Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 2021 · Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 - 2021 Mittel- bis langfristige Herausforderungen der Branche (2018-2021) Zu dem

Mutaree-Change-Barometer 6Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 – 2021

Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 - 2021

Summary

Der wirtschaftliche Druck auf die Gesundheitsbranche ist und bleibt zunächst eine der größten Herausforderungen – Sach-, Personal- und Infrastrukturkosten steigen in Zukunft stark an. Um den Druck nicht weiter anwachsen zu lassen und langfristig profitabel arbeiten zu können, reichen die herkömmlichen Maßnahmen nicht mehr aus. In Kooperation mit Frau Dr. Martina Oldhafer MBA, Leitung Change-Management am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein führten wir das 6. Change-Barometer – dieses mal zum Thema „Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 – 2021“ durch.

Es muss über eine Neuausrichtung der gesamten Versorgungskette nachgedacht werden, die ein kooperatives Zusammenwirken im Sinne des Patienten fördert. Allein auf die Digitalisierung als Hoffnungsträger zur Steigerung der Prozesseffizienz zu setzen, wäre zu kurz gesprungen.

Die Frage, welche der vorgegebenen Herausforderungen den größten Einfluss auf ihr Unternehmen haben wird (Top 4), beantworteten die Befragten wie folgt:

1. Steigender Kostendruck

2. Umgang mit steigenden regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen

3. Digitalisierung

4. Steigende Anforderungen an die Bindung von Talenten

Sehr gut vorbereitet auf diese Herausforderungen sind die Wenigsten. Am weitesten gediehen sind die Vorbereitungen, den steigenden Kostendruck in den Griff zu bekommen. Die Vorbereitungen zu den weiteren Herausforderungen wird deutlich schlechter eingeschätzt. Es wird eine gewisse Hilflosigkeitdeutlich und damit die Frage laut, ob Branche und Politik nicht zu lange gewartet haben, um nötige Veränderungen nachhaltig zu initiieren und umzusetzen.

Die Antworten aus dem Spezialteil Kooperation und Interdisziplinarität deuten auf Verlustängste hin, die mit der Umsetzung einer neuen Haltung einhergehen. Fachlichkeit und professionelles Wissen im Kontext einer „ja, aber-Kultur“ verzögern und blockieren notwendige Veränderungsinitiativen. Die Notwendigkeit hin zum „WIR“ wird erkannt – gehandelt wird im Augenblick noch anders. Die ersten wichtigen Schritte vom „ICH“ zum „WIR“ sind noch nicht vollzogen – es wird Zeit, sich auf den Weg zu machen.

- 2 -


Hintergrundinformation

Ziel der Befragung war es, aufbauend auf unseren Change-Studien einige der bereits vorliegenden Forschungsergebnisse insbesondere für die Gesundheitsbranche vertiefend zu hinterfragen, um einen praxis- und umsetzungsorientierten Erkenntnisgewinn für den Bereich Healthcare generieren zu können.

Im Fokus dieses Change-Barometers standen die Fragen:

▪ Welche Veränderungen haben den größten Einfluss auf Ihre Organisation?

▪ Wie gut ist Ihre Organisation vorbereitet, um diesen Veränderungen gewachsen zu sein?

▪ Was muss getan werden, um auf die anstehenden Veränderungen besser vorbereitet zu sein?

In einem speziellen Teil „Kooperation und Interdisziplinarität“ wurden die Teilnehmer zu folgenden Themen befragt:

▪ Wie bewerten Sie die wachsende Bedeutung interdisziplinärer Strukturen und Kooperation?

▪ Welche strukturellen Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um mehr Kooperation und Interdisziplinarität umsetzen zu können?

▪ Welche Haltung wird von den Akteuren und Betroffenen gefordert werden?

In einem Zeitraum von Januar 2017 bis August 2017 haben wir über eine Online-Befragung 100 Antworten bekommen. Die Erhebung der Daten basiert auf Einschätzungen, Meinungen und Erfahrungen von Mitgliedern aus verschiedenen Unternehmen der Gesundheitsbranche. Die Befragten sollten aus ihrer Sicht angeben, ob sie den genannten Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen.

