Hochschule Merseburg (FH) - postbank.de · Kredit- Viele nehmer konnten ihre Verbindlichkeiten nicht erfüllen, somit stieg die Ausfallbei den quote Krediten enorm an, was zu einer

Beitrag zum Postbank Finance Award 2009

Merseburg

Hochschule Merseburg (FH) Lehren aus der Finanzkrise Individualvergütung anhand der Data Envelopment Analysis Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Barbara Streit Studentische Teammitglieder: Wiebke Liebau Matthias Mannstedt Andreas Sieber Marcus Wolbert


I

Postbank Finance Award

2009

Individualvergütung anhand der Data Envelopment Analysis


II

Inhalt Inhalt .......................................................................................................................................... II

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ IV

Symbolverzeichnis .................................................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. VI

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. VII

1 Einleitung ...................................................................................................................... - 1 -

2 Vergütungssysteme im Fokus ....................................................................................... - 2 -

2.1 Aktuelle Problematik der Vergütungssysteme ....................................................... - 2 -

2.2 Fallbeispiel Bayerische Landesbank ...................................................................... - 3 -

2.3 Fallbeispiel Dresdner Kleinwort ............................................................................. - 4 -

2.4 Auswirkungen der Krise ......................................................................................... - 5 -

3 Die Grundlagen der Vergütung ..................................................................................... - 6 -

3.1 Die Entgeltformen im Überblick ............................................................................ - 6 -

3.2 Die Vergütungspolitik im Rahmen des Personalmanagements .............................. - 7 -

3.3 Die Vergütungssysteme und ihre Funktionen ........................................................ - 8 -

3.4 Die Bestandteile der Vergütungssysteme ............................................................. - 10 -

3.5 Die erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung .................................................. - 13 -

3.6 Die wertorientierte Vergütung .............................................................................. - 13 -

3.7 Die Anforderungen an Vergütungssysteme in der Zukunft .................................. - 14 -

4 Die Data Envelopment Analysis als Instrument der Effizienzermittlung ................... - 16 -

4.1 Begründung der Notwendigkeit............................................................................ - 16 -

4.2 DEA und Effizienzanalyse ................................................................................... - 17 -

4.3 Die Methodik der Data Envelopment Analysis .................................................... - 17 -

4.4 Mathematische Grundlagen .................................................................................. - 21 -

4.5 DEA und Kennzahlen ........................................................................................... - 23 -

5 Kennzahlen im Vergütungssystem .............................................................................. - 24 -

5.1 Charakteristika von Kennzahlen ........................................................................... - 24 -

5.2 Definition der Kennzahlen .................................................................................... - 25 -

5.2.1 Economic Value Added ................................................................................ - 25 -

5.2.2 Krankenstand/Krankheitstage ....................................................................... - 26 -

5.2.3 Managementaudits ........................................................................................ - 26 -

5.2.4 Berufserfahrung ............................................................................................. - 27 -

5.2.5 Kreditausfallquote ......................................................................................... - 27 -


III

5.2.6 Mitarbeiterfluktuation ................................................................................... - 28 -

5.2.7 Return on Capital Employed ......................................................................... - 28 -

5.2.8 Kennzahl zur Messung der Risikobereitschaft .............................................. - 29 -

6 Umsetzung der DEA für Vergütungssysteme ............................................................. - 30 -

6.1 Entwicklung eines DEA-Modells ......................................................................... - 30 -

6.1.1 Zielsetzung .................................................................................................... - 30 -

6.1.2 Gegenstand des dargestellten Modells .......................................................... - 30 -

6.1.3 Modellstruktur ............................................................................................... - 31 -

6.1.4 Softwareunterstützung ................................................................................... - 31 -

6.1.5 Ergebnisbetrachtung ...................................................................................... - 32 -

6.2 Generierung eines fiktiven Beispielunternehmens und seiner Werte ................... - 32 -

6.3 Praktische Umsetzung mit Hilfe des DEA Excel Solvers .................................. - 34 -

6.3.1 Eingabe der Daten ......................................................................................... - 34 -

6.3.2 Darstellung der Effizienzanalyse .................................................................. - 34 -

6.3.3 Auswertung der Daten ................................................................................... - 35 -

6.4 Kritische Würdigung ............................................................................................ - 36 -

6.4.1 Auswahl der Entscheidungseinheiten ............................................................ - 37 -

6.4.2 Zusammenstellung der Kennzahlen .............................................................. - 37 -

6.4.3 Beurteilung der Grundannahmen der Data Envelopment Analysis .............. - 37 -

7 Resümee ...................................................................................................................... - 38 -

Literatur ............................................................................................................................... - 41 -

Anhang ................................................................................................................................ - 44 -

Eidesstattliche Erklärung ....................................................Fehler! Textmarke nicht definiert.


IV

Abkürzungsverzeichnis

ABS Asset Backed Securities AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise ca. circa CEO Chief Executive Officer CFROI Cash Flow Return on Investment CCR Charnes-Cooper-Rhodes DCF Discounted Cash Flow DEA Data Envelopment Analysis d.h. das heißt DMU Decision Making Unit EBIT Earnings before Interest and Taxes ERA Entgeltrahmenabkommen etc. et cetera EVA Economic Value Added GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung i.d.R. in der Regel i.H.v. in Höhe von IZA Institut zur Zukunft der Arbeit LB Landesbank Mio Million NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated Quotations NOPAT Net Operating Profit After Taxes No. Number Nr. Nummer Plc Public Limited Company ROCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment RWTH Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule S. Seite s.g. so genannt u.a. und andere u.a. unter anderem URL Uniform Resource Locator US United States of America usw. und so weiter vgl. vergleiche WACC Weighted Average Cost of Capital z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil


V

Symbolverzeichnis

AB Strecke zwischen den Punkten A und B ∀ für alle C’ virtuelle DMU zum Punkt C c* durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensatz ∆ Veränderung zur vorangegangenen Periode € Euro f0 zu minimierende Zielfunktion g0 zu maximierende Zielfunktion h0 Effizienzkennzahl der j0-ten Entscheidungseinheit

h*0 optimale Effizienzkennzahl der j0-ten Zieleinheit

i Laufvariable des Inputfaktors j Index der Zieleinheit j0 j0-te Zieleinheit λj Dualvariable der j-ten Entscheidungseinheit zur Konstruktion einer hypotheti-

schen Vergleichseinheit m Summand des Inputfaktors max g0 Funktion, die g0 maximiert min f0 Funktion, die f0 minimiert n Summand der Zieleinheit µr Gewichtung für den Output r

μ*r0

optimale Gewichtung für Output r bei Programmlösung für die j0-te Zieleinheit % Prozent QKa Kreditausfallquote r Index des Outputfaktors rGK Gesamtkapitalrentabilität s Summand des Outputfaktors Σ Summe yrj Wert des r-ten Output der j-ten Vergleichseinheit yr0 Wert des r-ten Output der j0-ten Zieleinheit ωi Gewichtung für den Input i

ω 0*r optimale Gewichtung für Input i bei Programmlösung für die j0-te Zieleinheit

xij Wert des i-ten Input der j-ten Vergleichseinheit xi0 Wert des i-ten Input der j0-ten Zieleinheit


VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Chancen-Risiko-Profil einer Führungskraft .................................................... - 3 -

Abbildung 2: Entgeltformen .................................................................................................. - 6 -

Abbildung 3: Anforderungen an die Vergütungspolitik ....................................................... - 8 -

Abbildung 4: Wertorientierte Vergütungssysteme .............................................................. - 10 -

Abbildung 5: Aktienkursorientierte Vergütungsinstrumente .............................................. - 11 -

Abbildung 6: Grafische Darstellung der normierten Daten ................................................ - 20 -

Abbildung 7: Gliederungsmöglichkeiten für Kennzahlen .................................................. - 24 -

Abbildung 8: Kennzahlen des Vergütungssystems ............................................................. - 25 -

Abbildung 9: Faktoren des DEA-Modells .......................................................................... - 31 -

Abbildung 10: Organigramm X-AG ................................................................................... - 32 -

Abbildung 11: Komponenten des Vergütungssystems ....................................................... - 38 -


VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der Zusammenhang zwischen Produktivität und Effizienz ............................... - 18 -

Tabelle 2: Ausgangsdaten der DEA .................................................................................... - 20 -

Tabelle 3: Normierte Daten ................................................................................................. - 20 -

Tabelle 4: Kennzahlen für das DEA-Modell ....................................................................... - 33 -

Tabelle 5: Inputfaktoren ...................................................................................................... - 34 -

Tabelle 6: Ergebnisse der Effizienzanalyse ........................................................................ - 34 -

Tabelle 7: Benchmarks ........................................................................................................ - 35 -

Tabelle 8: Ausschüttungshöhe nach Effizienz .................................................................... - 35 -

Tabelle 9: Zielwerte zur Erreichung der DEA-Effizienz .................................................... - 36 -


- 1 -

1 Einleitung

Ausgehend von der Krise auf dem US-Immobilienmarkt im Juni 2007, begann im weiteren

Verlauf eine internationale Banken- und Finanzkrise, welche am Ende des Jahres 2008 auf die

Realwirtschaft übergriff.1 Besonders auf dem US-amerikanischen Markt wurden auf Grund

der niedrigen Leitzinsen in den vergangenen Jahren immer mehr Kredite und Hypotheken

abgeschlossen, ohne die Kreditwürdigkeit der einzelnen Kreditnehmer zu überprüfen. Durch

die Verbriefung dieser Kredite wurden diese in so genannten „Asset Backed Securities“2

In der nachfolgenden Arbeit werden die bisher angewandten Vergütungssysteme in Frage

gestellt und als eine Ursache der internationalen Finanzkrise betrachtet. Mit der Wahl eines

leistungsorientierten Vergütungssystems sollen Führungskräfte dazu veranlasst werden, die

Vorteilhaftigkeit von riskanten Geschäften sowie deren positive Nachhaltigkeit genauer zu

betrachten. Ein dynamisches Vergütungssystem muss genau an dieser Stelle ansetzen und die

vielen leistungsrelevanten Faktoren der Führungskräfte mit einbeziehen.

auf

dem Kapitalmarkt gehandelt. Dabei war nicht erkennbar, dass die diversen Kleinkredite, wel-

che hinter diesen Paketen standen, ein sehr hohes Ausfallrisiko in sich trugen. Viele Kredit-

nehmer konnten ihre Verbindlichkeiten nicht erfüllen, somit stieg die Ausfallquote bei den

Krediten enorm an, was zu einer Wertvernichtung führte. Die weiteren Folgen sind bekannt…

3 Zusätzlich müssen

wertorientierte Unternehmenskennzahlen4

In dieser Ausarbeitung werden wir einen Ansatz für ein Vergütungssystem mittels der Data

Envelopment Analysis zeigen. Mit dieser Analyse ist es möglich, eine Auswahl von Kennzah-

len so zu verwenden und damit die Vergütung in der Art auszurichten, dass sie die individuel-

le Leistung des Entscheidungsträgers sowie dessen Beitrag zur Steigerung des Unterneh-

menswertes auf strategische Sicht beinhaltet.

berücksichtigt werden, da sie eine solide Bezugs-

basis für den nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellen.

Wir möchten im Rahmen dieser Arbeit aufzeigen, dass variable Vergütungsbestandteile, die

sich an der Effizienzanalyse orientieren, in Kombination mit einer Bonus-Malus-Regelung5

1 Vgl. Braun, A. (2008), http://boerse.ard.de/druck.jsp?key=dokument_312492, 23.02.2009.

die Nachhaltigkeit der Handlungen der Führungskräfte beeinflussen können.

2 ABS sind Zahlungsansprüche gegenüber Finanzierungsgesellschaften, die in handelbaren Wertpapieren gebün-delt werden. (Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/asset-backed-securities-abs.htm, 04.03.2009.)

3 Dazu zählen beispielsweise Risikobereitschaft, Berufserfahrung und Kreditausfallquote. 4 Wertorientierte Kennziffern sind Economic Value Added, Return on Capital Employed etc.. 5 Dahinter steckt folgendes Prinzip: Die Zielerreichung und -festsetzung erfolgt weiterhin auf jährlicher Basis.

Jedoch wird nur ein Anteil von z.B. 50 Prozent des erreichten Bonus an die Führungskraft ausgeschüttet, der übrige Teil wird einbehalten. Sollte die tatsächliche Zielerreichung im Folgejahr geringer oder gar negativ sein, kann auch eine negative Gutschrift gegen das „Guthaben“ auf der Bonusbank aufgerechnet werden.


