Handreichungen für die betriebliche Praxis

PIM: Partizipatives InnovationsmanagementEin Tool zur systematischen Selbststeuerung innovativer Teams

ISSN 2196-3371

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Der betriebliche Alltag lässt oft wenig Zeit für die zusätzlichen Tätigkeiten, die für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen notwendig sind. Die erfolgreiche Gestaltung innovativer Projekte erfordert in der Regel von allen Beteiligten, sich vom Alltagsgeschäft zu lösen und (mindestens) einen Schritt darüber hinaus zu gehen. Dies fällt besonders dann schwer, wenn das Vorgehen als unsystematisch oder ineffektiv empfunden wird und die Ergebnisse der zusätzlichen Anstrengung nicht unmittelbar sichtbar werden.

Diese Ausgabe der Handreichungen für die betriebliche Praxis widmet sich dem Konzept des Par-tizipativen Innovationsmanagements (kurz: PIM) und dabei besonders dem gleichnamigen Excel-Tool, das Teams im Prozess ihrer Innovationsarbeit begleitend unterstützt. Zielgruppe sind vor al-lem innovationsunerfahrene Teams, die Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder andere Veränderungen erarbeiten wollen. PIM verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele: Einerseits bietet das Tool eine Struktur für die systematische Bearbeitung und (Selbst-)Steuerung von innovativen Projekten, andererseits befähigt es Teams dazu, ihre Leistung im Verlauf von Innovationsprojekten messbar zu machen und gezielt zu verbessern.

Was genau ist mit dem Begriff „Innovation“ gemeint?Der Begriff wird in Unternehmen, der Politik und in der Wissenschaft sehr häufig verwendet. Dabei geht das Verständnis darüber, was eine Innovation ist, oft weit auseinander. Im lateinischen Wortstamm steckt das Verb „erneuern“. Eine Innovation besitzt daher immer den Charakter einer Neuerung. Nach dem hier zugrunde gelegten Verständnis ist eine Innovation …

• …ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, ein neuer Prozess oder eine Umstrukturierung,• die dem Unternehmen direkt oder indirekt einen wirtschaftlichen Mehrwert liefert.

Merkmale von Innovationen und Beispiele:

Innovationen können „radikal“ sein:

• Es handelt sich um neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse mit bislang nicht gekannten Eigenschaften.

• Sie bewirken Veränderungen, die ganze Märkte oder Branchen transformieren oder neu erschaffen.• Beispiele für radikale Innovationen: Elektro-Auto, i-Pod.

Innovationen können „inkrementell“ sein:

• Sie beinhalten eine schrittweise Fortentwicklung und/oder Verbesserung etablierter Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse.

• Sie bewirken Kostenreduktionen, Qualitätssteigerungen oder erhöhten Absatz.• Beispiele für inkrementelle Innovationen: Produkt-Updates, Reorganisationen.

Teams, die an Innovationen arbeiten, sind z. B.• KVP-Teams (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) • Forschungs- und Entwicklungsteams• Managementteams• Qualitätszirkel• Abteilungsübergreifende Teams (z. B. Concurrent Engineering Teams)

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Jedes innovative Projekt ist anders, die inhalt-lichen Aufgaben und organisatorischen Rah-menbedingungen einzigartig. Trotzdem gibt es Elemente, die in vielen Innovationsprojekten wie-derholt auftreten und somit eine Gemeinsamkeit zwischen diesen darstellen. Während der Beglei-tung verschiedener Innovationsprojekte in mit-telständischen Betrieben haben sich die Phasen Ideengenerierung, Konzeptentwicklung, Imple-

mentierung, Überprüfung der Zielerreichung und Kommunikation herauskristallisiert, die unab-hängig vom Projektinhalt Gültigkeit finden. Diese Phasen spiegeln die unterschiedlichen Aufgaben-bereiche der Teams im Verlauf von innovativen Projekten wider und werden als Innovationspro-zess bezeichnet (siehe Abbildung 1). Der Innova-tionprozess bildet die strukturelle Grundlage von PIM. Für alle Phasen bietet PIM Unterstützung.

