Health Care News - EY · PDF fileHealth Care News | 5 Schwerpunktthema: International Health Die Kombination aus Demografie, Wirt-schafts- und Lifestyle-Faktoren, steigen - den

BeratungKasse für Kranke? Oder Partner für Gesundheit?Steuerberatung Gesundheitstourismus im Krankenhaus – steuerliche AspekteRechtsberatungErfolg durch eine nachhaltige Compliance-Kultur

Schwerpunktthema: International HealthDer „perfekte Sturm“ für VeränderungInterview „International Health“ – was kann Deutschland von anderen Ländern lernen?

Health Care NewsAktuelles aus dem Gesundheitswesen

Ausgabe 1 — Mai 2017

die Zukunft der Gesundheits- und Daseinsversorgung ist eines der Themen, die rund um den Globus am intensivsten diskutiert werden. Auch wenn sich die nationalen Gesundheitssysteme in ihrer Ausgestaltung unterscheiden, die grundlegende Heraus-forderung ist überall die gleiche: die richtige Balance zwischen bestmöglicher Ge-sundheitsversorgung und langfristig tragbaren Kosten zu finden. Dies haben wir zum Anlass genommen, das Thema International Health als Schwerpunkt für die Frühjahrsausgabe unserer EY Health Care News zu wählen.

Nach einer kurzen Einführung gibt Herr Professor Amelung von der Medizinischen Hochschule Hannover in unserem Interview einen Überblick über das deutsche Gesundheitssystem im internationalen Vergleich. Es zeigt sich: Ein Blick über die Landesgrenzen hinweg lohnt!

So analysieren unsere Kollegen von EY Schweiz in dieser Ausgabe der Health Care News den Schweizer Krankenversicherungsmarkt umfassend und zeigen verschiede-ne strategische Handlungsoptionen auf. Die Studie hat den Nerv ge troffen, was die breite und inhaltsorientierte Diskussion nach der Veröffentlichung im deutsch-sprachigen Raum zeigt.

Aus unserer alltäglichen Arbeit kennen wir den zunehmenden Veränderungsdruck, der in den hiesigen Kliniken und Krankenhäusern herrscht. In dieser Ausgabe geben wir Ihnen einen Überblick über Shared Services als Option zur Steigerung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Unsere Herbstausgabe 2017 wird sich vertiefend mit der Weiterentwicklung von Shared Service Centers (SSCs) und der roboterge-stützten Prozessautomatisierung (RPA) befassen. Initiiert durch die Etablierung von SSCs und RPA bieten die in der Industrie erprobten Ansätze zur Standardisie-rung und Automatisierung von Geschäftsprozessen ein wesentliches Potenzial. Die konkreten Erfahrungen aus SSC-Projekten im deutschen Klinikumfeld und von welt-weit über 200 EY-Robotik-Beratern möchte ich in der kommenden Ausgabe mit Ihnen teilen.

Ergänzend greifen wir die Effizienzsteigerung – das Dauerthema der Branche – mit einem Artikel zum Benchmarking auf. Dieser Leistungsvergleich hilft, unentdeckte Optimierungspotenziale zu identifizieren.

Abgerundet wird diese Ausgabe der Health Care News durch Aktuelles aus den Be reichen Steuern und Recht sowie einer Produktneuvorstellung. Unser Health care-Team hat den EY Quick Check entwickelt, der es Trägern und dem Management von Krankenhäusern erlaubt, Ursachen von Krankenhauskrisen gezielt zu erkennen und rasch Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Ich freue mich, Ihnen mit dieser Ausgabe der Health Care News eine Zusammen-stellung der aktuellen Herausforderungen und vor allem der Chancen in der Gesund-heitsbranche präsentieren zu können, und wünsche Ihnen eine informative und inspirierende Lektüre.

Mit besten Grüßen

Christian EgleEY Health

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

2 | Health Care News Mai 2017

3Health Care News |

Schwerpunktthema: International Health4 Der „perfekte Sturm“ für Veränderung

8 Interview mit Prof. Dr. Volker E. Amelung: „International Health“ – was kann Deutschland von anderen Ländern lernen?

Beratung10 Kasse für Kranke? Oder Partner für Gesundheit?

13 Mit Shared Services neue Wege gehen im Krankenhausumfeld

19 Die Kennzahl der Ausgabe: Schnitt-Naht-Zeit

21 Effizienzsteigerung durch Benchmarking im Krankenhaus

Steuerberatung24 Gesundheitstourismus im Krankenhaus aus steuerlicher Sicht

28 Steuerliche Aspekte beim Zusammen-schluss kommunaler Krankenhäuser

Rechtsberatung30 Erfolg durch eine nachhaltige Compliance-Kultur

EY Quick Check34

Ansprechpartner35

4

10

30 24

RedaktionSophie Charlott Krause-Hassenstein | EYTelefon +49 160 939 [email protected]

Inhalt

Schwerpunktthema: International Health

Der „perfekte Sturm“ für Veränderung

Rund um den Globus durchlaufen die natio-nalen Gesundheitssysteme einen noch nie da gewesenen Wandel. Die Über alterung der Bevölkerung in den Industrienationen geht mit einer steigenden Anzahl chronischer Krankheiten einher.

Dies erhöht den Kostendruck in der Branche. Zudem wird versucht, auch in den Schwellen-ländern immer mehr Menschen den Zugang zu dringend benötigten Gesund heits dienst-leistungen zu ermöglichen.

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Die Kombination aus Demografie, Wirt-schafts- und Lifestyle-Faktoren, steigen-den Servicekosten, neuen Behandlungs-formen und dem medizintechnischen Fortschritt sorgt für einen stetigen An-stieg der Gesundheitsausgaben. Progno-sen deuten darauf hin, dass 2060 bereits 14 Prozent des weltweiten Bruttoinlands-produkts (BIP) für Gesundheitsleistun-gen aufgewendet werden. Zum Vergleich: In den 2000ern waren es noch deutlich unter 10 Prozent. Diese Entwicklung wird die traditionellen Gesundheitssysteme mit ihren klassischen Strukturen an die Belastungsgrenze bringen.

Neben den gesellschaftlich-ökonomi-schen Rahmenbedingungen verändert aber noch ein weiterer Faktor die Bran-che ganz entscheidend: Der Patient rückt immer mehr in den Mittelpunkt des Ge-sundheitssystems und stellt zunehmend Partizipationsansprüche. Grundvoraus-setzung für das Managen der eigenen Gesundheit ist die Digitalisierung, von der zunehmend auch strukturschwache Regionen profitieren. Experten erwar-ten, dass bis 2020 drei Fünftel der Welt-bevölkerung über Mobilfunk und Internet verfügen. Sie erhalten damit auch Zu-gang zu Informationen und Wissen, um bei gesundheitsbezogenen Fragen be-wusste Entscheidungen zu treffen.

Digitalisierung der Gesundheitswirt-schaft: Die Jahrhundertchance ergreifenDurch die Digitalisierung lassen sich ge-rade in der Gesundheitsbranche bisher ungenutzte Potenziale heben. Vom Ge-sundheitstracking über digitale Gesund-heitsnetzwerke und Wearables bis hin zu aufwendigen Auswertungen riesiger Datenmengen für evidenzbasierte Dia-gnosen und Therapieverfahren – durch digitale Technologien eröffnen sich Möglichkeiten, die noch vor wenigen Jahren undenkbar waren. Der Gesund-

heitssektor kann überall dort Mängel abbauen und Brücken aufbauen, wo dies bislang kaum möglich war.

Diese Voraussetzungen – demogra-fischgesellschaftlicher wie auch techno-logischer Natur – vereinen sich gerade zum „perfekten Sturm“. Die Gesund-heitssysteme stehen weltweit vor einer Jahrhundertchance und -herausforde-rung zugleich, die es zu ergreifen und zu gestalten gilt. Noch nie waren die Prob-lemstellungen drängender und ein Para-digmenwechsel erfolgversprechender.

Wandel der Gesundheitssysteme: Den Paradigmenwechsel einleitenDer Fokus liegt dabei eindeutig auf der Effizienzsteigerung: Wie lässt sich die Qualität der Patientenversorgung konti-nuierlich steigern und dabei eine Kosten-explosion in der Branche vermeiden? Während man im letzten Jahrzehnt nur vereinzelt Debatten über die Ungewiss-heit der künftigen Finanzierung der Ge-sundheitssysteme führte, gibt es heute endlich konkrete Maßnahmen. Viele Länder wie die USA, Frankreich und Großbritannien, aber auch Deutschland verabschieden umfangreiche und tief grei fende Reformen, die den Nutzwert von Gesundheitsleistungen in den Mittel-punkt stellen. Bereits in drei bis fünf Jahren ist zu erwarten, dass „Pay for performance“-Konzepte vermehrt in den Gesundheitsbereich Ein zug halten.

Für diese (R)Evolution hin zu mehr Effizienz müssen jedoch alle Beteiligten im Gesundheitswesen zusammenarbei-ten. Dazu gehören Anbieter von Gesund-heitsleistungen, Kostenträger sowie die neuen, branchenfremden Mitspieler im Gesundheitswesen, die mit Lösungen im Bereich der Informations- und Kommuni-kationstechnologien innovative Antwor-ten auf alte Fragestellungen geben.



Doch nicht nur diese interdisziplinäre Kooperation ist wichtig, auch die Zusam-menarbeit über Ländergrenzen hinweg gewinnt an Bedeutung. Dies lohnt sich gerade aus deutscher Perspektive, sind uns doch andere Nationen in Sachen „effizientes Gesundheitssystem“ bisweilen eine Nasenlänge voraus.

Blick über den Tellerrand: Andere Länder, andere LösungsansätzeGroßbritannien und Frankreich beispiels-weise investieren zunehmend in Präven-tion und die Entwicklung telemedizini-scher Lösungen, um so langfristig Kos ten zu sparen. Gegen Ineffizienzen und Doppelvorhaltungen hat der nationale Gesundheitsdienst (NHS) in Großbritan-nien groß angelegte Programme zur Dezentralisation von NHS-Tätigkeiten initiiert. Die Qualitätsstandards werden

durch die Einrichtung des NHS Evidence kontinuierlich überprüft und angepasst.Auch zur Bewältigung der demografi-schen Krise gibt es unterschiedliche An-sätze. Einige Länder finanzieren bereits häusliche Pflege und Prävention, um auf die Alterung der Bevölkerung und die Zunahme chronischer Erkrankungen zu reagieren. In Frankreich werden bei-spielsweise die steigenden Investitionen in Langzeitpflege und die Finanzierung von häuslicher Pflege gänzlich durch die gesetzliche Krankenversicherung über-nommen. In Japan, wo schon heute ein Viertel der Bevölkerung 65 Jahre oder älter ist, schaffen Pflegeroboter Abhilfe.

