heizer 03 sp · 2009-11-07 · Proyecto: Planificación Estimados de tiempo/Costo, ProgramaciónProgramación, y Control, y Control st ados de t e po/Costo Presupuestos Diagramas

O tiO tiOperations Operations ManagementManagementggChapter 3 Chapter 3 ––ppProject ManagementProject Management

PowerPoint presentation to accompany PowerPoint presentation to accompany Heizer/Render Heizer/Render Principles of Operations Management, 7ePrinciples of Operations Management, 7e

© 2008 Prentice Hall, Inc. 3 – 1

p p g ,p p g ,Operations Management, 9e Operations Management, 9e

BosquejoBosquejoBosquejoBosquejo

L I t i d lL I t i d l La Importancia de la La Importancia de la Administración de ProyectosAdministración de Proyectos

Planificación de ProyectosPlanificación de ProyectosEl Administrador del ProyectoEl Administrador del ProyectoEl Administrador del ProyectoEl Administrador del ProyectoEstructura de la Lista de TareasEstructura de la Lista de Tareas

Programación del ProyectoProgramación del Proyecto


BosquejoBosquejo -- ContinúaContinúaBosquejo Bosquejo -- ContinúaContinúa

Control del ProyecoControl del Proyeco

Técnicas de Administración de Técnicas de Administración de Proyectos: PERT yCPMProyectos: PERT yCPMProyectos: PERT yCPMProyectos: PERT yCPMEl Marco del PERT y CPMEl Marco del PERT y CPMDiagramas y Métodos de RedesDiagramas y Métodos de RedesEjemplo de ActividadEjemplo de Actividad--enen--NodosNodosEjemplo de ActividadEjemplo de Actividad enen NodosNodosEjemplo de FlechasEjemplo de Flechas



Determinando el Plan del ProyectoDeterminando el Plan del ProyectoPaso hacia AdelantePaso hacia AdelantePaso hacia AdelantePaso hacia AdelantePaso desde AtrásPaso desde AtrásCalculando el Tiempo de Holgura e Calculando el Tiempo de Holgura e

Identificando la(s) Ruta(s) Crítica(s)Identificando la(s) Ruta(s) Crítica(s)

Variabilidad del Tiempo en las Variabilidad del Tiempo en las ActividadesActividadesActividadesActividadesEstimados de Tres Tiempos en PERTEstimados de Tres Tiempos en PERT


Probabilidad de Completar el ProyectoProbabilidad de Completar el Proyecto


Correspondencia (TradeCorrespondencia (Trade--Offs) Costo Offs) Costo --Tiempo y Colapso del ProyectoTiempo y Colapso del Proyectop y p yp y p y

Una Crítica de PERT y CPMUna Crítica de PERT y CPM Usando Microsoft Project para Usando Microsoft Project para

Administrar ProyectosAdministrar ProyectosyyCreando un Plan de Proyecto Usando Creando un Plan de Proyecto Usando

MS ProjectMS ProjectMS ProjectMS ProjectSeguimiento de Avance y Seguimiento de Avance y

Administrando Costos Usando MSAdministrando Costos Usando MS


Administrando Costos Usando MS Administrando Costos Usando MS ProjectProject

Objetivos de AprendizajeObjetivos de AprendizajeObjetivos de AprendizajeObjetivos de AprendizajeCuando complete este capítulo debe Cuando complete este capítulo debe estar en capacidad de: estar en capacidad de:

1.1. Crear una lista de TareasCrear una lista de Tareas2.2. Trazar redes AOA y AONTrazar redes AOA y AON3.3. Completar los pases Completar los pases 33 Co p eta os pasesCo p eta os pases

predecesores y pases predecesores y pases sucesores para un proyectosucesores para un proyecto

4.4. Determinar la ruta críticaDeterminar la ruta crítica


Objetivos de AprendizajeObjetivos de AprendizajeObjetivos de AprendizajeObjetivos de AprendizajeCuando complete este capítulo debe Cuando complete este capítulo debe estar en capacidad de: estar en capacidad de:

5.5. Calcular la varianza de tiempo Calcular la varianza de tiempo de cada actividadde cada actividadde cada actividadde cada actividad

6.6. Medir el impacto de un proyectoMedir el impacto de un proyecto7.7. Usar el software Microsoft Usar el software Microsoft

Project para crear un proyectoProject para crear un proyecto


C t í ti d P tC t í ti d P tCaracterísticas de ProyectosCaracterísticas de Proyectos

Unidad individualUnidad individualMuchas actividades relacionadasMuchas actividades relacionadasDifi lt d l l ifi ió d lDifi lt d l l ifi ió d lDificultad en la planificación de la Dificultad en la planificación de la

producción y control de producción y control de i t ii t iinventariosinventarios

Equipamiento de propósitoEquipamiento de propósito Equipamiento de propósito Equipamiento de propósito generalgeneral

H bilid d l b l ltH bilid d l b l lt© 2008 Prentice Hall, Inc. 3 – 8

Habilidades laborales altasHabilidades laborales altas

Ej l d P tEj l d P tEjemplos de ProyectosEjemplos de Proyectos

Construcción de Construcción de EdificiosEdificiosEdificiosEdificios

Proyectos deProyectos de


Proyectos de Proyectos de InvestigaciónInvestigación

Administración de ProyectosAdministración de ProyectosAdministración de ProyectosAdministración de Proyectos1.1. PlanificaciónPlanificación –– fijar objetivos, definir el fijar objetivos, definir el

proyecto, equipo de la organizaciónproyecto, equipo de la organización2.2. ProgramaciónProgramación –– relacionar personas, relacionar personas,

dinero , y recursos para las actividades dinero , y recursos para las actividades y py pespecíficas y relacionar las actividades específicas y relacionar las actividades entre sientre si

3.3. ControlControl -- monitorear recursos, costos, monitorear recursos, costos, calidad , y presupuestos; revisar planes y calidad , y presupuestos; revisar planes y y p p p yy p p p ycambiar recursos para mejorar demandas cambiar recursos para mejorar demandas de tiempos y costosde tiempos y costos


