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Harte Schnitte – Neues Wachstum Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken

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Page 1: Harte Schnitte – Neues Wachstum Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken

Harte Schnitte – Neues Wachstum

Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken

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Human Power 2002Beratergruppe Neuwaldegg/Dr. Barbara Heitger

1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten2. Harte Schnitte – Neues Wachstum

Widersprüche managen3. Die Dynamik harter Schnitte

Management Agenda für harte Schnitte – was tun 4. Die Dynamik neuen Wachstums

Prozesse neuen WachstumsManagement Agenda für neues Wachstum – was tun

5. Führung für harte Schnitte und neues Wachstum6. Leadership und Führungsrepertoire7. Trends für Management Development

Best Practice – RollenrepertoirePionierbeispiele

Übersicht

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Die Hitliste der Entscheidungskriterien von Financial Analysts (35 % nicht finanzielle Informationen) - Rangreihe:

1. Umsetzung der Unternehmensstrategie2. Glaubwürdigkeit des Managements3. Qualität der Unternehmensstrategie4. Innovation5. Fähigkeit, Mitarbeiter mit Potential zu gewinnen und zu halten6. Marktanteil7. Managementexpertise 8. Bezahlungssysteme abgestimmt auf Shareholderinteressen9. Leadership in der Forschung10. Qualität wesentlicher Geschäftsprozesse

(Ernst & Young 1998)

1. Management alsWettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten

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Das Fortune Magazin eruiert jährlich die „most admired companies“ (employer Ist choice) nach folgenden Kriterien:

• Innovationskraft• Managementqualität• Human Resources Potential/Talent• Produkt- und Servicequalität• langfristiger Investitionswert• finanzielle Stabilität• soziale Verantwortlichkeit und• Verwendungszweck des Firmenkapitals

1. Management alsWettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten

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Changemanagement als Herausforderung für Leadership (Quelle AMA 2001)

• 36 % aller Unternehmen verfolgen zugleich Restrukturierungsziele (Downsizing) und Wachstumsziele

• Gleichzeitige Wachstums- und Rationalisierungsinitiativen sind mittelfristig am erfolgreichsten (Produktivität, Profitabilität, Shareholder Value, Produktqualität)

1. Management alsWettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten

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2. Harte Schnitte – Neues WachstumWidersprüche managen

  Harte Schnitte Neues Wachstum

Ziele Fokus auf kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz und ökonomisches Kapital

Fokus auf langfristige Erfolgspotenziale für die Zukunft - Investment und Wissenskapital

Steuerung Top down - straff, klar, direktiv, linear, nach Programm ("planned change")

Involvement: Anreize für bottom up und quer Selbststeuerung und Vernetzung, offen. "emergent change" stärken

Inhalte Ressourcen/Kosten senken - Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme

Involvement, innovative Kultur

Human Resources

eher als Kosten betrachten eher als Kapital, Resource, "Entrepreneure"

Logik der Gefühle

erfordern längeren Verarbeitungsprozess (Sorgen, Misstrauen, Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen - allmählich neues Commitment)

erfordert Konzentration, Gemeinsamkeit (Teams sind wichtig) und Freude, Herausforderung und Zuversicht

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Wirklichkeits-konstruktion

Gefühl von Verlust, Verlierer sein prägt die Wahrnehmung

Aufbruch und Mix von Disziplin/"Abenteuerstimmung" prägt die Wahrnehmung (Pioniere, Gewinner der Zukunft)

Architektur Kernteam steuert Prozess der harten Schnitte - intensives Involvement von HR und der Linienmanager in der Umsetzung

autonome Initiativen mit schnellen Experimenten unterstützen - abseits der Linie und des Tagesgeschäft (Schutz bis zur Reife)

Orientierung Sog nach Vergangenheit und nach innen - Bedürfnis nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontraktes Mitarbeiter - Unternehmen

Sog nach Zukunft und nach außen - Bedürfnis nach "Bestehendes zu ignorieren" zu überwinden

Führungskräfte Produzenten, Botschafter und Umsetzer der "schlechten Nachricht" - Situation erfordert Präsenz und Rollen als "Umsetzer", Coach, Kommunikator und Krisen/Transitionexperte (Sicherheit, Orientierung)

Architekt, "Enabler" und Promotoren für Innovation - Situation erfordert loslassen und Autonomie zu stärken, "Revolutionäre" zu ermutigen (Aufbruch, Neuland)

2. Harte Schnitte – Neues WachstumWidersprüche managen

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• Schlüsselfähigkeiten und Problemlösungspotentiale gehen verloren• Materiell-psychologischer Kontrakt zwischen Mitarbeiter und

Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht• Suche nach Sündenböcken bzw. Misstrauen und Vorwürfe• Managementfokus auf operative Inhalte• Kosten des Umbruchs• Informationsunsicherheit und –mangel• Der Arbeitsdruck nimmt zu

3. Die Dynamik harter Schnitte

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• Sorgfältig entscheiden – Downsizing als Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative

• Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen• Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer

Stakeholder-Diagnose• Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv –

mit inhaltlichen und emotionalen Botschaften • Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote• Monitoring und Evaluation der Ergebnisse - kontinuierlich

3. Management Agenda für harte Schnitte – was tun

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Exploitation vs. Exploration

evolutionäre Innovation vs. radikale Innovation

4. Die Dynamik neuen Wachstums

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4. Prozesse neuen Wachstums

Variation

AuswahlEntscheidungfür eine Variante

Variation die Suchenach radikaler Innovationbeginnt

Straffe Steuerung • Umsetzung• kontinuierliche Innovation/Verbesserung• Controlling

Lose Steuerung• Gärungsphase• Wettbewerb• Experimente erproben• Monitoring

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• Offen gesteuerte Innovation• Offenheit und Schutz für neue Ideen• Involvement der Mitarbeiter beim Setzen herausfordernder Ziele

/radikale andere Zukunftsbilder • Freiraum – Vertrauen, Offenheit (Arbeitsgestaltung, Kommunikation

und Infozugänge)• Zeitressourcen (statt operative Arbeitsüberlastung)• Unterstützung für Ideen und produktive Debatten• Innovationsstrategie: Meßkriterien und Anreizsysteme auch für Neues

und Risikofreude• Innovationschampions, neue revolutionäre Stimmen kommen zu Wort• Kunden und Wertschöpfungspartner integrieren

4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun

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• OrganisationAutonomie – Redundanz – Unterschiedlichkeit offen und zugänglich – kreatives Chaos

• Ausflüge in fremde Welten (drop your tools or you will die)• Viele, kleine, schnelle, risikoarme Experimente• Offene Märkte für Ideen, Kapital und Talente schaffen

4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun

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Harte Schnitte

• direktiv, operativ steuern• kurzfristig und ergebnisorientiert vorgehen/stabilisieren• Prozesse, Kosten und Ressourcen optimieren• Top Down Ansatz, klare Vorgaben Entscheidungen und transparente

(push) Spielregeln• intensive Kommunikation und hohes Involvement von Senior- und

Mittelmanagement (Linie)• straff, klar, aber mit Herz führen

5. Führung für ...

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5. Führung für ...

Neues Wachstum

• über die Gestaltung des Kontextes (Rahmen, Anreize, Setting) steuern• risiko- und experimentierfreudig vorgehen/irritieren, öffnen, herausfordern• gären lassen, improvisieren, experimentieren; learning by doing; intensive

Arbeit; Regeln brechen• Sog schaffen - Engagement und Commitment zu Selbststeuerung für

"Zukunftspilots" entwickeln (push): Vision/Träume als Magnet, Autonomie stärken, Redundanz schaffen, Unterschiede stärken und nutzen, Fluktuation und Chaos ermöglichen

• andere Wirklichkeitskonstruktion (Szenarien, Ziele) entwickeln und herausfordern - kreative Konflikte fördern - Manager als Architekt, Promotoren; Leader für Innovation

• lose und offen führen

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6. Leadership und Führungsrepertoire

Interventionsdimension Interventionswirkung

eher schließend, verpflichtend eher öffnend, experimentierend

 Verhalten RitualeGewohnheitenKonsequenz im Alltag

ÜberraschungenHumorspielerische Experimente

 Entscheidungen 1. Ordnung steuern das Tagesgeschäft

Entscheidungen im Tagesgeschäftdirektive AnweisungVorgabe/Ziel operativ

„machen Sie das, wie Sie meinen“operativer Freiraum

 Selbstbeobachtung/Diagnose und Kommunikation darüber - schaffen Orientierung für zukünftige Entscheidungen

Controlling, Customer Survey, RenewsMitarbeiterbefragungMitarbeitergesprächeAnalysen

Benchmarkingbest practice Vergleichelearning journeysEvaluationSzenarienarbeit

 Entscheidungen 2. Ordnung - verändern den Rahmen

  Wettbewerb von Pilots „grüne Wiese“ Projekte, Inkubatoren schaffen, Innovationsmärkte

   

neue Strategien, Strukturen und Prozesse, Anreiz- und Bezahlungssysteme, Steuerungs- und Controllingsysteme einführen

 

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Vier Scheinwerfer

• Unternehmerisches Agieren• General Management Knowhow/Skills• Ich-Stärke und soziale Kompetenz• Changemanagementkompetenz