- 2 -

2 Vergütungssysteme im Fokus

2.1 Aktuelle Problematik der Vergütungssysteme

Angesichts der Tatsache, dass überall in der Finanzwelt Kreditinstitute in schwere Krisen ge-

raten sind, regt sich mittlerweile in vielen Ländern Widerstand gegen die Bonuszahlungen in

Millionenhöhe für Banker und Führungskräfte, trotz diverser Fehlentscheidungen ihrerseits in

den letzten Jahren. Arbeitsminister Olaf Scholz betonte bereits, wenn auf der einen Seite Ar-

beitnehmer auf Lohn verzichten und Kürzungen der Arbeitszeit in Kauf nehmen, könnten

nicht auf der anderen Seite Boni in Millionenhöhe gezahlt werden.6

Nach Ansicht der Führungskräfte sind diese Bonuszahlungen jedoch berechtigt, da sie sich

zum einen auf Geschäftsvorfälle beziehen, die nicht im Zusammenhang mit der aktuellen Kri-

se stehen, da sie ihre Wirkung noch nicht entfalten konnten. Zum anderen wurden Bonuszah-

lungen den Entscheidungsträgern vertraglich zugesichert.

In vielen Ländern werden seitens der Politik vermehrt Forderungen laut, dass die geplanten

Zahlungen aufgehoben und bereits geleistete Zahlungen zurückerstattet werden müssten.

Schon im November 2008 betonte Bundespräsident Horst Köhler, dass die Finanzmanager auf

ihre Boni verzichten sollten, um Härtefälle der Finanzkrise aufzufangen.7

Die Ursachen der Entscheidungen, die zur Finanzkrise führten, sind einerseits im asymmetri-

schen Chancen-Risiko-Profil und andererseits in der operativen Betrachtung des Unterneh-

menszyklus, ohne Berücksichtigung der unterschiedlichen Cash-Flow-Profile, begründet. Die

Asymmetrie des Chancen-Risiko-Profils ergibt sich hierbei aus den nach oben offenen per-

sönlichen Gewinnen und den nach unten begrenzten individuellen Verlusten. Um die Höhe

der Bonuszahlungen zu maximieren, gingen viele Führungskräfte bei ihren Entscheidungen

ein unverhältnismäßig hohes Unternehmensrisiko ein. Aus persönlicher Sicht ist diese Ein-

stellung insofern nachvollziehbar, dass im schlimmsten Fall der Verlust des Arbeitsplatzes

droht, meistens begleitet von einer vertraglich vereinbarten Abfindung.

8

6 Vgl. Balzli, B.; Dettmer, M.; Hornig, F. u.a. (2009), S. 62.

7 Vgl. Balzli, B.; Dettmer, M.; Hornig, F. u.a. (2009), S. 63. 8 Im Sprachgebrauch wird dies als „Goldener Handschlag“ bezeichnet.


- 3 -

Abbildung 1: Chancen-Risiko-Profil einer Führungskraft Die aktuellen Vergütungssysteme führen somit zu falschen Anreizen. Aus diesem Grund wird

es entscheidend sein, in zukünftigen Entgeltsystemen die persönliche Risikobereitschaft eines

Entscheidungsträgers zu analysieren und zu integrieren, um eine positive Nachhaltigkeit9 ih-

rer Handlungen zu sichern. Weiterhin wird es unabdingbar sein, ein Vergütungssystem mit

Malus-Wirkung einzuführen. Diese Thematik wird an späterer Stelle ausführlicher erläutert.10

Um die Notwendigkeit dieser Forderungen zu verdeutlichen, möchten wir nachfolgend zwei

Fallbeispiele für Finanzinstitutionen anführen, die besonders in den Fokus der öffentlichen

Diskussionen geraten sind.

2.2 Fallbeispiel Bayerische Landesbank

Die Bayerische Landesbank, als zweitgrößte Landesbank Deutschlands, fungiert als Haus-

bank für den Freistaat Bayern und betreut aktiv Finanzinstitutionen, mittlere und große Un-

ternehmen sowie Immobilienkunden. Diese Finanzsektoren ergaben sich jedoch erst im Lauf

der Zeit. Ihr ursprüngliches Kerngeschäft belief sich auf die Betreuung des bayerischen Mit-

telstandes und die Koordination der bayerischen Sparkassen.11

Durch die Erweiterung ihrer Geschäftsfelder auf spekulative Geschäfte im Hypothekenmarkt,

erwirtschaftete sie im Zuge der Finanzkrise bis April 2008 einen Verlust aus diesen riskanten

Tätigkeiten i.H.v. 4,3 Milliarden Euro. Im September 2008 gab die Bayern LB zudem be-

9 Unter Nachhaltigkeit wird hier die nachweisbare positive Wirkung von Tätigkeiten der Geschäftsführung, über

einen mehrperiodischen Zeitraum betrachtet, verstanden. 10 Vgl. Kapitel 3.7 dieser Arbeit. 11 Vgl. Network Information Service (2008), http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/Finanzen-BayernLB -

Finanzkrise;art130, 2673611, 24.02.2009.

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- 4 -

kannt, dass weitere Kreditausfälle i.H.v. 300 Millionen Euro durch die Insolvenz der US-

Investmentbank Lehman Brothers drohen.

Insgesamt benötigte die Bayerische Landesbank einen Kapitalbedarf i.H.v. 6,4 Milliarden

Euro und war zugleich die erste Bank, die Hilfe aus dem „Rettungspaket“ der Bundesregie-

rung beantragte. Zusätzlich beschloss die Bayerische Landesregierung, dass sich die Bayern

LB wieder mehr auf das Mittelstands-, sowie auf das Osteuropageschäft und die Direktbank-

Tochter Deutsche Kreditbank konzentrieren soll. Infolge dieser Situation wurden die Bonus-

zahlungen für das Geschäftsjahr 2008 vollständig gestrichen. 12

An dieser Stelle zeigt sich, dass die Landesbank durch die fehlende Konzentration auf das

Kerngeschäft, sowie die Ausdehnung des Geschäftsvolumens über das sinnvolle Maß hinaus,

die Nachhaltigkeit vernachlässigt hat und die Maximierung der Bonuszahlung die Manage-

mententscheidungen bestimmte.

Die Banker der Bayern LB haben im Gegensatz zur Dresdner Kleinwort, auf welche im näch-

sten Kapitel eingegangen wird, bisher noch keinen Versuch unternommen, ihren Anspruch

auf Bonuszahlungen durchzusetzen.

2.3 Fallbeispiel Dresdner Kleinwort

Die Dresdner Kleinwort, eine hundertprozentige Tochter der Dresdner Bank AG, dient uns als

weiteres Beispiel, um die negativen Auswirkungen fehlender Nachhaltigkeit durch das Täti-

gen riskanter Geschäftsabschlüsse im Investmentbereich zu verdeutlichen.

Die Dresdner Bank gehörte ursprünglich zur Allianz. Von dieser wurden noch im November

2008 Bonuszahlungen i.H.v. etwa 400 Millionen Euro zugesichert, wovon allein 120 bis 130

Millionen Euro für die Dresdner Kleinwort vorgesehen waren. Im Geschäftsjahr 2008 erzielte

die Dresdner Bank im Kerngeschäft (Privat- und Firmenkundengeschäft) ein positives Ergeb-

nis i.H.v. 537 Millionen Euro, im Investmentbereich (durch die verlustreichen Aktivitäten der

Dresdner Kleinwort) jedoch einen Verlust i.H.v. 6,3 Milliarden Euro. Dies saldierte sich zu

einem Verlust von 6,2 Milliarden Euro, welcher die Commerzbank im März 2009, nach der

abgeschlossenen Übernahme der Dresdner Kleinwort, in die „roten Zahlen“ stürzte.13

12 Vgl. Deutsche Presseagentur (2008), http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/art271,2642105, 09.03.2009.

13 Vgl. Manager Magazin (2009), http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,610003,00.html, 09.03.2009.


- 5 -

Angesichts der aktuellen finanziellen Situation der Commerzbank, sollen die Bonuszahlungen

um 90% gekürzt bzw. Sonderzahlungen ganz gestrichen werden.14 Aus diesem Grund erwä-

gen die Banker der Dresdner Kleinwort eine Sammelklage gegen die Commerzbank als Mut-

terkonzern einzureichen.15

2.4 Auswirkungen der Krise

Anhand der Beispiele der Bayern LB und der Dresdner Kleinwort zeigt sich, wie die fehlende

Berücksichtigung der Nachhaltigkeit Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann.

Infolge der Finanzkrise beabsichtigt die Commerzbank insgesamt 1200 Stellen im Invest-

mentbereich zu streichen. Die Dresdner Kleinwort wird davon am stärksten betroffen sein.

Seitens der Bayern LB sind ebenfalls Stellenstreichungen vorgesehen, die genaue Zahl steht

zur Zeit nicht fest, wird jedoch ca. ein Viertel der Angestellten betreffen.16

Somit wirkten sich die Fehlentscheidungen der Banker der Dresdner Kleinwort und der

Bayern LB nicht nur negativ auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg, sondern vielmehr

auch direkt auf ihren Arbeitsplatz aus.

Beide zuvor genannten Fallbeispiele dienten uns dazu, um einen kritischen Blick auf aktuelle

Geschehnisse zu werfen. Besonders die Vergütung der Führungskräfte ist im Rahmen der

Finanzkrise in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion geraten, da sie als eine der Haupt-

ursachen gesehen wird.17

Die Vergütungssysteme der Finanzinstitute weisen unserer Meinung nach insofern Mängel

auf, dass sie eine zu starke erfolgsorientierte Ausrichtung aufweisen und eine objektive Be-

wertung der Effizienz der einzelnen Führungskräfte nicht gegeben ist.

Aus diesem Grund ist eine Umgestaltung der Vergütungssysteme notwendig, damit die dy-

namischen und personenbezogenen Faktoren mit einbezogen werden und die individuelle

Ermittlung der Bonuszahlung jedes einzelnen Entscheidungsträgers ermöglicht wird.

Das nachfolgende Kapitel dient als Basis zur Generierung eines dynamischen Vergütungssys-

tems, indem es einen Überblick über die theoretischen Grundlagen liefert. 14 Vgl. Maisch, M. (2009), http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken-versicherungen/boni-bescheren-

neuen-aerger;2189283, 09.03.2009. 15 Vgl. Luttmer, N. (2009), http://www.ftd.de/unternehmen/finanzdienstleister/:Boni-Forderung-Dresdner-

Kleinwort-Banker-machen-ernst/482858.html, 09.03.2009. 16 Vgl. Capital (2008), http://www.capital.de/unternehmen/100017399.html, 03.03.2009. 17 Vgl. Thomaszik, B. (2008), http://www.mercer.de/summary.htm?idContent=1330455, 03.03.2009.


- 6 -

3 Die Grundlagen der Vergütung

3.1 Die Entgeltformen im Überblick

„Unter Vergütung wird im Folgenden das gesamte Arbeitseinkommen aus beruflicher Arbeit

verstanden. Der Begriff gilt dabei als Sammelbegriff für Termini mit gleichen oder ähnlichen

Begriffsinhalten, wie z.B. ‚Lohn‘, ‚Entlohnung‘ (beides hat sich bei Führungskräften nicht

eingebürgert), sowie ‚Entgelt‘. Rechtliche Basis der Vergütung ist vor allem der Arbeitsver-

trag, der die Pflicht des Arbeitgebers zur Zahlung einer Vergütung begründet.“18

Im Folgen-

den soll das Schema der Abbildung 2 verwendet werden, um die verschiedenen Typologien

zu erläutern, die eine Vielzahl von Autoren verwendet haben, um die verschiedenen Entgelt-

formen zu klassifizieren.

Leistungsbezug Struktur der Entgeltformen

Reine Entgeltformen Zusammengesetzte Entgeltformen

Nicht Leistungsreagibel Zeitlohn / Gehalt / Zeitengelt19 Standardlohn / Polyvalenzlohn 20

Leistungsreagibel

Akkordentgelt21

Prämienentgelt

22

Zielentgelt

Zeitentgelt mit Leistungszulagen /

Zeitentgelt mit Ergebnisbeteiligung23

Abbildung 2: Entgeltformen

24

18 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2. 19 Beim Zeitlohn wird ein bestimmter Lohnsatz pro Zeiteinheit gezahlt. Dies bedeutet, dass die Arbeitszeit als

Leistungskriterium dient und als Monats-, Wochen-, Tages- oder Stundenlohn an den Leistungsempfänger ausbezahlt wird. Somit beruht der Zeitlohn auf einer festen Vergütung und ist damit nicht unmittelbar leis-tungsreagibel. (Vgl. Olfert, K. (2005), S. 345.)

20 Diese Art der Entlohnung setzt sich zusammen aus einem anforderungsorientierten Grundlohn und einer Kön-nenszulage, die das Ziel verfolgt, die Qualifizierungsbereitschaft und die individuelle Kompetenz zu fördern. (Vgl. Bernard, U. (2006), S. 14.)

21 Der Akkordlohn ist eine unmittelbar leistungsreagible Form des Entgeltes. Die Anwendung des Akkordlohns ist umsetzbar, wenn der Ablauf der zu leistenden Arbeit im Voraus bekannt, gleichartig, regelmäßig wieder-kehrend, leicht und genau messbar ist und die Leistungsmenge von der Arbeitskraft beeinflusst werden kann. (Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A. u.a. (2008), S. 355.)

22 Der Prämienlohn oder das Prämienentgelt stellt sich wesentlich flexibler als der Akkordlohn dar. Dabei beruht das Prämienentgelt auf einem leistungsunabhängigen Teil – dem Grundlohn – und einem leistungsabhängigen Teil – der Prämie. (Vgl. Olfert, K. (2005), S. 346.)