- 3 -


Klassifikation der teilnehmenden Unternehmen

Teilnehmerstruktur – Hierarchieebene (Angaben in %)

Den größten Anteil der gesamten Antworten derjenigen, die ihre Hierarchieebene bekanntgegeben haben, bildet die Gruppe der Bereichsleiter/Verwaltung (13%), gefolgt von den Chefärzten (11 %), Ober- und Assistenzärzten (jeweils 8 %), Ordinarien und Geschäftsführer (jeweils 5%), Vorständen (kaufmännisch und medizinisch je 4%), Verwaltungsleitungen, Bereichsleitungen Pflege, Teamleitungen Pflege und Mitarbeiter Pflege (je 1%).

- 4 -


Aktuelle kurzfristige Herausforderungen der Branche (2017)

Als die vier größten Einflussfaktoren bewerten die Teilnehmenden den „steigenden Kostendruck“ (95 %), den „Umgang mit steigenden regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen“ (93%), die zunehmende „Digitalisierung“ (89%) und die „steigenden Anforderungen an die Bindung von Talenten“ (84%).

Die Teilnehmer identifizieren vier der insgesamt sieben angebotenen Themen als sehr starke Veränderungstreiber.

Kostendruck wird als der entscheidende Parameter genannt. Es vermittelt sich der Eindruck, dass bei den Beteiligten das Gefühl entstanden ist, Kostengetriebene zu sein, und dass man dieser Entwicklung mehr oder weniger ausgesetzt ist. Durch die Fokussierung auf die Kostenreduzierung werden sich vielleicht kurzfristige Erfolge darstellen lassen. Berücksichtigt man die anderen 6 Einflussfaktoren, deren Relevanz sowie deren thematische Spannbreite und Vielfalt, wird klar, dass mit dem üblichen Maßnahmenportfolio eines Kostenreduzierungsprogrammes ein Veränderungsprozess dieses Umfangs nicht erfolgreich umgesetzt werden kann. Es braucht also mehr als die Umsetzung herkömmlicher Maßnahmen. Die bislang existierenden Strukturen einer Expertenorganisation, die bislang geübte Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Berufsgruppen mit wenig ausgeprägter Kooperationskultur tragen vermutlich eher nicht dazu bei. andere als die herkömmlichen Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Im übertragenen Sinne trifft Alber Einstein mit seiner Aussage „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ den Kern.

- 5 -

59%

73%

84%

89%

93%

95%

79%

%

Fragen zur Gesundheitsbranche - Herausforderungen


Mittel- bis langfristige Herausforderungen der Branche (2018-2021)

Das Ranking der vier größten Einflussfaktoren wird aus Sicht der Teilnehmenden auch in Zukunft gleich bleiben, die Bedeutung der Einflussfaktoren nimmt allerdings in den kommenden Jahren signifikant zu. An erster Stelle steht nach wie vor das Thema „steigender Kostendruck“ (98 %), gefolgt von den Themen: „Umgang mit steigenden regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen“ sowie zunehmende „Digitalisierung“ (je 95%) und die „steigenden Anforderungen an die Bindung von Talenten“ (90%).

Die veränderungstreibenden Einflüsse verstärken sich in den kommenden 4 Jahren noch einmal sehr deutlich. Die Veränderungsnotwendigkeit ist für jeden einzeln aufgeführten Einflussfaktoren erkannt worden. Aus der Kombination der Faktoren ergibt sich nochmals eine Verschärfung der Herausforderungen.

Die Anforderungen werden also mindestens bis 2021 nicht sinken sondern eher steigen. Die Vielfalt, die Tiefe und die Breite der anstehenden Veränderungen und damit die Herausforderungen in ihrer Gesamtheit sind extrem hoch. Demnach müsste auch die Dringlichkeit erkannt worden sein, geeignete Veränderungsprozesse bereits laufen oder auch schon abgeschlossen sein und die Lösungen und Konzepte für diese Herausforderungen parat liegen.

Ob die Agilität und Change-Fitness des Gesundheitssektors ausreicht, um diese Herausforderungen zu bestehen, wird die Zukunft zeigen. Bislang war das Beharrungsvermögen noch immer groß genug, an entscheidenden Stellschrauben nicht zu drehen. Die bereits in der Vergangenheit dargestellten strukturbedingten Einflussfaktoren einer Expertenorganisation „Krankenhaus“ legen Hinderungsgründe für eine interprofessionelle Kooperationskultur offen (Schmerfeld et. al. Jahrbuch für kritische Medizin 33/2000), die für eine erfolgreiche Umsetzung der anstehenden Veränderungsprozesse zwingend notwendig sind. Spätestens jetzt ist die Zeit gekommen, das Beharrungsvermögen aufzubrechen und gemeinsam die Zukunft zu gestalten.