Pragmatismus lernt man von Schwellen-ländern: Hier herrscht ein hoher Bedarf an Gesundheitsleistungen, aber die dafür nötige Infrastruktur und das Geld, sie zu errichten, sind in vielen Gebieten schlichtweg nicht vorhanden. So wählt man oft einen pragmatischen Weg und baut kostengünstige mobile und teleme-dizinische Lösungen aus, um die Grund-versorgung zu sichern.

Die Liste solcher Beispiele ist bereits lang. Der Veränderungsdruck durch den perfekten Sturm hat die Gesundheits-wirtschaft weltweit erfasst. Wir sind zu-versichtlich, dass sich durch Zusammen-arbeit und Austausch von Lösungs an-sätzen im internationalen Rahmen ein wichtiges Ziel erreichen lässt: eine zeit-gemäße und zukunftsfähige Gesund-heitsversorgung mit größtmöglicher Be-teiligung des Verbrauchers/Patienten.

Gemeinsam können wir eine bedarfs-gerechte Versorgung unterstützt durch spezialisierte Technologie nach ethi-schen Grundsätzen gestalten.

Dies ist die große Chance unserer Zeit.

Verfasser Christian Egle | EYTelefon +49 6196 996 [email protected]


Ausgewählte Gesundheitskennzahlenim internationalen Vergleich

Bevölkerungsdichte:Einwohner pro km2 134 234 122 269 387 348 104 24 210 35

Lebenserwartungin Jahren bei Geburt

80,8 81,2 82,8 81,4 82,2 83,7 81,6 82,3 83,3 78,8

Altenquotient:Anteil der Bevölkerung über 65 Jahre

18,0 % 21,3 % 18,0 % 17,0 % 10,6 %* 25,1 % 18,2 % 19,9 % 17,6 % 14,1 %

Gesundheitsausgabenanteilig am BIP

10,6 % 11,0 % 11,1 % 9,9 % 7,6 % 11,4 %* 10,3 % 11,2 % 11,4 % 16,6 %

Gesundheitsausgabenpro Kopf in USD-KKP

4.857 5.119 4.367 3.971 2.547 4.152* 4.896 5.065* 6.787 9.024

Ärztepro 1.000 Einwohner

3,7 4,0 3,3 2,8 3,4 2,3*** 5,0 4,1 4,0 2,6

Pflegekräfte pro 1.000 Einwohner

16,5 13,0 9,4 8,2 4,9 11,0*** 7,9 11,2 17,4 11,1

Krankenhausbettenpro 1.000 Einwohner

2,7 8,2 6,2 2,7 3,1 13,2 7,6 2,5 4,6 2,9**

Verweildauerin Tagen

6,5 7,7 5,8 6,0 5,3 17,2 6,5 5,6 5,9 5,4

Mobiltelefonepro 100 Einwohner

128 117 103 126 133 125 157 130 142 118

Internetnutzer pro 100 Einwohner

96 88 85 92 79 93 84 91 88 75

Adipositasquote:Anteil der fettleibigen Bevölkerung ab 15 Jahre

47,4 % 52,4 %** 45,5 % 61,7 % 54,5 % 24,7 % 46,7 % 46,5 % 41,0 %*** 70,1 %

Raucherquote:Bevölkerungsanteil der täglichen Raucher ab 15 Jahren

17,0 % 20,9 %** 22,4 % 19,0 %** 17,1 % 19,6 % 24,3 % 11,9 % 20,4 % 12,9 %

Bluthochdruck-Prävalenz bei der Bevölkerung ab 18 Jahren

♂ 26,5 %♀ 14,8 %

♂ 24,3 %♀ 15,5 %

♂ 27,7 %♀ 16,4 %

♂ 17,9 %♀ 12,4 %

♂ 20,6 %♀ 12,8 %

♂ 22,5 %♀ 12,6 %

♂ 25,2 %♀ 16,8 %

♂ 24,1 %♀ 14,4 %

♂ 22,3 %♀ 13,7 %

♂ 15,3 %♀ 10,5 %

Versichertenquote: Bevölkerungsanteil mit Krankenversicherung

100 % 99,8 % 99,9 % 100 % 100 % 100 % 99,9 % 100 % 100 % 88,5 %*

Träger und Finanzierung der vorherrschenden Krankenversicherung

öffentlicher Gesundheits-dienst, kom-munale Ebene (Steuern)

verschiedene Krankenver-sicherer, freie Kassenwahl (Beiträge)

verschiedene Krankenver-sicherer, keine Kassenwahl (Beiträge)

öffentlicher Gesundheits-dienst auf nationaler Ebene (Steuern)




öffentlicher Gesundheits-dienst, kommunale Ebene (Steuern)


private und Arbeitgeber-versicherung, Medicaid, Medicare

2016

Wel

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2014

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D20

13O

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2014

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2014

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2013

OEC

D20

13O

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2014

OEC

D20

14O

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2015

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2015

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Öst

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Schw

eiz

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* vorläufiger Wert; ** Wert aus dem Jahr 2013; *** Wert aus dem Jahr 2012

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Interview mit Herrn Prof. Dr. Volker E. Amelung:

„International Health“ – was kann Deutschland von anderen Ländern lernen?

Herr Prof. Amelung, „International Health“ ist das Thema dieser Ausgabe der EY Health Care News. Möchten Sie einleitend ein kurzes Statement zum deutschen Gesundheitssystem ab-geben? Was zeichnet unser System im internationalen Vergleich beson-ders aus?

Das deutsche Gesundheitswesen zeich-net ein tief verankertes Solidaritätsprin-zip aus. So gibt es keine Diskussion darü-ber, ob sich die medizinische Versorgung an der Zahlungsfähigkeit des Patienten orientiert. Jeder hat, unabhängig von seinen finanziellen Mitteln, Anspruch auf eine qualitativ hochwertige, bedarfs-gerechte Behandlung. Dieser ethische Grundsatz ist für unsere Gesellschaft extrem wertvoll.

Allerdings ist der Preis, den wir hierfür zahlen, eine nicht vorhandene Differen-zierung in der Versorgung. Jenseits des objektiv notwendigen Versorgungsbe-darfs haben die Menschen ganz unter-schiedliche Bedürfnisse und Präferenzen in Bezug auf ihre Versorgung – dem tragen wir heute kaum Rechnung. Die Schweiz hingegen führt uns beispiels-weise vor, wie man mit der Wahlmöglich-keit zwischen Hausarzttarifen, Tele-Doc-Tarifen und dem Standardtarif ganz unterschiedlichen Anforderungen von Menschen gerecht werden kann. Darüber hinaus fällt im deutschen Gesundheits-wesen auf, dass viele Effizienzreserven seit Jahrzehnten systematisch ignoriert

werden. Wir leisten uns ein Gesundheits-system mit einer extrem hohen Anzahl von Krankenhäusern, langen Kranken-hausverweildauern und einer doppelten Facharztschiene. Die Potenziale der Digi-talisierung werden nicht genutzt, obwohl dies technisch möglich wäre. Die Akteure des deutschen Gesundheitswesens zei-gen im internationalen Vergleich eine starke Abwehrhaltung gegenüber Verän-derungen. Neuerungen werden nicht er-gebnisoffen diskutiert, sondern im Sinne der Besitzstandswahrung abgewiegelt. Die Diskussionen drehen sich insbeson-dere beim Thema EHealth zu häufig um die Gefahren statt um die Opportunitä-ten. So ist uns bisher der entscheidende Paradigmenwechsel nicht gelungen: weg von einer auf Krankheit und „Reparatur“ fokussierten Sicht hin zu einer patienten-zentrierten, ganzheitlichen Versorgung, inklusive Social-Care-Aspekten. Das deutsche Gesundheitssystem zeichnet sich unter anderem durch die freie Arztwahl aus. In anderen Ländern wie z. B. Dänemark oder der Schweiz ist zu beobachten, dass ein Großteil der Bevölkerung zugunsten geringerer Beiträge auf diese Wahlfreiheit ver-zichtet. Sollte am deutschen Prinzip festgehalten werden?

Die freie Arztwahl ist ein in Deutschland stark eingefordertes Recht und ein primär emotionales Thema. In der Praxis wird dieses Recht aber kaum wahrge-nommen.

Prof. Dr. oec. Volker E. Amelung Prof. Dr. Amelung hat eine Schwerpunkt-professur für Internationale Gesundheits-systemforschung an der Medizinischen Hochschule Hannover inne und ist als Berater für nationale und internationale Unternehmen im Gesundheitswesen tätig. Seine Forschungsschwerpunkte sind Managed Care und Integrierte Versorgung. Seit 2007 ist Prof. Dr. Amelung Vorstands-vor sitzender des Bundesverbands Managed Care.

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Article headingSchwerpunktthema: International Health

In einem solidarisch finanzierten Gesund-heitssystem kann es nicht richtig sein, dass sich der Einzelne das Recht heraus-nimmt, so viele Ärzte zu konsultieren, wie es ihm beliebt. Das Konzept der Soli-darität beinhaltet auch eine Selbstver-pflichtung, das System möglichst kosteneffizient zu nutzen. Perspektivisch ist daher die Einführung einer Kostenpflicht für diese Wahlfreiheit auch in Deutsch-land absolut sinnvoll und notwendig. Das muss die Regelversorgung werden. Wer das nicht möchte, sollte selbstverständ-lich die Möglichkeit der freien Arztwahl haben, aber mit einer Beteiligung an den entstehenden Mehrkosten.

Transparenz, Patientensicherheit, Wettbewerb – was ist das wesentliche Motiv einer leistungsorientierten Vergütung nach dem Prinzip „Pay for performance“? Stellt die im angloame-rikanischen Raum entwickelte Ver-gütungssystematik tatsächlich den Königsweg hin zu mehr Qualität dar?

Der Grundsatz, dass unterschiedliche Leistungsqualität zu unterschiedlicher Vergütung führen muss, ist ein gängiges Konzept in sämtlichen Wirtschaftsberei-chen. Die Triebfeder wirtschaftlichen Handelns ist immer, dass sich Leistung lohnen muss. Dies ist grundsätzlich im Gesundheitswesen genauso, dennoch gibt es Besonderheiten: Wir müssen bei der Leistungserbringung an weiteren Indikatoren arbeiten, um Transparenz zu schaffen. Hierbei geht es nicht um die Evaluation des einzelnen Arzt-Patien-ten-Kontaktes, sondern um die Gesamt-bewertung von Arztnetzen, Kranken-hausabteilungen oder ganzen Häusern. Die – selbstverständlich morbiditätsad-justierten – Kennzahlen sollten allen am Gesundheitswesen Beteiligten, inklusive der Patienten, zugänglich sein. Denn die Qualität der medizinischen Leistung ist,

wie die jeder anderen Leistung auch, normalverteilt. De facto gibt es Qualitäts-unterschiede bei den Leistungserbringern.