23 Bei dieser Form handelt es sich um ein Grundentgelt, welches durch eine Prämie ergänzt wird, die sich an Soll-Werten orientiert. Das Zielentgelt mit einer Beteiligung eröffnet die Möglichkeit, sich am Umsatz oder am Gewinn vor Steuern zu beteiligen. (Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A. u.a. (2008), S. 355.)

24 Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A., u.a. (2008), S. 354.


- 7 -

Generell werden auf der ersten Stufe die zusammengesetzten und die reinen Entgeltformen

unterschieden. Während reine Entgeltformen auf einem einzigen Vergütungsprinzip beruhen

und sich ausschließlich entweder an der Arbeitszeit, der Arbeitsschwierigkeit oder der Ar-

beitsleistung orientieren, kombinieren die zusammengesetzten Entgeltformen mehrere dieser

Eigenschaften.25

Des Weiteren unterscheiden sich Entgeltformen darin, ob sie unmittelbar auf

Leistung reagieren (leistungsreagibel) oder das Entgelt unveränderlich (nicht leistungsreagi-

bel) ist. Diese Entgeltformen finden sich im Unternehmen als Anreiz- oder Vergütungssyste-

me wieder. Mit diesen wird das Ziel verfolgt, den Mitarbeiter zur Leistungsbereitschaft zu

motivieren, damit die unternehmensspezifischen Ziele erreicht werden können.

3.2 Die Vergütungspolitik im Rahmen des Personalmanagements

Der Begriff „Vergütungspolitik“ umfasst grundsätzlich alle strategischen, taktischen und ope-

rativen Ausrichtungen und die damit verbundenen Entscheidungen des Unternehmens, welche

die wie auch immer geartete Vergütung der Mitarbeiter betreffen.26

In Folge des stetig steigenden Wettbewerbs kann sich auch das Personalmanagement der Fra-

ge nicht entziehen, was es dazu beitragen könnte, das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu

machen. Im Rahmen der Vergütungspolitik, die traditionell sowohl mit Kosten- als auch mit

Motivationsfragen verbunden ist, ergeben sich dabei generell zwei Möglichkeiten zur Steige-

rung der Wettbewerbsfähigkeit:

27

die Senkung der Personalkosten und

die Steigerung der Produktivität des Unternehmens durch wirksame Anreize.

In der jüngsten Vergangenheit wurde die Problematik der Flexibilisierung der Personalkosten

immer stärker diskutiert und parallel rückte der Einsatz von variablen Leistungsanreizen in

den Mittelpunkt des Interesses. Vor allem durch den Druck im internationalen Wettbewerb

kam die Frage auf, ob die Personalkosten pauschal gesenkt werden sollten. Auf Grund der

gestiegenen Wertschätzung der Humanressourcen setzte sich dagegen zunehmend die Erkenn-

tnis durch, dass einer Senkung der Personalkosten insofern Grenzen gesetzt sind, dass hier-

durch leistungsstarke und für den Unternehmenserfolg wichtige Mitarbeiter nicht verloren

25 Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A. u.a. (2008), S. 354. 26 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 13. 27 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 17.


- 8 -

gehen sollen.28

Aus diesem Ansatz entwickelten sich neue Anforderungen an die Vergütungs-

politik (Abbildung 3), um vor allem neue und qualifizierte Mitarbeiter zu fördern oder unpo-

puläre Entlassungen zu vermeiden.

Abbildung 3: Anforderungen an die Vergütungspolitik

3.3 Die Vergütungssysteme und ihre Funktionen

Vergütungssysteme werden häufig in einem Atemzug mit Anreizsystemen genannt. Dabei ist

der Begriff Anreizsystem der umfassendere. „Unter ‚Anreizsysteme‘ werden im Unternehmen

die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen

(durch positive Anreize, Belohnungen, etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens

anderer dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen), verstanden.“29

Die Ausgangsbasis für solche Anreizsysteme bilden die Prinzipal-Agenten-Theorie (Jensen &

Meckling, 1976), die Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard 1938, Simon 1957, March/Simon

1958, Simon 1976), die Erwartungs-Valenz-Theorie (Vroom, 1964) und die Equity-Theorie

(Adams, 1963).

Diesen An-

reizsystemen liegen verschiedene theoretische Modelle zugrunde. Unter Berücksichtigung des

Umfangs dieser Arbeit möchten wir auf eine nähere Erläuterung der Modelle verzichten und

stattdessen auf die Literatur von Becker und Seifert sowie Falkenstein verweisen, die diese

ausführlicher beschreiben.

28 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 18. 29 Vgl. Seifert, T. (2001), S. 8.

Wirksame Leistungsanreize Anreize zur Erhöhung der individuellen und kollektiven Leistung der Mitarbeiter

Individualisierung der Vergütung Nutzenoptimale Ausgestaltung der Leistungsarten

Förderung der Beschäftigung und der Beschäftigungsfähigkeit Anreize zum Erhalt und Ausbau der Mitarbeiterqualifikationen und Anpassung an neue Anforderungen

Flexibilisierung der Personalkosten Anpassung der Personalkosten an die Ertragslage des Unternehmens bzw. die Leistung der Mitarbeiter


- 9 -

Das Vergütungssystem (hier Synonym: Entgeltsystem) ist die Summe aller vom Unterneh-

men, i.d.R. auf Grund vertraglicher Vereinbarungen, zu zahlenden materiellen Belohnung für

die durch die Mitarbeiter erbrachten Arbeitsleistungen (Leistungsverhalten und/oder Leis-

tungsergebnis).30 Zu einem solchen System zählen z.B. die Elemente der Vergütungsberech-

nung und –auszahlung sowie auch verschiedene Sozial- und Nebenleistungen. In der heutigen

Literatur wird oft der Begriff „Total Compensation“ verwendet, der all diese materiellen Be-

lohnungen beinhaltet.31

Im Einzelnen kommen dem Vergütungssystem folgende Funktionen zu:

32

Motivationsfunktion: Mitarbeitermotive sollen aktiviert und umgesetzt werden.

Steuerungsfunktion: Durch eine Verknüpfung der Vergütung direkt mit den Unterneh-

menszielen, soll das Mitarbeiterverhalten nachhaltig beeinflusst

werden.

Informationsfunktion: Vergütungssysteme vermitteln Informationen über z.B. Führungs-

politik. So werden explizite wie hintergründige Signale gesendet,

die den Mitarbeitern angeben, welches Verhalten angesehen ist

oder nicht.

Kooperationsfunktion: Die Kooperationsbereitschaft im Unternehmen bedarf i.d.R. einer

Förderung (z.B. bei der Vergütungskonzeption).

Veränderungsfunktion: Im Rahmen einer Unternehmensentwicklung können Vergütungs-

systeme dazu genutzt werden, veränderte Anforderungen zu ver-

deutlichen.

Selektionsfunktion: Ein für die Mitarbeiter attraktives Vergütungssystem erhöht nicht

nur die Bleibemotivation (Bleibeanreiz) für bereits beschäftigte und

entsprechend motivierbare Führungskräfte und Mitarbeiter. Für Ex-

terne schaffen sie zudem die Voraussetzung für eine Teilnahmemo-

tivation (Beitrittsanreiz).

Besonders zu beachten ist an dieser Stelle, dass es relativ unwahrscheinlich ist, alle Funktio-

nen in ein Vergütungssystem integrieren zu können. Auf welche Punkte der Fokus gesetzt

werden soll, müssen die Gestalter des jeweiligen Vergütungssystems individuell entscheiden

und dies an die Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen anpassen.

30 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2. 31 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2. 32 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 10.


- 10 -

3.4 Die Bestandteile der Vergütungssysteme

Grundlegend unterscheidet die Literatur für die außertarifliche Vergütung von Führungskräf-

ten drei Hauptkomponenten:

1. Grundvergütung

Die Grundvergütung ist der fixe Anteil der Vergütung, dessen Höhe individuell festgelegt

wird. Das Grundgehalt richtet sich nach den Anforderungen, der unternehmensinternen

Grundgehaltspolitik und orientiert sich auch an marktbezogenen Aspekten.

2. Variable Bestandteile

Die variablen Bestandteile stellen eine Erweiterung der fixen Bestandteile dar und beruhen

auf kurzfristig oder langfristig zu realisierenden Erfolgs- bzw. Leistungsgrößen. Die kurzfris-

tigen variablen Bezüge (auch Short-Term-Incentives genannt) basieren vor allem auf der Be-

urteilung der individuellen Leistung und/oder einer Beteiligung am Geschäftsbereichs- oder

Unternehmenserfolg und werden in Form einer Tantieme, eines Jahresbonus oder einer Prä-

mie einmal im Jahr ausgezahlt.33 In der Fachliteratur verweisen die Autoren an dieser Stelle

auf die Möglichkeit des Cafeteria-Systems.34

Die langfristig variable Vergütung (auch Long-Term-Incentives genannt) richtet den Fokus

auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Somit steht dieser Ansatz im Ein-

klang mit den Interessen der Anteilseigner, sowie denen der Führungskräfte und dient als In-

strument zur Bindung von Mitarbeitern.

35

Bei dieser Art von Vergütungssystemen gliedern

sich die Anteile in aktienbasierte und kennzahlenbasierte Instrumente.

Abbildung 4: Wertorientierte Vergütungssysteme36

33 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 24.

34 Vgl. Hartmann, B. (2008), S. 21. In diesem Zusammenhang möchten wir aber auf eine Erklärung dieses Modells verzichten, da weitere Ausfüh-rungen den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würden.

35 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 25. 36 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 96.

Variable Vergütungsbestandteile

Aktienkursorientiert Kennzahlenorientiert

Koppelung der Vergütung an die Entwicklung des Aktienkur-ses

Koppelung der Vergütung an wertorientierte Steuerungs-kennzahlen


- 11 -

Kern der aktienkursorientierten Vergütung ist es, den Führungskräften im Unternehmen die

Möglichkeit zu bieten, Unternehmensanteile (i.d.R. unter Marktwert) zu erwerben. Es können

ihnen aber auch Rechte zugestanden werden, die es ihnen erlauben, Unternehmensanteile zu

festgelegten Konditionen zu beziehen bzw. sich die Wertänderung der Anteile auszahlen zu

lassen (Stock-based Compensation).37

Mit diesem Ansatz wird das Ziel verfolgt, einen Anreiz

zu schaffen, das Eigentümervermögen welches in den Aktien verkörpert ist, zu maximieren.

Die Herausforderung dieses Ansatzes ist die Tatsache, dass die Kursentwicklung der Unter-

nehmensaktien nicht nur vom tatsächlichem Wert des Unternehmens beeinflusst wird, son-

dern zahlreiche andere Einflussfaktoren (wie spekulative Kursschwankungen) eine nicht un-

wesentliche Rolle spielen, die sich bei einer direkten Koppelung der Vergütung an den Ak-

tienkurs auch direkt auf die Vergütung des betroffenen Mitarbeiters auswirken.

Abbildung 5: Aktienkursorientierte Vergütungsinstrumente38

Bei der aktienkursorientierten Vergütung kann generell zwischen echten und virtuellen Ei-

genkapitalinstrumenten unterschieden werden.39 Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, echte

Eigenkapitalinstrumente (z.B. Wertpapiere) zu erwerben, die sie entweder in die Stellung ei-

nes Gesellschafters rücken, oder aber ihnen zumindest das Recht auf den Erwerb echter An-

teile einräumen. Im Rahmen der virtuellen Eigenkapitalinstrumente werden die wirtschaftli-

chen Wirkungen echter Eigenkapitalinstrumente nachgebildet und den Mitarbeitern in Form

von Gehaltszahlungen seitens des Unternehmens gewährt.40

Neben der Unterscheidung zwischen echten und virtuellen Eigenkapitalinstrumenten besteht

die Möglichkeit, zwischen Aktien- und Optionscharakter zu unterscheiden. Aktienprogramme

ermöglichen den direkten Erwerb von Unternehmensanteilen durch die Mitarbeiter. Dagegen

haben Mitarbeiter bei Aktienoptionen (Stock Options) das Recht, innerhalb eines bestimmten

Zeitraums, Aktien zu einem vorher bestimmten Preis zu erlangen. Bei den virtuellen Optionen

werden dem Mitarbeiter keine echten Rechte zum Bezug einer Aktie eingeräumt, sondern er

beteiligt sich hier, in einem von ihm selbst bestimmten Zeitraum innerhalb des Ausübungs-

37 Vgl. Schnabel, H. (1998), S. 6. 38 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 98. 39 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 97. 40 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 98.

Echte Eigenkapitalinstrumente Virtuelle Eigenkapitalinstrumente Aktienbasis Belegschaftsaktien/Mitarbeiteraktien Virtuelle Aktien/Phantomaktien Optionsbasis Aktienoptionen/Stock Options Virtuelle Optionen/Stock Apprecia-

tions Rights


- 12 -

zeitraumes, am Wertzuwachs.41 Die Diskrepanz ergibt sich aus dem Wertunterschied zwi-

schen Ausgabe- und Ausübungszeitpunkt. Die Zuteilung der virtuellen Aktien oder Aktienop-

tionen kann einheitlich, im Verhältnis zur Grundvergütung, leistungsabhängig oder gekoppelt

an andere Faktoren erfolgen.42 Um Mitarbeiter darüber hinaus an das Unternehmen zu binden,

werden solche aktienbasierten Vergütungsprogramme mit Ausübungsfristen43

versehen.