- 6 -

80%

92%

90%

95%

95%

98%

82%

%


Mittel- bis langfristige Herausforderungen der Branche (2018-2021)

Zu dem aktuell und auch für die kommenden Jahre wichtigsten Thema, dem stetig „steigenden Kostendruck“, haben 45% der Teilnehmer zwar nicht unerhebliche Vorbereitungen getroffen, jedoch noch nicht abgeschlossen, bei 16% ist es eher unwahrscheinlich, in nächster Zeit vorbereitet zu sein. Im Themenfeld „Umgang mit steigenden regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen gibt es ähnliche Aussagen. Am schlechtesten gewappnet sind die Organisationen in den Themenfeldern „Demographische Entwicklung“ und „Bindung von Talenten“.

Trotz wachsender Veränderungsdynamik erfolgen die (Re-) Aktionen auf die Herausforderungen eher zaghaft. Man kann hier fast eine gewisse Ratlosigkeit vermuten, die mit der Hoffnung verbunden ist, dass mit althergebrachte Methoden und Maßnahmen völlig neue Problemstellungen bewältigt werden können. Eine weitere Spezialisierung der Medizin, die den Abgrenzungsprozess und das Silodenken fördert, dürfte jedenfalls nicht der richtige Weg sein. Mittlerweile haben sich Patienten emanzipiert und der Wissensvorsprung der Experten hat an Relevanz verloren. Durch die Mobilität sind Patienten nicht mehr auf die Expertise des wohnortnahen Arztes/Krankenhauses angewiesen und ein gewisser Gesundheitskonsum und Gesundheitstourismus ist Realität geworden. Der 3. Gesundheitsmarkt boomt weiter. Die Grenzen zwischen Medizin und Lifestyle verschwimmen.

Fazit aus der Change-Management-Perspektive zum Thema Herausforderungen:

Die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit werden zur Überlebensfrage. Es besteht dringender Handlungsbedarf der entstandene Zeitdruck lässt keinen Aufschub mehr zu. Eine Fokussierung auf Kostenreduktion wirkt kontraproduktiv. Veränderungstiefe und -breite erfassen nicht nur Strukturen und Prozesse, sondern auch die Kultur. Hierfür sind ein langer Atem und Investitionen in die Zukunft nötig.

- 7 -

%

45%16%



Gesetzliche Eingriffe in das Gesundheitswesen

Rationalisierung, Rationierung und Priorisierung sind Management-Themen, die von einem Großteil der Befragten als Ergebnis weiterer gesetzlicher Eingriffe in das Gesundheitssystem gesehen werden. Nach wie vor wird Rationierung primär mit sozialer Ungerechtigkeit in Verbindung gebracht (73%) und die Compliance des Patienten ausgeklammert (78%).

Rationierung im Gesundheitswesen ist eine nachgelagerte Entscheidung der Priorisierung von medizinischen Leistungen. Durch das Priorisieren entsteht eine Rangfolge, anhand derer nützliche medizinische Leistungen erkannt und weniger sinnvolle Leistungen rationiert werden können. Als Gründe für Rationierung im Gesundheitswesen werden häufig finanzielle Restriktionen oder auch beschränkte Ressourcen genannt. Fehlende Compliance des Patienten jedoch nicht. Ethische Gesichtspunkte, gesellschaftliche Veränderungen, Ausbildung und Förderung von Gesundheitskompetenz stehen hier im Spannungsfeld mit dem Expertentum.

Eine Zwei-Klassen-Medizin wird damit stetig vorangetrieben und vermutlich auch akzeptiert. Es scheint als würde das Thema der gesetzlichen Restriktionen keine hohe Relevanz für den beruflichen Alltag haben. Es wird eher hingenommen und akzeptiert, dass eine Zwei-Klassen-Medizin immer mehr Menschen betrifft.

Fragen zu Umfeldbedingungen und Auswirkungen

- 8 -

73%

78%

%


Digitalisierung

Auswirkungen der Digitalisierung werden von allen Berufsgruppen im Gesundheitswesen identifiziert und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit vorausgesagt. Die Verfügbarkeit einer digitalen Patientenakte (86%), Telemedizin (87%) genauso wie die Vernetzung der Berufsgruppen (85%) über die Sektorengrenzen hinaus sind die Top 3 aus Sicht der Befragten.