Das zentrale Ziel im Gesundheitswesen muss die beständige Verbesserung der Versorgungsqualität sein. Doch um die-ses Ziel zu erreichen, bedarf es klar defi-nierter Pfade und Anreizmechanismen. Hierfür eignet sich „Pay for perfomance“ als ein Instrument neben vielen anderen. Es ist wichtig, die Wirkung von Vergü-tungssystemen nicht zu unterschätzen – nicht nur als positives Anreizinstrument: Sie bergen im Gesundheitswesen auch ein hohes destruktives Potenzial hinsicht-lich unnötiger Mengenausweitung und der Erbringung falscher Leistungen. Das derzeitige Vergütungssystem im Gesund-heitswesen hat mit seinen Anreizmecha-nismen und Vergütungslogiken einen Komplexitätsgrad erreicht, der nicht mehr durchschaubar und komplett überreguliert ist. Als Beispiel ist hier die Diskrepanz zwischen der GKV- und der PKV-Vergütung zu nennen, die auch in der Versorgung zu Fehlsteuerungen führt. Das permanente Hinterfragen und Nachjustieren von Vergütungssys-temen in Kombination mit nichtmonetä-ren Anreizen ist daher viel entschei-dender als ein klassisches „Pay for performance“-Modell.

Sie sagten eingangs, dass die Möglich-keiten der Digitalisierung im deut-schen Gesundheitswesen nicht ausrei-chend genutzt werden. Welches Land hat derzeit diesbezüglich eine Vorrei-terrolle inne und welche dieser Lösun-gen könnten zeitnah in Deutschland eingeführt werden?

Beim Thema Digital Health ist Israel be-sonders hervorzuheben. Die Digitalisie-rung im Gesundheitswesen wird dort als Chance begriffen und pragmatisch in den

Versorgungsalltag integriert. Man stellt sich die Frage „Kann das helfen?“, und wenn es helfen kann, wird es umgesetzt. Israel ist mit Sicherheit das Land, in dem die Nutzung neuer Technologien im Ge-sundheitswesen am konsequentesten umgesetzt wird. Dies führt bis hin zu Versorgungsinterventionen auf der Basis von Predictive Modelling, die aus ethi-schen Aspekten in Deutschland nicht infrage kämen. Diese Herangehensweise ist mit dem deutschen „Bedenkenträger-tum“ nicht zu vergleichen.

Als klassisches Modell für die elektroni-sche Patientenakte werden häufig die skandinavischen Länder angeführt. Aber auch die Schweiz nimmt in Europa eine Vorreiterrolle beim Technologieeinsatz ein, insbesondere beim elektronischen Rezept und bei der Videosprechstunde. Die Videosprechstunde ermöglicht die Kontaktaufnahme zu einem Arzt, der auch Medikamente verschreiben darf, an 365 Tagen im Jahr, rund um die Uhr. Davon ist man in Deutschland meilenweit entfernt. Selbst in Metropolregionen ist es kaum möglich, freitags ab 17.00 Uhr einen Hausarzt aufzusuchen. Es bleibt oftmals nur der Gang in die Notauf-nahme. Digitalisierung wird in Deutsch-land aber nur dann funktionieren, wenn dahinter auch die Möglichkeit steht, tragfähige Geschäftsmodelle aufzu-bauen. Dies gelingt nicht, solange erfolg-versprechende Anwendungen nur für den „zweiten Gesundheitsmarkt“ zuge-lassen werden.

Herr Prof. Amelung, herzlichen Dank für das Gespräch.

Beratung

Kasse für Kranke? Oder Partner für Gesundheit?Strategische Analyse des Schweizer Krankenversicherungsmarktes

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Beratung

„Dying, Surviving or Thriving“Die Krankenversicherer haben die Wahl zwischen drei strategischen Grund-varianten:1) Sie tun nichts und gefährden sich und

das heutige Krankenversicherungswe-sen mittel- bis langfristig („Dying“)

2) Sie optimieren ihre etablierten Ge-schäftsmodelle evolutiv und überle-ben („Surviving“)

3) Sie transformieren ihre Geschäfts-modelle fundamental („Revolution“) und erschließen neue Ertragspoten-ziale („Thriving“)

Verdrängung und beschränkte Inno va-tions- und Wertschöpfungsmöglich-keiten Das Schweizer Gesundheitswesen ist hoch reguliert, was Innovationen und un-ternehmerische Spielräume für die Kran-kenversicherer beschränkt. Zudem sind Gewinne in der Grundversicherung nicht erlaubt und in der Zusatzversicherung nur in engen Bandbreiten zulässig. Gleich-zeitig liefern sich die Krankenversicherer einen heftigen Verdrängungswettbewerb. Schließlich bindet der noch umfangreiche Grundleistungskatalog den Großteil der Krankenversicherungsprämien. Um in diesem anspruchsvollen Umfeld langfris-tig profitabel zu wachsen, benötigen die Unternehmen Innovationskraft sowie Klarheit über Absicht und Auftrag.

Die Kosten- und Prämienexplosion gefährdet das GesundheitswesenInnovationen sind auch angesichts des ungebremsten Kostenanstiegs im Ge-sundheitswesen dringend notwendig.

Von 2014 bis 2030 werden die Gesund-heitskosten in der Schweiz voraussichtlich um 60 Prozent auf 116 Mrd. Schweizer Franken steigen. Die Prämien der Grund-ver sicherung würden somit von heute durchschnittlich 396 Schweizer Franken pro Person und Monat bis 2030 auf 826 Schweizer Franken steigen. Primäre Kostentreiber sind der medizinisch-tech-nologische Fortschritt, die Zunahme chronischer Erkrankungen sowie die Über alterung der Gesellschaft. Damit re-duziert sich die Kaufkraft der privaten Haushalte signifikant. Ein Großteil der Be-völkerung wird die Prämien der obligatori-schen Krankenversicherung nicht mehr tragen können. Bund und Kantone – also letztlich die Steuerzahler – müssen diese Löcher stopfen.

Die Schweizer Krankenversicherer müssen ihre strategischen Positionen systematisch überprüfen und schärfen. Darauf müssen sie ihre Geschäftsmodelle konsequent ausrichten. Nur so bleiben sie angesichts des politischen, regulatorischen, demografischen und medizinisch-technologischen Wandels im Gesundheitswesen mittel- bis langfristig kompetitiv.


Beratung

bereits heute Gesundheitsdaten auf, wie eine EY-Befragung zeigt. 60 Prozent der Befragten sind bereit, ihre Daten mit dem Krankenversicherer zu teilen, falls sie im Gegenzug finanzielle oder andere Vor teile erhalten. Damit lassen sich neuartige Prä-ventions- und Behandlungsformen entwi-ckeln. Dies lockt branchenfremde Unter-nehmen ins Gesundheitswesen; diese „Disruptoren“ bringen die etablierten Krankenversicherer strategisch zusätzlich in Zugzwang.

Evolution oder Revolution des Geschäftsmodells?Die Krankenversicherer müssen sich entscheiden, ob sie weiterhin in ihrem angestammten Markt tätig sein oder aber ihr Geschäftsmodell grundlegend neu ausrichten wollen. Im einen Fall können sie die Kostenführerschaft oder mit inno-vativen Services eine Differenzierung anstreben (Evolution). Im anderen Fall schaffen sie unter Nutzung vorhandener Stärken neue Produkte und Dienstleistun-gen oder stoßen in neue Geschäftsfelder vor (Revolution).

Hier kommen vier strategische Optionen in Betracht: 1) Ausweitung der Versicherungspalette

auf Sparten wie Schaden- oder Le-bensversicherung

2) Aggregation, Analyse, Aufbereitung und Angebot von Gesundheitsdaten

3) Spezialisierung auf ausgewählte Krankheiten

4) lebenslange Begleitung der Versicher-ten als Gesundheitspartner

Jetzt ist die Zeit zu handelnUnabhängig von der gewählten Option: Die Krankenversicherer benötigen eine lo-gische und konsistente Strategie und müssen diese zeitnah und konsequent umsetzen. Intelligente Kooperationen mit Leistungserbringern oder Technologie-konzernen können die Umsetzung dieser Strategien beschleunigen. Trotz des an-haltenden politischen und regulatori-schen Drucks haben die Krankenversiche-rer genügend Spielraum, um ihre Ge-schäftsmodelle und Produkte weiterzu-entwickeln. Aber Tempo ist gefragt: Noch kontrollieren die Krankenversicherer die Kundenschnittstelle und verfügen über umfangreiche Gesundheitsdaten. Diese Ausgangslage sollten sie im Sinne eines „First Mover“-Vorteils und unter Einbezug modernster Technologien aktiv nutzen.

Verfasser Yamin Gröninger | EYTelefon +41 58 289 39 [email protected]

Dr. Alexander Lacher | EYTelefon +41 58 289 43 [email protected]

Ausrichtung auf die Grundbedürfnisse der Versicherten Es liegt im Interesse aller Akteure des Schweizer Gesundheitswesens, dessen hohe Qualität zu sichern und gleichzeitig den Kostenanstieg zu dämpfen. Wenn sich die Krankenversicherer konsequent auf die Grundbedürfnisse der Versicher-ten (gesund leben, gesund werden und mit der Krankheit leben) ausrichten, wer-den sie dieser Interessensymmetrie ge-recht. Gelingt dies nicht, schafft sich das Gesundheitssystem mangels Finanzier-barkeit selbst ab.

Digitale Gesundheitsdaten und -techno-logien eröffnen neue Angebotsmöglich-keitenFür diese Ausrichtung auf die fundamen-talen Bedürfnisse der Versicherten er-öffnen sich dank technologischer Innova-tionen völlig neue Möglichkeiten: So er-höhen Wearables (tragbare Geräte zur Messung von Gesundheitsdaten), Apps und Sensoren die verwertbaren Gesund-heitsdaten exponentiell. Knapp die Hälfte der Versicherten in der Schweiz zeichnet

Unter folgendem Link können Sie die Studie herunterladen: www.ey.com/ch/insurancereports


Beratung

Getrieben von Kostendruck und vorhan-denem Sparpotenzial begannen Firmen bereits vor über 20 Jahren, ihre transak-tionalen Finanzaktivitäten zu bündeln und auszulagern. Das externe Rech-nungswesen sowie die IT übernahmen dabei eine Vorreiterrolle. Der grundsätz-liche Gedanke von Shared Service Cen-ters (SSCs) ist es, Aktivitäten und Pro-zesse zentral zu bündeln, zu standardi-sieren und zu automatisieren. Das Ziel dabei: Skaleneffekte, Synergien und Effi-zienzgewinne zu erzielen. Spezialisten übernehmen Aufgaben über alle Unter-nehmensgesellschaften hinweg und bündeln das Know-how zentral. Nach-dem in den vergangenen Jahren sämtli-che DAX-Unternehmen SSCs etabliert und erfolgreich Finanz-, IT- und teilweise HR-Aktivitäten zentralisiert haben, konn-ten sie damit ihre Kosten in den einzel-nen Bereichen substanziell verringern.