Administración deAdministración deAdministración de Administración de Proyectos Proyectos –– Actividades Actividades

PlanificaciónPlanificaciónObj iObj i

Programación Programación

yy

ObjetivosObjetivos RecursosRecursos ProgramaciónProgramación

gg Actividades del Actividades del

ProyectoProyecto Ti d I i iTi d I i i Programación Programación

detallada del detallada del trabajotrabajo

Tiempo de Inicio Tiempo de Inicio & Culminación& Culminación

RedesRedesOrganizaciónOrganización

ControlControl


Monitorea, compara, revisa, Monitorea, compara, revisa, actúaactúa

Proyecto: PlanificaciónProyecto: PlanificaciónProyecto: Planificación, Proyecto: Planificación, Programación, y ControlProgramación, y Control

Planificación del ProyectoPlanificación del Proyecto

Desarrollo de Desempeño

Objetivos Define el Proyecto las tareas programada Identificar Equipo/

Recursos

FiguraFigura 3.13.1


AntesAntes Inicio del proyectoInicio del proyecto Durante elDurante elproyectoproyecto Línea del TiempoLínea del Tiempo proyectoproyecto


Programación del Proyecto

Secuencia de actividades Asignación de personas

Figura 3.1Figura 3.1 Programa de entregas Programa de recursos




Control del ProyectoRevisión yRevisión y cambio de planes

Monitoreo:

FiguraFigura 3.13.1

Monitoreo: recursos, costos, calidad

Cambio de recursos




FiguraFigura 3.13.1



ProyectoProyecto:: PlanificaciónPlanificaciónEstimados de tiempo/CostoProyectoProyecto: : PlanificaciónPlanificación, , ProgramaciónProgramación, y Control, y Control

st ados de t e po/CostoPresupuestosDiagramas de IngenieríaDiagramas de Flujo de CajaD t ll d di ibilid d d M t i lDetalle de disponibilidad de Materiales

Presupuestos Reporte de actividades retrazadasReporte de holgura de actividadesReporte de holgura de actividades

CPM/PERTCPM/PERTDiagrama de GanttDiagrama MilestonePrograma de Fujo de CajaPrograma de Fujo de Caja

FiguraFigura 3.13.1


AntesAntes InicioInicio del del proyectoproyecto Durante elDurante elproyectoproyecto LíneaLínea del del TiempoTiempo proyectoproyecto

Pl ifi ió d l P tPl ifi ió d l P tPlanificación del ProyectoPlanificación del Proyecto

Estableciendo objetivosEstableciendo objetivosjj Definiendo el proyectoDefiniendo el proyecto Creando el programaCreando el programa Creando el programa Creando el programa

detallado de actividadesdetallado de actividades DeterminandoDeterminando Determinando Determinando

recursosrecursos Formando la organizaciónFormando la organización Formando la organizaciónFormando la organización


O i ió d l PO i ió d l POrganización del ProyectoOrganización del Proyecto A menudo estructura temporalA menudo estructura temporal Utiliza a los especialistas de toda laUtiliza a los especialistas de toda la Utiliza a los especialistas de toda la Utiliza a los especialistas de toda la

compañiacompañia E b d l d i i t d d lE b d l d i i t d d l Encabezada por el administrador del Encabezada por el administrador del

proyectoproyecto Coordina actividades Coordina actividades Monitorea actividades y costosMonitorea actividades y costos

Estructura Permanente llamada Estructura Permanente llamada ‘matriz de la organización’‘matriz de la organización’


Un Ejemplo de OrganizaciónUn Ejemplo de OrganizaciónUn Ejemplo de Organización Un Ejemplo de Organización del Proyectodel Proyecto

Presidente

Marketing FinanzasRecursos Humanos Diseño Administ. De

Calidad Producción

Pruebas deIngeniero

Projecto 1Projecto 1 AdministradorProyecto

Pruebas deIngeniería

IngenieroMecánico Técnicos

Ad i i t d

Técnicos

Projecto 2Projecto 2 AdministradorProyecto

IngenieroElectricista

Ingeniero deSistemas

Fi 3 2Fi 3 2


Figure 3.2Figure 3.2

La Organización del ProyectoLa Organización del ProyectoLa Organización del Proyecto La Organización del Proyecto Trabaja Mejor Cuando:Trabaja Mejor Cuando:

1.1. El trabajo puede ser definido con un El trabajo puede ser definido con un específico objetivo y vencimientoespecífico objetivo y vencimientoespecífico objetivo y vencimientoespecífico objetivo y vencimiento

2.2. El trabajo es único o algo poco familiar El trabajo es único o algo poco familiar a la organización existentea la organización existentea la organización existentea la organización existente

3.3. El trabajo contiene complejas tareas El trabajo contiene complejas tareas interrelacionadas entre si, requiriendo interrelacionadas entre si, requiriendo , q, qde técnicas especializadasde técnicas especializadas

4.4. El proyecto es temporal pero crítico El proyecto es temporal pero crítico l i iól i iópara la organizaciónpara la organización

5.5. El proyecto va en línea con la El proyecto va en línea con la organizaciónorganización


organizaciónorganización

M t i d l O i ióM t i d l O i ióMatriz de la OrganizaciónMatriz de la OrganizaciónMarketing OperacionesMarketing Operaciones IngenieríaIngeniería FinanzasFinanzas

Proyecto 1Proyecto 1





Rol delRol delRol del Rol del Administrador del ProyectoAdministrador del Proyectoyy

Altamente visibleAltamente visibleAltamente visibleAltamente visibleResponsable por asegurar que:Responsable por asegurar que:

Todas las actividades necesarias terminen Todas las actividades necesarias terminen en orden y a tiempoen orden y a tiempo

El proyecto termine dentro del presupuestoEl proyecto termine dentro del presupuesto El proyecto alcance los objetivos de calidadEl proyecto alcance los objetivos de calidad El proyecto alcance los objetivos de calidadEl proyecto alcance los objetivos de calidad Las personas asignadas al proyectos Las personas asignadas al proyectos

reciban motivación, dirección, e informaciónreciban motivación, dirección, e información