Telemedizin und elektronische Patientenakten nehmen Einfluss auf das bisherige Geschäftsmodell und fordern strukturelle und prozessuale Anpassungen. Zudem wird eine verstärkte Vernetzung zwischen Berufsgruppen und Technologien sowie eine Verzahnung an den Sektorengrenzen erwartet.

Im täglichen Umgang mit dem Thema Digitalisierung ist die Akzeptanz und die Unterstützungsbereitschaft heute erfahrungsgemäß nicht so ausgeprägt. Die Unzufriedenheit mit den Systemen in den Kliniken ist tendenziell hoch. Eine Umstellung scheint eher schwierig. Es stellt sich allerdings nicht mehr die Frage ob, sondern wann umgestellt wird und wie dies vonstatten geht. Es ist zu vermuten, die Entwicklung im Bereich der Niederlassung etwas weiter fortgeschritten ist, zumal medizinische Leistungen nur digital abgerechnet werden können. Die Akzeptanz ist hier deutlich höher, da wirtschaftliche Erfolg direkt an die Digitalisierung gekoppelt sind.

Es ist zu erwarten, dass durch die Digitalisierung grundlegende Veränderungen stattfinden werden und vermutlich auch Rollenverständnisse in vielen Berufsgruppen neu definiert werden müssen. Die Teilnehmenden sehen dies nicht ganz so. Der Aussage „Der Arzt wird mehr zum Dienstleister und Berater und er verliert seinen Status als Entscheider“, stimmten nur 39% zu.


- 9 -

85%

%

86%

87%

39%


Gesundheitskompetenz des Bürgers

Der Einfluss von Gesundheitskompetenz des Bürgers wird aus Sicht der im Gesundheitswesen Tätigen keine hohe Bedeutung zugesprochen (63%). Dies spiegelt sich auch in anderen Studien wieder (s. Studie der Bertelsmann-Stiftung). Gemeint ist das Vermögen des Bürgers, sich im Gesundheitssystem zurecht zu finden, Beipackzettel zu lesen und zu verstehen sowie Empfehlungen des Arztes umzusetzen und medizinische Informationen zu verstehen.

Die Gesundheitskompetenz des Bürgers spielt in Deutschland nach wie vor keine entscheidende Rolle. Bemängelt werden hier zu viel Expertentum und zu wenig Dienstleistungsmentalität. Im europäischen Vergleich nimmt Deutschland bezüglich der Gesundheitskompetenz der Bürger und dem Gesundheitswissen nur eine mittlere Position ein. In Ländern, in denen weitere Wege zur Versorgung in Kauf genommen werden müssen, wie zum Beispiel in Schweden, erfahren sowohl Gesundheitskompetenz als auch Telemedizin eine weit aus höhere Akzeptanz.

Das Gesundheitssystem mit der Vollkasko-Mentalität der Versicherten hat hier noch keine gravierende Kulturänderung erfahren. Initiativen wie z.B. die „Patientenuniversität“ an der Medizinischen Hochschule Hannover sind Ansätze, die zu einer Verbesserung der Gesundheitskompetenz des Bürgers beitragen und ein erster Schritt in diese Richtung.


- 10 -

%

63%


Veränderungen im stationären und ambulanten Sektor

Die Einschätzungen bezüglich der Verschiebung von der stationären zur ambulanten Versorgung werden erkannt und damit zusammenhängende Konsequenzen klar formuliert. Die Erwartungen der Patienten an die ambulante Versorgung werden weiter steigen (92%), was unter anderem mit den zur Verfügung stehenden Informationen in Zusammenhang gebracht werden kann.

Beratungsleistungen und Leistungen aus der sogenannten sprechenden Medizin haben an Bedeutung nichts eingebüßt. Im Gegenteil es scheint so zu sein, dass diese Beratungsleistungen bisher nicht ausreichend vorhanden sind und den Bedürfnissen nicht gerecht werden.

Dabei spielt nicht nur das Thema Vergütung der sprechender Medizin eine Rolle, sondern auch die Verfügbarkeit und die Zeitressource, die Ärzten, Pflegekräften und allen anderen Therapeuten für Beratungsleistungen zur Verfügung stehen. Bereits heute klagen Pflegekräfte und Ärzte über mangelnde Zeit für den Patienten und meistens wird damit Zeit zum Austausch assoziiert, die vom Patienten oder Angehörigen erwartet, erhofft, gewünscht und teilweise auch eingefordert wird und sich auf den Genesungserfolgt durch aus positiv auswirkt.