Eine Vorreiterrolle kommt den Finanz-prozessen zu, da diese sich in besonde-rem Maße für eine unternehmensweite Zentralisierung eignen. Prozesse, die sich standardisieren und automatisieren lassen, weisen Skaleneffekte auf. Sie werden als erste zentralisiert und be-schäftigen sich zumeist mit der Infor-mationsbeschaffung, -aktualisierung und -verwaltung sowie vorbereitenden

„Judgement Based“-Aktivitäten, um zum Beispiel die Auslastung auf der Basis der Vorjahreswerte zu planen. Die Praxis

zeigt, dass sich SSCs durch eine sehr hohe Lernkurve auszeichnen und sie daher für die Übernahme von „Judge-ment Based“-Aktivitäten infrage kom-men. Im Rechnungswesen lässt sich da-her be obachten, dass insbesondere im Bereich der Bilanzierung und des Repor-tings nach und nach Business- und IFRS- relevante Aktivitäten zentralisiert und ver lagert wurden.

Treiber für Reduzierung der Kosten Grundsätzlich lassen sich, wie in Abbil-dung 1 dargestellt, die Finanzprozesse in vier große Blöcke einteilen: Entschei-dungsunterstützung, Kontrolle, Planung und Reporting sowie Datenverarbeitung. Das größte Potenzial, um die Gesamt-kosten zu reduzieren, liegt dabei in den letzten beiden Bereichen. Hier lassen sich Prozesse mit geringem Aufwand standardisieren. Der Aufwand für tradi-tionelle Finanzfunktionen liegt im Schnitt bei ein bis zwei Prozent des Gesamtum-satzes. Aufgrund der Bündelung, Stan-dardisierung und Verlagerung der Pro-zesse an einen Standort im Niedriglohn-bereich lässt sich der Kostenanteil im optimalen Fall auf weniger als 0,75 Pro-zent des Gesamtumsatzes reduzieren.

Aufbau eines SSCDie Einführung von Shared Services im Finanzwesen wie auch in anderen Berei-chen sollte nach dem Prinzip „Structure follows strategy“ erfolgen. Strategie,

Mit Shared Services neue Wege gehen im Krankenhausumfeld

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich Shared Service Centers als fester Bestandteil von multinationalen Unterneh-men quer durch verschiedene Branchen etabliert. Doch wie sieht es aus bei Unternehmen kleinerer Größe, in lokalen Strukturen wie Krankhäusern oder auch in einem Kranken-hausverbund? Shared Services sind auch hier eine Option, um die Effizienz zu erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.


Beratung

Governance und Organisation, Prozesse und Systeme sind die grundlegenden Bausteine eines jeden Projekts und wer-den vom Top-Management und dem Fachbereich einzeln beleuchtet. Idealer-weise werden auch die potenziellen inter-nen Kunden des Fachbereichs, die Unter-nehmensfunktionen, in eine Bewertung eingebunden. Im Folgenden werden die Bausteine kurz beleuchtet und die wich-tigsten Faktoren dargestellt.

Grundlage für die Einführung von Shared Services sind eine klare Vision und Mis-sion im Finanzwesen selbst. Dabei müs-sen die Verantwortlichen grundlegende Fragen beantworten: Wofür steht das Finanzwesen? Was sind seine Aufgaben und welche Werte und Prinzipien werden verfolgt? Diese Fragen werden in der

Praxis oftmals unterschätzt. Sie bilden jedoch die Basis für Grundsatzentschei-dungen und jede Reorganisation. Unter-nehmen, die bereits in Teilbereichen Aktivitäten standardisiert haben, fällt es oft leichter, den Schritt Richtung Shared Services zu gehen, da die Mitarbeiter mit der Veränderung von Prozessen ver-traut sind. In jedem Fall ist es wichtig, die Strategie gegenüber den Mitarbei-tern transparent zu kommunizieren, damit sich diese auf die bevorstehende Veränderung einstellen können.

Eine zentrale und wichtige Frage, die an die strategischen Grundsatzfragen anknüpft, ist die Organisation. Für einen reibungslosen Ablauf sind eine klare Governance und die Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortung besonders

wichtig. Abbildung 2 zeigt eine beispiel-hafte Organisationsstruktur für einen Klinikverbund mit einem SSC für den Be-reich Rechnungswesen. Wie im Beispiel-fall aufgezeigt, ist das SSC direkt dem Fachbereichsleiter unterstellt. Diese Option ist realisierbar, solange lediglich ein Fachbereich in das SSC ausgelagert wird. Sollten nach und nach auch Ak-tivitäten aus anderen Fachbereichen in das SSC verlagert werden, wird das Center meist mit direkter Berichts linie beim Geschäftsführer angesiedelt und berichtet somit auf gleicher Ebene wie die Bereichsleiter.

Lohnkosten-Arbitrage

Bündelung und Zentralisierung

Standardisierung

Einsparung

Fokus auf höherwertige Aufgaben

Kontrolle Internes Kontrollumfeld Richtlinien und Arbeitsanweisungen Treasury und Liquiditätsmanagement Steuern

Planung und Reporting Planung, Budgetierung und Prognose Kosten- und Leistungsrechnung Internes und externes Berichtswesen

Datenverarbeitung Hauptbuchhaltung Forderungsmanagement Verbindlichkeitsmanagement Lohn- und Gehaltsabrechnung

Bisher(1–2 % vom Umsatz)

Zukünftig?(< 0,75 % vom Umsatz)

Traditionelle Finanzfunktion

Wertbeitrag der Funktion

Treiber

ModerneFinanzfunktion

Entscheidungsunterstützung Kostenmanagement und Profitabilitätsanalysen Performance-Management Investitionsmanagement

Aufgaben der Finanzfunktion Kosten der Finanzfunktion gemessen am Umsatz

Abbildung 1: Kosten der Finanzfunktion


Beratung

Wie Abbildung 2 zeigt, bietet das Rechnungswesen die Möglichkeit, bis zu 80 Prozent aller Prozesse in einem SSC zu bündeln. Im Controlling muss hingegen eine stärkere Differenzierung stattfinden, da es dort weniger transaktionale Prozesse gibt als im externen Rechnungswesen.

Eine weitere zentrale Fragestellung bei der Einführung eines SSC ergibt sich aus dem „Service Delivery Model“, also der Art und Weise, wie die Services in Zu-kunft erbracht werden sollen: aus einem eigenen SSC, von einem Drittanbieter bzw. Outsourcer oder mittels eines Hybridmodells, das ein eigenes SSC und ausgelagerte Prozesse kombiniert. Das Thema Outsourcing – also die Auslage-rung von Aktivitäten an einen externen

Anbieter – spielt vor allem für kleine bis mittelständische Betriebe und Krankhäu-ser eine wichtige Rolle, da hier oft die kritische Masse fehlt, um ein eigenes SSC zu errichten. Einfluss hierauf hat die Auf-teilung zwischen den Aktivitäten, die in der Klinik verbleiben müssen, und denje-nigen, die in einem Center gebündelt werden können. Je mehr Aufgaben Rich-tung SSC verlagert werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die kriti-sche Masse erreicht wird. Andernfalls sollte man darüber nachdenken, Aktivitä-ten, die ohne großen Aufwand zu stan-dardisieren sind, wie zum Beispiel die Kreditoren- oder Debitorenbuchhaltung, an einen Drittanbieter auszulagern, um dessen Know-how und Skaleneffekte zu nutzen.

Rollen im Finanzwesen

Geschäftsführer

LeitungFinanzen undControlling

Geschäfts-führender Direktor

SSC-Rechnungswesen

Zentral-controlling

Zentrale des Klinikverbundes Kliniken

ZentralesRechnungswesen

Klinik-Controlling

Reporting für die Klinikleitung und die Führungskräfte Analyse/Nachhalten der Hauptergebnistreiber Steuerung und Gegensteuern im Klinikgeschäft Maßnahmenentwicklung und Umsetzungsunterstützung

Zentralcontrolling Standardreporting und Informationsbereitstellung für Klinik Nachhalten von Maßnahmen und Steuerung von Zentralprojekten Klinikübergreifende Verbesserungspotenziale identifizieren

Richtlinien und Konsolidierung (Umsetzung) HGB-Vorgaben und Koordinierung der WirtschaftsprüferKoordinierung von Abschluss und Konsolidierung Qualitätsprüfung und Koordination mit Konzernrechnungswesen

Kreditorenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung und Mahnwesen Anlagenbuchhaltung Hauptbuchhaltung

Abbildung 2: Exemplarische Organisationsstruktur


Beratung

ZusammenfassungIm Grunde gelten in Krankenhäusern die Regeln des Teamsports. Die Gemeinsam-keiten sind groß: Wer sich gut aufstellt und organisiert, hat Erfolg nach Plan. Im Sport wird dieser durch externe Faktoren wie Fans, Wetter oder Mitstreiter beein-flusst. Bei Krankenhäusern spielen dage-gen Kunden, Krankenkassen, Richtlinien und Konkurrenten eine maßgebliche Rolle. Regelmäßige Leistungschecks sind wichtige Faktoren, die den Erfolg beein-flussen. Davor sollten auch Krankenhäu-ser nicht zurückschrecken. Aber auch die stetige Weiterentwicklung und Einbe-ziehung der Technik im Sport lässt sich auf das Finanzwesen übertragen. Denn

am Einsatz individualisierter und in Echt-zeit ausgewerteter Daten werden sowohl Spitzenteams aus Fußball oder Basket-ball als auch erfolgreiche Unternehmen in Zukunft nicht vorbeikommen.

Es ist nicht nur wichtig, das Trainings-modell anzupassen, um gezielt die maxi-male Leistung herauszuholen und dabei die Ressourcen schonend einzusetzen; vielmehr muss sich auch das Finanzwe-sen den veränderten Rahmenbedingun-gen stellen und sich flexibler, agiler und effizienter ausrichten – oft auch bei in-haltlicher Neuausrichtung und unter er-höhten Qualitätsanforderungen. Wenn Unternehmen und Krankenhäuser ihr

Finanzwesen in SSCs integrieren und auslagern, gehen sie einen weiteren Schritt in Richtung Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. So können sie ihre in-ternen Prozesse effektiv und effizient auf die Herausforderungen der kommen-den Jahrzehnte vorbereiten.

