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INNOVATIONS-MANAGEMENT - TOOLBOXPOWERPOINT-VORLAGE

DEFINITIONEN / GRUNDLAGEN

EINFLUSSFAKTORENInnovationsmanagement wird von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima)

Innovationsfähigkeit eines Unternehmens gewährleisten und

Anforderungen des ständigen Wandels (technisch, wirtschaftlich

und sozial) entsprechen.Auf Wandel einstellen und ihn aktiv

mitgestalten bzw. ihn als Entwicklungschance nutzen.

Produkte, Verfahren, betriebliche Organisationsstrukturen und andere Objekte zielgerichtet verändern.Neue und attraktive Märkte, neue Kundengruppen, neue Anwendungsfelder für Ihre Produkte finden.

Den Unternehmenserfolg langfristig (Bestandssicherung) durch erfolgreich am Markt eingeführte

Produktinnovationen sichern.

Klare Unique Selling Proposition.

Kunden die Lösungen liefern, die diese auch brauchen.

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile für Ihr Unternehmen erzielen.

EINFLUSSFAKTORENInnovationsmanagement wird von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima)

Rechtsrahmen, insbesondere

gewerbliche Schutzrechte

Unternehmensstrategie

Produkte, Dienstleistungen und Produktionstechnologie

Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen

Branche, Marktsegment und Kundenstruktur

Qualitätsmanagement und andere integrierte Managementmethoden

Kooperation mit wiss. Einrichtungen (Hochschulen, Forschungsinstitute)

Forschung und Entwicklung

Kooperation mit anderen Unternehmen der

Wertschöpfungskette

Unternehmenskultur, Motivation und Teamarbeit

EINFLUSSFAKTORENEinflussfaktoren innerhalb und außerhalb der Organisation (Innovationsklima)

Produktions-technologie

Forschung& Entwicklung

Qualitäts-management

Personal-management

Unternehmensstrategie und Kultur

Teamarbeit und Motivation

Produkte & Dienstleistungen

Interne Faktoren

Externe Faktoren

INNOVATIONSBEREICHESechs verknüpfte Bereiche der Business-Innovation

Marketing-innovation

Prozess-innovation

Organisations-innovation

Technologie-innovation

Strategie-innovation

Produkt-innovation

Business-Innovation

INNOVATIONSMANAGEMENT − ZIELEInnovationsmanagement kann je nach Ausrichtung eine Reihe von Zielen haben

Anpassung anKundenwünsche

Wachstum Wettbewerb

Gemeinwohl undUmweltschutz

Gewinn-maximierung

Sicherung vonArbeitsplätzen

Imagepflege

Produktportfoliound Erfindungen

EINFLUSSFAKTORENEinflüsse auf das Innovationsmanagement eines Unternehmens

Wirtschaftl iche und soziale Umwelt

Markt, Wachstum, Kooperationen, Gesellschaft

Technologische Einflüsse

Komplexität, Wissen, Fortschritt

ErfahrungGröße, Alter, Finanzstärke Erfolg

InnovationIM UNTERNEHMEN

INNOVATIONSMANAGEMENT UND ZUKUNFTZukunftssicherung des Unternehmens über Innovationsmanagement

Schneller Wandel bringt auch Chancen für neue Geschäftsfelder.Geschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit sind entscheidende

Wettbewerbsfaktoren.

Gegenwart

Heute1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 1213 14 15 16 17 18 1920 21 22 23 24 25 2627 28 29 30 31

Zukunft

Innovationsmanagement

INNOVATIONSZWANGHeutige Unternehmen unterliegen einem Innovationszwang, der durch mehrere Faktoren angetrieben wird

Wechselnde Wünsche und Anforderungen der Kunden

Verfügbares Wissen und Know-How

Globalisierung / Internationaler Wettbewerb

Technische Weiterentwicklungen und neue Möglichkeiten

INNOVATIONSMANAGEMENT − AUFGABENAufgaben- und Verantwortungsbereiche des Innovationsmanagements

Zu den Aufgaben des Innovationsmanagements gehört: Festlegung und Verfolgung von Innovationszielen

und Innovationsstrategien Erkennen zukünftiger Kundenbedürfnisse und

Innovationspotenziale Richtige Antworten in Form von marktgerechten

Produkten und Leistungen entwickeln Entscheidungen zur Durchführung von

Innovationen treffen Innovationsprozesse planen und steuern Innovationsfördernde Unternehmenskultur und

Unternehmensstruktur schaffen Innovationsteams finden und zusammenstellen,

Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme motivieren. Konflikte und Widerstände erkennen und lösen.