- 11 -

%

892%


Risiken

Risiken, die die Gesundheitsbranche am meisten bedrohen, werden vor allem in der Vollkasko-Mentalität der Patienten gesehen (87%) und in der fehlenden Compliance bezüglich des Selbstmanagements (81%).

Hier gibt es also deutliche Signale, dass durchaus Handlungsoptionen vorhanden sind, die das gesamte Gesundheitswesen positiv beeinflussen können.

Frühzeitige Gesundheitsschulungen im Kindergarten und der Schule, Förderung der Gesundheitskompetenz des Bürgers, Anreize zum gesundheitsbewussten Verhalten seitens der Krankenkassen sowie Förderung der sprechenden Medizin vs. Förderung der Finanzierung von teils überbordeter Diagnostik. Die Risiken, die durchaus erkannt werden, wie z.B. die fehlende Kompetenz des Patienten vs. des aufgeklärten und informierten Patienten, werden im klinischen Alltag kaum berücksichtigt. Hier sind Expertenorganisationen bezüglich Kompetenz, Menschenbild und Wahrnehmung gefangen in ihrem Expertenstatus.


- 12 -

%

87%

81%


Auswirkungen der Ökonomisierung

Folgenden Aspekten wird die größte Bedeutung zugesprochen: „Schlechte emotionale Versorgung von (chronisch) kranken Menschen“ (96%), „zunehmender und Führungskräftemangel“ (91%) und „Etablierung von neuen Schichtmodellen und Arbeitszeiten“ (90%).

Aus den Bewertungen wird ersichtlich, dass man sich durchaus bewusst darüber ist, dass der Fach- und Führungskräftemangel weitreichende Folgen in der Versorgung nach sich zieht. Die Beibehaltung der organisationalen Gegebenheiten führen zur Unterversorgung – insbesondere (chronisch) kranker Menschen. Rekrutierung, Personalentwicklung und Bindung von Talenten werden zu Schlüsselfaktoren.

Die Auswirkungen der Struktur des heutigen Gesundheitswesen und der Gesundheitspolitik werden zwar wahrgenommen. Verwunderlich ist, dass Effekte, die Ausbildungsordnung zu ändern, als relativ gering eingeschätzt werden, zumal bekannt ist, dass die berufliche Sozialisation maßgeblich für späteres Verhalten im Beruf verantwortlich ist. Hier wären Ansatzpunkte, die eine systemische und kulturell Veränderung einleiten könnten, wünschenswert.

Fazit aus der Change-Management-Perspektive zum Thema Umfeldbedingungen:

Der Bereich Human Ressource wird zum Key-Player im Kontext der anstehenden Veränderungen. Eine ausschließliche Fokussierung auf Kostensenkungen führt zum Kollaps. In der Digitalisierung stecken Chancen, die erkannt und mit Augenmaß umgesetzt werden müssen, um die Wirtschaftlichkeit zu fördern. Dafür müssen Strukturen, Prozesse und auch die eigenen Rollen vorbehaltlos hinterfragt werden und eine Offenheit entstehen, die bereit ist, die Entwicklung neuer Kulturen zuzulassen.


- 13 -

%

96%

91%

90%


Special: Kooperation und Interdisziplinarität

Wachsende Bedeutung der Interdisziplinarität

Auch bei dieser Frage nach den Einflussfaktoren auf die steigende Bedeutung der Interdisziplinarität wird der „ökonomische Druck mit Verknappung der Ressourcen“ am höchsten bewertet (98%). 95% sehen „Schnittstellenprobleme bzw. Probleme bei den Sektorenübergänge“ von besonderer Relevanz für Interdisziplinarität und Kooperation und 94% halten „ineffiziente Aufgabenverteilung in verschiedenen Bereichen des Gesundheitswesen“ für einen wichtigen Aspekt mit zunehmender Bedeutung.