Systematische Bearbeitung innovativer Projekte: der Innovationsprozess

Abbildung 1: Innovationsprozess

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Phase 0: Aufbau des BewertungssystemsAls Voraussetzung für die nachhaltige Implemen-tierung eines systematischen Innovationsma-nagements muss in Phase 0 zunächst das Be-wertungssystem entwickelt werden. Mithilfe von phasenspezifischen Leistungsindikatoren, die unabhängig vom Projektinhalt den Teamerfolg beschreiben, kann dieses System im Anschluss durch mehrere Teams bzw. durch ein Team für mehrere Innovationsprojekte genutzt werden. Der Aufbau des Systems wird in Kapitel 2 detailliert beschrieben.

Phase I: IdeengenerierungDer ausschlaggebende Impuls für die Entstehung von Innovationsprojekten kann sehr unterschied-lich sein. Häufig resultiert er aus der Notwendig-keit heraus, Veränderungen in Unternehmen zu bewirken, die zur Sicherung ihrer Wettbewerbs-fähigkeit beitragen. Er kann sowohl von außen durch neue Technologien oder veränderte Kun-denanforderungen entstehen als auch von innen, zum Beispiel durch Schwachstellenanalysen oder Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten.

In der ersten Phase des Innovationsprozesses stehen sowohl die Konkretisierung der Ziele und der Aufgabenstellungen als auch die Generierung von möglichen Ideen bzw. Lösungen und deren anschließende Bewertung im Mittelpunkt. Da-bei sollen zunächst möglichst viele Vorschläge gesammelt und erst im Anschluss an die Ideen-sammlung bewertet werden, sodass Diskussio-nen über die Machbarkeit nicht bereits zu Beginn die Kreativität des Teams eindämmen. Dadurch entsteht eine Vielzahl an Vorschlägen und Lösun-gen. Ergänzend soll nach möglichen Ursachen geforscht werden, die Auslöser für eine notwendi-ge Veränderung (bzw. Innovation) sind. Dabei ist nicht die Korrektheit einer Ursache das wichtigste Kriterium. Viel mehr von Bedeutung sind die zu-sätzlichen Perspektiven auf eine Situation, die dazu beitragen können, eine innovative Lösung zu finden.

Phase 2: KonzeptentwicklungIst eine Idee aus dem generierten Ideenpool zur Umsetzung ausgewählt, erarbeitet das Team in der zweiten Phase gemeinsam ein Konzept zur Umsetzung dieser Idee. Dieses Konzept wird dann dem Vorgesetzten vorgestellt, der entweder der Umsetzung zustimmt oder seinerseits Ände-rungswünsche an dem erarbeiteten Konzept vor-stellt.

Phase 3: ImplementierungSobald das Konzept freigegeben ist, steht die Umsetzung an. Hierzu muss das Team intern Auf-gaben und Verantwortlichkeiten verteilen, einen groben Zeitplan aufstellen und den geplanten Fortschritt immer wieder mit dem aktuellen Ist-Stand der Umsetzung abgleichen.

Phase 4: ÜberprüfungAm Ende der dritten und zu Beginn der vierten Phase muss sich das Team Gedanken um die Überprüfung der Zielerreichung machen: Wie kann festgesellt werden, dass die Einführung der Innovation den erwartenden Mehrwert liefert? Diese Überprüfung lässt sich meist durch einen Vorher-/Nachher-Vergleich realisieren: z.B. durch

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Bewertung der Teamleistung: Phase 0 „Aufbau des Bewertungssystems“ Bevor die Arbeit mit dem Tool beginnen kann, wird in Phase 0 ein Bewertungssystem entwickelt, mit dem PIM die Leistung des Teams im Verlauf des gesamten Innovationsprozesses ermittelt. Für jede der beschriebenen Phasen (1 – 5) stellt das Team mit Hilfe von PIM Kennzahlen zur Leistungs-bewertung (sogenannte Indikatoren) auf. Diese Indikatoren spiegeln den Erfolg der einzelnen Teil-schritte über den Innovationsprozess hinweg wi-der und sollten so generell formuliert sein, dass sie über mehrere Innovationsprojekte hinweg gül-tig sind. Beispiele für diese Indikatoren sind: die Anzahl generierter Ideen, die Umsetzungsdauer von Projekten oder die Einhaltung von Budgets und Deadlines Diese Indikatoren sind nicht zu ver-wechseln mit den Werten, die zur Überprüfung der Zielerreichung (Phase 3 und 4) erhoben werden, da diese auf die Ziele eines speziellen Innovati-onsprojektes angepasst werden. Die phasenspe-zifischen Indikatoren bleiben hingegen über ver-schiedene Innovationsprojekte hinweg konstant. Für jede Phase sollen mindestens ein, aber nicht mehr als drei Indikatoren festgelegt werden. Der gesamte Aufbau des Bewertungssystems umfasst zwei Schritte, für die zwei bis drei Teamsitzungen (mit jeweils ca. 2 Stunden) notwendig sind.