Die auf Kennzahlen basierenden Vergütungsbestandteile orientieren sich, je nach Art der

Vergütung, entweder an reinen Erfolgs- oder Leistungsgrößen wie z.B. Return on Investment

(ROI) oder Earnings before Interests and Taxes (EBIT), bzw. an wertorientierte Kennzahlen

wie z.B. dem Economic Value Added (EVA) oder dem Return on Capital Employed (ROCE).

Die aktienbasierten Komponenten, die auf Grund der Kursorientierung nur von börsennotier-

ten Unternehmen praktiziert werden können, beruhen auf Möglichleiten von z.B. Beleg-

schaftsaktien, Performance Shares, Aktienoptionen oder Wertsteigerungsrechten. Die kenn-

zahlenbasierten Instrumente können dagegen von allen Unternehmen angewandt werden.

3. Zusatz- und Nebenleistungen

Neben der variablen und der fixen Vergütung gibt es die Möglichkeit, dem Mitarbeiter ver-

schiedene Zusatz- und Nebenleistungen zu gewähren. Diese beinhalten z.B. Altersversorgung,

Firmenwagen, individuelle Urlaubsregelungen, Personalentwicklungsangebote etc.

Zusammenfassend kann man diese Bestandteile als Paket betrachten, welches dann als Ge-

samtvergütung oder, wie bereits oben erläutert, als „Total Compensation“ deklariert wird.

An dieser Stelle schließt sich der Kreis aus Anreizen, der Vergütungspolitik und den einzel-

nen Möglichkeiten der Vergütungsinstrumente. Alle diese Komponenten müssen aufeinander

abgestimmt sein. Die Höhe und Zusammensetzung hängt oft von der aktuellen Marktsituati-

on, vom Marktwert, von Branchennuancen, aber auch von der Gerechtigkeit ab, dass die Hö-

he der Vergütung auch der Verantwortung sowie der Leistung des Mitarbeiters entsprechen

sollte. Diese Bestandteile ergeben zusammen das Zieleinkommen, welches nur erreicht wird,

wenn die variablen Bestandteile auch wirklich verdient werden.

41 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 99. 42 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 100. 43 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 100.

D.h. die erhaltenen Aktien oder Optionen dürfen erst nach Ablauf einer bestimmten Frist verkauft bzw. ausge-übt werden. Somit soll ein Anreiz geschaffen werden, den Unternehmenswert auch auf langfristige Sicht zu steigern. Diese Regel wird in der Literatur auch als zeitliche Ausübungshürde bezeichnet. (Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 103.)


- 13 -

3.5 Die erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung

„Das erfolgs- und leistungsorientierte Vergütungssystem (synonym: Bonussystem) ist derje-

nige Teil des Vergütungssystems, der Teile des materiellen Belohnungsangebots variabel

i.d.R. an bestimmte, vorab festgelegte Erfolgs- oder Leistungsgrößen (Bemessungsgrundla-

gen) koppelt. Die individuellen, zeit- und situationsspezifischen Beziehungen zwischen va-

riabler Vergütungshöhe einerseits und Bemessungsgrundlage andererseits sind in einem Bo-

nusplan festgelegt“.44

Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütungssysteme bestehen aus va-

riablen, d.h. nicht sicheren, Vergütungsbestandteilen. Dabei unterteilt sich diese Art der Ver-

gütung in kennzahlen- und aktienkursorientiert. Die kennzahlenorientierte Vergütung richtet

sich bei dieser Variante an reinen Erfolgs- bzw. Leistungsgrößen wie ROI oder dem EBIT

aus. Erfüllt der Mitarbeiter die individuell geforderte Leistung, kommt es zur Auszahlung der

materiellen Belohnung. Oft ist jedoch dieser Teil in der Praxis mit Risiken behaftet, so dass

die Gestalter eines Vergütungssystems an dieser Stelle einem Konflikt gegenüber stehen.

Denn die Höhe des variablen Anteils der Vergütung kann zwar die Verhaltenswirkung positiv

beeinflussen, jedoch wird ein Teil des Risikos auf den Mitarbeiter übertragen, wenn die zu

erreichende Erfolgsgröße nicht nur von seiner Leistung, sondern auch von der Realisierung

einer Zufallsgröße abhängig ist (z.B. bei aktienbasierten Vergütungsbestandteilen). Im Endef-

fekt wird der Mitarbeiter nach einem Ausgleich für das übernommene Risiko verlangen oder

er wird das Unternehmen - real oder mental - verlassen.

3.6 Die wertorientierte Vergütung

Bei der wertorientierten Vergütung von Führungskräften handelt es sich um ein strategisches

Anreizsystem, das sich in Form vertraglicher Regelungen zwischen den Unternehmenseignern

und den Führungskräften des Unternehmens konkretisiert und auf Grund dessen die Entloh-

nung des Managers mit der Wertveränderung des Eigenkapitals des Arbeit gebenden Unter-

nehmens positiv korreliert.45

44 Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2.

Die zentrale Forderung dieses Instrumentariums ist die Ausrich-

tung aller Aktivitäten am Marktwert des Eigenkapitals unter der Berücksichtigung der lang-

fristig zu maximierenden Gewinnausschüttungen. Dabei gliedert sich die wertorientierte Ver-

45 Vgl. Schnabel, H. (1998), S. 5.


- 14 -

gütung, ähnlich der erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung in kennzahlen- und aktien-

kursorientierte Bestandteile.

Die auf Kennzahlen basierenden unternehmenswertorientierten Vergütungsinstrumente leiten

die Zahlungen aus verschiedenen Kennzahlen des Unternehmens ab.46

Die aktienkursorientierte Vergütung erfolgt dabei in der gleichen Art und Weise, wie es im

Kapitel „Die Bestandteile der Vergütungssysteme“ beschrieben wurde.

Jedoch rücken an die

Stelle der klassischen Kennzahlen, Kennziffern, die den aktuellen Unternehmenswert abbil-

den. Bei der herkömmlichen Erfolgsmessung durch konventionelle Maßgrößen wird regelmä-

ßig nur eine periodenbezogene Erfolgsbetrachtung ohne Berücksichtigung der Eigenkapital-

kosten ermöglicht. Sollen bei den aus der Unternehmensbewertung abgeleiteten Kennzahlen

auch periodenübergreifende Maßnahmen zur Schaffung von Erfolgspotenzialen Beachtung

finden, müssen im Bereich der Vergütung die am weitesten verbreiteten Kennzahlen zur Mes-

sung des Unternehmenswertes (wie Economic Value Added, Discounted Cash Flow, Cash

Flow Return on Investment und Return on Capital Employed) einbezogen werden. Diese

Kennzahlen und ihre Herleitung werden an späterer Stelle näher erläutert.

3.7 Die Anforderungen an Vergütungssysteme in der Zukunft

Die Vergütungssysteme sind in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt personal-

wirtschaftlicher Diskussionen gerückt. Das Personalmanagement sah sich neuen Herausforde-

rungen gegenüber, wobei zentrale Fragestellungen die Forschung bestimmten. Die Basis für

diese Forschungsarbeiten lag in den theoretischen Ansätzen der Prinzipal-Agenten-Theorie.

Ziel war es, ein Anreizsystem zu entwickeln, mit dem der Mitarbeiter motiviert wird, die un-

ternehmensspezifischen Ziele zu erreichen. Dabei soll er für seine Leistung entsprechend der

Verantwortung, die er übernommen hat, entlohnt werden.

Sowohl bei der wertorientierten, als auch bei der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung

erlangten die variablen Anteile immer größere Bedeutung. Diese flexiblen Komponenten war-

en meist aktienkursorientiert, um den Mitarbeiter zu motivieren im Sinne des Unternehmens

zu handeln. Zusätzlich gab es Prämien und Boni für abgeschlossene Kredite, Verträge usw.

Die Bonuszahlungen wurden zudem ohne Beachtung der Folgewirkungen jährlich und ohne

Begrenzung ausgeschüttet. Die erfolgsorientierte Ausrichtung von Vergütungssystemen auf

46 Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 103.


- 15 -

Ergebnis- oder Renditegrößen war dominant. Dabei ging die Nachhaltigkeit verloren, den

Unternehmenswert auch auf strategische Sicht zu steigern. Das dabei eingegangene Risiko

wurde dagegen stark vernachlässigt.

Die Führungskräfte und Gestalter solcher Vergütungssysteme waren zudem keinem Rechtfer-

tigungsdruck gegenüber Aktionären, Mitarbeitern, Kunden oder anderen Interessensgruppen

ausgesetzt. Die Bereitschaft mehr Risiko einzugehen, um den Aktienkurs steigen zu lassen,

und in Folge dessen das eigene Jahresgehalt, stieg.

Die weiteren Folgen sind noch jeden Tag anhand der Börsennachrichten zu erkennen. Die

Konkursmeldungen von Unternehmen reißen nicht ab, wie auch die Nachfrage von Banken

nach mehr staatlicher Hilfe. Die Öffentlichkeit erregt aber vor allem die Tatsache, dass die so

genannten „Top-Manager“ einen Bonus erhalten haben, obwohl das Unternehmen Insolvenz

angemeldet hat. Ein Beispiel war die amerikanische Investmentbank Lehmann Brothers.

Die zuvor beschriebenen Vergütungssysteme führten somit zu falschen Anreizen und Unver-

hältnismäßigkeiten. Die Entscheidungsträger müssen für die Risiken, welche sie eingehen,

mehr zur Verantwortung gezogen werden, aber gleichzeitig auch dafür entlohnt werden, wenn

sie Entscheidungen getroffen haben, die den Unternehmenswert auf strategische Sicht steigen

lassen. Zusätzlich sollte für qualifizierte potenzielle Führungskräfte der Anreiz bestehen, in

das Unternehmen einzutreten. Besonders zu beachten sind hier Kenngrößen des Risikomana-

gements, aber auch Aspekte, die die Nachhaltigkeit der getroffenen Entscheidungen deutlich

abbilden. Um eine Nachhaltigkeit der Entscheidungen zu erreichen, muss es das Ziel sein,

soziale Faktoren (z.B. die Einräumung von Möglichkeiten zur Förderung der Mitarbeiterqua-

lifikation) zu bewerten und mit in das Vergütungssystem zu integrieren. Die Zahlungen soll-

ten in ein Bonussystem mit „Malus-Wirkung“47 umgewandelt werden.48

In dieser Arbeit soll nun eine Möglichkeit dargestellt werden, verschiedene Komponenten zu

integrieren, um daraus ein Anreizsystem zu entwickeln, welches die zuvor beschriebenen An-

forderungen erfüllt.

Mit diesem System

werden Bonuszahlungen nicht mehr jährlich voll, sondern zeitversetzt ausgeschüttet. Damit

soll erreicht werden, dass vor allem kurzfristig erzielte Leistungen auf ihre Nachhaltigkeit

überprüft werden. Zusätzlich muss die Auszahlungshöhe des Bonus an die gesamte Unter-

nehmensentwicklung gekoppelt werden.

47 Dahinter steckt folgendes Prinzip: Die Zielerreichung und -festsetzung erfolgt weiterhin auf jährlicher Basis.

Jedoch wird nur ein Anteil von z.B. 50 Prozent des erreichten Bonus an die Führungskraft ausgeschüttet, der übrige Teil wird einbehalten. Sollte die tatsächliche Zielerreichung im Folgejahr geringer oder gar negativ sein, kann auch eine negative Gutschrift gegen das „Guthaben“ auf der Bonusbank aufgerechnet werden.

48 Vgl. Thomaszik, B. (2008), http://www.mercer.de/summary.htm?idContent=1330455, 03.03.2009.


- 16 -

4 Die Data Envelopment Analysis als Instrument der

Effizienzermittlung

4.1 Begründung der Notwendigkeit

Aus öffentlicher Sicht liegt das größte Defizit im Zusammenhang mit der Führungskräftever-

gütung im Bankensektor darin begründet, dass sich zwischen der Höhe der Vergütung und der

Effizienz der erbrachten Arbeitsleistung sowie deren Nachhaltigkeit kein objektiv nachvoll-

ziehbarer Zusammenhang herstellen lässt. So erhielten etwa Manager noch Gehaltszahlungen

in Millionenhöhe, obwohl die Finanzinstitute, bei denen sie beschäftigt waren, bereits auf die

Finanzkrise zusteuerten oder sich bereits mitten in ihr befanden. Deshalb ist es wichtig, einen

Ansatzpunkt für die Fundierung der Vergütungshöhe zu generieren, der auf sachlichen Fakto-

ren beruht und objektiv nachvollziehbar ist.