Mangelnde Standardisierung interprofessioneller Abläufe (89%) als ein weiterer Aspekt zeigt, dass sich die Beteiligten durchaus bewusst sind, was dem Gesundheitssystem gut tun würde. Dafür müssen Standards, Aufgabenverteilung sowie Schnittstellen neu definiert werden und effektiver zusammenspielen als bislang. Offenheit, Vertrauen und Akzeptanz prägen die neue Haltung im zukünftigen MITeinander. Der Erfolg von Veränderungen erfordert es, Grenzen zu überschreiten und innere Einstellungen zu überdenken.“

- 14 -

94%

98%

95%

%


Special: Kooperation und Interdisziplinarität bezüglich Ausbildung

Bewertung der Weichenstellung zur Umsetzung

Sowohl strukturell als auch institutionell gibt es in den Gesundheitsunternehmen Ansatzmöglichkeiten, um ein kooperatives Verhalten und Agieren zu fördern. Auch in diesem Aspekt scheinen die Befragten die notwendigen Veränderungen in Richtung Kooperation zu erkennen.

Vernetzung (73%), Teambildung (76%), Förderung der Zusammenarbeit werden als durchaus notwendig und wichtig erkannt. Prüfungsordnung und Leistungsbewertungen erfolgen kontinuierlich im Hinblick auf individuelle Leistungen und nicht bezogen auf Kooperationsleistungen. Bezüglich Kooperation und Interdisziplinarität sowie Interprofessionalität ist sowohl strukturell als auch individuell Nachholbedarf erkennbar.

Nach wie vor wird ein „WIR“ zu Gunsten des Patienten offensichtlich nicht gefördert, wenn z.B. Abteilungsbudgets entscheidend sind. Teambildungsmaßnahmen, Teamcoachings bekommen mittlerweile eine zunehmende Akzeptanz. Leider vermehrt nur im Pflegeteam und weniger in der Ärzteschaft, noch weniger im interprofessionellen Team.

- 15 -

%

73%

76%


Special: Kooperation und Interdisziplinarität bezüglich Patientenversorgung

In diesem Fragekomplex ging es erneut um das Thema Kooperation und die möglichen Auswirkungen, die für die Versorgungsqualität mit 93%, die persönliche Arbeitszufriedenheit mit 89% und ökonomischen Effekte mit 96% positiv eingeschätzt werden.

Es scheint so, dass über Kooperation positive Effekte erzielt und nachgewiesen werden können, die aber bei Bonusverhandlungen und Jahresbudgetgesprächen bedauerlicherweise wohl keine oder eher eine untergeordnete Rolle spielen. Im Wesentlichen wird weiter über individuelle Leistungszahlen agiert. Hervorzuheben ist ein weiterer Effekt von Kooperation. Sie hat eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit zur Folge. Ihr wird erfahrungsgemäß jedoch häufig nur kurzfristiger Erfolg zugesprochen und im klinischen Alltag wird ihr wenig Beachtung geschenkt.

Kooperation scheint ein Schlüsselfaktor für die Zukunft zu sein, um dem ökonomischen Druck, der hohen Arbeitsbelastung und dem Fach- und Führungskräftemangel zu begegnen. Es muss eben nicht alles an jeder Stelle machbar sein. Durch vermehrt verfügbares Wissen zur gleichen Zeit spielen Parallelprozesse eine entscheidende Rolle. Videokonferenzen und Telemedizin verringern den Zeitfaktor der gemeinsamen Entscheidungsfindung.

- 16 -

%

93%

89%

96%


Special: Kooperation und Interdisziplinarität bezüglich struktureller Veränderungen

Einschätzung zu strukturellen Voraussetzungen bezüglich Kooperation und Interdisziplinarität

Bei dieser Frage gab es keine eindeutigen Entscheidungen bzw. Tendenz. Standardisierung und Aufbrechen der sektoralen Grenzen stehen einer Wettbewerbsreduktion, digitalen Vernetzung und wertschätzendneDiskussion auf Augenhöhe gegenüber.

Gerade die Antworten auf diese Frage verdeutlichen wie unterschiedlich die Sichtweisen im Gesundheitswesen insbesondere in den Kliniken sind, und dass hierin ein großes Veränderungspotential liegt, das genutzt werden will.

Es ist aber nicht ausgeschlossen, diese Forderungen sinnvoll zu Verknüpfen und den Großteil der genannten Voraussetzungen im Rahmen einer übergreifenden Veränderungsinitiative zu erfüllen. Wichtig ist bei eher langfristig angelegten Veränderungsvorhaben, die auch Haltungsänderungen zum Ziel haben, in kleinen Schritten vorzugehen. Diese Veränderungen brauchen Zeit, die Akzeptanz im Vorgehen braucht schnelle kleine Erfolge.