Rol delRol delRol del Rol del Administrador del ProyectoAdministrador del Proyectoyy

Altamente visibleAltamente visibleAltamente visibleAltamente visibleResponsable por asegurar que:Responsable por asegurar que:El Administrador de Proyecto debe ser :

Todas las actividades necesarias terminen Todas las actividades necesarias terminen en orden y a tiempoen orden y a tiempo

Buen orientador - entrenador Buen comunicador C it d i

El proyecto termine dentro del presupuestoEl proyecto termine dentro del presupuesto El proyecto alcance los objetivos de calidadEl proyecto alcance los objetivos de calidad

Capacitado para organizar actividades de una variedad de disciplinas

El proyecto alcance los objetivos de calidadEl proyecto alcance los objetivos de calidad Las personas asignadas al proyectos Las personas asignadas al proyectos

reciban motivación, dirección, e informaciónreciban motivación, dirección, e información


Cuestiones ÉticasCuestiones Éticas Conducta amañada Conducta amañada –– divulgando información divulgando información

fid i l d l ú t t jfid i l d l ú t t jconfidencial para dar a algún postor una ventaja no confidencial para dar a algún postor una ventaja no equitativaequitativa

Contratos “Contratos “LowLow ballingballing”” tratar de “comprar” eltratar de “comprar” el Contratos Contratos LowLow ballingballing –– tratar de comprar el tratar de comprar el proyecto mediante licitaciones bajas con la esperanza de proyecto mediante licitaciones bajas con la esperanza de renegociar o recortar gastosrenegociar o recortar gastos

Soborno Soborno –– particularmente en proyectos internacionalesparticularmente en proyectos internacionales Cuentas de gasto de compensaciónCuentas de gasto de compensación Cuentas de gasto de compensaciónCuentas de gasto de compensación Uso de materiales Uso de materiales subestandarsubestandar Comprometiendo las normas estándar de salud yComprometiendo las normas estándar de salud y Comprometiendo las normas estándar de salud y Comprometiendo las normas estándar de salud y

seguridadseguridad Ocultando información necesariaOcultando información necesaria


Ocultando información necesariaOcultando información necesaria Incapacidad para admitir fallas en el proyecto al finalIncapacidad para admitir fallas en el proyecto al final

Organización Detallada deOrganización Detallada deOrganización Detallada de Organización Detallada de TareasTareas

NivelNivel1.1. ProyectoProyecto22 Principales tareas en el proyectoPrincipales tareas en el proyecto2.2. Principales tareas en el proyectoPrincipales tareas en el proyecto3.3. Subtareas en la tarea principalSubtareas en la tarea principalp pp p4.4. Actividades (o paquetes de)Actividades (o paquetes de)

a ser completadasa ser completadasa ser completadasa ser completadas


Organización Detallada deOrganización Detallada deOrganización Detallada de Organización Detallada de TareasTareas

Nivel IDNivel IDNivelNivel NúmeroNúmero ActividadActividad

11 1.01.0 Desarrollar/Introducir Windows Vista OSDesarrollar/Introducir Windows Vista OS22 1.11.1 Desarrollo de GUIsDesarrollo de GUIs22 1.21.2 Asegurar compatibilidad con recienteAsegurar compatibilidad con reciente

versiones de Windowsversiones de Windows33 1 211 21 Compatibilidad con Windows MECompatibilidad con Windows ME33 1.211.21 Compatibilidad con Windows MECompatibilidad con Windows ME33 1.221.22 Compatibilidad con Windows XPCompatibilidad con Windows XP33 1.231.23 Compatibilidad con Windows 2000Compatibilidad con Windows 2000pp44 1.2311.231 Asegurar capacidad para Asegurar capacidad para

importar archivosimportar archivos



P ió d P tP ió d P tProgramación de ProyectosProgramación de Proyectos Identificar relaciones Identificar relaciones

precedentes precedentes Poner en secuencia las Poner en secuencia las

actividadesactividades Determinar tiempo & costos Determinar tiempo & costos

de cada actividadde cada actividad Estimar requerimientos de Estimar requerimientos de

material & trabajadoresmaterial & trabajadores Determinar actividades Determinar actividades

críticascríticas


Propósito de laPropósito de laPropósito de la Propósito de la Programación de ProyectosProgramación de Proyectosg yg y

11 Mostrar la relación de cada actividad conMostrar la relación de cada actividad con1.1. Mostrar la relación de cada actividad con Mostrar la relación de cada actividad con las otras actividades y el total del proyectolas otras actividades y el total del proyecto

22 Identificar relaciones de precedencia entreIdentificar relaciones de precedencia entre2.2. Identificar relaciones de precedencia entre Identificar relaciones de precedencia entre las actividadeslas actividades

33 P l t bl ti d li tP l t bl ti d li t3.3. Promover el establecer estimados realistas Promover el establecer estimados realistas de tiempo y costo para cada actividadde tiempo y costo para cada actividad

4.4. Ayudar a hacer mejor uso de personas, Ayudar a hacer mejor uso de personas, dinero, recursos materiales identificando dinero, recursos materiales identificando “ ll d b t ll ” íti t“ ll d b t ll ” íti t


“cuellos de botella” críticos en proyecto“cuellos de botella” críticos en proyecto

Técnicas de ProgramaciónTécnicas de Programación

1.1. Asegurarse que todas las Asegurarse que todas las actividades sean planificadasactividades sean planificadasactividades sean planificadasactividades sean planificadas

2.2. El orden de ejecución debe ser El orden de ejecución debe ser tomado en cuentatomado en cuenta

3.3. Los estimados de tiempo deLos estimados de tiempo de3.3. Los estimados de tiempo de Los estimados de tiempo de cada actividad deben ser cada actividad deben ser registrados registrados gg

4.4. El tiempo total del proyecto debe El tiempo total del proyecto debe ser desarrolladoser desarrollado


ser desarrolladoser desarrollado

Técnicas de Administración Técnicas de Administración éc cas de d st ac óéc cas de d st ac óde Proyectode Proyecto