Zentralisierung Dezentralisierung

Hybrid Outsourcing Unternehmenseigenes Service Center

Kombination aus unternehmenseigenem SSC und

Outsourcing

Verlagerung der Aktivitäten an einen Drittanbieter

Unternehmensinterne Verantwortlichkeit

• Nutzung der optimierten Provider-Service-Plattform

• Schnelle Umsetzung

• Teamgröße relevant für Outsourcing Provider

• Fokussierung intern auf wertschöpfende Tätigkeiten

• Unterstützt die optimale Verlagerung verschiedenster Fachbereiche

• Komplexe Steuerung

• Volle Kontrolle über Servicequalität und -erbringung

• Unterstützt End-2-End- Prozessoptimierung

• Begrenzte Vorteile für kleine Unternehmen/Skaleneffekte

Abbildung 3: Service-Delivery-Modelle

Verfasser Ricardo Steuer | EYTelefon +49 89 14331 [email protected]

Sven Westeppe | EY Telefon +49 89 14331 17705 [email protected]


Beratung Ausblick Health Care News Herbst 2017

gering hoch

hoch

gering

Spezifität der Aufgaben

Frequenzder

Aufgaben

relative Komplexität/Zeit für die Implementierung relativer ROI in %

komplex, zeitaufwendig

agil, riskant

skalierbar, schnell

ERP, CRM

GPM

Robotics 10

2

1 50

10

1

Geschäftsprozessmanagement

r r

Die Weiterentwicklung der klassischen Shared Service Centers (SSCs) und die Verschmelzung mit roboterge-stützter Prozessautomatisierung (RPA)

Derzeitige Herausforderungen von SSC-Aktivitäten • hoher Dateneingabe-Aufwand• deutlicher Bedarf an Überarbeitung

und Korrektur• mannigfache manuelle Prozesse• zahlreiche nicht integrierte Bestands-

und Subsysteme• hohe Mitarbeiterfluktuation durch

Tätigkeiten mit relativ niedrigem Inno-vations- und Wertbeitrag

Entwicklung im Bereich SSCZahlreiche Kliniken haben die Motivation, SSCs der ersten Generation mit einer einzigen funktionalen Aufgabe auf zu-bauen, um die operative und die Kos-ten e ffizienz zu verbessern und gleich-zeitig die Standardisierung zu steigern und die Komplexität zu reduzieren. Aber das Shared-Services-Modell unterliegt einem rapiden Wandel und es bieten sich neue Chancen in Form von multifunktio-nalen Betriebsmodellen und der Integra-tion von RPA.

Einsatz von RPA als Wertetreiber im SSCRPA wird die typischen administrativen SSC-Prozesse (z. B. der Finanzbuchhal-tung) umfassend revolutionieren: Nicht Menschen sind langfristig führend und werden durch Technologie unterstützt, sondern „Robots“ übernehmen anhand von Regeln wesentliche Arbeitsprozesse; nur in Einzelfällen greift der Mensch noch ein. Der Mensch kann sich kom-plexeren, wertschöpfenden Aufgaben widmen. Mit der Erfahrung und den kontinuierlich umgesetzten Optimierun-gen an Robotik-Tools können zunehmend Kosten eingespart werden.

Einsatzbereich und Amortisation von RPA

RPA kann auf bestehende Systeme zugreifen und bildet somit eine Plattform, diekompatibel mit weiteren unternehmensindividuellenEntwicklungen von an-spruchsvollen Algorithmen und Maschinen-Lerntools ist

Standort-unabhängigkeit

GeografischeUnabhängigkeit ohne

negativen Einfluss auf denGeschäfts-

betrieb

Verlässlichkeit Keine Krankheitstage,Dienst steht rund um dieUhr an jedem Wochentag das ganze Jahr zurVerfügung

Revisions-sicherheit Komplett erhalteneDokumentation,essenziell für Compliance

Konsistenz Identische Prozesse und Funktionen, die Abweichungen im Output verhindern

Genauigkeit Die richtigen Ergebnisse,Entscheidungen oderKalkulationen auf Anhieb

Skalierbarkeit Sofortiges Hoch-/Herunterfahren derKapazität, umNachfragespitzen und -tiefen zu nutzen

Mitarbeiter-bindung Fördert Mitarbeiterzufrie- denheit durch Zuweisung spannender Aufgaben

Produktivität Gebundene Personal-ressourcen werden für wertvollere Aufgaben verfügbar

Geringes Risiko Nichtinvasive Technologie

Vorteile von RPA


Beratung


Beratung

Die Kennzahl der Ausgabe: Schnitt-Naht-Zeit

Der OP-Bereich ist einer der teuersten Bereiche eines Krankenhauses, sodass es nur folgerichtig erscheint, den Fokus auf eine möglichst optimale Ausnutzung der OP-Säle zu richten. Als Steuerungs-größe kann hierzu die Schnitt-Naht-Zeit (SNZ) herangezogen werden. Diese

wird definiert als Zeitraum vom ersten Hautschnitt bis zum Ende der letzten Hautnaht. Vor- und nachgelagerte Prozesse wie beispielsweise die Lage-rung des Patienten oder die Ein- und Ausleitung der Narkose und Rüstzeiten bleiben bei der SNZ un berücksichtigt.

Gips, Verband

Perioperative Zeit

Einl

eitu

ng

Lagerung,Waschen

Aus

leitu

ng

Reine Anästhesiezeit

Schnitt Naht

Schnitt-Naht-Zeit

Darstellung der Schnitt-Naht-Zeit


Beratung

Verfasser Marius Trabert | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

Jan Zehetner | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

OP-Auslastung SNZ (%) = × 100

OP-Auslastung perioperative Zeit (%) = × 100

SNZ innerhalb der OP-Kapazität

Perioperative Zeit innerhalb der OP-Kapazität

OP-Kapazität

OP-Kapazität

Typischerweise fungiert die SNZ als Pa-rameter zur Analyse der OP-Auslastung. Die OPAuslastung selbst wird definiert als Summe der benötigten OP-Zeiten im Verhältnis zu den zur Verfügung stehen-den, vorgehaltenen OP-Kapazitäten ei-nes OP-Tages (einschließlich Rüstzeiten) und kann anhand der SNZ oder anhand der perioperativen Zeit ermittelt werden.

Ungenutzte OP-Zeiten sind ein wesent-licher Grund für Ineffizienzen im OPBe-trieb. Neben Leerlaufzeiten zu Beginn und am Ende eines OP-Tages kommt es auch zwischen Operationen zu Leerzei-ten, beispielsweise wenn nach Ende einer Operation der OP-Saal geschlossen wird, danach aber wegen einer Nachmeldung erneut geöffnet werden muss. Daneben gibt es auch Wartezeiten, weil z. B. der Patient verspätet im OP-Bereich eintrifft oder der Operateur aufgrund von Visiten

oder anderweitigen Terminen nicht pünktlich zum eigentlichen OP-Beginn erscheint und das OP- und Anästhesie-team entsprechend warten muss. Weitere Leerzeiten ergeben sich aus kurzfristig verschobenen Operationen und aus frei gehaltenen OP-Zeiten für Notfälle.

Die Erfassung und Auswertung der SNZ bietet in Zeiten von Kostendruck und der Notwendigkeit der Auslastung teurer OP-Kapazitäten wertvolle Chancen, Hinweise auf Verbesserungspotenziale im OPBetrieb frühzeitig zu identifizieren, mögliche Ursachen zu erkennen und deren Einflussfaktoren zu optimieren. Aus diesen Gründen wird sie oft für Bench marking-Analysen eingesetzt, mit dem Ziel, Effizienzsteigerungen im Krankenhaus zu erzielen.


Beratung

Effizienzsteigerung durch Benchmarking im Krankenhaus

Benchmarking im AllgemeinenBenchmarking wird als Methode der Unternehmensanalyse im Bereich des strategischen Controllings eingesetzt und dient als Instrument zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des Unter-nehmens in der betrieblichen Wertschöp-fungskette.

Bringt man die vielfältigen und unter-schiedlichen Definitionen in der Literatur auf einen Nenner, dann lässt sich Benchmarking als ein strukturierter und kontinuierlicher Prozess des Messens und Vergleichens von Produkten, Dienst-leistungen, Prozessen, Funktionen oder Strategien verschiedener Organisationen zur Identifikation von BestPracticeMe-

thoden, zur Umsetzung bereits entwi-ckelter Optimierungsmaßnahmen und zur Verbesserung der eigenen Leistun-gen beschreiben. Das Effizienzpotenzial ergibt sich dabei in abstrakter Form aus der Differenz zwischen dem Wert des im Hinblick auf den Betrachtungsgegen-stand besten Unternehmens und der eigenen Leistung.

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es zahlreiche Ausführungen darüber, wie Benchmarking durchgeführt werden kann. Eine eindeutige und allgemein-gültige Vorgehensweise lässt sich nicht finden. In der Regel basieren die unter-schiedlichen Methoden auf einem struk-turierten, mehrstufigen Prozess.

• Definition von Zielen des Benchmarkings

• Definition der Betrachtungsgegenstände

• Festlegung der Messgrößen/Indikatoren (z. B. Patienten pro Stunde)

Do

• Erheben von Daten

• Aufzeichnen von Messungen (aus verschiedenen Quellen)

Act

• Festlegung von Maßnahmen zur Verbesserung bzw. zur Sicherung/Steigerung der eigenen Leistung

• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen

• Messung und Kontrolle der erzielten Ergebnisse

• Auswertung der erhobenen Daten

• Vergleich mit Ergebnissen der Benchmarking- Partner anhand festgelegter Indikatoren

• Feststellung von Leistungslücken

• Identifikation der Ursachen der Leistungslücken

Check

Plan

Benchmarking-Prozess


Beratung

In der Planungsphase werden Ziele, Kennzahlen und die Auswahl der Bench-marking-Partner festgelegt. In der dar-auf folgenden Phase geht es um die Datenerhebung und Erfassung der Kenn zahlenausprägungen. Als nächster Schritt folgt die Analyse der erhobenen Daten. Hierzu werden diese mit den Ausprägungen der Benchmarking-Part-ner verglichen.

Zeigen sich beim Vergleich Auffällig-keiten, wird nach der Ursache für die Ab-weichungen gesucht. Die letzte Phase des Benchmarkings umfasst das Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen, um die identifizierten Leistungslücken abzu-bauen.

Benchmarking im KrankenhausNach Umstellung auf die fallpauscha-lierte Krankenhausfinanzierung hat die Anwendung von Benchmarking-Analysen im Krankenhaus, insbesondere im opera-tiven Medizincontrolling, zunehmend an Bedeutung gewonnen.