Fazit aus der Change-Management Perspektive zum Thema Kooperation und Interdisziplinarität:

Fazit aus der Change-Management-Perspektive zum Thema Kooperation und Interdisziplinarität:

Aus Schnittstellen Verbindungsstellen/Nahtstellen machen und die Effektivität entlang der Wertschöpfungskette aus Patientensicht steigern. Das bedeutet näher zusammenzurücken, das Silodenken aufzulösen, Grenzen (auch die eigenen) zu überschreiten und gemeinsam neue Perspektiven schaffen. Die innere Haltung prägt den Erfolg und die Nachhaltigkeit dieser Veränderung.

- 17 -

#


Fazit: Vom „ICH“ zum „WIR“

Das Gesundheitssystem gerecht und zukunftsfähig gestalten – ist das nicht schon lange das Ansinnen aller Beteiligten? Was muss sich ändern und braucht es dazu nicht nur ein Change Management, sondern auch ein geeintes gesellschaftliches Gesundheitsbewusstsein mit einer Verantwortungsethik auf allen Seiten? Diese Veränderung werden wir schwer managen können, wenn nicht der Mensch als soziales Wesen mit seinen unterschiedlichen Bedürfnissen und Motiven erreicht wird. Das hat nichts mit Sozialromantik zu tun, sondern mit offener, ehrlicher und verständlich nachvollziehbarer Kommunikation der Ziele. Wo will das Gesundheitswesen hin, mehr Marktwirtschaft, mehr Zentralisierung oder mehr Spezialisierung? Was ist gesellschaftlich tragfähig?

Menschen nehmen ihre gewohnten Wege und Abkürzungen, um dem Wettlauf mit der Zeit standzuhalten. Schnell merken sie, dass Abkürzungen nicht immer zum Ziel führen und eher mehr als weniger Arbeitsaufwand erforderlich machen. Der Fortschritt durch Digitalisierung hat uns längst gezeigt, dass wir mit unseren herkömmlichen Vorgehensweisen, auch bei noch so hohem Aufwand, nicht Schritt halten können. Die meisten Mitarbeiter sind dadurch bereits heute überfordert, da die Fülle der Informationen nicht mehr handhabbar ist. Gerade in einer Expertenorganisation wie dem Krankenhaus werden Parameter benötigt, die die administrative Leistung nachvollziehbar machen und das Verhältnis zur medizinischen Leistung darlegen.

Veränderungen im Gesundheitswesen betrifft nicht immer nur „die Anderen“. Jeder Einzelne ist gefragt, um die „ja, aber-Kultur“, die durch die Fachlichkeit, professionelles Wissen jedes Bereiches und spezifisches Können im Vordergrund und somit Veränderungen oft im Weg steht, zu ändern. Veränderungen und Kooperation werden aktuell eher als Verlust gesehen und wer verliert schon gerne? Somit hält sich die Veränderungsaffinität bei vielen Menschen sehr in Grenzen, weil Neuerungen uns aus dem Gleichgewicht und den Routinen zu werfen drohen.

Change Management ist eben auch Psychologie. Um Veränderungen im Gesundheitswesen wirklich für alle erlebbar zu machen, brauchen wir ein neues gesellschaftlich umfassende Gesundheitsbewusstsein, welches mit Gesundheitsbildung, Gesundheitsverantwortung und Gesundheitskompetenz ausgestattet ist. Jeder kann nur dann Verantwortung übernehmen, wenn er auch die Kompetenz dazu erworben hat und sie im Alltag nutzt bzw. nutzen kann und darf. Die Zeit, dass die Medizin als System für Gesundheit verantwortlich ist, ist lange überholt.

- 18 -


Fazit: Vom „ICH“ zum „WIR“

Es wird eine der Digitalisierung und Bedürfnissen der jungen Generationen angepasste Führungskultur benötigt. Hier ist Abbau von Hierarchie, stärkere Teamorientierung und ein gelebtes „WIR“ gefragt.

Es muss ein kooperatives Verhalten im Sinne des Patienten gefördert werden, sowohl bei der interdisziplinären und interprofessionellen Zusammenarbeit als auch bei der Erlösgenerierung zwischen den einzelnen Sektoren. Ein Krankenhaus, genauso wie eine Praxis, hat seine Daseinsberechtigung, weil es Menschen gibt, die medizinische Unterstützung bei der Diagnose und Genesung von Erkrankungen benötigen. Hier bedarf es einer Veränderungsethik, die nicht an pekuniäre Interessen gebunden ist, wie z.B. das Thema „Mindestmengen“ und Krankenhausbudget.