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7. Trends für Management Development

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7. Best Practice - Rollenrepertoire

schließend öffnend

VerhaltenMacher Pionier

1. Ordnung Tagesgeschäft

operative Führungskraft

Coach

Selbstbeobachtung

Analytiker„konsequenter Controller“

kreativer Beobachter/“Spürnase“

2. Ordnung Rahmen ändern

Vorbild

Change-ArchitektStratege

Man

ager

Inno

vatio

nsle

ader

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Beispiel 1:

Changemanagement für Manager

Inhalte – Module• Startworkshop-Vereinbarungen• Diagnose - Changekonzepte• Architekturen und Design• Teams und Leadership „Change“• Transfer, Praxisprojekte

Lerndimensionen• kognitiv, inhaltlich• Erfahrungslernen (ausprobieren und Reflexion)• Selbstreflexion (persönl. Ressourcen/Grenzen, Werte, Lebenskonzept)• Reflexion und Ankoppeln an Business (Diagnose für erfolgreichen Transfer)• Gruppe als Probebühne

HRM Holding als Projektleiter, Coach, „Archtitekt“

Verankerung Organisation und Geschäfts-/Nutzenbezug• Teilnehmerauswahl und Zielgespräche• Coach vor Ort• Praxisprojekte• Kontrakt und Evaluation• Kamingespräche Topmanager

Networking, Transfer und kollektive Integration inLeadership und Praxis• stabile Arbeits- und Erfahrungsgruppen• kollegiales Coaching, Staffing Projekte• Praxisprojekte• Moduleinheiten gestalten (learning journeys, Start)• Projektbörse

7. Pionierbeispiele

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Beispiel 2: The German Leadership Forum

7. Pionierbeispiele

Dec 07/2001 March 13, 14Jan 31, Feb 14, 15 March 25, April 192001 2002

Top-Mgmt-WS 1

Prioritizing of goalsClarifying the context

Selection of„core team“ members

Core Team WS

Auction of ideasIncentives forselected ideas

Preparing 2nd LGI

Future LGI (1st)Looking back from aSuccessful future

Stakeholder Perspecitves

Success stories ofLeadership

Project ideas

Core Team WS

Preparing LargeGroup Intervention

(LGI)Design of LGIBriefing SMT

SMT, VP, PM, BGN Core Team, BGN&PMAll ManagersCore Team, BGN&PM

May 21, 22 May 29, Sept 3May - Sept 2002 Sept 16, 17

2nd LGI

Innovation and priori-ties of LeadershipProjects „apply“

Decision on projects

Future LGI (3rd)

Discussion of resultsIntegration in

the Daily routineControlling

Core Team WS

Evaluation of activitiesPreparing 3rd LGI

Activities

BenchmarkingCoachingTraining

Department meetings

All Managers All ManagersCore Team, BGN&PMAll Managers

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• Transmission der Unternehmensstrategie: Umsetzung, Verankerung• Marktwirtschaftliche Organisation von Wissen:

Human Resources Management als Förderer eines effizienten Marktes, Knowhow

• Informationstechnologie als Treiber vernetzten Lernens• Lernen und Arbeiten an aktuellen Themen (action learning) im

internationalen, virtuellen Netzwerk:Reale Projekte und Cases, international aufgesetzt, gezielt in Präsenzseminaren reflektiert

• US-Business School Didaktik:kooperiert wird überwiegend mit US-Eliteuniversitäten

• Management Development als Führungsaufgabe, Human Resources als sozialer Architekt, Werte als sakrosankte Leitlinien

7. Pionierbeispiele

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Integrierte Managemententwicklung

Die zwei wesentlichen Anforderungen an das PE-Instrumentarium sind: Integration Geschäftsbezug(Systeme/Prozesse) (Strategie/Businessmodell)

PerformanceManagement

Lernen +Entwickeln

Be- und Entlohnung:(Währungsvielfalt)

Besetzung +Karriere

Strategie+

Kompetenzen

7. Pionierbeispiele

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PerformanceManagement

Lernen +Entwickeln

Be- und Entlohnung:

Besetzung +Karriere

Strategie+

Kompetenzen

Die Erkenntnis aus Benchmark/Best Practice Vergleichen 1

Generelle Erkenntnis: so beeindruckend einzelne Methoden und Instrumente auch sind – der

Schlüssel zum Erfolg liegt in ihrer Stimmigkeit, Durchgängigkeit und in der Konsequenz der Anwendung!

Die meisten Unternehmen investieren seit ein bis zwei Jahren massiv in Management Development und entsprechende Systeme! Dabei steht die Wirkung, nicht die Menge, im Vordergrund!

7. Pionierbeispiele