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Harte Schnitte – Neues Wachstum
Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten2. Harte Schnitte – Neues Wachstum
Widersprüche managen3. Die Dynamik harter Schnitte
Management Agenda für harte Schnitte – was tun 4. Die Dynamik neuen Wachstums
Prozesse neuen WachstumsManagement Agenda für neues Wachstum – was tun
5. Führung für harte Schnitte und neues Wachstum6. Leadership und Führungsrepertoire7. Trends für Management Development
Best Practice – RollenrepertoirePionierbeispiele
Übersicht
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Die Hitliste der Entscheidungskriterien von Financial Analysts (35 % nicht finanzielle Informationen) - Rangreihe:
1. Umsetzung der Unternehmensstrategie2. Glaubwürdigkeit des Managements3. Qualität der Unternehmensstrategie4. Innovation5. Fähigkeit, Mitarbeiter mit Potential zu gewinnen und zu halten6. Marktanteil7. Managementexpertise 8. Bezahlungssysteme abgestimmt auf Shareholderinteressen9. Leadership in der Forschung10. Qualität wesentlicher Geschäftsprozesse
(Ernst & Young 1998)
1. Management alsWettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Das Fortune Magazin eruiert jährlich die „most admired companies“ (employer Ist choice) nach folgenden Kriterien:
• Innovationskraft• Managementqualität• Human Resources Potential/Talent• Produkt- und Servicequalität• langfristiger Investitionswert• finanzielle Stabilität• soziale Verantwortlichkeit und• Verwendungszweck des Firmenkapitals
1. Management alsWettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Changemanagement als Herausforderung für Leadership (Quelle AMA 2001)
• 36 % aller Unternehmen verfolgen zugleich Restrukturierungsziele (Downsizing) und Wachstumsziele
• Gleichzeitige Wachstums- und Rationalisierungsinitiativen sind mittelfristig am erfolgreichsten (Produktivität, Profitabilität, Shareholder Value, Produktqualität)
1. Management alsWettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
2. Harte Schnitte – Neues WachstumWidersprüche managen
Harte Schnitte Neues Wachstum
Ziele Fokus auf kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz und ökonomisches Kapital
Fokus auf langfristige Erfolgspotenziale für die Zukunft - Investment und Wissenskapital
Steuerung Top down - straff, klar, direktiv, linear, nach Programm ("planned change")
Involvement: Anreize für bottom up und quer Selbststeuerung und Vernetzung, offen. "emergent change" stärken
Inhalte Ressourcen/Kosten senken - Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme
Involvement, innovative Kultur
Human Resources
eher als Kosten betrachten eher als Kapital, Resource, "Entrepreneure"
Logik der Gefühle
erfordern längeren Verarbeitungsprozess (Sorgen, Misstrauen, Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen - allmählich neues Commitment)
erfordert Konzentration, Gemeinsamkeit (Teams sind wichtig) und Freude, Herausforderung und Zuversicht
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Wirklichkeits-konstruktion
Gefühl von Verlust, Verlierer sein prägt die Wahrnehmung
Aufbruch und Mix von Disziplin/"Abenteuerstimmung" prägt die Wahrnehmung (Pioniere, Gewinner der Zukunft)
Architektur Kernteam steuert Prozess der harten Schnitte - intensives Involvement von HR und der Linienmanager in der Umsetzung
autonome Initiativen mit schnellen Experimenten unterstützen - abseits der Linie und des Tagesgeschäft (Schutz bis zur Reife)
Orientierung Sog nach Vergangenheit und nach innen - Bedürfnis nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontraktes Mitarbeiter - Unternehmen
Sog nach Zukunft und nach außen - Bedürfnis nach "Bestehendes zu ignorieren" zu überwinden
Führungskräfte Produzenten, Botschafter und Umsetzer der "schlechten Nachricht" - Situation erfordert Präsenz und Rollen als "Umsetzer", Coach, Kommunikator und Krisen/Transitionexperte (Sicherheit, Orientierung)
Architekt, "Enabler" und Promotoren für Innovation - Situation erfordert loslassen und Autonomie zu stärken, "Revolutionäre" zu ermutigen (Aufbruch, Neuland)
2. Harte Schnitte – Neues WachstumWidersprüche managen
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
• Schlüsselfähigkeiten und Problemlösungspotentiale gehen verloren• Materiell-psychologischer Kontrakt zwischen Mitarbeiter und
Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht• Suche nach Sündenböcken bzw. Misstrauen und Vorwürfe• Managementfokus auf operative Inhalte• Kosten des Umbruchs• Informationsunsicherheit und –mangel• Der Arbeitsdruck nimmt zu
3. Die Dynamik harter Schnitte
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
• Sorgfältig entscheiden – Downsizing als Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative
• Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen• Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer
Stakeholder-Diagnose• Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv –
mit inhaltlichen und emotionalen Botschaften • Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote• Monitoring und Evaluation der Ergebnisse - kontinuierlich
3. Management Agenda für harte Schnitte – was tun
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Exploitation vs. Exploration
evolutionäre Innovation vs. radikale Innovation
4. Die Dynamik neuen Wachstums
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4. Prozesse neuen Wachstums
Variation
AuswahlEntscheidungfür eine Variante
Variation die Suchenach radikaler Innovationbeginnt
Straffe Steuerung • Umsetzung• kontinuierliche Innovation/Verbesserung• Controlling
Lose Steuerung• Gärungsphase• Wettbewerb• Experimente erproben• Monitoring
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
• Offen gesteuerte Innovation• Offenheit und Schutz für neue Ideen• Involvement der Mitarbeiter beim Setzen herausfordernder Ziele
/radikale andere Zukunftsbilder • Freiraum – Vertrauen, Offenheit (Arbeitsgestaltung, Kommunikation
und Infozugänge)• Zeitressourcen (statt operative Arbeitsüberlastung)• Unterstützung für Ideen und produktive Debatten• Innovationsstrategie: Meßkriterien und Anreizsysteme auch für Neues
und Risikofreude• Innovationschampions, neue revolutionäre Stimmen kommen zu Wort• Kunden und Wertschöpfungspartner integrieren
4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
• OrganisationAutonomie – Redundanz – Unterschiedlichkeit offen und zugänglich – kreatives Chaos
• Ausflüge in fremde Welten (drop your tools or you will die)• Viele, kleine, schnelle, risikoarme Experimente• Offene Märkte für Ideen, Kapital und Talente schaffen
4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Harte Schnitte
• direktiv, operativ steuern• kurzfristig und ergebnisorientiert vorgehen/stabilisieren• Prozesse, Kosten und Ressourcen optimieren• Top Down Ansatz, klare Vorgaben Entscheidungen und transparente
(push) Spielregeln• intensive Kommunikation und hohes Involvement von Senior- und
Mittelmanagement (Linie)• straff, klar, aber mit Herz führen
5. Führung für ...
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
5. Führung für ...
Neues Wachstum
• über die Gestaltung des Kontextes (Rahmen, Anreize, Setting) steuern• risiko- und experimentierfreudig vorgehen/irritieren, öffnen, herausfordern• gären lassen, improvisieren, experimentieren; learning by doing; intensive
Arbeit; Regeln brechen• Sog schaffen - Engagement und Commitment zu Selbststeuerung für
"Zukunftspilots" entwickeln (push): Vision/Träume als Magnet, Autonomie stärken, Redundanz schaffen, Unterschiede stärken und nutzen, Fluktuation und Chaos ermöglichen
• andere Wirklichkeitskonstruktion (Szenarien, Ziele) entwickeln und herausfordern - kreative Konflikte fördern - Manager als Architekt, Promotoren; Leader für Innovation
• lose und offen führen
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
6. Leadership und Führungsrepertoire
Interventionsdimension Interventionswirkung
eher schließend, verpflichtend eher öffnend, experimentierend
Verhalten RitualeGewohnheitenKonsequenz im Alltag
ÜberraschungenHumorspielerische Experimente
Entscheidungen 1. Ordnung steuern das Tagesgeschäft
Entscheidungen im Tagesgeschäftdirektive AnweisungVorgabe/Ziel operativ
„machen Sie das, wie Sie meinen“operativer Freiraum
Selbstbeobachtung/Diagnose und Kommunikation darüber - schaffen Orientierung für zukünftige Entscheidungen
Controlling, Customer Survey, RenewsMitarbeiterbefragungMitarbeitergesprächeAnalysen
Benchmarkingbest practice Vergleichelearning journeysEvaluationSzenarienarbeit
Entscheidungen 2. Ordnung - verändern den Rahmen
Wettbewerb von Pilots „grüne Wiese“ Projekte, Inkubatoren schaffen, Innovationsmärkte
neue Strategien, Strukturen und Prozesse, Anreiz- und Bezahlungssysteme, Steuerungs- und Controllingsysteme einführen