In Krankenhäusern werden oft Finanz- und Qualitätskennzahlen aus veröffent-lichungspflichtigen Dokumenten wie Jahresabschlüssen und Qualitätsberich-ten als Vergleichsbasis herangezogen. Darüber hinaus bieten die vom Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) veröffentlichten Kosten- und Leistungsdaten der an der Kalkulation teilnehmenden Häuser eine Vergleichs-basis. Weiterhin gibt es für externe Vergleiche einzelne Benchmarking- Organisationen wie beispielsweise die Initiative des Verbundes der Universi-tätskliniken. Ebenso verfügen Bera-tungsunternehmen oft über umfang-reiche Brancheninformationen.

Benchmarking im OP-BereichDie OP-Abteilung eines Krankenhauses ist ein klassisches Nadelöhr und ein Engpass für den Patientenfluss. Sind an den Prozessabläufen verschiedene spe-zialisierte Berufsgruppen beteiligt, führt das oftmals zu einer hohen Steuerungs-komplexität.

Im OP-Bereich werden besonders kos-tenintensive Kapazitäten vorgehalten und durchschnittlich etwa 20 Prozent des DRG-Budgets erzielt. Um die Qualität und Validität der Kostenrechnung in diesem Bereich zu gewährleisten, helfen Bezugsgrößen wie die Schnitt-Naht-Zeit (SNZ), der Gleichzeitigkeitsfaktor (GZF) und die Rüstzeit, Kapazitätsengpässe zu identifizieren und zu beheben. Hin-sichtlich eines Benchmarkings der OP- Auslastungskennzahl SNZ sollten fol-gende Aspekte beachtet werden:

Bereits im Vorfeld der Datenerfassung ist zu definieren, welcher Sachverhalt mit der Kennzahl abgebildet werden soll bzw. kann und welche Steuerungsmög-lichkeiten damit geschaffen werden. Ohne Festlegung des Ziels ist keine sinn-volle Wahl einer Kennzahl möglich.

Mit der SNZ als Indikator können Aussa-gen darüber getroffen werden, ob der OP optimal genutzt wird. Die Zielsetzung der Kennzahl ist somit auf eine Effizienz-steigerung der OP-Kapazitäten ausge-richtet. Das übergeordnete Ziel der Daten erhebung (Informationsbeschaf-fung, Datenaufbereitung und -anpas-sung) ist es, eine Vergleichsbasis zu schaffen. Hier ist es von Vorteil, dass die Definition der SNZ keine Interpretationsspielräume zulässt. Dadurch wird auch die Datenerhebung vereinfacht.


Beratung

Jedoch ist bei der Datenerhebung zu be-rücksichtigen, dass der Auslastungsgrad von der Zahl und der Art der Operatio-nen und von der Häufigkeit der Wechsel abhängt. Kurze OPZeiten mit häufigen Wechseln (z. B. in der Augenheilkunde) sind anders zu bewerten als lange Ein-griffe mit wenigen Wechseln (z. B. in der Neurochirurgie). Zusätzlich gibt es wei-tere Einflussfaktoren, wodurch eine Benchmarking-Analyse erschwert wird. Zu nennen sind hier die Erfahrung des Operateurs, die gewählte Art des Ein-griffs, zahlreiche infrastrukturelle Ein-flussfaktoren sowie der Gesundheitszustand des Patienten.

Schlussfolgerungen hinsichtlich der tatsächlichen Effizienz der OPNutzung können nicht ohne Betrachtung solcher individueller Einflüsse gezogen werden. Eine relativ niedrige Auslastung deutet nicht in jedem Fall auf ineffiziente OP Abläufe hin.

Ein weiteres Problem ist die Verfüg-barkeit von Vergleichsdaten, die beson-ders bei externen BenchmarkingAnsätzen aufgrund von Ängsten, die eigene Position zu schwächen, sehr begrenzt sein kann.

Ziel des OP-Benchmarkings ist es, die Effizienz durch eine bessere Steuerung der OP-Prozesse zu steigern. Allerdings kann ein einseitiger Fokus auf Zahlen irreführend sein. Besonders in Kranken-häusern ist beispielsweise die Effizienz als einziges Qualitätsindiz für die Leis-tungserbringung nicht ausreichend.

Dennoch gibt die Transparenz von Daten in Form von Benchmarking erste An-haltspunkte zu Ineffizienzen. Werden die erhobenen Daten nicht isoliert betrach-tet, sondern durch Qualitätsberichte und Patientenbefragungen ergänzt, können durchaus fundierte Aussagen über die Effizienz und Leistungsfähigkeit von Krankenhäusern getroffen werden.

Verfasser Marius Trabert | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

Jan Zehetner | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

Gesundheitstourismus im Krankenhaus aus steuerlicher Sicht

Steuerberatung

Die deutsche Spitzenmedizin erfreut sich auch im Ausland nach wie vor großer Beliebtheit. In den letzten Jahren hat das Geschäft mit interna-tionalen Patienten noch einmal deutlich zuge-nommen und trägt in vielen Fällen nicht unerheb-lich zum wirtschaftlichen Erfolg der Häuser bei. Zuletzt waren in der Presse jedoch auch einige Negativschlagzeilen zu lesen, angefangen bei der wirtschaftlichen Fragwürdigkeit solcher Tätigkei-ten bis hin zu strafrechtlichen Ermittlungen im Zusammenhang mit Abteilungen für internatio-nale Patienten. Wie so oft im Leben gilt aber auch bei dieser Thematik: Ob erfolgreich oder nicht, die Steuer spielt (fast) immer eine Rolle. Aufgrund der wohl auch weiterhin zunehmenden Anzahl von Behandlungen internationaler Patien-ten in deutschen Krankenhäusern sollte daher auf eine korrekte steuerliche Abwicklung der damit verbundenen Leistungen geachtet und die damit befassten Mitarbeiter entsprechend ge-schult werden.

Der nachfolgende Beitrag soll einen kleinen Überblick über die Thematik bieten.


Steuerberatung

Ertragsteuerliche AspekteDie nachfolgenden ertragsteuerlichen Fragestellungen ergeben sich sowohl bei privaten als auch bei gemeinnützigen Einrichtungen. Der Unterschied besteht lediglich darin, dass die Steuerbefreiung bei gemeinnützigen Einrichtungen nicht nur die Gewerbesteuer, sondern auch die Körperschaftsteuer umfasst. Soweit im Folgenden vom steuerfreien Zweck-betrieb gesprochen wird, ist auch die Gewerbesteuerbefreiung bei privaten Krankenhäusern gemeint. Die Heilbe-handlung von internationalen Patienten kann genauso wie diejenige von inländi-schen Patienten grundsätzlich dem Zweckbetrieb des Krankenhauses nach § 67 Abgabenordnung (AO) zugeordnet werden. Das Gesetz unterscheidet hier nicht nach der Nationalität. Somit kön-nen die Einnahmen aus der Heilbehand-lung nach § 5 Abs. 1 Nr. 9 Körperschaft-steuergesetz (KStG) und § 3 Nr. 6 Ge werbesteuergesetz (GewStG) für gemeinnützige Krankenhäuser und § 3 Nr. 20 GewStG für private Krankenhäu-ser ertragsteuerbefreit sein.

Vorsicht ist jedoch in steuerlicher Hin-sicht bei Leistungen rund um die eigent-liche Heilbehandlung geboten. Eine Un-terscheidung zwischen inländischen und ausländischen Patienten ist zwar auch hier grundsätzlich nicht vorzunehmen; bei internationalen Patienten kommt es jedoch aufgrund der Entfernung zum Wohnort, kultureller Besonderheiten und sprachlicher Grundlagen verstärkt zu exotischen steuerlichen Fragestellungen.

Zu den alltäglichen Themen gehören dabei noch die Begleitpersonen. Reisen beispielsweise neben dem Patienten Fa-milienmitglieder an, so werden diese oft im Krankenhaus oder in dafür angemie-teten Hotelzimmern untergebracht. Für die ertragsteuerliche Einordnung ist dar-

auf abzustellen, in welchem Zusammen-hang die Begleitpersonen mitreisen. Sind sie für die Heilbehandlung erforder-lich und kommen sie der Genesung des Patienten zugute, sind die damit verbun-denen Einnahmen – auch insoweit die Parallele zu „inländischen“ Patienten – dem (gewerbe)steuerfreien Kranken-haus(zweck)betrieb zuzuordnen. Dies ist regelmäßig anzunehmen, wenn es sich bei den begleiteten Patienten um Minderjährige unter 14 Jahren oder um Schwerbehinderte handelt oder die Be-gleitung aus ärztlicher Sicht aus anderen Gründen notwendig ist. Für gemeinnüt-zige Einrichtungen stellt sich darüber hinaus noch die Frage, ob die dauerhafte Unterbringung nicht medizinisch indi-zierter Begleitpersonen einen Sphären-wechsel der betreffenden Räume aus dem Zweckbetrieb in die Vermögensver-waltung bzw. den steuerpflichtigen wirt-schaftlichen Geschäftsbetrieb darstellt. Ein solcher Sphärenwechsel führt nach Auffassung der Finanzverwaltung zum Wiederaufleben der zeitnahen Mittelver-wendungspflicht in der Höhe des Ver-kehrswerts der Räume.

Etwas ungewöhnlicher erscheinen da schon die sonstigen Services, die den internationalen Patienten erfahrungsge-mäß angeboten werden. Beispielsweise unterstützen einige Krankenhäuser ihre Patienten und deren Familien bei der Ver-längerung der Visa, sorgen für Verpfle-gung, Reinigung der Wäsche oder Tickets für den öffentlichen Nahverkehr der Be-gleitpersonen. Häufig wird zudem ein Rahmenprogramm für die Patienten und Begleitpersonen z. B. in Form touristi-scher Ausflüge angeboten. Diese zusätz-lichen Leistungen werden außerhalb des Zweckbetriebs erbracht und sind dem steuerpflichtigen wirtschaftlichen Ge-schäftsbetrieb zuzuordnen.


Steuerberatung

Daneben führen Sprachbarrieren zwi-schen den internationalen Patienten und den Pflegekräften und Ärzten dazu, dass Krankenhäuser oftmals Dolmetscher für die Zeit des Aufenthalts der Patienten engagieren müssen. Entscheidend ist, in welchem Zusammenhang die Dolmet-scher ihre Leistungen erbringen. Werden die einzelnen medizinischen Schritte übersetzt, dient dies i. d. R. der Heilbe-handlung und erfolgt im Rahmen des steuerfreien Zweckbetriebs des Kranken-hauses. Sind die Dolmetscherleistungen dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb zuzuordnen, weil sie im Rahmen der o. g. Zusatzleistungen erbracht werden, sind sie als Betriebsausgaben anzusehen und mindern die steuerliche Bemessungs-grundlage.