Diagrama de Gantt Diagrama de Gantt CPM CPM -- Critical Path Critical Path

MethodMethod PERT PERT -- Program Program

Evaluation andEvaluation andEvaluation and Evaluation and Review Technique Review Technique


Un Diagrama de GanttUn Diagrama de GanttUn Diagrama de Gantt Un Diagrama de Gantt Simple Simple

TiempoJ F M A M J J A S

Diseñose oPrototipoPruebasPruebasRevisiónProducción


Servicios Para Un Jet DeltaServicios Para Un Jet DeltaServicios Para Un Jet Delta Servicios Para Un Jet Delta Pasajeros

equipaje

Ab t C b tibl

DeplaningBaggage claimContainer offloadPumpingAbst. Combustible

Cargo and Correo

Galley servicing

PumpingEngine injection waterContainer offloadMain cabin doorAft cabin doory g

Lavatory servicingDrinking waterCabin cleaning

Aft cabin doorAft, center, forwardLoadingFirst-class sectionCabin cleaning

Cargo and mail

Flight services

Economy sectionContainer/bulk loadingGalley/cabin checkReceive passengers

Operating crewBaggagePassengers

Receive passengersAircraft checkLoadingBoarding


00 1010 2020 3030 4040Time, MinutesTime, MinutesFigure 3.4Figure 3.4

Reportes de Control de Reportes de Control de ppProyectos Proyectos

Detallar los costos de fracaso para cada Detallar los costos de fracaso para cada actividadactividad

Programa Total de las curvas de trabajoPrograma Total de las curvas de trabajo Tablas de distribuciones de CostosTablas de distribuciones de Costos Tablas de distribuciones de CostosTablas de distribuciones de Costos Resumen de costos Funcional y horasResumen de costos Funcional y horas Pronósticos de gastos en materias primasPronósticos de gastos en materias primas Reportes de varianzaReportes de varianza Reportes de varianzaReportes de varianza Reportes de análisis de tiempoReportes de análisis de tiempo


Reportes de status de trabajoReportes de status de trabajo

PERT d CPMPERT d CPMPERT and CPMPERT and CPM Técnicas de RedesTécnicas de Redes Desarrollados en 1950’sDesarrollados en 1950’s Desarrollados en 1950 sDesarrollados en 1950 s

CPM by DuPont para plantas químicas CPM by DuPont para plantas químicas (1957)(1957)( )( )

PERT by Booz, Allen & Hamilton con la PERT by Booz, Allen & Hamilton con la Marina U.S., para misiles Polaris (1958)Marina U.S., para misiles Polaris (1958)

Considera relaciones de precedencia e Considera relaciones de precedencia e interdependenciasinterdependenciasinterdependenciasinterdependencias

Diferentes estimados de tiempos de Diferentes estimados de tiempos de actividad para cada usoactividad para cada uso


actividad para cada usoactividad para cada uso

Seis Pasos PERT & CPMSeis Pasos PERT & CPMSeis Pasos PERT & CPMSeis Pasos PERT & CPM

1.1. Definir el proyecto y preparar la Definir el proyecto y preparar la t t d l li t d t ll d dt t d l li t d t ll d destructura de la lista detallada de estructura de la lista detallada de

trabajotrabajo2.2. Desarrollar relaciones entre las Desarrollar relaciones entre las

actividadesactividades -- decidir que actividadesdecidir que actividadesactividades actividades decidir que actividades decidir que actividades deben preceder y que actividades deben preceder y que actividades deben seguir a las otrasdeben seguir a las otrasdeben seguir a las otrasdeben seguir a las otras

3.3. Graficar la red conectando todas las Graficar la red conectando todas las ti id dti id d


actividadesactividades

Seis Pasos PERT & CPMSeis Pasos PERT & CPMSeis Pasos PERT & CPMSeis Pasos PERT & CPM

4.4. Asignar tiempo y/o costos Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividadestimados a cada actividadestimados a cada actividadestimados a cada actividad

5.5. Calcular la ruta de mayor tiempo a Calcular la ruta de mayor tiempo a yytravés de la redtravés de la red–– esta es llamada la esta es llamada la ruta críticaruta crítica

6.6. Usar la red para ayudar a planificar, Usar la red para ayudar a planificar, programar monitorear y controlarprogramar monitorear y controlarprogramar, monitorear, y controlar programar, monitorear, y controlar el proyectoel proyecto


Interrogantes que PERT &Interrogantes que PERT &Interrogantes que PERT & Interrogantes que PERT & CPM Puede ResponderCPM Puede Responder

1. Cuándo el total del proyecto estará1. Cuándo el total del proyecto estará completado?

2 Cuales son las actividades o tareas en el2. Cuales son las actividades o tareas en el proyecto?

3 Cuales son las actividades no críticas?3. Cuales son las actividades no críticas?4. Cuál es la probabilidad de que el

proyecto sea completado en una fecha específica?


Interrogantes que PERT &Interrogantes que PERT &Interrogantes que PERT & Interrogantes que PERT & CPM Puede ResponderCPM Puede Responder

5. Esta el proyecto dentro, por debajo o b l d ?sobre lo programado?

6. El dinero gastado es igual, mayor o g g ymenor que el presupuestado?

7. Existen los recursos disponibles para7. Existen los recursos disponibles para culminar el proyecto a tiempo?

8 Si el proyecto debe terminarse en menor8. Si el proyecto debe terminarse en menor tiempo, cual es la forma de lograr esto al menor costo?


menor costo?

Comparación de ConvencionesComparación de ConvencionesComparación de Convenciones Comparación de Convenciones de Red AON y AOAde Red AON y AOA

Actividad en Significado Actividad enNodo (AON) de Actividad Flecha (AOA)

A viene antes de B, viene

t d C(a) A B C

BA Cantes de C( )

BA CA y B deben ambos ser completados

A Aser completados para que C pueda iniciar

(b) CCB B

B y C no pueden comenzar antes

A t(c)

BA

AB


que A este completada

( )C

AC




C y D no pueden hasta A C A Cpque A y B sean completados

(d)B D B D

C no puede comenzar hasta que A y B sean

l t d D CAA C completados; D no puede comenzar hasta que B sea completada Una

(e)CA

B D

Dummy activityA

B

C

D


completada. Una actividad artificial es introducida en AOA

B DFigure 3.5Figure 3.5



B y C no pueden comenzar hastacomenzar hasta que A sea completada. D no pueden comenzar (f)

A DB A B Dphasta que B y C sean completados. Una actividad

tifi i l t

(f)C CDummy

activity

artificial es otra vez introducida en AOA.