Dem Austausch zwischen Arzt und Patient muss wieder Raum und Vertrauen gegeben werden. Das wird nur gelingen, wenn förderliche Kommunikation kein Luxus ist, sondern die Grundlage für eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Arzt und Patient, die auch finanziert wird. Die Erkenntnis ist da – von den befragten Akteuren wird in Zukunft Teamfähigkeit, Kooperation und Kommunikation sowie Integrität gefordert …

… mit einer werteorientierten Kooperation aller Beteiligten im Sinne der Gesundheitsförderung sollten sich Gesundheitsbranche und -politik auf den Weg machen, diese Haltung zu entwickeln.

Vom Erkennen zum Wollen – vom wollen zum Machen, die inneren Haltung bestimmt den Veränderungserfolg. Unsere Zukunft beginnt jetzt – bleiben sie mutig!

- 19 -


Über MUTAREE

Die MUTAREE GmbH ist der Experte für Veränderungsmanagement. Basierend auf der Kombination unserer Erfahrungen in der Beratung von Unternehmen als auch als Linienverantwortliche haben wir eine ganzheitliche Herangehensweise entwickelt. Dieses Konzept zusammen mit unseren vielschichtigen praktischen Erfahrungen versetzt uns in die Lage die individuelle Situation unserer Kunden mit dem nötigen Blick für die Praxis zu erfassen und gemeinsam machbare Realisierungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.

Unser Leistungsportfolio reicht von der Entwicklung unternehmensspezifischer Change-Architekturen über die Vorbereitung und Begleitung einzelner Change-Projekte bis hin zur kompletten Gestaltung des Veränderungsmanagements mit entsprechender Umsetzungsbegleitung. Hierbei erarbeiten wir gemeinsam mit dem Kunden sein Veränderungspotenzial, fördern den Veränderungswillen der Mitarbeiter, entwickeln die Change-Management-Kompetenz der Beteiligten, sorgen für Veränderungsagilität und begleiten die Entwicklung einer Veränderungskultur im Unternehmen.

Zu unseren Kunden zählen Unternehmen aus den Branchen: Banken und Versicherungen, Chemie und Pharma, Energieversorgung, Gesundheitswesen, Telekommunikation, Öffentliche Verwaltung sowie Touristik.

Die MUTAREE GmbH ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) und Partner des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie (IPT) des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Uni Bw München (EZO) sowie der Frankfurt School of Finance & Management.

Claudia Schmidt Geschäftsführung der MUTAREE GmbH

Erfahren Sie mehr unter www.mutaree.com

- 20 -


Über Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (USKH); Bereich Change Management

Das Universitätsklinikum Schleswig-Holstein mit seinen beiden Campi in Kiel und Lübeck ist das erste Uniklinikum, welches ein professionelles Change Management etablierte. Hintergrund ist, dass an beiden Standorten ein Zentralklinikum entsteht und die Mitarbeiter durch das Change Management eine Begleitung in den Neubau mit neuen Strukturen und Prozessen erfahren sollen.

Auf der Basis einer umfangreichen Kulturanalyse wurden Schulungs- und Begleitmaßnahmen entwickelt. Das Change Management ist für die konzeptionelle Entwicklung der Schulungsmaßnahmen, der Umsetzungsbegleitung und nachhaltigen Verhaltensänderung verantwortlich. Es wurden Maßnahmen zur Förderung einer stärkenorientierten Kommunikation etabliert und Prozesse unter dem Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung erprobt. Insgesamt umfassen die Maßnahmen die Förderung der Sozialkompetenz, der Führungskompetenz und der Handlungskompetenz.

Dr. Martina Oldhafer MBA ist Medizinsoziologin, Business Coach und Projekt Managerin. Sie verfügt über umfangreiche und langjährige Erfahrungen in unterschiedlichen Führungspositionen im ambulanten und stationären Gesundheitswesen.

Dr. Martina Oldhafer MBA, Leitung Change-Management am USKH

Erfahren Sie mehr unter www.uksh.de

- 21 -

http://www.uksh.de/

Documents

Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 2021 · Herausforderungen der Gesundheitsbranche 2017 - 2021 Mittel- bis langfristige Herausforderungen der Branche (2018-2021) Zu dem