Schritt 1: Indikatoren und ihre möglichen Ausprägungen festlegenIm PIM-Tool sind für jede Phase bereits ein bis zwei Indikatoren vorformuliert (siehe Abbildung 2). Diese können übernommen oder nach Bedarf geändert werden. Bei der Bestimmung der Indi-katoren sollten folgende Gütekriterien nach Prit-chard (1993) befolgt werden.

1. BeeinflussungdurchdasTeam: Die Indikato-ren müssen von den Mitgliedern des Teams beeinflussbar sein. Viele Messsysteme igno-rieren diesen Punkt und spiegeln deswegen die tatsächlich erbrachte Teamleistung nicht realistisch wider. (Akzeptanzprobleme!)

2. Aufwand für Datenerhebung und -aufberei-tung: Das Aufwand-/Nutzenverhältnis für die Messung der Indikatoren muss abgewogen werden.

3. Vollständigkeit: Der Prozess der Indikatordefi-nition sollte erst dann beendet werden, wenn alle Teammitglieder der Meinung sind, dass die Indikatoren die gesamten Aufgaben und Leistungen des Teams abbilden.

Fragebogenerhebungen der entsprechenden Ziel-gruppen (Kunden / Mitarbeitende) vor und einige Zeit nach Einführung der Innovation.

Phase 5: KommunikationDie fünfte Phase stellt eine Querschnittsaufgabe über alle genannten Phasen hinweg dar. Sie be-inhaltet die Information und Aufklärung der Kol-leginnen und Kollegen im Betrieb über die Arbeit des Innovationsteams, sodass diese einerseits Anmerkungen und Vorschläge frühzeitig einbrin-gen können und andererseits die Akzeptanz bei der Belegschaft gefördert wird. Je früher die be-

troffenen Belegschaftsgruppen über die geplante Innovation und gegebenenfalls damit verbundene Veränderungen informiert werden, desto geringer werden Widerstände gegen diese Veränderungen ausfallen.

Die Phasen des Innovationsprozesses bieten eine systematische Vorgehensweise für Teams, die die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen vorantreiben wollen. Mit der Einführung von PIM steht vor allem unerfahrenen Teams ein Tool zur Verfügung, das ein kontinuierliches, selbstgesteu-ertes Management von innovativen Projekten er-möglicht.

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Abbildung 2: Mögliche Indikatoren für den Innovationsprozess

Sobald die Indikatoren festgelegt sind, muss das Team schätzen, welchen Output es in Bezug auf die einzelnen Indikatoren in Zukunft generieren kann. Für jeden Indikator müssen Minima, Maxi-ma und Normwerte geschätzt werden, zwischen denen die Teamleistung schwanken kann. Die Einschätzung der minimal bzw. maximal zu er-reichenden Leistung orientiert sich dabei an den realistisch zu erreichenden Werten, nicht an den in der Theorie möglichen Ausprägungen eines Indikators. Der sogenannte Normwert spiegelt

die Leistung wider, die unter „normalen“ Bedin-gungen mühelos erreicht werden kann, und liegt zwischen Minimum und Maximum, nicht zwangs-läufig in deren Mitte. Ausschlaggebend für den Normwert ist, welche Leistung das Team in der Regel erbringen kann, ohne besonders gelobt oder kritisiert zu werden (Pritchard, 1993). Vorde-finierte Leitfragen helfen bei der Festlegung der Werte. Die Fragen können über einen Klick auf die entsprechende rote Sprechblase eingeblen-det werden.