Denkbar ist außerdem, dass die interna-tionalen Patienten über einen Vermittler in das jeweilige Krankenhaus gelangen und hierfür eine Provision zu entrichten ist. Diese Provisionszahlungen können anteilig dem steuerpflichtigen wirtschaft-lichen Geschäftsbetrieb als Betriebsaus-gabe zugeordnet werden, soweit sie auf diesen entfallen. In der Praxis ist darauf zu achten, dass der Zusammenhang zwischen Provisionszahlungen und Kran-kenhaus hinreichend dokumentiert wird, um den Betriebsausgabenabzug nicht zu gefährden.

Ausschließlich für gemeinnützige Einrich-tungen relevant ist das Thema Spenden. Erhält das Krankenhaus von den interna-tionalen Patienten Spenden, sind diese grundsätzlich dem ideellen Bereich zu-zuordnen, da das Krankenhaus keine Ge-genleistung erbringt. Bei einem zeitli-chen und sachlichen Zusammenhang mit einer kurz zuvor oder danach durchge-führten Behandlung wäre aber zu prü-fen, ob tatsächlich eine echte Spende vorliegen kann. Um hier nicht der Gefahr der persönlichen Spendenhaftung aus-gesetzt zu sein, sollte genau geprüft wer-den, ob in solchen Fällen eine Spende be-stätigt werden kann.

Zusätzlich kann bei gemeinnützigen Ein-richtungen die Frage gestellt werden, wie die Forderungen gegenüber den interna-tionalen Patienten abgesichert werden. Da es sich in der Praxis oft sehr schwierig gestalten kann, etwaige Nachzahlungen von den internationalen Patienten zu ver-langen, wenn diese wieder zurück in ih-rem Heimatland sind, kann es sinnvoll sein, die Behandlung nur gegen Bezah-lung durch Vorkasse anzubieten und ggf. Überzahlungen später dem Patienten zurückzuüberweisen. Andernfalls könnte bei einem Forderungsausfall im wirt-schaftlichen Geschäftsbetrieb ohne ent-sprechende Absicherung, wie sie ein fremder Dritter vorgenommen hätte, der Gemeinnützigkeitsstatus gefährdet sein.


Verfasser Peter Dörrfuß | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

Sven Riedel | EYTelefon +49 7731 99 70 [email protected]

Matthias Zembrod | EYTelefon + 49 7731 9970 [email protected]

FazitDie steuerlichen Regelungen folgen bei internationalen Patienten grundsätzlich denjenigen bei inländischen Patienten. Die Besteuerung der eigentlichen Behandlung internationaler Patienten wird die Kran-kenhäuser daher selten vor echte Probleme stellen. Die zusätzlich angebotenen Service- oder Zusatzleistungen bringen jedoch meist schwierigere steuerliche Fragestellung mit sich. In diesem Zusammen-hang bietet es sich an, die einzelnen Leistungen in den vertraglichen Vereinbarungen mit den Patienten darzustellen und die jeweiligen Entgelte festzuhalten.

Umsatzsteuerliche AspekteAuch die Umsatzsteuer unterscheidet bei der Frage, ob eine Heilbehandlung nach § 4 Nr. 14b Umsatzsteuergesetz (UStG) vorliegt, nicht nach der Nationa-lität der Patienten. Die unter den ertrag-steuerlichen Aspekten aufgeführten Zu-satzleistungen, die dem steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb zuzu-ordnen sind, dürften i. d. R. auch der Umsatzsteuer unterliegen. Ein (antei-liger) Vorsteuerabzug aus bezogenen Eingangsleistungen hierfür dürfte damit ebenfalls möglich sein.

Zusätzliche umsatzsteuerliche Problem-stellungen können sich aber auch noch nach abgeschlossener Behandlung erge-

ben. Da die Patienten auch nach Beendi-gung der Behandlung häufig noch mit Medikamenten und Verbandsmaterial versorgt werden müssen, erhalten sie dies bei ihrer Entlassung. Wegen der Mit-nahme der Materialien in das jeweilige Heimatland ist zu prüfen, ob ggf. eine umsatzsteuerfreie Ausfuhrlieferung vor-liegt. Zudem kann es vorkommen, dass das Krankenhaus die benötigten Materia-lien und Medikamente direkt zu dem Patienten ins Ausland verschickt. Auch in diesen Fällen ist zu prüfen, ob eine Aus-fuhrlieferung gegeben ist. Hier könnte eine interne Checkliste helfen, (mehr) steuerliche Rechtssicherheit zu schaffen und steuerliche Risiken für das Haus zu vermeiden.


Steuerberatung

GmbH einem steuerpflichtigen wirt-schaftlichen Geschäftsbetrieb zuzuord-nen sind. In der Praxis eher selten sind die Fälle der Verschmelzung einer ge-meinnützigen Krankenhaus-GmbH auf einen eingetragenen Verein oder eine Stiftung. Das Umwandlungssteuerrecht kann in diesen Fällen nicht angewendet werden. Steuerlich gesehen handelt es sich um eine Liquidation mit anschließen-der Auskehrung des Gesellschaftsver-mögens auf den eingetragenen Verein bzw. die Stiftung.

In allen Verschmelzungsfällen spielen vorhandene Verlustvorträge eine wich-tige Rolle. Ablauf und Richtung der Ver-schmelzung entscheiden darüber, ob die Verluste steueroptimal genutzt wer-den können. Auch bei gemeinnützigen Körperschaften dürfen diese Überle-gungen nicht vernachlässigt werden.

Gemeinnützigkeitsrechtliche Frage-stellungen sind zu beachtenIm Fokus der weiteren steuerlichen Überlegungen steht bei kommunalen Krankenhäusern häufig das Gemeinnüt-zigkeitsrecht. Hier sind zunächst die Mit-telverwendungsvorschriften zu nennen. Durch den Zusammenschluss bzw. die Umstrukturierung dürfen privatwirt-schaftliche Dritte nicht begünstigt wer-den. Sind an den zu verschmelzenden Krankenhäusern private Unternehmen beteiligt, darf diesen kein fremdunübli-cher Vorteil aus dem Zusammenschluss erwachsen. Bei den Verhandlungen ist daher darauf zu achten, dass zwischen den beteiligten Rechtsträgern fremdübli-che Konditionen vereinbart werden. Sind ausschließlich gemeinnützige Einrichtun-gen an dem Vorgang beteiligt, kann die Vorschrift zur Mittelweitergabe des § 58 Nr. 2 Abgabenordnung (AO) die Proble-matik ggf. entschärfen. Gemeinnützige

Steuerliche Aspekte beim Zusammenschluss kommunaler Krankenhäuser

Kommunale Krankenhäuser sind in der Regel gemeinnützig ausgestaltet. Da-durch ergeben sich bei Umstrukturierun-gen und Zusammenschlüssen besondere steuerliche Fragen, die bereits zu Pro-jektbeginn ins Auge gefasst werden sollten. Betroffen sind neben dem Ge-meinnützigkeitsrecht als solchem auch ertrag- und umsatzsteuerliche Aspekte sowie die Grund- und Grunderwerb-steuer. Die steuerlichen Risiken – aber auch Chancen – sind dabei oft nicht auf den ersten Blick zu erkennen, denn die Zusammenhänge sind komplex und bedürfen einer genauen Analyse. Ein Blick auf diese Themen bereits in der Frühphase der Planung hilft, böse Über-raschungen, eine Verzögerung des Projekts und unerwünschte Ergebnisse zu vermeiden.

Umwandlungssteuerrecht als AusgangspunktDer in der Praxis mit Abstand häufigste Fall ist die Verschmelzung zweier kom-munaler Krankenhaus-GmbHs. Als Ausgangspunkt der steuerlichen Über-legungen bietet sich das Umwandlungs-steuerrecht an, das auch bei gemein-nützigen Einrichtungen grundsätzlich anwendbar ist. Nach § 11 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 Umwandlungssteuergesetz (UmwStG) muss die übernehmende gemeinnützige GmbH die erhaltenen Wirtschaftsgüter i. d. R. zwingend mit dem gemeinen Wert ansetzen. Der da-durch entstehende Gewinn ist jedoch, soweit er den Zweckbetrieb oder die Vermögensverwaltung betrifft, steuer-begünstigt und führt nicht zu einer Belastung mit Ertragsteuern. Ein Buch-wert- oder Zwischenwertansatz kommt allenfalls in Betracht, soweit die Wirt-schaftsgüter bei der übernehmenden


Steuerberatung

Verfasser Peter Dörrfuß | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

Matthias Zembrod | EYTelefon + 49 7731 9970 [email protected]

Einrichtungen müssen ihre Mittel außer-dem grundsätzlich zeitnah für satzungs-mäßige Zwecke verwenden. Im Rahmen eines Zusammenschlusses muss dies sichergestellt werden. Dabei spielen die Rücklagen gemäß des § 62 AO eine wichtige Rolle, stellen sie doch eine Aus-nahme vom Gebot der zeitnahen Mittel-verwendung dar und können ggf. den Erwerb von GmbH-Anteilen oder von gepachteten Gebäuden erst gemeinnüt-zigkeitsunschädlich ermöglichen.

Außerdem ist auch der Gemeinnützig-keitsstatus der beteiligten Krankenhäu-ser selbst ein Thema. Die Beteiligten soll-ten sich sehr genau überlegen, ob die Gemeinnützigkeit der beteiligten Häuser aufgegeben oder beibehalten werden soll. Insbesondere bei Zusammenschlüs-sen unter der Beteiligung privater Kran-kenhäuser erlangt diese Frage erhebliche Bedeutung. Schließlich hängt über der Aufgabe der Gemeinnützigkeit meist das Damoklesschwert der zehnjährigen Nachversteuerung. Andererseits ist die Gemeinnützigkeit mit einigen Restriktio-nen verbunden, sollte ein bislang ge-werblich betriebenes Krankenhaus den Gemeinnützigkeitsstatus erlangen wol-len. Als wichtigste Einschränkung ist sicherlich das Verbot der Ausschüttung an die Anteilseigner zu nennen. Eine steuerliche Planungsrechnung unter Be-rücksichtigung der gemeinnützigkeits-rechtlichen Szenarien ist daher notwendig und bietet eine gute Entscheidungshilfe.