Eine Möglichkeit hierzu bieten Kennzahlen, mit Hilfe derer die Leistungsfähigkeit beurteilt

werden kann. Anhand einer vergleichenden Beurteilung dieser Kennzahlen kann dann eine

differenzierte Vergütung je nach Effizienz entwickelt werden. Ein Problem in diesem Zu-

sammenhang ergibt sich daraus, dass zahlreiche Leistungsgrößen zu einer Kennzahl zusam-

mengefasst werden, was zu einem Gewichtungsproblem bei der Aggregation der Daten

führt.49

Um dieser Problematik entgegenzuwirken bietet sich insbesondere die Data Envelopment

Analysis (DEA) als Instrument der Leistungsbeurteilung an. Hierbei handelt es sich um ein

Verfahren, welches zahlreiche Input- und Outputdaten

50 in eine Gesamtkennzahl, welche die

Maßzahl der Gesamtleistung darstellt, transformiert. Ein mathematisches Modell gewährleis-

tet, dass die besten Organisationseinheiten51

49 Die Gewichtungsproblematik basiert vor allem darauf, dass die einzelnen Kennzahlen in verschiedenen Ein-

heiten vorliegen und aus diesem Grund eine direkte Vergleichbarkeit nicht gegeben ist.

als Leistungsmaßstab für alle anderen Vegleichs-

einheiten herangezogen werden. Auf Grund dieser speziellen Form der Leistungsmessung ist

eine Effizienzanalyse möglich, die Leistungslücken identifiziert, systematisch aufbereitet und

Verbesserungspotentiale aufzeigt.

50 Unter Inputdaten werden in diesem Zusammenhang Faktoren verstanden, die sich auf den Mitteleinsatz bezie-hen. Im Gegensatz hierzu sind Outputdaten Größen, die den Erfolg oder die erreichte Leistung definieren.

51 Der Terminus „Organisationseinheiten“ wird in diesem Zusammenhang synonym mit „Vergleichseinheiten“ oder „Entscheidungseinheiten“ verwendet. Es kann sich hierbei um Unternehmen, Unternehmensteile, Perso-nen etc. handeln.


- 17 -

4.2 DEA und Effizienzanalyse

Die Effizienzanalyse bezeichnet den Vergleich von Organisationseinheiten anhand eines Pro-

duktivitätsmaßes.52 Im Produktivitätsmaß werden hierzu reale Inputfaktoren und reale Out-

putfaktoren einander gegenübergestellt. Es existieren verschiedene Verfahren um Effizienz-

analysen durchzuführen, so zum Beispiel die Bestimmung von so genannten Rand- bzw.

Frontierproduktionsfunktionen.53

Randfunktionen werden durch die Funktionen der besten Organisationseinheiten verkörpert

und sind somit das Referenzmaß, mit dem alle anderen Einheiten verglichen werden können.

Frontierproduktionsfunktionen lassen sich entweder durch die parametrische Frontierfunkti-

onsschätzung oder mit Verfahren der nicht-parametrischen Frontierfunktionsbestimmung er-

mitteln.

Die Data Envelopment Analysis ist ein Verfahren der nicht-parametrischen Frontierfunkti-

onsbestimmung, das auf einem Entwurf aus dem Jahr 1962 von Abraham Charnes und Wil-

liam W. Cooper im Rahmen des Operations Research beruht. Das grundlegende DEA-Modell

wurde dann 1978 von Charnes und Cooper in Zusammenarbeit mit Edwardo Rhodes entwi-

ckelt, aus diesem Grund wird es auch als CCR-Modell bezeichnet.

4.3 Die Methodik der Data Envelopment Analysis54

Die Data Envelopment Analysis misst die relative Effizienz55 von Entscheidungseinheiten

(DMU).56

52 Vgl. Cantner, U.; Hanusch, H. (1998), S. 228.

Eine Entscheidungseinheit kann jedes Objekt sein, das durch Input- und Outputfak-

toren charakterisiert werden kann. Die Stärke der DEA zeichnet sich besonders dadurch aus,

dass die einzelnen Faktoren hinsichtlich ihrer Ausprägungen nicht vergleichbar sein müssen.

So können sowohl monetäre (wie beispielsweise der Umsatz eines Unternehmens in Euro),

53 Rand- bzw. Frontierproduktionsfunktionen bilden ab, wie die besten Organisationseinheiten Inputs in Outputs transformieren. Ein weiteres Verfahren der Effizienzanalyse ist die Indexzahlenmethode, die auf Kennzahlen zur totalen Faktorproduktivität basiert.

54 Die hier beschriebene Methodik basiert auf dem CCR-Modell, das von konstanten Skalenerträgen ausgeht. Es wird demnach eine beliebige Teilbarkeit der einzelnen Faktoren unterstellt, d.h. mit einer Verdopplung des Inputs verdoppelt sich auch der Output.

55 Es handelt sich um eine Messung der relativen Effizienz, da innerhalb aller Einheiten eine Entscheidungsein-heit als Vergleichsmaßstab angelegt wird.

56 „Entscheidungseinheit“ wird in Anlehnung an „Decision Making Unit“, aus dem Original-CCR-Modell, als DMU abgekürzt.


- 18 -

als auch nicht-monetäre Größen (wie etwa die Führungskompetenz, welche von 1 = hohe

Kompetenz bis 5 = niedrige Kompetenz bewertet wird) in die Leistungsmessung einbezogen

werden. Bei einem Vergleich verschiedener DMUs muss lediglich beachtet werden, dass für

alle Entscheidungseinheiten die gleichen Inputs und Outputs zugrunde gelegt werden.

Durch die Aggregation der einzelnen Faktoren wird eine Maßzahl der Gesamtleistung gebil-

det, welche unmittelbar am ökonomischen Prinzip ansetzt. Nach diesem Prinzip ist eine Ein-

heit effizient, solange keine andere Einheit existiert, die höchstens den gleichen Input benö-

tigt, die von mindestens einem Inputfaktor ein geringeres Maß benötigt und mindestens zum

gleichen Output führt oder von einem Outputfaktor ein höheres Maß erbringt.57

Geht man von einem einfachen Fall des Leistungsvergleichs aus, bei dem die Entscheidungs-

einheiten durch einen Input (für den Mitteleinsatz) und einen Output (für den Erfolg) be-

stimmt werden, so ist die Produktivität definiert als das Verhältnis des Outputs zum Input.

Allerdings werden zumeist viele Outputfaktoren durch den Einsatz verschiedenster Inputfak-

toren erzeugt, was eine Gewichtung der Faktoren erforderlich macht. In diesem Fall berechnet

sich die Produktivität folgendermaßen:

∑∑=

renInputfaktogewichteteorenOutputfaktgewichtete

tätProduktivi

Diejenige Entscheidungseinheit, die die optimale (also die höchste) Produktivität ausweist,

wird nun als Referenzeinheit zur Berechnung der Effizienz herangezogen. Somit ergibt sich

folgende Formel für die Effizienz:

nheitReferenzeidertätProduktivioptimaleDMUdertätProduktiviEffizienz =

Betrachtet man die Berechnungen an einem Beispiel so ergibt sich folgendes Bild:

DMU Input Output Produktivität Effizienz A 15 30 2,0 1,0 B 10 10 1,0 0,5 C 20 28 1,4 0,7

Tabelle 1: Der Zusammenhang zwischen Produktivität und Effizienz58

57 Vgl. Charnes, A.; Cooper, W. W.; Rhodes, E. (1978), S. 430.

Das ökonomische Prinzip wird auch als Wirtschaftlichkeits- oder Dominanzprinzip bezeichnet. 58 Quelle: selbst festgelegte Daten.


- 19 -

Aus dieser Tabelle wird ersichtlich, dass Entscheidungseinheit A über optimale Produktivität

(in Höhe von 2,0) verfügt und somit als Referenzeinheit für alle anderen DMUs herangezogen

wird.

Die so ermittelten Effizienzwerte charakterisieren die Vergleichseinheiten hinsichtlich ihrer

Effizienz bzw. Ineffizienz. Effiziente Einheiten sind in diesem Zusammenhang diejenigen,

welche die vorgegebene Grenze von 1 oder 100% erreichen. Einheiten, die diese Grenze nicht

erreichen, werden als ineffizient eingestuft.

Im obigen Beispiel ist also Entscheidungseinheit A effizient, die DMUs B und C hingegen

sind ineffizient.

Im Fall einer ineffizienten Entscheidungseinheit kann das Ausmaß ihrer Ineffizienz im Ver-

gleich zur Referenzeinheit durch die Differenz zwischen dem maximalen Effizienzwert (also

1 bzw. 100%) und ihrer eigenen Effizienz berechnet werden. Der sich ergebende Prozentsatz

markiert die Leistungslücke der ineffizienten DMU.

DMUderEffizienz1aßEffizienzm −=

Auf der Basis dieses Effizienzmaßes können konkrete, analytisch ermittelte, Verbesserungs-

potentiale aufgezeigt werden. So etwa, in welchem Umfang (um wie viel Prozent) das Niveau

der Inputfaktoren abgesenkt werden muss, damit die ineffiziente DMU ebenfalls effizient

wird.

Im obigen Beispiel muss DMU C bei gleichbleibendem Output ihren Input um 30% senken,

um effizient zu werden.

Somit ergibt sich für den Inputfaktor der ineffizienten Entscheidungseinheit ein optimaler

Soll-Input, der zur DEA-Effizienz führt. Im Beispiel von DMU C ergibt sich ein Soll-Input

von 14.

tätProduktivioptimaleOutputInputSoll =−

Das in traditionellen Kennzahlenanalysen vorherrschende Problem der Gewichtung umgeht

die DEA dadurch, dass sie jeder Entscheidungseinheit die Möglichkeit einer individuellen

Gewichtung zur Maximierung der Gesamtkennzahl einräumt.59

59 Vgl. Werner, T.; Brokemper, A. (1996), S. 165.


- 20 -

Zur weiteren Verdeutlichung der Vorgehensweise der Data Envelopment Analysis sei nun ein

Fall einer Faktorenkombination zugrunde gelegt, bei dem fünf Entscheidungseinheiten (A-E)

durch zwei Inputfaktoren und einen Outputfaktor charakterisiert werden.

DMU Output Input 1 Input 2 A 750 150 525 B 600 180 240 C 800 400 800 D 500 300 100 E 200 160 40

Tabelle 2: Ausgangsdaten der DEA60

Zunächst werden die Daten der Inputfaktoren auf ein zuvor festgesetztes Maß des Outputfak-

tors (beispielsweise auf 1, 10 oder 100 Einheiten) normiert. Im vorliegenden Fall wurde eine

Normierung auf 10 Einheiten vorgenommen.

DMU Input 1 je 10 Einheiten des Outputs

Input 2 je 10 Einheiten des Outputs

A 2 7 B 3 4 C 5 10 D 6 2 E 8 2

Tabelle 3: Normierte Daten

Die normierten Daten können zur besseren Verdeutlichung in ein Koordinatensystem übertra-

gen werden.

Abbildung 6: Grafische Darstellung der normierten Daten 60 Quelle: selbst festgelegte Daten.


- 21 -

Das Grundkonzept der Data Envelopment Analysis besteht nun darin, einen konvexen effi-

zienten Rand zu konstruieren, auf dem die Entscheidungseinheiten liegen, die von keiner an-

deren Einheit dominiert61

Im Gegensatz dazu werden ineffiziente Entscheidungseinheiten (C) vom effizienten Rand

„umhüllt“. Um diese ineffizienten Einheiten zur DEA-Effizienz zu führen, wird auf dem effi-

zienten Rand eine virtuelle Entscheidungseinheit C’ konstruiert. Die DMU C’ verfügt über

ein identisches Einsatzverhältnis der Inputfaktoren wie die ursprüngliche DMU C.

werden (A, B, D, E) und somit effizient sind. Diese DMUs bilden

somit die „Best of Class“.

Für diese virtuelle Entscheidungseinheit bilden DMU A und DMU B die Benchmarks62

, da

sie den relevanten Abschnitt auf dem effizienten Rand definieren, auf dem sich C’ befindet.

Somit ist C’ eine Linearkombination von A und B.

Die Effizienz der ineffizienten Entscheidungseinheit C kann grafisch aus dem Streckenver-

hältnis zwischen Strecke 0C’ und Strecke 0C ermittelt werden.

DMU0DMUvirtuelle0Effizienz =

Aus der Grafik wird des Weiteren ersichtlich, dass die Entscheidungseinheit E zwar auf dem

effizienten Rand liegt, aber nur schwach effizient ist. Diese schwache Effizienz ergibt sich

daraus, dass E im Gegensatz zu D bei gleichem Output einen der beiden Inputfaktoren „ver-

schwendet“ (im Beispiel ist dies Inputfaktor 1), was als „Input-Slack“ bezeichnet wird. Bei

schwach effizienten DMUs ist allerdings im Gegensatz zu ineffizienten keine radiale Verbes-

serung, wie sie oben beschrieben wurde, möglich.