Im Anschluss an die Festlegung der Minima, Ma-xima und Normwerte, werden die Indikatoren nach ihrer Bedeutung für den Gesamterfolg des Teams gewichtet. Durch einen Klick auf „Weiter“ gelangt man zu der nächsten Seite, auf der die In-dikatoren in einer Matrix eingetragen sind (die In-dikatoren werden automatisch von Schritt 1 über-nommen). Mit Hilfe eines paarweisen Vergleiches werden immer jeweils zwei Indikatoren miteinan-der in Beziehung gesetzt. Das Team entscheidet dadurch, ob ein Indikator (z.B. „Anzahl der Ideen“)

wichtiger (durch Eingabe der Ziffer 2), unwichti-ger (Eingabe Ziffer 0) oder ebenso wichtig (Einga-be Ziffer 1) für den Gesamterfolg des Teams ist, als bzw. wie ein zweiter Indikator (z.B. „Qualität der Ideen“). Dabei werden Minima und Maxima getrennt voneinander betrachtet, weil ihre Be-deutungen für den Gesamterfolg des Teams nicht zwangsläufig symmetrisch sind. Zur Verdeutli-chung, warum dies so ist, soll folgendes Beispiel dienen: Ein Fahrzeug, in dem eine Servolenkung vorhanden ist, wird die Gesamtbegeisterung des

Schritt 2: Wichtigkeit der Indikatoren bestimmen

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Kunden (stellvertretend für den Gesamterfolg des Teams) nicht besonders beeinflussen. Wenn al-lerdings keine Servolenkung im Fahrzeug vorhan-den ist, wird die Gesamtbegeisterung des Kun-den deutlich sinken. Das heißt also, dass sich die An- bzw. die Abwesenheit eines Merkmals unter-schiedlich auf den Gesamterfolg auswirken kann. Dieses Prinzip gilt ebenso für die Minima und Ma-xima eines PIM-Indikators. Es kann z.B. sein, dass der negative Effekt, den das Team durch das Er-reichen des Minimums hervorruft, größer ist als der positive Effekt, der entsteht, wenn das Team das Maximum erreicht.

Sobald der paarweise Vergleich abgeschlossen ist, erstellt das Tool im Hintergrund für jeden In-dikator sogenannte Bewertungsfunktionen. An-hand dieser sog. „Nutzenfunktionen“ lässt sich ablesen, wie viel das Erreichen der Extremwerte zum Gesamterfolg des Teams beiträgt. Phase 0 ist damit beendet und das Bewertungssystem erstellt. Das Tool verwaltet es nun automatisch. Nachträgliche Änderungen der Indikatoren und/oder ihrer Ausprägungen sind immer möglich.

Hintergrund der MethodePIM basiert auf dem im Produktionsumfeld entstandenen Konzept des Partizipativen Produktivitäts-managements (Pritchard et al. 1993). Ziel der Methode ist es, die Teamproduktivität zu steigern. Hin-tergrund ist der motivationspsychologische Mechanismus der Zielsetzungstheorie, bei dem durch selbstgewählte Ziele und fortlaufende Rückmeldung über den Stand der Zielerreichung eine Leistungs-steigerung erzielt wird.

In zahlreichen Studien konnte bereits gezeigt werden, dass mit dem Einsatz des Partizipativen Pro-duktivitätsmanagements, insbesondere durch die fortlaufende Erfassung der gemeinsam definierten Kennzahlen und die kontinuierliche Leistungsrückmeldung, eine nachhaltige Steigerung der Gruppen-produktivität erreicht werden kann (z.B. Pritchard et al. 2002; Schmidt 2004, Roth 2007).

Die Übertragung des Konzepts auf den Innovationskontext zielt darauf ab, vergleichbare positive Ef-fekte für das betriebliche Innovationsgeschehen in Form einer höheren Innovationsleistung der invol-vierten Teams zu erzeugen (Myskovszky von Myrow, Przybysz, Duckwitz, 2015; Myskovszky von Myrow et al., 2015).