Weitere Steuerthemen werden häufig übersehenAndere Steuerthemen stehen leider selten im Blickfeld der steuerlichen Über-legungen im Rahmen von Zusammen-schlüssen kommunaler Krankenhäuser, können aber nicht minder große Auswir-kungen haben. So erweist sich die Grund-

FazitBei Zusammenschlüssen kommunaler Krankenhäuser sind die Fragen zur Anwendbarkeit des Umwandlungssteuerrechts und zum Gemein-nützigkeitsstatus zunächst naheliegend. Bei den Planungen darf aber nicht vergessen werden, dass sich durch den Zusammenschluss auch grund-, grunderwerb- und umsatzsteuerliche Probleme ergeben kön-nen, die frühzeitig und sorgfältig durchdacht werden müssen. So können unangenehme Überraschungen vermieden und auftauchende Pro bleme frühzeitig angesprochen werden. Außersteuerliche Themen stehen erfahrungsgemäß bei diesen Projekten im Vordergrund. Erst im Zusammenspiel und in der engen Zusammenarbeit von wirtschaft-lichen, juristischen und steuerlichen Bereichen auf Mandanten- und Beraterseite ergibt sich die optimale Zielstruktur. Die Planungen können dann auf stabiler steuerlicher Basis weitergeführt und ggf. angepasst werden. Fällt der Satz: „Wir haben da was gekauft“, kann der Steuerberater allenfalls noch Schadenbegrenzung betreiben.

erwerbsteuer manchmal als sog. Deal Killer. Sie kann sich schließlich auch beim Zusammenschluss gemeinnütziger Ein-richtungen zu einem erheblichen Kosten-faktor entwickeln, der den geplanten Zusammenschluss – zumindest in der beabsichtigten Form – für die Beteiligten unattraktiv macht. Verschmelzungsrich-tung und -ablauf sind auch hier von ent-scheidender Bedeutung.

Vorsicht ist außerdem bei bestehenden oder beabsichtigten umsatzsteuerlichen Organschaften geboten. Verringert sich die Beteiligung des (bisherigen) Organträgers an der Organgesellschaft im Zuge der Umstrukturierung beispiels-weise auf 50 Prozent oder kommt es zu personellen Veränderungen in der Ge-schäftsführung der Gesellschaften, kann der Fortbestand der umsatzsteuerlichen Organschaft gefährdet sein. Auch die

„bloße“ Neuordnung der umsatzsteuer-

lichen Organschaft will durchdacht und praktikabel gestaltet sein. Häufig entsteht bei Zusammenschlüssen ein kleiner (ge-meinnütziger) Konzern mit Service- und MVZ-Tochtergesellschaften. Gerade bei solchen Konzernstrukturen kann ein (un-beabsichtigter) Wegfall der umsatzsteu-erlichen Organschaft zu einer erheblichen steuerlichen Mehrbelastung führen.

Rechtsberatung

Erfolg durch eine nachhaltige Compliance-Kultur Verankerung des regeltreuen, nachhaltigen und werteorientierten Handelns in Krankenhäusern


Rechtsberatung

In Deutschland werden jährlich rund 19,3 Millionen Patienten in beinahe 2.000 Krankenhäusern behandelt. Um das Wohl dieser Patienten zu gewährleisten, werden in Deutschland besonders hohe Maßstäbe an die Einhaltung von Gesetzen, Normen und selbst gesetzten Regeln angelegt. „Compliance“ ist daher ein Thema, das bei Krankenhausmanagern nach wie vor ganz oben auf der Agenda steht; die Fragestellungen sind komplex und die möglichen Schadensszenarien überaus bedrohlich.

Angesichts einer ständig steigenden Normenflut, verstärkter Ermittlungstätig-keit durch Behörden und einer erhöhten Sensibilität der Öffentlichkeit für Rechts-verletzungen wird das erfolgreiche Ma-nagement rechtlicher Risiken in Kranken-häusern immer wichtiger. An dieser Stelle sei exemplarisch das am 4. Juni 2016 in Kraft getretene Gesetz zur Bekämpfung von Korruption im Gesundheitswesen genannt. Die Folgen unzureichender Klä-rung rechtlicher Rahmenbedingungen könnten den Schutz der ärztlichen Ent-scheidungs- wie auch Verschreibungsfrei-heit vor unzulässiger Beeinflussung durch Zuwendung von Vorteilen gefährden. Die Folgen von Rechtsverstößen sind für die Unternehmen, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur gravierend, sondern in manchen Fällen sogar exis-tenzbedrohend.

Ein weiteres Thema, das die Bedeutung von Compliance mehr und mehr in den Fokus der Führungsetagen deutscher Krankenhausträger rückt, ist der strenge Patientendatenschutz.

Die Herausforderung für die Klinikleitun-gen liegt dabei insbesondere in der Ein-haltung aller relevanten Richtlinien. Dennoch dürfen auch die „Opportunitäts-kosten“, die durch eine nachhaltige und werteorientierte Führung der Einrichtung entstehen, nicht aus den Augen gelassen werden.

Es wird klar: Ein funktionierendes und zukunftsorientiertes Compliance-Manage-ment-System (CMS) wird künftig ein zunehmend wichtiger Erfolgsfaktor im Krankenhausumfeld werden. An welcher Stelle sich die Krankenhäuser bei der Entwicklung ihres CMS befinden, wo sie die Schwerpunkte ihrer Compliance-Tätig-keit sehen und ob sie bereits erste Erfol ge verzeichnen können, zeigt die Studie „Compliance im Krankenhaus 2016“, die in Zusammenarbeit von EY, der Deut-schen Krankenhaus Kompass GmbH und der Rhön-Klinikum AG erstellt wurde.

Bereits 84 Prozent der befragten Ins ti -t utionen verfügen über ein CMS. In gut der Hälfte der Einrichtungen fällt dieses Thema direkt in den Verantwortungsbe-reich des Vorstands oder der Geschäfts-führung. Die im Rahmen der Studie be-fragten Führungskräfte deutscher Kran-kenhäuser gaben nicht nur an, zahlrei-chen Risiken ausgesetzt zu sein, sondern erklärten auch, dass bereits bei jedem zehnten Verstoß ein Schadensfall einge-treten sei.

Die derzeit ein- und umgesetzten Compli-ance-Maßnahmen sollen insbesondere das mutwillige Fehlverhalten von Mitar-beitern vermeiden.


Rechtsberatung

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie ein akzeptiertes und wirksa-mes Integritäts- und Compliance-Manage-ment (a) entwickelt und (b) nachhaltig organisiert werden kann. Zwei Drittel der Befragten nannten Fort-bildungen und Schulungen als die wich-tigsten Maßnahmen im Kampf gegen Compliance-Risiken. Knapp 70 Prozent gaben an, dass in ihren Häusern die Compliance-Verantwortlichen systema-tisch prüfen, ob Compliance-Risiken in bestimmten Bereichen bestehen, und bei Bedarf die dortigen Prozesse ändern.

FazitDie Führungsetagen deutscher Krankenhäuser beschäftigen sich intensiv mit Compliance, dabei sind klare Schwerpunkte erkennbar. Die Verankerung eines wirksamen CMS im Unternehmen ist zur Vermeidung finanzieller Schäden und zur vollen Entfaltung der Präventionswirkung erforderlich. Dabei spielt die Vorbildfunktion der Leitungsorgane eine wesentliche Rolle, denn nur wenn die Unter-nehmensleitung die Regeln, Verhaltensanforderungen und Werte glaub würdig verkörpert, kann die Motivation der Unternehmens - ange hörigen erhöht werden.

Verfasser Dr. Christian Bosse | EYTelefon +49 711 9881 [email protected]

Anita K. Kim-Reinartz | EYTelefon +49 211 9352 [email protected]

Die Studie ist in Kürze auf unserer Homepage verfügbar.


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EY Q

uick

Che

ck

Prozesse

Radiologie &Labor

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Digitalisie-rungsgrad Notaufnahme Ambulanzen

Strukturen

Tertiär-bereiche

Arbeitgeber-attraktivität Führung Akquise-

management IT

Finanzen

Liquidität Jahres-ergebnis

Personal-kosten

Kapital-ausstattung

MDK-Auffälligkeiten Sachkosten

Strategie

Einzugsgebiet& Marktanteil

Leistungs-spektrum Wettbewerb Kooperationen

stat./amb. Patienten-

zufriedenheit

EY Quick CheckDer pragmatische Ansatz zur Steigerung der Effizienz von Kliniken

Produktbeschreibung

Was ist der EY Quick Check?

• Schnell: zeit und ressourceneffizientes Analysetool, das konkrete Ergebnisse liefert

• Umfassend: Beurteilung der Schlüssel-bereiche des Krankenhauses anhand erprobter Kennzahlen

• Prioritäten setzend: Fokus auf der schnellen und eindeutigen Identifikation von Unternehmenskrisen und direkten Verbesserungspotenzialen

• Endprodukte:• Stärken-und-Schwächen-Übersicht

der vier Kerndimensionen Strategie, Finanzen, Strukturen und Prozesse

• klare Handlungsempfehlung, die maßgeschneidert die nächsten Schritte aufzeigt

Einsatzbereich

Wofür ist der EY Quick Check konzipiert?

• Hilft Kliniken, die sich in einer negativen wirtschaftlichen Situation befinden

• Unterstützt Kliniken bei wesentlichen Zukunftsentscheidungen mit einem Minimum an Kundenaufwand

• Zeigt die Richtung zur strategischen Neuausrichtung auf

• Bildet die Grundlage für solide Optimierungsprojekte

• Identifiziert zielsicher Sofortmaßnahmen

• Beantwortet die Frage, ob sich ein umfassendes Optimierungs- programm auszahlt

Nutzen und Mehrwert

Was sind die Vorteile des EY Quick Check?

• Erprobtes Verfahren, das Transparenz schafft und konkrete Ansatzpunkte für eine nachhaltige Optimierung aufdeckt

• Ergebnisse, die auf unserer lang-jährigen Branchenerfahrung, Benchmark daten, EY-Trendstudien und Fachwissen (ökonomisch, rechtlich und medizinisch) basieren

• Nur geringer Aufwand auf Kundenseite erforderlich, daher keine Störung des laufenden Betriebs

• In Abhängigkeit von der Klinikgröße feste Definition von Projektablauf und Zeitplan

• Kurze Projektlaufzeit, ca. 4 Wochen, mit überschaubarem Aufwand in Höhe von ca. 10–20 Personentagen unserer Spezialisten

KontaktChristian Egle | EYTelefon +49 6196 996 [email protected]

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Deutschland

BeratungChristian [email protected] +49 6196 996 21226

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Transaktions-/ RestrukturierungsberatungHans [email protected] +49 621 4208 14205

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Health Care News - EY · PDF fileHealth Care News | 5 Schwerpunktthema: International Health Die Kombination aus Demografie­, Wirt-schafts- und Lifestyle-Faktoren, steigen - den

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