4.4 Mathematische Grundlagen

Die im vorangegangenen Abschnitt dargelegte grafische Darstellung einer DEA-

Effizienzanalyse eignet sich nur für den beschriebenen Fall einer Faktorenkombination aus

zwei Inputs und einem Output bzw. für eine Faktorenkombination aus einem Input und zwei

61 Eine Entscheidungseinheit wird dominiert, wenn mindestens eine andere Einheit existiert, die ihre Inputfakto-

ren wirtschaftlich nutzt und in mindestens einem Output besser ist. 62 Benchmarking bezeichnet die vergleichende Analyse anhand festgelegter Referenzen.


- 22 -

Outputs. Bei komplexen Fragestellungen, die zahlreiche Input- und Outputfaktoren beinhal-

ten, wird ein Algorithmus auf Basis der linearen Programmierung verwendet, um die Effi-

zienz zu ermitteln.

Für jede Entscheidungseinheit muss bei Anwendung der Data Envelopment Analysis ein Op-

timierungsproblem gelöst werden, das in der Grundform eine Quotientenprogrammierung63

darstellt. Da die Lösung eines solchen Problems zu einer nichtlinearen Zielfunktion führt,

wird es mit Hilfe der so genannten Charnes-Cooper-Transformation in ein lineares Programm

überführt, welches anhand des Simplex-Algorithmus64

gelöst werden kann.

Die Effizienzkennzahl wird bestimmt durch:65

yµg r

s

rr 0

10

max ∑=

=

unter den Nebenbedingungen:

0,

1

,...,10

10

11

≥

=

=∀≤−

∑

∑∑

=

==

ω

ω

ω

ir

m

iii

m

iijirj

S

rr

µx

xyµ nj

mit:

tZieleinheitejdiefürProgrammsdesLösungbeienGewichtungoptimale,

iInputundrOutputfürenGewichtung,

tZieleinheitenjderennzahlEffizienzkoptimale

einheitVergleichstenjderInputtenidesWert

einheitVergleichstenjderOutputtenrdesWert

tZieleinheitenjderInputtenidesWert

tZieleinheitenjderOutputtenrdesWert

tZieleinheitenjderennzahlEffizienzk

0*i0

*r0

ir

0*0

ij

rj

0i0

0ro

00

ωµωµ

hxyxyh

−

−

−−

−−

−−

−−

−

63 Es handelt sich um ein Problem der Quotientenprogrammierung, da der Effizienzwert als Quotient aus der

Summe der gewichteten Outputs zur Summe der gewichteten Inputs berechnet wird. 64 Der Simplex-Algorithmus ist ein Verfahren zur Lösung linearer Optimierungsprobleme, das auf George B.

Dantzig zurückgeht und dem Pivotansatz folgt. 65 Vgl. Werner, T.; Brokemper, A. (1996), S. 169/170.


- 23 -

Dieses Programm liefert für jede Entscheidungseinheit die Effizienzkennzahl und die optima-

le Gewichtung der Input- und Outputfaktoren.

Das zugehörige duale Programm lässt sich folgendermaßen aufstellen:

θ= 00fmin

unter den Nebenbedingungen:

n,...,j

m,...,i

s,...,r

j

n

jjiji

n

jrjrj

xx

yy

10

10

1

100

10

=≥

=∀≥−

=∀≥

λ

∑ λθ

∑ λ

=

=

Hierbei ist f0 die zu minimierende Zielfunktion des dualen Programms, bei der sich die Ziel-

funktionswerte im Optimum entsprechen.

λ j bestimmt den Anteil der j-ten Entscheidungseinheit zur Konstruktion einer hypothetischen

Vergleichseinheit.

4.5 DEA und Kennzahlen

Durch das Verfahren der Data Envelopment Analysis kann gewährleistet werden, dass ledig-

lich die besten Entscheidungseinheiten (also in der Praxis die am effizientesten arbeitenden

Personen) die optimale Leistungskennzahl erreichen. In Orientierung an diesen Personen kann

dann ein Leistungsmaßstab für alle weiteren Personen, die in den Vergleich mit einbezogen

sind, gebildet werden.

Bevor aber eine Untersuchung der Effizienz durchgeführt werden kann, muss kritisch hinter-

fragt werden welche Input- und Outputfaktoren geeignet sind, um die Effizienz der Arbeit von

Führungskräften beurteilen zu können. Die Bestimmung dieser Faktoren ist schwierig und

bietet durchaus Diskussionsanreize. Einen Ansatzpunkt hierzu soll das folgende Kapitel ge-

ben.


- 24 -

5 Kennzahlen im Vergütungssystem

5.1 Charakteristika von Kennzahlen

Kennzahlen bilden betriebswirtschaftliche Sachverhalte (d.h. Vorgänge und Ergebnisse) in

aggregierter Form ab. Da die unterschiedlichen Teilaspekte eines Unternehmens anhand ver-

schiedenster Einzelkennzahlen beurteilt werden, entsteht zwangsläufig eine fast unendliche

Anzahl von Einzelkennziffern, welche jeweils nur einen sehr begrenzten Bereich des Unter-

nehmens abbilden.

Ausgehend von der Problematik der Vergütung von Führungskräften lassen sich viele Kenn-

zahlen benennen, die direkt oder indirekt die Leistung beeinflussen oder im Ergebnis die Effi-

zienz der Arbeitsleistung charakterisieren. Es existieren aber nicht nur die diversesten Kenn-

zahlen, sondern auch verschiedene Möglichkeiten, diese logisch zu gliedern wie die folgende

Grafik zeigt:

periodenbezogen periodenübergreifend

monetär nicht-monetär

unternehmensbezogen personenbezogen

hard facts soft facts

Abbildung 7: Gliederungsmöglichkeiten für Kennzahlen

Im Rahmen unserer Thematik haben wir uns dazu entschieden, eine Einteilung in hard und

soft facts zu wählen. Hierbei verstehen wir unter „hard facts“ diejenigen quantitativen Fakto-

ren, die direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Im Gegensatz dazu sind „soft

facts“ qualitative Größen, die das Unternehmen überwiegend indirekt beeinflussen (diese

wirken sich direkt auf die Mitarbeiter und somit indirekt auf den Unternehmenserfolg aus).

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über diejenigen Kennzahlen, die unserer Ansicht

nach dazu geeignet sind, Aussagen über die Leistungsfähigkeit von Führungskräften zu tref-

fen. Diese Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie soll vielmehr als Dis-

kussionsgrundlage dienen um Möglichkeiten aufzuzeigen, mit deren Hilfe Dynamisierungsef-

fekte in die Leistungsbewertung einbezogen werden können.


- 25 -

Abbildung 8: Kennzahlen des Vergütungssystems

5.2 Definition der Kennzahlen

5.2.1 Economic Value Added

Der Economic Value Added (EVA) - Ansatz zielt auf die Deckung der Kapitalkosten und die

Maximierung des Ergebnisses, welches über den Kapitalkosten liegt, ab

Die EVA-Kennzahl ist eine periodenbezogene, absolute finanzielle Größe und wird immer

auf das gesamte Jahr betrachtet. Sie wird in der Regel oft über mehrere Perioden als Verände-

rungswert (ΔEVA) berechnet.

In Bezug auf unsere Arbeit verwenden wir den Economic Value Added als Outputfaktor. Die-

se Kennziffer kann im DEA-Modell in der Art übernommen werden, wie sie z.B. im Ge-

schäftsbericht vorliegt.


- 26 -

e)GewinngrößtemodifizierZinsen:vorSteuern,nachFlow(Cash

TaxesAfterProfitOperatingNetNOPATrößeVermögensgtemodifiziercapital

atztalkostensGesamtkapittlicherdurchschnic*litättalrentabiGesamtkapir

capitalNOPATr

mitcapitalc*)(rEVA

GK

GK

GK

=

×−=

5.2.2 Krankenstand/Krankheitstage

Der Krankenstand gibt an, wie viele Tage die Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. Unter-

nehmensbereiches bezogen auf die gesamten Arbeitstage krank waren.

∑∑=

eArbeitstageKrankentag

ndKrankensta

Diese Kennziffer kann in unserem DEA-Modell als Inputfaktor so übernommen werden, wie

sie in den Zahlen des Unternehmens vorliegt.

5.2.3 Managementaudits

Managementaudits dienen dazu, die „High Potentials“66 von Führungskräften und Managern

einzelner Abteilungen für vorgegebene Anforderungen und Aufgaben durch externe Berater

einzuschätzen. Das Management Audit ist eine Mischform verschiedener Analyse- und Be-

wertungsmethoden.67

Bezogen auf die DEA wurde diese Kennzahl gewählt, da das Audit Fehler von Führungskräf-

ten aufzeigt.

Dieser Faktor verdeutlicht die Führungsqualität eines Managers und

dient somit als dynamische Bezugsgröße.

66 Aus dem Englischen: „hohes Potential“. Gemeint ist eine Nachwuchskraft mit großem Entwicklungspotential.

(Vgl. Management Lexikon (2009), http://www.kraus-und-partner.de/885/High-Potential, 03.03.2009.) 67 Vgl. Fischer O. (2006), S. 138.


- 27 -

Gemäß ISO 9001:2008 wird anhand eines Schulnotensystems von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenü-

gend) bewertet. Diese Kennzahl dient in unserem Beispiel als Outputfaktor und muss daher68

in umgekehrter Reihenfolge angewendet werden (d.h. 6 = sehr gut).

5.2.4 Berufserfahrung

Unter Berufserfahrung wird die Tätigkeit in einem bestimmten Aufgabenbereich mit meist

einer speziellen Ausbildung verstanden.

Diese Kennzahl wurde für das DEA-System gewählt, da sich ein Unternehmen ohne qualifi-

zierte Mitarbeiter nicht weiterentwickeln kann.

Da in der Literatur keine Einheitlichkeit bezüglich der Berechnung dieser Kennzahl besteht,

haben wir uns entschieden unserem Modell folgende Formel zu Grunde zu legen:

0,5zeitPraktikums0,5zeitAusbildungreStudienjahngsjahreSchulbilduAlterhrungBerufserfa ×+×+−−=

Bei der Implementierung in das DEA-System wirken sich hohe Inputwerte negativ auf die

Effizienz aus, deshalb muss eine Veränderung der Kennziffer in der Art erfolgen, dass wir

diese Zahl wie folgt transformieren:

hrungBerufserfa100hrungBerufserfaDEA −=−

In der Praxis ist zu beachten, dass es nicht nur auf die Berufserfahrung des einzelnen an-

kommt, sondern dass vor allem Wert darauf gelegt werden sollte, eine heterogene Teamstruk-

tur im Unternehmen zu fördern. Hierbei ergänzen sich die Erfahrungen langjähriger Mitarbei-

ter mit den Ideen und Kompetenzen jüngerer Kollegen.

5.2.5 Kreditausfallquote

Die Kreditausfallquote ist ein Indikator für die Schuldentilgungsfähigkeit eines Unterneh-

mens. Diese bezieht sich auf Kredite, die ausgefallen und/oder leistungsgestört sind.69

68 Im DEA-Modell werden lediglich hohe Outputs positiv bewertet.

69 Vgl. Fischer O. (2006), S. 221.


- 28 -

Für unser Praxisbeispiel im DEA-System haben wir diese Kennzahl als Inputfaktor gewählt,

da es für Unternehmen eine besonders hohe Bedeutung hat, mit welcher Wahrscheinlichkeit

ein Kreditausfall eintritt.

%Kredite

KrediteneausgefalleKrediteestörterleistungsgQKa100×

+=

∑∑ ∑

5.2.6 Mitarbeiterfluktuation

Die Mitarbeiterfluktuation beschreibt die Anzahl der Arbeitnehmer, die das Unternehmen

freiwillig verlassen, denen gekündigt wurde, die in Rente gehen oder versterben.70

In unserem System dient die Fluktuationsquote als Inputfaktor, der sich auf den einzelnen

Bezirk bezieht. Sie wird folgendermaßen ermittelt:

Insbeson-

dere misst sie die Veränderungen pro Periode. Eine hohe Fluktuationsrate verursacht verhält-

nismäßig hohe Lohnnebenkosten z.B. durch Einstell- und Anlernkosten. Außerdem besteht

die Gefahr, dass beim Weggang von Mitarbeitern deren Kundenstamm dem Unternehmen

ebenfalls verloren geht.

71

%BezirkimstandPersonalbettlicherdurchschni

BezirkimAustrittensquoteFluktuatio 100×=

5.2.7 Return on Capital Employed

„Der Return on Capital Employed (ROCE) ist eine Weiterentwicklung der Gesamtkapitalren-

tabilität und zeigt die Verzinsung des langfristig gebundenen Kapitals. Er gibt an, wie erfolg-

reich ein Unternehmen mit dem Eigen- und dem Fremdkapital gearbeitet hat. Der ROCE

drückt das Verhältnis des EBIT (Earnings before Interest and Tax) in Relation zum Capital

Employed aus.“72

70 Vgl. Global Reporting Initiative (2006), http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/B77474D4-61E2-4493-

8ED0-D4AA9BEC000D/2417/G3_IPLADE1.pdf Arbeitspraktiken, 01.02.2009.

71 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2007), S. 1173. 72 Vgl. Wöltje, J. (2008), S. 205.