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Anwendung des ToolsDas PIM-Tool ist in Excel programmiert und steht unter www.iaw.rwth-aachen.de kostenfrei zur Ver-fügung. Nach dem Start müssen die Funktionen über die Schaltfläche „Inhalte aktivieren“ einge-schaltet werden. Von der Startseite (Abbildung 3)

sind alle Funktionen des Tools erreichbar. Im oberen Bereich ist der Innovationsprozess abge-bildet. Durch einen Klick auf die jeweilige Phase erhält man detailliertere Informationen zu den In-halten des Phasenmodells.

Klickt man auf eine der Phasen, erscheint eine Be-schreibung der Aufgaben, die während dieser Pha-se abzuleisten sind. Rechts daneben ist das Leis-

Abbildung 3: Startseite des Tools

tungssymbol zu sehen (Abbildung 4). Über dieses Symbol gelangt man zu den phasenspezifischen Indikatoren, die in Phase 0 definiert wurden.

Abbildung 4: Einblick in Phase 2

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Nach der Bearbeitung der inhaltlichen Aufgaben können in den Tabellen die tatsächlich erzielten Werte der Indikatoren eingetragen werden (siehe Abbildung 5). Für die Erhebung der Indikatoren, die zentrales Element der Innovationsarbeit sind, bietet PIM eine Reihe von Hilfswerkzeugen, so-genannte Features (siehe Box auf Seite 7) an. Es ist notwendig, bereits in Phase 0 an die konkrete Messung der Indikatoren zu denken. Viele Indika-toren können z.B. in Protokollen der Teamsitzun-gen ermittelt und festgehalten werden, für ande-re muss gegebenenfalls eine Umfrage erstellt und durchgeführt werden. Gerade zur Wirksamkeits-

überprüfung der gewählten Maßnahme (in Phase 4 vorgesehen) muss der Zustand vor der Innovati-onseinführung festgehalten werden (als Referenz-punkt), um ihn anschließend mit dem Zustand nach der Einführung vergleichen zu können. Nur auf diese Weise kann eine Schlussfolgerung über die Wirksamkeit oder den Erfolg der umgesetzten Innovation gezogen werden. Für jeden Indikator sind zunächst zehn Messzeitpunkte vorgesehen. Rechts neben der Tabelle kann in einer separaten Grafik die Entwicklung der Teamleistung anhand der verschiedenen Indikatoren abgelesen werden (Abbildung 5).

Abbildung 5: Eintragen der Indikatorwerte

Grundlage für den Beitrag eines Indikators zur Gesamtleistung des Teams sind die Nutzenfunk-tionen, die in Phase 0 mithilfe der Schritte 1 und 2 ermittelt wurden. Die Funktionen laufen im Hin-tergrund des Tools und können über einen Klick auf „Bewertungsgrundlage-/funktion anzeigen“ eingeblendet werden.

Nachdem der Innovationsprozess einmal kom-plett durchlaufen bzw. eine Innovation erfolgreich umgesetzt wurde, sollten alle Werte für alle Indi-katoren im System eingetragen sein. Das Team kann dann die differenzierte Gesamtleistung für

das betrachtete Projekt ablesen und an Hand der Indikatoren Teilbereiche identifizieren, die in zu-künftigen Projekten verbessert werden müssen. Dieses Feedback ist gleichzeitig Ausgangspunkt für die Setzung von neuen Zielen für die nächs-te Innovation bzw. für den nächsten Innovations-prozess. Zusätzlich zu der Abbildung der Indika-torleistung zeigt das Tool auf der Startseite eine zusammenfassende Teamleistung. Dieser Wert spiegelt den gewichteten Mittelwert über alle In-dikatoren hinweg wider.

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FeaturesLinks auf der Startseite sind die Verknüpfungen zu den Features platziert, die während der Zusammenarbeit im Team genutzt werden können. Folgende Hilfswerkzeuge stehen zur Verfügung:

• Protokoll: Mithilfe dieser Funktion können die Inhalte, Aufgaben und Er-gebnisse, die in den einzelnen Teamsitzungen erzielt werden, bereits wäh-rend des Treffens festgehalten werden. Auch Protokolle früherer Sitzun-gen können hierüber aufgerufen und eingesehen werden.