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Vier Scheinwerfer
• Unternehmerisches Agieren• General Management Knowhow/Skills• Ich-Stärke und soziale Kompetenz• Changemanagementkompetenz
Harte Schnitte – Neues Wachstum
7. Trends für Management Development
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7. Best Practice - Rollenrepertoire
schließend öffnend
VerhaltenMacher Pionier
1. Ordnung Tagesgeschäft
operative Führungskraft
Coach
Selbstbeobachtung
Analytiker„konsequenter Controller“
kreativer Beobachter/“Spürnase“
2. Ordnung Rahmen ändern
Vorbild
Change-ArchitektStratege
Man
ager
Inno
vatio
nsle
ader
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Beispiel 1:
Changemanagement für Manager
Inhalte – Module• Startworkshop-Vereinbarungen• Diagnose - Changekonzepte• Architekturen und Design• Teams und Leadership „Change“• Transfer, Praxisprojekte
Lerndimensionen• kognitiv, inhaltlich• Erfahrungslernen (ausprobieren und Reflexion)• Selbstreflexion (persönl. Ressourcen/Grenzen, Werte, Lebenskonzept)• Reflexion und Ankoppeln an Business (Diagnose für erfolgreichen Transfer)• Gruppe als Probebühne
HRM Holding als Projektleiter, Coach, „Archtitekt“
Verankerung Organisation und Geschäfts-/Nutzenbezug• Teilnehmerauswahl und Zielgespräche• Coach vor Ort• Praxisprojekte• Kontrakt und Evaluation• Kamingespräche Topmanager
Networking, Transfer und kollektive Integration inLeadership und Praxis• stabile Arbeits- und Erfahrungsgruppen• kollegiales Coaching, Staffing Projekte• Praxisprojekte• Moduleinheiten gestalten (learning journeys, Start)• Projektbörse
7. Pionierbeispiele
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Beispiel 2: The German Leadership Forum
7. Pionierbeispiele
Dec 07/2001 March 13, 14Jan 31, Feb 14, 15 March 25, April 192001 2002
Top-Mgmt-WS 1
Prioritizing of goalsClarifying the context
Selection of„core team“ members
Core Team WS
Auction of ideasIncentives forselected ideas
Preparing 2nd LGI
Future LGI (1st)Looking back from aSuccessful future
Stakeholder Perspecitves
Success stories ofLeadership
Project ideas
Core Team WS
Preparing LargeGroup Intervention
(LGI)Design of LGIBriefing SMT
SMT, VP, PM, BGN Core Team, BGN&PMAll ManagersCore Team, BGN&PM
May 21, 22 May 29, Sept 3May - Sept 2002 Sept 16, 17
2nd LGI
Innovation and priori-ties of LeadershipProjects „apply“
Decision on projects
Future LGI (3rd)
Discussion of resultsIntegration in
the Daily routineControlling
Core Team WS
Evaluation of activitiesPreparing 3rd LGI
Activities
BenchmarkingCoachingTraining
Department meetings
All Managers All ManagersCore Team, BGN&PMAll Managers
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
• Transmission der Unternehmensstrategie: Umsetzung, Verankerung• Marktwirtschaftliche Organisation von Wissen:
Human Resources Management als Förderer eines effizienten Marktes, Knowhow
• Informationstechnologie als Treiber vernetzten Lernens• Lernen und Arbeiten an aktuellen Themen (action learning) im
internationalen, virtuellen Netzwerk:Reale Projekte und Cases, international aufgesetzt, gezielt in Präsenzseminaren reflektiert
• US-Business School Didaktik:kooperiert wird überwiegend mit US-Eliteuniversitäten
• Management Development als Führungsaufgabe, Human Resources als sozialer Architekt, Werte als sakrosankte Leitlinien
7. Pionierbeispiele
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
Integrierte Managemententwicklung
Die zwei wesentlichen Anforderungen an das PE-Instrumentarium sind: Integration Geschäftsbezug(Systeme/Prozesse) (Strategie/Businessmodell)
PerformanceManagement
Lernen +Entwickeln
Be- und Entlohnung:(Währungsvielfalt)
Besetzung +Karriere
Strategie+
Kompetenzen
7. Pionierbeispiele
Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger
PerformanceManagement
Lernen +Entwickeln
Be- und Entlohnung:
Besetzung +Karriere
Strategie+
Kompetenzen
Die Erkenntnis aus Benchmark/Best Practice Vergleichen 1
Generelle Erkenntnis: so beeindruckend einzelne Methoden und Instrumente auch sind – der
Schlüssel zum Erfolg liegt in ihrer Stimmigkeit, Durchgängigkeit und in der Konsequenz der Anwendung!
Die meisten Unternehmen investieren seit ein bis zwei Jahren massiv in Management Development und entsprechende Systeme! Dabei steht die Wirkung, nicht die Menge, im Vordergrund!
7. Pionierbeispiele