PERSONELLE EINBINDUNGPlanung des Innovationsmanagements auf Top-Management-Ebene, Realisierung und Ideenfindung auf anderen Mitarbeiterebenen

GRUNDLAGEN FÜR DIE PERSONELLE EINBINDUNG BEI DER PLANUNG UND STEUERUNG VON INNOVATIONSPROJEKTEN UND PROZESSEN: Enger Kontakt zu operativen Linienfunktionen. Personelle Kontinuität und möglichst wenige

Personalwechsel, da sonst Innovationsverlust droht. Terminverpflichtungen von

Innovationsvorhaben und hoher Stellenwert und Priorität des Projektes. Delegation und Aufgabenteilung nach

Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Kooperative Zusammenarbeit. Top Management

Team / Mitarbeiter

INNOVATIONSMANAGEMENT − KOOPERATIONENFormen der Zusammenarbeit bei Innovationsprojekten mit anderen Organisationen oder Kunden

HAUS DER INNOVATIONElemente und Bausteine, deren Zusammenspiel Innovationsprozesse ermöglichen

INNOVATIONSARTEN Gegenüberstellung nach Gegenstandsbereich und Neuigkeitsgrad

Gegenstandsbereich Neuigkeitsgrad Produktinnovation

Dienstleistungsinnovation

Prozessinnovation

Sozialinnovation

Managementinnovation

Radikalinnovation(Vollkommen neue Lösungen oder Produkte)

Verbesserungsinnovation(Wesentliche Verbesserung von Produkten, Lösungen und Prozessen)

Routineinnovation(Mehrwert durch zusätzliche Merkmale oder Optimierung bestehender Eigenschaften)

INNOVATIONSARTEN Gegenüberstellung neuer Produkte, Dienstleistungen & Prozesse (letzte 3 Jahre)

# Radikal innovation Verbesserungsinnovation Routineinnovation1 … … …

2 … … …

3 … … …

4 … … …

5 … … …

6 … … …

7 … … …

8 … … …

9 … … …

10 … … …

INNOVATIONSSPRÜNGE Innovation im Vergleich zu kontinuierlicher Verbesserung (KVP)

ZEIT

PRO

DUKT

IVIT

ÄT

Kontinuierl iche Verbesserung (KVP)Continuous Improvement (CIP)

Innovationssprünge(Sprunghafte Verbesserungen)

INNOVATIONSARTEN Innovationsarten und deren Zeit- und Bearbeitungsaufwand

REALISIERUNGSZEIT (PHASENDAUER)

INFO

RMAT

ION

SVER

FÜG

BARK

EIT

Routineinnovation

Verbesserungsinnovation

Radikal innovation

1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 61 2 3 4 5 61

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

Strategische Option FOKUSSIERT/ IN UMSETZUNG HAT SICHBEWÄHRT NICHT BEWÄHRTGrundsatzentscheidung zur Innovationstätigkeit (mit Unternehmensentwicklung) …

Durchführung der Innovation oder Verzicht auf sie …

Intensität der Innovationstätigkeit, z.B. Anteil FuE* am Umsatz …

Kooperation / strategische Partnerschaften bei der Innovation …

Eigene Entwicklungstätigkeit …

Übernahme von Entwicklungsergebnissen (z.B. Lizenznahme) …

Timing-Strategien (Pionier-Strategie, früher oder später Folger) …Eingliederung oder Ausgliederung von Innovationsaufgaben im Unternehmen …

Komplexität der Innovationsprozesse …Entwicklung des Innovationspotenzials im Unternehmen (Mitarbeiterpotenzial) …

Grad der Innovationsfähigkeit des Unternehmens …Aufbau von Synergiebeziehungen (zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten) …

Konzentration der Innovationsaktivitäten auf aussichtsreiche Schwerpunkte …

Auswahl der Erfolgversprechendsten strategischen Innovations- / Technologiefelder …