© 2008 Prentice Hall, Inc. 3 – 41Figure 3.5Figure 3.5

AON EjemploAON EjemploAON Ejemplo AON Ejemplo Fábrica de Papel Fábrica de Papel -- Actividades y PredecesorasActividades y Predecesoras

ActividadActividad DescripciónDescripciónPredecesoras Predecesoras

InmediatasInmediatasAA Construir componentes internosConstruir componentes internos ——BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisos ——CC C ió d lC ió d l AACC Construcción de recolectoresConstrucción de recolectores AADD Verter el concreto/cemento e instalar el Verter el concreto/cemento e instalar el

armazónarmazónA, BA, B

armazónarmazónEE Construir hornos de alta temperaturaConstruir hornos de alta temperatura CCFF Instalar los sistemas de control de Instalar los sistemas de control de CC

poluciónpoluciónGG Instalar los dispositivos de Instalar los dispositivos de

contaminación del airecontaminación del aireD, ED, E


contaminación del airecontaminación del aireHH Inspección y pruebasInspección y pruebas F, GF, G

Table 3.1Table 3.1

Red AON para MilwaukeeRed AON para MilwaukeeRed AON para Milwaukee Red AON para Milwaukee fábrica de Papelfábrica de Papel

A Actividad A(Construir componentes internosConstruir componentes internos)

Inicio

BActividad Actividad BBActividad Inicial (Modificar techos y pisosModificar techos y pisos)




Actividad A Precede a la Actividad C

CA

Inicio

DB DB

Actividades A y B



yPrecede a la Actividad D


FFCA

EHInicio Final

GDB GDB

Las fechas muestran las


relaciones de PrecedenciaFigure 3.8Figure 3.8

Red AOA para MilwaukeeRed AOA para MilwaukeeRed AOA para Milwaukee Red AOA para Milwaukee Fábrica de PapelFábrica de Papel

44CC22 44

(Construir (Construir Recolectores)Recolectores)

22

HH(I ió(I ió

77Actividad Actividad 6611(Inspección(Inspección

/ Prueba)/ Prueba)ArtificialArtificial

55DD

(Poner (Poner C /C /

33


Concreto/ Concreto/ Instalar Instalar

Armazón)Armazón)Figure 3.9Figure 3.9

Determinando el Plan delDeterminando el Plan delDeterminando el Plan del Determinando el Plan del ProyectoProyecto

Realizar un Análisis de Ruta CríticaRealizar un Análisis de Ruta Crítica La ruta crítica es el ruta más larga a La ruta crítica es el ruta más larga a

través de la redtravés de la red La ruta crítica es el menor tiempo en La ruta crítica es el menor tiempo en

que el proyecto puede ser completadoque el proyecto puede ser completadoque el proyecto puede ser completadoque el proyecto puede ser completado Cualquier atraso en las actividades de Cualquier atraso en las actividades de

la ruta crítica atrasan el proyectola ruta crítica atrasan el proyectola ruta crítica atrasan el proyectola ruta crítica atrasan el proyecto Las actividades de la ruta crítica no Las actividades de la ruta crítica no

ti ti d h lti ti d h l© 2008 Prentice Hall, Inc. 3 – 47

tiene tiempo de holguratiene tiempo de holgura


Realizar un Análisis de Ruta CríticaRealizar un Análisis de Ruta CríticaActividad Descripción Tiempo (semanas)

A Construir componentes internosConstruir componentes internos 2B M difi t h iM difi t h i 3B Modificar techos y pisosModificar techos y pisos 3C Construcción de recolectoresConstrucción de recolectores 2D Concreto e instalar el armazónConcreto e instalar el armazón 4D Concreto e instalar el armazónConcreto e instalar el armazón 4E Construir hornos de alta temperaturaConstruir hornos de alta temperatura 4F Sistemas de control de poluciónSistemas de control de polución 3G dispositivos de contaminación de airedispositivos de contaminación de aire 5H Inspección y pruebasInspección y pruebas 2

Total de Tiempo (semanas) 25


Total de Tiempo (semanas) 25Table 3.2Table 3.2


Realizar un Análisis de Ruta CríticaRealizar un Análisis de Ruta Crítica

Activity Description Time (weeks)A B ild i t l t 2

Inicio Temprano (ES) = tiempo temprano en el que la actividad puede iniciar, asumiendo que todas las predecesoras han sido completadasA Build internal components 2

B Modify roof and floor 3C Construct collection stack 2

predecesoras han sido completadasFinalización Temprana (EF) = tiempo temprano en el que la actividad

puede ser terminadaC Co st uct co ect o stacD Pour concrete and install frame 4E Build high-temperature burner 4

Inicio Tardío (LS) = tiempo tardío en que una actividad puede iniciar, a fin de no retrasar el tiempo de culminación total del proyecto

F Install pollution control system 3G Install air pollution device 5H Inspect and test 2

p yFinalización Tardía (LF) = tiempo tardío en que una actividad puede

culminar, a fin de no retrasar el tiempo de culminación total del proyecto


Table 3.2Table 3.2H Inspect and test 2

Total Time (weeks) 25culminación total del proyecto


Realizar un Análisis de Ruta CríticaRealizar un Análisis de Ruta CríticaN b d

A

Nombre de Actividad o

SimboloA

Inicio Temprano ES

Finalización TempranaEF

Inicio LS Finalización LFInicioTardio Tardia2


Figure 3.10Figure 3.10 Duración de Actividad

Paso Hacia AdelantePaso Hacia AdelantePaso Hacia AdelantePaso Hacia AdelanteEmpiece en el evento inicial y trabaje hacia Empiece en el evento inicial y trabaje hacia adelanteadelanteRegla: Tiempo de Inicio Temprano:

Si ti id d ti l t ú i Si una actividad tiene solamente un único predecesor inmediáto, su ES es igual al EF del predecesor

Si una actividad tiene múltiples predecesores inmediatos, su ES es el valor máximo del EF de sus predecesoresvalor máximo del EF de sus predecesores

ES = Max {EF de todos los immediatos predecesores}


ES = Max {EF de todos los immediatos predecesores}

Paso Hacia AdelantePaso Hacia AdelantePaso Hacia AdelantePaso Hacia AdelanteEmpiece en el evento inicial y trabaje hacia Empiece en el evento inicial y trabaje hacia adelanteadelanteRegla: Tiempo de Finalización Temprano :

El tiempo de finalización temprana (EF) El tiempo de finalización temprana (EF) de una actividad es la suma del tiempo de inicio temprano (ES) y su ti /d ió d l ti id dtiempo/duración de la actividad

EF = ES + Duración de Actividad


Red ES/EF para MilwaukeeRed ES/EF para MilwaukeeRed ES/EF para Milwaukee Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de PapelFábrica de Papel

EF ES D ió d A ti id dES

EF = ES + Duración de Actividad

Inicio0 0

0



EF de A = ES de A + 2ES

A2

ES de A + 2

0

de A

Start0

0

020

0

2



A20

2 EF de B = ES de B + 3ES

BStart

0

0

0

3

ES de B + 3

0

de B

0 30

3



C2 4

A20

22

Start0

0

0

B0 3

0

3

0 3



C2 4

A20

22

Start0

0

0D= Max (2, 3)

B0 3

0 73

3

0 3

4© 2008 Prentice Hall, Inc. 3 – 57

4


C2 4

A20

22

Start0

0

0

D3 7

B0 3

0

4

3 7

3

0 3



F4 7

C2 4

A20

322

E H4 8 13 15

Start0

0

0

4

G

2

8 13D

3 7B

0 3

0

5

8 13

4

3 7

3

0 3



Paso Hacia AtrásPaso Hacia AtrásPaso Hacia AtrásPaso Hacia AtrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrás

Regla Tiempo de Finalización Tardío:Regla Tiempo de Finalización Tardío:

Si una actividad es un immediato predecesor l ti id d LF i l l LS dpara solo una actividad, su LF es igual al LS de

la actividad que inmediatamente sigue a esta Si una actividad es un inmmediato predecesor Si una actividad es un inmmediato predecesor

para mas de una actividad, su LF es el mínimo de todos los valores LS de todas las actividades que immediatamente sigue a estaactividades que immediatamente sigue a esta

LF = Min {LS de todos las immediatas siguientes actividades}


LF = Min {LS de todos las immediatas siguientes actividades}

Paso Hacia AtrásPaso Hacia AtrásPaso Hacia AtrásPaso Hacia AtrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrás

Regla Tiempo de Finalización Tardío:Regla Tiempo de Finalización Tardío:

El tiempo de inicio tardío (LS) de una ti id d l dif i d ti dactividad es la diferencia de su tiempo de

finalización tardía (LF) y la duración de la actividad

LS = LF – Duración de la Actividad


Tiempos LS/LF paraTiempos LS/LF paraTiempos LS/LF para Tiempos LS/LF para Milwaukee Fábrica de PapelMilwaukee Fábrica de Papel

F4 7

C2 4

A20

322

E H4 8 13 15

Start0

0

0

15134

G

2

8 13D

3 7B

0 3

0 1513

LS = LF – Duración de Actividad

5

8 13

4

3 7

3

0 3

LF = EF del Proyecto


del Proyecto


F4 7

C2 4

A20

32210 13

E H4 8 13 15

13 15

Start0

0

0 LF = Min(LS de siguiente actividad)

4

G

2

8 13

13 15

D3 7

B0 3

0g )

5

8 13

4

3 7

3

0 3


Tiempos LS/LF paraTiempos LS/LF paraTiempos LS/LF para Tiempos LS/LF para Milwaukee Fábrica de PapelMilwaukee Fábrica de PapelLF = Min(4, 10)

F4 7

C2 4

A20

310 13

2242

E H4 8 13 15

13 154 8

Start0

0

0

4

G

2

8 13

13 154 8

D3 7

B0 3

0

5

8 13

8 134

3 7

3

0 3



F4 7

C2 4

A20

310 13

224220

E H4 8 13 15

13 154 8

Start0

0

0

004

G

2

8 13

13 154 8

D3 7

B0 3

0 00

5

8 13

8 134

3 7

3

0 3

8441


Calculando Tiempo de HolguraCalculando Tiempo de HolguraCalculando Tiempo de HolguraCalculando Tiempo de Holgura

Despues de calcular los tiempos ES, EF, LS, Despues de calcular los tiempos ES, EF, LS, y LF para todas las actividades, calcular el y LF para todas las actividades, calcular el tiempo de holgura para cada actividadtiempo de holgura para cada actividad

Holgura es la amplitud de tiempo que una actividad puede demorarse sin atrasar el proyecto como un todop y

Holgura = LS ES o Holgura = LF EFHolgura = LS – ES o Holgura = LF – EF


Calc lando Tiempo de Holg raCalc lando Tiempo de Holg raCalculando Tiempo de HolguraCalculando Tiempo de HolguraInicio Final Inicio Final En Temp Temp Tardío Tardío Holgura Ruta

Actividad ES EF LS LF LS – ES Crítica

A 0 2 0 2 0 SiB 0 3 1 4 1 NoC 2 4 2 4 0 SiD 3 7 4 8 1 NoE 4 8 4 8 0 SiE 4 8 4 8 0 SiF 4 7 10 13 6 NoG 8 13 8 13 0 SiG 8 13 8 13 0 SiH 13 15 13 15 0 Si


Table 3.3Table 3.3

RutaRuta CríticaCrítica paraparaRutaRuta CríticaCrítica paraparaMilwaukee Milwaukee FábricaFábrica de de PapelPapel

