir: Nur die rechtlich bewusst pla-nende und agierende Firma wird in der Zu-kunft gewinnen. Rechtsbewusstsein be-trifft daher nicht nur das Topmanagement,sondern jeden Einzelnen. Nur so lassensich strategische Vorteile für ein Unterneh-men erzielen. Wer hätte gedacht, dass dasungeliebte „Recht“ einmal wettbewerbsent-scheidend wird?

Jochen Deister leitet das Syndikus-Institutfür Unternehmensjuristen an der German Gra-duate School of Management and Law in Heil-bronn.

Wie Firmenjuristenden Markterfolg

sichernWer die Hausjuristen auch bei strategischen Fragen

früh zurate zieht, kann über geschicktesRechtsmanagement denWettbewerb abhängen –

ein Erfolgsfaktor der Zukunft.

Jochen Deister

Apple-Reklamein San Francisco:Patent- und Urheber-recht geschicktgenutzt.

JustinSu

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SPEZIAL: LEGAL SUCCESS 54

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Handelsblatt Legal Success 28.07.2011