- 29 -

%100EmployedCapital

EBITROCE ×=

Dabei erfolgt die Berechnung des Capital Employed von der Passivseite der Bilanz als Sum-

me von Eigenkapital und verzinslichem Fremdkapital.73

EmployedCapitalldenFinanzschuNetto

enckstellungPensionsrüalEigenkapit

−++

mit:74

)ögensUmlaufvermdeseWertpapierMittel(flüssigealFremdkapithesverzinslicldenFinanzschuNetto

+−=−

Die Kennzahl ROCE ist besonders für das DEA-Vergütungssystem interessant, da mit dieser

Kennziffer ein Vergleich unterschiedlich großer Geschäftseinheiten bzw. von Unternehmen,

die in verschiedenen Branchen tätig sind, möglich ist.

Da die DEA auf eben solchen Vergleichen beruht, ist der ROCE eine ideale Kennzahl um sie

als Outputfaktor in das System zu integrieren.

5.2.8 Kennzahl zur Messung der Risikobereitschaft

Unter Risikobereitschaft versteht man die „Risiken, die Individuen bereit (in der Lage) sind,

in ihren geschäftlichen Handlungen auf sich zu nehmen. Die Individuen können zu einem

größeren oder geringeren Maß bereit sein, Risiken auf sich zu nehmen“.75

Nach einer neuesten Studie des Instituts zur Zukunft der Arbeit kann die Risikobereitschaft

auf einer Skala von eins (risikoscheu) bis zehn (sehr risikofreudig) bemessen werden. Diese

Studie ist für die vorliegende Arbeit besonderes interessant, da es für die DEA von großem

Vorteil ist, wenn ein schwer nach Zahlen zu bewertender Faktor, wie die persönliche Risiko-

bereitschaft einer Führungskraft, so rational bewertet werden kann. Aus diesem Grund dient

die Studie von Caliendo, Fossen und Kritkos

76

73 Vgl. Wöltje, J. (2008), S. 205.

als Grundlage für diese Arbeit, um die persön-

liche Risikobereitschaft in das DEA-System integrieren zu können.

74 Vgl. Wöltje, J. (2008), S. 205. 75 Vgl. Wirtschaftslexikon (2006), http://www.wirtschaftslexikon24.net/risikobereitschaft.htm, 02.03.2009. 76 Vgl. Caliendo, M.; Fossen, F.; Kritikos, A. (2008).


- 30 -

6 Umsetzung der DEA für Vergütungssysteme

6.1 Entwicklung eines DEA-Modells

6.1.1 Zielsetzung

Ausgehend von der Problematik der nur schwer nachvollziehbaren Festsetzung variabler Ver-

gütungsbestandteile von Führungskräften, die vor allem im Finanzsektor deutlich geworden

ist, soll ein Analyse- und Kontrollinstrument entwickelt werden. Dadurch soll die Beurteilung

der Arbeitsleistung unter Berücksichtigung von unternehmens- und personenspezifischem

Mitteleinsatz und sowohl einperiodischen, als auch nachhaltigen Zielsetzungen ermöglicht

werden.

6.1.2 Gegenstand des dargestellten Modells

Zur Veranschaulichung der Umsetzung unserer Vorschläge wird zunächst ein fiktives Bei-

spielunternehmen einschließlich seiner charakteristischen Kennzahlen generiert.77

In unserem Beispiel werden sechs Bezirksleiter, welche die jeweiligen Entscheidungseinhei-

ten darstellen, miteinander verglichen.

Basierend

darauf wird das Modell einer Untersuchung von sechs Führungskräften entwickelt, aus dessen

Anwendung Rückschlüsse zur besseren leistungsorientierten, dynamischen Vergütung gezo-

gen werden können. Besondere Beachtung ist der Tatsache zu widmen, dass ausschließlich

Mitarbeiter der gleichen Führungsebene untereinander verglichen werden dürfen, da jede

Hierarchieebene unterschiedliche Kompetenzen wahrnimmt und daher bei einer ebenenüberg-

reifenden Betrachtung die Vergleichsbasis fehlen würde. Sollen Mitarbeiter anderer Füh-

rungsebenen miteinander verglichen werden, ist infolge dessen darauf zu achten, dass die ge-

wählten Kennzahlen ebenfalls angepasst werden.

77 Die Generierung eines Unternehmens zur Demonstration der Wirkungsweise ist nötig, da kein Unternehmen

einen so umfassenden Einblick in seine Unternehmenspolitik gewährt, dass die Adaption von realen Kennzah-len möglich wäre.


- 31 -

6.1.3 Modellstruktur

Bei der Modellbildung werden drei Kategorien von Inputs berücksichtigt. Neben den unter-

nehmensspezifischen, eher indirekt beeinflussbaren Faktoren, werden insbesondere personen-

spezifische, von der Führungskraft direkt beeinflussbare Faktoren, einbezogen.

Bezüglich der Outputfaktoren werden zwei Kategorien unternehmenseigener Faktoren be-

trachtet, die als Bewertungsbasis der Leistung der Führungskräfte dienen.

Entscheidend bei der Auswahl der Faktoren ist, dass diese branchentypisch und unterneh-

mensweit durchsetzbar sind.

Input Output

unternehmenssituationsbezogen

o Mitarbeiterfluktuation

o Kreditausfallquote

personenbezogen

o Risikobereitschaft

o Berufserfahrung

o Krankheitstage

unternehmenssituationsbezogen

o Managementaudit

unternehmenswertbezogen

o EVA

o ROCE

Abbildung 9: Faktoren des DEA-Modells

6.1.4 Softwareunterstützung

Für den praktischen Einsatz der Data Envelopment Analysis steht vielfältige Software zur

Verfügung. Im Rahmen unserer Arbeit haben wir uns für den Einsatz des DEA Excel Sol-

vers78 entschieden. Dieser Solver ist ein von Joe Zhu entwickeltes Add-In79, welches das Ta-

bellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel80

78 Der DEA Excel Solver ist ein Produkt der DEA Frontier Software Joe Zhu. Weitere Informationen zu

diesem Programm stehen im Internet unter der URL: http://www.deafrontier.com zur Verfügung.

um die Möglichkeit der Effizienzanalyse

erweitert.

79 Ein Add-In ist ein Softwareprogramm, das die Erweiterung von Standardsoftware ermöglicht. 80 Microsoft Excel ist ein eingetragenes Markenzeichen der Microsoft Corporation.


- 32 -

6.1.5 Ergebnisbetrachtung

Das DEA-Analysemodell ermöglicht die Einschätzung der Leistungen einzelner Personen

mittels eines ausgegebenen Effizienzwertes und kann anhand der Effizienzlücken Verbesse-

rungsvorschläge ableiten. Ausgehend von der erreichten Effizienz ist die Variation der variab-

len Vergütungsbestandteile möglich. Die durch DEA ermittelten Effizienzwerte können ferner

auch die Entscheidungen der einzelnen Führungskräfte bezüglich einer nachhaltigen Füh-

rungstätigkeit positiv beeinflussen.

6.2 Generierung eines fiktiven Beispielunternehmens und seiner Werte

Die X-AG ist ein europaweit agierendes Finanzdienstleistungsunternehmen mit 6 Bezirken

8000 Mitarbeitern in 12 Niederlassungen.

Die Unternehmensstruktur ist wie folgt gegliedert:

Abbildung 10: Organigramm X-AG

Im Rahmen dieser Arbeit beschränken wir uns auf einen Vergleich der einzelnen Bezirkslei-

ter. Soll die Effizienzbewertung eines CEO erfolgen, kann als Referenz sein Vorgänger he-

rangezogen werden.


- 33 -

Bezogen auf die Unternehmensstruktur wählten wir folgende Werte für die Kennziffern:

Kennzahl Standardwert Transformierter

DEA-Wert Outputfaktoren EVA 155,75 Mio Euro 155.750.000 ROCE 9,5 % 0,095

Managementaudit Bezirksleiter A Bezirksleiter B Bezirksleiter C Bezirksleiter D Bezirksleiter E Bezirksleiter F

1 2 3 4 5 6

6 5 4 3 2 1

Inputfaktoren Mitarbeiterfluktuation

Bezirksleiter A Bezirksleiter B Bezirksleiter C Bezirksleiter D Bezirksleiter E Bezirksleiter F

1% 5% 2% 9% 7% 3%

0,01 0,05 0,02 0,09 0,07 0,03

Kreditausfallquote Bezirksleiter A Bezirksleiter B Bezirksleiter C Bezirksleiter D Bezirksleiter E Bezirksleiter F

0,01% 0,2% 0,4% 0,7%

1,15% 1,25%

0,00001

0,0002 0,0004 0,0007 0,0115 0,0125

Risikobereitschaft Bezirksleiter A Bezirksleiter B Bezirksleiter C Bezirksleiter D Bezirksleiter E Bezirksleiter F

1 2 4 5 8 9

1 2 4 5 8 9

Berufserfahrung Bezirksleiter A Bezirksleiter B Bezirksleiter C Bezirksleiter D Bezirksleiter E Bezirksleiter F

40 27 21 32 36 19

60 73 79 68 64 81

Krankheitstage Bezirksleiter A Bezirksleiter B Bezirksleiter C Bezirksleiter D Bezirksleiter E Bezirksleiter F

11 6 9

14 13 10

11 6 9

14 13 10

Tabelle 4: Kennzahlen für das DEA-Modell


- 34 -

6.3 Praktische Umsetzung mit Hilfe des DEA Excel Solvers

6.3.1 Eingabe der Daten81

Die zuvor generierten Inputkennzahlen wurden von uns in eine Excel Tabelle übernommen,

um die Übersichtlichkeit zu wahren:

Inputfaktor 1 Mitarbeiterfluktuation der einzelnen Bezirke Inputfaktor 2 Kreditausfallquote je Bezirk Inputfaktor 3 Risikobereitschaft Inputfaktor 4 Berufserfahrung Inputfaktor 5 durchschnittliche Krankheitstage der Mitarbeiter

Tabelle 5: Inputfaktoren

Als Bezugsbasis dienen zwei globale Unternehmenskennzahlen (EVA und ROCE) sowie eine

differenziert betrachtete Kennzahl (Managementaudit).

Die EVA-Kennzahl stellt den ersten Outputfaktor dar und dient neben dem ROCE, der den

zweiten Output bildet, als Bezug zum Unternehmenswert. Outputfaktor 3 wird durch das Ma-

nagementaudit abgebildet.

6.3.2 Darstellung der Effizienzanalyse

Mittels des Multiplier Modells im DEA Excel Solver wird die Effizienz der einzelnen Be-

zirksleiter ermittelt. Die Ergebnisse werden in der folgenden Tabelle dargestellt:

Input1 Input 2 Input 3 Input 4 Input 5 Output 1 Output 2 Output 3 Effizienz

A 0,01 0,00001 1 60 11 155.750.000 0,09 6 1,00000

B 0,05 0,0002 2 73 6 155.750.000 0,09 5 1,00000

C 0,02 0,0004 4 79 9 155.750.000 0,09 4 1,00000

D 0,09 0,0007 5 68 14 155.750.000 0,09 3 0,88235

E 0,07 0,0115 8 64 13 155.750.000 0,09 2 0,93750

F 0,03 0,0125 9 81 10 155.750.000 0,09 1 0,87222

Tabelle 6: Ergebnisse der Effizienzanalyse

81 An dieser Stelle der Arbeit wird die Umsetzung in komprimierter Form dargestellt. Erläuterungen zur Eingabe,

sowie die Resultate des DEA Excel Solvers sind im Anhang zu finden.


- 35 -

Durch die DEA-Analyse ergibt sich, dass die Bezirksleiter A, B und C zu 100% effizient

arbeiten. Der nicht effiziente Bezirksleiter D erhält eine Gesamtkennzahl von 88%, E von

94 % und F von 87%.

Effizienz Benchmarks

A B C D E F

1,00000 1,00000 1,00000 0,88235 0,93750 0,87222

1,000 (A) 1,000 (B) 1,000 (C) 1,000 (A) 1,000 (A)

0,339 (A) 0,319 (B) 0,343 (C)

Tabelle 7: Benchmarks

Aus Tabelle 7 ist zu ersehen, dass sich die Bezirksleiter D und E am Bezirksleiter A orientie-

ren. Somit müsste D seine Inputfaktoren um 11,77% und E seinen Input um 6,25% senken,

um ebenfalls DEA-effizient zu werden.

Für Bezirksleiter F sind A, B, und C die Benchmarkpartner, die folgende Gewichtungsfakto-

ren vorgeben: 0,339 (in Bezug zu A), 0,319 (in Bezug zu B) und 0,343 (in Bezug zu C).

6.3.3 Auswertung der Daten

Unser Beispielunternehmen hat variable Vergütungsbestandteile i.H.v. insgesamt

60 Mio Euro vorgesehen. Davon sollen 30 Mio Euro auf die Top-Managementebene entfallen

und die andere Hälfte auf die Bezirksleiter aufgeteilt werden. Die Höhe der einzelnen Aus-

schüttungen basiert dabei auf den erreichten Effizienzwerten. Ein Prozentpunkt Effizienz ent-

spricht in diesem Fall 52.704,90 Euro.