F4 7

C2 4

A20

310 13

224220

E H4 8 13 15

13 154 8

Start0

0

0

004

G

2

8 13

13 154 8

D3 7

B0 3

0 00

5

8 13

8 134

3 7

3

0 3

8441


Gráfica Gantt de ESGráfica Gantt de ES –– EF paraEF paraGráfica Gantt de ES Gráfica Gantt de ES –– EF para EF para Milwaukee Fábrica de PapelMilwaukee Fábrica de Papel

AA Construir componentesConstruir componentes

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616

AA Construir componentes Construir componentes internosinternos

BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisosCC Construcción deConstrucción deCC Construcción de Construcción de

recolectoresrecolectoresDD Concreto e instalar el Concreto e instalar el

armazónarmazónEE Construir hornos de alta Construir hornos de alta

temperaturatemperaturaFF Sistemas de control de Sistemas de control de

l iól iópoluciónpoluciónGG dispositivos de dispositivos de

contaminación de airecontaminación de aireHH I ió bI ió b


HH Inspección y pruebasInspección y pruebas

Gráfica Gantt de LSGráfica Gantt de LS –– LF paraLF paraGráfica Gantt de LS Gráfica Gantt de LS –– LF para LF para Milwaukee Fábrica de PapelMilwaukee Fábrica de Papel

AA Construir componentesConstruir componentes

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616

AA Construir componentes Construir componentes internosinternos

BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisosCC Construcción deConstrucción deCC Construcción de Construcción de

recolectoresrecolectoresDD Concreto e instalar el Concreto e instalar el

armazónarmazónEE Construir hornos de alta Construir hornos de alta

temperaturatemperaturaFF Sistemas de control de Sistemas de control de

l iól iópoluciónpoluciónGG dispositivos de dispositivos de

contaminación de airecontaminación de aireHH I ió bI ió b


HH Inspección y pruebasInspección y pruebas

EjemplosEjemplos

Actividad Descripción Predecesoras TiempoA Elegir local de oficinas -- 3A Elegir local de oficinas 3B Crear plan financiero -- 5C Determinar requerimientos de

lB 3

personalD Diseñar local de oficinas A,C 4E Construir el interior D 8F Elegir el personal a mudar C 2G Contratar nuevos empleados F 4H Mudar registros y personal F 2I Hacer arreglos financieros B 5J Entrenar personal nuevo H E G 3


J Entrenar personal nuevo H,E,G 3

Ejemplo:Ejemplo:Actividad Predeceso

ras Tiempo ES EF LS LF Holgura Ruta

CrtíticaA -- 3 0 3 5 8 5 NOA -- 3 0 3 5 8 5 NOB -- 5 0 5 0 5 0 SIC B 3 5 8 5 8 0 SID A,C 4 8 12 8 12 0 SIE D 8 12 20 12 20 0 SIF C 2 8 10 14 16 6 NOG F 4 10 14 16 20 6 NOH F 2 10 12 18 20 8 NOH F 2 10 12 18 20 8 NOI B 5 5 10 18 23 13 NOJ H,E,G 3 20 23 20 23 0 SI


, ,

Variabilidad en Tiempo de Variabilidad en Tiempo de ppActividadActividad

CPM asume que conocemos un CPM asume que conocemos un tiempo fijo estimado para cada tiempo fijo estimado para cada actividad y no existe variabilidad en actividad y no existe variabilidad en los tiempos de las actividadeslos tiempos de las actividades

PERT usa una distribución dePERT usa una distribución de PERT usa una distribución de PERT usa una distribución de probabilidad para los tiempos e probabilidad para los tiempos e actividad para permitir variabilidadactividad para permitir variabilidadactividad para permitir variabilidadactividad para permitir variabilidad



Tres tiempos estimados son Tres tiempos estimados son requeridosrequeridosTiempo Optimista (a)Tiempo Optimista (a) –– si las cosassi las cosasTiempo Optimista (a) Tiempo Optimista (a) si las cosas si las cosas

van acorde al planvan acorde al planTiempo Pesimista (b)Tiempo Pesimista (b) –– asumiendoasumiendoTiempo Pesimista (b) Tiempo Pesimista (b) –– asumiendo asumiendo

condiciones muy desfavorablescondiciones muy desfavorablesTiempo MasTiempo Mas Probable (m)Probable (m) estimadoestimadoTiempo MasTiempo Mas Probable (m) Probable (m) –– estimado estimado

más realistamás realista



La Estimación sigue una distribución La Estimación sigue una distribución betabetabetabeta

Tiempo Esperado:Tiempo Esperado:Tiempo Esperado: Tiempo Esperado: t = t = ((a + a + 44mm + + bb)/6)/6

Varianza del Tiempo: Varianza del Tiempo: v =v = [([(bb –– aa)/6])/6]22


v v [([(b b aa)/6])/6]


La Estimación sigue una distribución betaLa Estimación sigue una distribución beta

Tiempo Esperado: Tiempo Esperado: Figure 3.12

t = t = ((a + a + 44mm + + bb)/6)/6Probabilidadde 1 en 100de > b

Probabilidadde 1 en 100 de < a ocurrenciabi

lidad

Varianza del Tiempo:Varianza del Tiempo:

de > b occurrencia

ocurrencia

Prob

ab

Tiempo deVarianza del Tiempo: Varianza del Tiempo: v = v = [([(b b –– aa)/6])/6]22

Tiempo Tiempo Más Tiempo

Tiempo de Actividad


Optimista(a) Probable (m)p

Pesimista (b)

Calc landoCalc lando lala Varian aVarian aCalculandoCalculando la la VarianzaVarianzaMás Tiempo

Optimista Probable Pesimista Esperado VarianzaActividad a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2

A 1 2 3B 2 3 4C 1 2 3D 2 4 6E 1 4 7E 1 4 7F 1 2 9G 3 4 11G 3 4 11H 1 2 3


Table 3.4Table 3.4

Calc landoCalc lando lala Varian aVarian aCalculandoCalculando la la VarianzaVarianzaMás Tiempo

Optimista Probable Pesimista Esperado VarianzaActividad a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2