• Sitzungsstatistik: Die Arbeit an Innovationen und ihren Umsetzungen ist langwierig. Erfolge lassen sich meist nur gegen Ende eines Projektes feststellen oder unter Umständen erst längere Zeit nach Projektabschluss (z.B. organisatorische Innovationen). Um auch die Entwicklung während der langen Zwischenphasen verfolgen zu können, erfasst die Sitzungssta-tistik eine Reihe von Kennziffern zur Bewertung der Teamtreffen.

• Kreativitätstechniken: Die unterschiedlichen Phasen im Innovationspro-zess stellen jeweils andere Anforderungen an das Team und seine Aufga-ben. Unter diesem Link werden ausgewählte Methoden, ihre Einsatzge-biete und Funktionen erläutert.

• Bewertungsmatrix: Es kommt recht häufig vor, dass im Team mehrere Ideen entstehen, die zur Lösung eines Problems führen können. Wann immer mehrere Vorschläge miteinander konkurrieren, können diese mit Hilfe der Bewertungsmatrix hinsichtlich ihres Nutzens und Aufwands ein-geschätzt werden. Das Ergebnis der Matrix kann im Anschluss als Ent-scheidungshilfe für die Auswahl dienen.

• Fact Sheet: Was ist notwendig um die ausgewählte Innovationsidee in die Tat umzusetzen? Durch das Stellen verschiedener Leitfragen hilft dieses Feature die wichtigsten Kategorien, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen, zu bedenken und zu klären (z.B. Abschätzung der Kos-ten oder Identifizierung potenzieller Zielgruppen). Die Beantwortung von Leitfragen mündet in einem Fact Sheet, das zur Kommunikation der In-novationsidee, zum Vergleich verschiedener Innovationsprojekte und als Entscheidungsgrundlage genutzt werden kann.

• Grundregeln der Zusammenarbeit: Die Arbeit im Team muss geordnet und strukturiert verlaufen. Gerade für neu gegründete Teams, deren Mit-glieder vorab keine Erfahrung in der Gruppenarbeit haben, kann dies un-gewohnt sein. Die Grundregeln der Zusammenarbeit sollen hierbei helfen.

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Weiterführende LiteraturMyskovszky von Myrow, T.; Przybysz, P.; Mütze-Niewöhner, S.; Schlick, C. (2015). Partizipatives In-novationsmanagement in altersgemischten Teams, In: Exploring Demographics, Hrsg.: Jeschke, S.; Ri-chert, A.; Hees, F.; Jooß, C., Springer, Wiesbaden.

Myskovszky von Myrow, T.; Przybysz, P.; Duckwitz, S. (2015). Methodik zur Steuerung und Bewertung von teamgestützten Innovationsvorhaben das Partizipative Innovationsmanagement. 61. Arbeitswis-senschaftlicher Kongress 2015, Hrsg.: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA), GfA-Press, Dort-mund.

Pritchard, R.; Kleinbeck, U.; Schmidt, K.-H. (1993). Das Managementsystem PPM: Durch Mitarbeiter-beteiligung zu höherer Produktivität. Beck, München.

Roth, Colin (2007): Partizipatives Produktivitätsmanagement bei Spitzentechnologie nutzenden und wissensintensiven Dienstleistungen. Dr. Kovac, Hamburg.

Schmidt, Klaus-Helmut (2004): Förderung von Gruppenleistungen durch das Partizipative Produkti-onsmanagement (PPM). In: Heinz Schuler (Hrsg.): Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung. Ho-grefe, Göttingen

ImpressumISSN 2196-3371 – Handreichungen für die betriebliche Praxis

Herausgeber: Christopher M. Schlick

Autoren: Theresa Myskovszky von Myrow, Philipp Przybysz, Susanne Mütze-Niewöhner

Ausgabe 7: „PIM: Partizipatives Innovationsmanagement“

Aachen 2015

Bildnachweis: Seite 1 (Titelbild): Shutterstock/alphaspirit, Seite 3: Shutterstock/Rawpixel, Seite 4: Shutterstock/EtiAmmos

DLR

PROJEKTKONSORTIUM

Theresa Myskovszky von Myrow Philipp Przybysz

Susanne Mütze-NiewöhnerLehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen (IAW)

Bergdriesch 27, 52062 Aachen

www.iaw.rwth-aachen.de