Effizienz Höhe der Ausschüttung

A B C D E F

100 % 100 % 100 %

88,235 % 93,75 %

87,222 %

5.270.490 Euro 5.270.490 Euro 5.270.490 Euro 4.650.418 Euro 4.941.084 Euro 4.597.028 Euro

Summe 569,207 % 30.000.000 Euro

Tabelle 8: Ausschüttungshöhe nach Effizienz

Der DEA Excel Solver bietet weiterhin die Möglichkeit anzugeben, wie die Veränderung der

Faktoren zu realisieren ist, um DEA-Effizienz zu erreichen.


- 36 -

Dies zeigen wir anhand des Bezirksleiters F:

Effiziente Inputziele Effiziente Outputziele

Input 1 Input 2 Input 3 Input 4 Input 5 Output 1 Output 2 Output 3 F 0,02617 0,0002 2,34630 70,65 8,722 155.785.000 0,095 4,9963

Tabelle 9: Zielwerte zur Erreichung der DEA-Effizienz

Bezirksleiter F müsste beispielsweise seine jetzige Risikobereitschaft (Inputfaktor 3) vom

aktuellen Wert 9 auf 2 absenken und die durchschnittlichen Krankheitstage (Input 5) von 10

auf 8,7 Tage verringern, um sich zu verbessern.

Außerdem würde ein besseres Ergebnis seines Managementaudits (Outputfaktor 3, der von 1

auf 5 gesteigert werden müsste), seine Effizienz erhöhen.

Diese Zielwerte können dem Bezirksleiter als Vorgaben dienen, um seine zukünftige Füh-

rungstätigkeit daran zu orientieren.

6.4 Kritische Würdigung

Die Zuverlässigkeit von wissenschaftlichen Verfahren, wie es die Data Envelopment Analysis

darstellt, hängt von den Gütekriterien Reliabilität82, Objektivität83 und Validität84

Die vorgestellten Ergebnisse sind zunächst einmal nur für das hier dargestellte fiktive Bei-

spielunternehmen gültig. Im Rahmen der praktischen Umsetzung muss jeweils unter Berück-

sichtigung der spezifischen Gegebenheiten überprüft werden, inwiefern ein solches Modell

Anwendung im jeweiligen Unternehmen finden kann und an welchen Punkten eine indivi-

duelle Anpassung erfolgen muss. Da die Ermittlung des Effizienzwertes immer von den ana-

lysierten Kennzahlen und den verglichenen Entscheidungseinheiten abhängt, ist diese Vorü-

berlegung unabdingbar.

ab.

82 Unter Reliabilität wird die Zuverlässigkeit einer Messung verstanden, d.h. ob das Messergebnis bei einer er-

neuten Datenerhebung unter den gleichen Umständen stabil ist. 83 Objektivität ist immer dann gegeben, wenn die erhobenen Daten unabhängig von der Person sind, die sie er-

fasst hat. 84 Validität gibt die Gültigkeit eines Datenerhebungsverfahrens hinsichtlich seiner Zielsetzung an. Sind erhobene

Daten geeignete Kennzahlen hinsichtlich der gegebenen Fragestellung bzw. Problematik, ist das Erhebungs-verfahren valide.


- 37 -

6.4.1 Auswahl der Entscheidungseinheiten

Bei der Auswahl der Entscheidungseinheiten für eine DEA-Effizienzmessung muss generell

deren Vergleichbarkeit sichergestellt sein.

Im Rahmen dieser Arbeit bezieht sich dies darauf, dass stets nur Mitarbeiter der gleichen Füh-

rungsschicht miteinander verglichen werden können, da für unterschiedliche Hierarchieebe-

nen verschiedene Kennzahlen Anwendung finden.

6.4.2 Zusammenstellung der Kennzahlen

Eine Effizienzmessung durch die Data Envelopment Analysis ist nur dann möglich, wenn die

betrachteten Input- und Outputfaktoren für jede Entscheidungseinheit objektiv erfasst wurden

und gleichartig sind85

Des Weiteren muss die Validität der Kennzahlen derart gegeben sein, dass ein begründeter

Zusammenhang zwischen der einzelnen Kennziffer und der untersuchten Problematik besteht,

da jedes Unternehmen eigene Strukturen aufweist und spezifische Ziele verfolgt.

, da nur unter dieser Voraussetzung ein Benchmarkvergleich durchführ-

bar ist.

Besondere Aufmerksamkeit ist der Tatsache zu widmen, dass „ein generelles Charakteristi-

kum der DEA […] der starke Einfluss einzelner fehlerhafter oder untypischer Daten effizien-

ter Vergleichseinheiten auf die Effizienz anderer Einheiten und damit auf die generelle Aus-

sagekraft der Resultate [ist]. Fehlerhafte Daten ineffizienter Vergleichseinheiten beeinträchti-

gen dagegen nur ihre eigenen Ergebniswerte, kaum die der anderen.“86

6.4.3 Beurteilung der Grundannahmen der Data Envelopment Analysis

Die DEA geht bei der Festlegung der relevanten Input- und Outputfaktoren davon aus, dass

sie alle wesentlichen Aspekte, welche die Effizienz der Entscheidungseinheit prägen, in

messbarer Weise erfassen.87

85 Gleichartige Faktoren gewährleisten die Homogenität der Daten.

Dies kann im Rahmen der praktischen Umsetzung nur in dem

86 Dychhoff, H.; Rassenhövel, S.; Sandfort, K. (2008), S.16. 87 Diese Voraussetzung entspricht dem Prinzip der Messbarkeit und Vollständigkeit.


- 38 -

Maße gewährleistet werden, dass der Umfang der Daten durch ein Aufsichtsgremium88

Weiterhin basieren alle Ausführungen der DEA darauf, dass jeder Outputfaktor als erwünscht

betrachtet wird, was dazu führt, dass sich höhere Werte im Outputbereich positiv auf den Ef-

fizienzwert auswirken. Im Gegensatz dazu sollen alle Inputfaktoren im Rahmen der Grundan-

nahme möglichst gering gehalten werden, so dass hohe Inputwerte selbst dann unerwünscht

sind, wenn sie (nach rationalem Verständnis) einen positiven Einfluss auf die Effizienz haben.

fest-

gelegt und die Einhaltung der Vollständigkeit, sowie der Unversehrtheit durch dieses über-

wacht wird.

Aus diesem Grund ist es unabdingbar, die Größenklassen der Faktoren individuell anzupas-

sen.

7 Resümee

Hinsichtlich der Fragestellung nach neuen Ansätzen für ein Vergütungssystem müssen ver-

schiedene Komponenten Berücksichtigung finden. Besonders prägnant sind in diesem Zu-

sammenhang folgende Faktoren:

Abbildung 11: Komponenten des Vergütungssystems

88 Dies basiert auf der Kontrollfunktion des Aufsichtsrates bei Aktiengesellschaften bzw. der Gesellschafterver-

sammlung bei nicht-eigentümergeführten GmbHs. Da eine Eigenkontrolle der alleinigen Geschäftsführung nicht impliziert werden kann, ist diese Kontrollbedingung ein wesentlicher Bestandteil unseres Vergütungssys-tems.


- 39 -

Im Kontext der aktuellen Finanzkrise ist deutlich geworden, wie groß der Einfluss von kurz-

fristigen Entscheidungen der Managementebene auf den Unternehmenserfolg sein kann. Die

bisherige vergangenheitsorientierte Ausrichtung von Vergütungssystemen führte durch die

Nutzung von bilanzpolitischen Instrumenten dazu, dass zum Stichtag die Kennzahlen so mo-

difiziert wurden, dass die Bonuszahlungen maximiert werden konnten. Diese Einstellung ist

der Idee einer zukunftsorientierten Steigerung des Unternehmenswertes diametral entgegen-

gesetzt. Aus diesem Grund stellt die Forderung nach Nachhaltigkeit und Zukunftsorientie-

rung in den unternehmerischen Entscheidungen auf allen Führungsebenen die Basis unseres

Vergütungssystems dar.

An diese Forderung schließt sich unmittelbar die Problematik des bisher zumeist asymmet-

risch ausgerichteten Chancen-Risiko-Profils89

Die Umsetzung der obigen Anforderungen kann unserer Ansicht nach nur durch den Einsatz

eines möglichst objektiven Instrumentariums erfolgen. Aus diesem Grund empfehlen wir die

Nutzung der Data Envelopment Analysis als Hilfsmittel zur Entwicklung eines dynamischen

Vergütungssystems. Die DEA ermöglicht, sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien,

welche automatisch zu einer Gesamtkennzahl der Effizienz aggregiert werden, in die Bewer-

tung der Arbeitsleistung einzubeziehen. Durch die Orientierung an der effizientesten Person

wird allen anderen Führungskräften demonstriert, in welchen Bereichen sich Möglichkeiten

aufzeigen, um sich kontinuierlich zu verbessern.

an. Die bisherige Begrenzung des persönlichen

Verlustes der Führungskräfte muss derart umgestaltet werden, dass ein ausgewogenes Ver-

hältnis zwischen dem eingegangenen Unternehmensrisiko und der persönlichen Haftung be-

steht. Denn nur wenn das eingegangene Risiko auch Auswirkungen auf die Entscheidungen

der Manager hat, kann gewährleistet werden, dass sich diese für ein ausgewogenes Verhältnis

von Chancen und Risiken entscheiden werden.

90

Ein Bonus-Malus-System, welches auf den Ergebnissen der DEA-Effizienzanalyse beruht, ist

in unseren Augen die nächste Komponente, die ein Entgeltsystem beinhalten sollte. In diesem

Zusammenhang korreliert die Höhe des variablen Anteils der Vergütung mit der Effizienz-

kennzahl. Hierdurch wird die Wirkung eines ausgewogenen Chancen-Risiko-Profils verstärkt,

da sich nicht nur erfolgreiche Geschäfte positiv auf die Bonuszahlung auswirken, sondern

auch Verluste durch falsche Entscheidungen von den Führungskräften mitgetragen werden

müssen.

89 Vgl. Kapitel 2.1 dieser Arbeit. 90 Weiterhin kann der personenbezogene Vergleich dahingehend erweitert werden, dass auch auf Team-Ebene

die Effizienz einzelner Unternehmensbereiche betrachtet und gesteigert werden kann.


- 40 -

Die Schlussfolgerung aus allen obigen Aspekten ist es, die Ausschüttung der Bonuszahlungen

sequentiell zu gestalten, was sich aus der Überlegung ergibt, dass jedes getätigte Finanzge-

schäft eine unterschiedliche Fristigkeit91

besitzt. Dies macht die Abkehr von der Vollaus-

schüttung am Jahresende, hin zu einer jahresübergreifenden Staffelung nötig.

Bezug nehmend auf unser Beispiel aus Kapitel 6 dieser Arbeit ergibt sich für Bezirksleiter D

folgende Vergütung:

Neben seinem Grundgehalt stehen ihm variable Vergütungsbestandteile i.H.v.

4.650.418 Euro92

Sollten die jeweiligen Zielgrößen nicht erreicht werden, „kann auch eine negative Gutschrift

gegen das ‚Guthaben‘ auf der Bonusbank aufgerechnet werden“

zu, die jedoch im ersten Jahr nur zu einem bestimmten Prozentsatz von z.B.

50 Prozent ausgeschüttet werden. Der restliche Anteil wird auf einem „Bonuskonto“ gutge-

schrieben und in den kommenden Perioden je nach Zielerreichung ausgeübt.

93

.

Dieses Vergütungsmodell konnte im Rahmen unserer Arbeit nicht in allen Einzelheiten aus-

gearbeitet werden. Wir sind jedoch der Ansicht, durch unsere Überlegungen eine Grundlage

für weitere Diskussionen in Bezug auf diese Thematik gelegt zu haben.

Eine der wichtigsten Lehren aus der Finanzkrise stellt neben unseren bisherigen Überlegun-

gen die Tatsache dar, dass die moralischen Aspekte bei wirtschaftlichen Entscheidungen nicht

aus den Augen verloren werden dürfen. Die Gier nach dem persönlichen finanziellen Vorteil

darf nicht die unternehmerische Vernunft überwiegen, auch darf bei allen Gewinnbestrebun-

gen die soziale Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber nicht vernachlässigt werden.

Denn:

„Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht.“ Werner von Siemens

91 Relativ kurzfristige Finanzgeschäfte sind beispielsweise Kredite, welche zumeist eine Laufzeit von 8 bis 10

Jahren haben. Im Gegensatz dazu sind etwa Lebensversicherungen langfristig orientiert. 92 Vgl. Kapitel 6.3.3 dieser Arbeit. 93 Vgl. Thomaszik, B. (2008), http://www.mercer.de/summary.htm?idContent=1330455, 03.03.2009.


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Anhang

Dateneingabe

Multiplier Model Effizienzwerte


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Effizienz der einzelnen Faktoren

Zielwerte der einzelnen Faktoren

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Hochschule Merseburg (FH) - postbank.de · Kredit- Viele nehmer konnten ihre Verbindlichkeiten nicht erfüllen, somit stieg die Ausfallbei den quote Krediten enorm an, was zu einer