A 1 2 3 2 .11B 2 3 4 3 .11C 1 2 3 2 .11D 2 4 6 4 .44E 1 4 7 4 1 00E 1 4 7 4 1.00F 1 2 9 3 1.78G 3 4 11 5 1 78G 3 4 11 5 1.78H 1 2 3 2 .11


Table 3.4Table 3.4

Probabilidad de CompletarProbabilidad de CompletarProbabilidad de Completar Probabilidad de Completar un Proyectoun Proyecto

La varianza del Proyecto es calculada La varianza del Proyecto es calculada por la suma de las varianza de laspor la suma de las varianza de laspor la suma de las varianza de las por la suma de las varianza de las actividades de la ruta críticaactividades de la ruta crítica

22 = varianza del Proyecto= varianza del Proyectop

= = ((varianza de actividades varianza de actividades en la ruta críticaen la ruta crítica))

p

en la ruta críticaen la ruta crítica))



La varianza del Proyecto es calculada La varianza del Proyecto es calculada por la suma de las varianza de laspor la suma de las varianza de laspor la suma de las varianza de las por la suma de las varianza de las actividades de la ruta críticaactividades de la ruta críticaVarianza del Proyecto

2 = 11 + 11 + 1 00 + 1 78 + 11 = 3 112 = .11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11p

Desviación Estándar del Proyecto = Varianza del Proyectop = Varianza del Proyecto

= 3.11 = 1.76 semanas



PERT hace dos supuestos más:PERT hace dos supuestos más:pp

Los tiempos de completación total delLos tiempos de completación total del Los tiempos de completación total del Los tiempos de completación total del proyecto sigue una distribución de proyecto sigue una distribución de probabilidad normalprobabilidad normalpp

Los tiempos de las son Los tiempos de las son estadísticamente independentesestadísticamente independentesestadísticamente independentesestadísticamente independentes



Desviación Estándar = 1.76 semanas

15 semanas

(Ti E d d C l t ió )


(Tiempo Esperado de Completación)Figure 3.13


¿Cuál es la probabilidad que este ¿Cuál es la probabilidad que este proyecto pueda ser completado en oproyecto pueda ser completado en oproyecto pueda ser completado en o proyecto pueda ser completado en o antes de antes de 1616 semanas fecha tope?semanas fecha tope?

ZZ == –– //ppfechafecha fecha esperadafecha esperadaciertacierta de completarde completar

= = (16 (16 sem sem –– 15 15 semsem)/1.76)/1.76

0 570 57 Donde Z es el número de= = 0.570.57 Donde Z es el número de desviaciones estándar que la fecha cierta u objetivo queda


de la media o fecha esperada


Del la Tabla de la Normal

¿Cuál es la probabilidad que este ¿Cuál es la probabilidad que este proyecto pueda ser completado en oproyecto pueda ser completado en o.00 .01 .07 .08

Del la Tabla de la Normal

proyecto pueda ser completado en o proyecto pueda ser completado en o antes de antes de 1616 semanas fecha tope?semanas fecha tope?.1 .50000 .50399 .52790 .53188

.2 .53983 .54380 .56749 .57142

ZZ == −− //ppdue expected datedate of completion.5 .69146 .69497 .71566 .71904

.6 .72575 .72907 .74857 .75175= = (16 (16 wkswks −− 15 15 wkswks)/1.76)/1.76

0 570 57 Donde Z es el número de

.6 .72575 .72907 .74857 .75175

= = 0.570.57 Donde Z es el número de desviaciones estándar que la fecha cierta u objetivo queda


de la media o fecha esperada


0 57 desviaciones estándarProbabilidad(T ≤ 16 semanas)es 71 57%

0.57 desviaciones estándar

es 71.57%

Tiempo15 16semanas semanas


Figure 3.14

Determinando el Tiempo deDeterminando el Tiempo deDeterminando el Tiempo de Determinando el Tiempo de Completar un ProyectoCompletar un Proyecto

ProbabilidadProbabilidad de 0.99

Probabilidad de 0.01

ZFrom Appendix I

2.33 Standard deviations

0 2 33


Figure 3.150 2.33

V i bilid d d C l tV i bilid d d C l tVariabilidad de Completar Variabilidad de Completar Tiempos para Rutas No CríticasTiempos para Rutas No Críticasp pp p

Variabilidad de tiempo paraVariabilidad de tiempo para Variabilidad de tiempo para Variabilidad de tiempo para actividades en las rutas no críticas actividades en las rutas no críticas deben ser consideradas cuando sedeben ser consideradas cuando sedeben ser consideradas cuando se deben ser consideradas cuando se busque la probabilidad de terminar busque la probabilidad de terminar en un tiempo específicoen un tiempo específicop pp p

Variaciones en actividades no Variaciones en actividades no críticas puede causar cambios encríticas puede causar cambios encríticas puede causar cambios en críticas puede causar cambios en la ruta críticala ruta crítica


Lo que el Administrador del Lo que el Administrador del qqProyecto Tiene, ha sido previsto Proyecto Tiene, ha sido previsto

hasta ahorahasta ahorahasta ahorahasta ahora El tiempo esperado de completar el El tiempo esperado de completar el

t d 15t d 15proyecto es de 15 semanasproyecto es de 15 semanas Existe un Existe un 71.57%71.57% de probabilidad que el de probabilidad que el

i i t t á l li i t t á l lequipamiento estará en el lugar en una equipamiento estará en el lugar en una fecha tope de 16 semanasfecha tope de 16 semanas

Cinco actividades Cinco actividades ((A, C, E, G, y HA, C, E, G, y H)) son son de la ruta críticade la ruta crítica

Tres actividades Tres actividades ((B, D, FB, D, F)) no son de la no son de la ruta crítica y tienen tiempo de holguraruta crítica y tienen tiempo de holgura


Una tabla detallada está disponibleUna tabla detallada está disponible

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heizer 03 sp · 2009-11-07 · Proyecto: Planificación Estimados de tiempo/Costo, ProgramaciónProgramación, y Control, y Control st ados de t e po/Costo Presupuestos Diagramas