STRATEGISCHE OPTIONENTypische strategische Optionen im Innovationsmanagement

* Forschung und Entwicklung

INNOVATIONSMANAGEMENT − CHARAKTERISTIKAAnwendernutzen, wahrgenommene Neuigkeit (Originalität) und neue oder verbesserte Produkteigenschaften machen eine Innovation aus

Eigenschaften

Grad der wahrgenommenen Neuartigkeit

Nutzenvorteile für den Kunden /

Anwender

Eigenschaften wie Inhalt, Funktionalität und Qualität

INNOVATIONSTYPENInnovationen können sich auf Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Organisationsstrukturen und Geschäftssysteme beziehen

Technische Innovationen

Produkt-innovationen

Prozess-innovationen

Organisationale Innovationen

GeschäftsbezogeneInnovationen

Verbesserung existierender Produkte und Dienstleistungen.

Neue Produkte als Ergänzung eines bestehenden Produktportfolios.

Neugestaltung von Produkten.

Neue und verbesserte Fertigungsprozesse und Abläufe

Leistungs- und Qualitätssteigerung, sowie Reduzierung von Lieferzeiten und operativer Kosten.

Weiterentwicklung, Erneuerung und Verbesserung organisatorischer Strukturen (Kulturen, Systeme).

Veränderungs-prozesse innerhalb des Unternehmens und dem geschäfts-bezogenen Umfeld (Markt, Branche).

INNOVATIONSTYPENUnterscheidung der Innovationen nach Neuartigkeitsgrad

Bestehenden Produkten oder Dienstleistungen

Nur kurzfristige Verbesserungen

Klare Vorteile für Kunden Schnelle Implementierung

Hoher Entwicklungs-aufwand

Aktive Vermarktung

Hohe Investitionen Nutzenvorteile für

Kunden

Radikaler Effekt auf das Geschäftsfeld

Neue Anwenderlösungen Paradigmenwechsel Attraktives Potenzial und

Quelle für weitere Innovationen

InkrementELleInnovationen

(Verbesserungs-innovationen)

Durchbruch-Innovationen

(Radikal-innovationen)

StrategischeInnovationen

INNOVATIONSKOOPERATION UND HERKUNFTKooperationen mit Kunden, Lieferanten und unmittelbaren Partnern

Innovatives UnternehmenWissenschaftssystem Staat und

staatl iche Organe

Marktkräfte Transfersystem

INNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTURGestaltungselemente und Merkmale einer Innovationskultur

DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONBesonderheiten bei der Entwicklung einer neuen Dienstleistung

Potenzialdimension Immaterialität von Dienstleistungen und

Services im Zuge des Wertschöpfungsprozesses

Darstellung als Leistungsangebot und Leistungspotenzialen

Implementierung konzentriert sich in erster Linie auf unterstützende (personelle, organisatorische, technische) Maßnahmen

Prozessdimension Integration externer Faktoren für die

Lieferung und Bereitstellung von Dienstleistungen

Produktion und Konsum einer Dienstleistung fallen zeitlich zusammen (Uno-acto-Prinzip)

Innovation durch Veränderung des Prozesses oder Entwicklung einer neuen Dienstleistung

INNOVATIONSCONTROLLING − AUFGABEN (2D)Einteilung des Entwicklungscontrolling

Zeit-

Cont

rolli

ng

Term

in-C

ontr

ollin

g

Kost

en-C

ontr

ollin

g

Qua

lität

s-Co

ntro

lling

Leis

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s-Co

ntro

lling

Strate-gisches Control-ling

Opera-tives Control-ling

Entwicklungsprojekt-Controlling

Entwicklungsbereichs-Controlling

Zielgrößen

Plan

ungs

stuf

e

INNOVATIONSCONTROLLING − AUFGABEN (3D)Einteilung des Entwicklungscontrolling

GRÜNDE, WARUM INNOVATIONSVORHABEN SCHEITERN8 Hauptgründe nach Häufigkeit / Relevanz

Unzureichende Marktanalyse

Produkte entsprechen nicht den Erwartungen

Ungenügender Marketing-Aufwand

Alle anderen Gründe

Höhere Kosten als geplant

Stärke der Konkurrenz

Schlechtes Timing für ProduktlaunchTechn. Probleme bei der Entwicklung und Produktion

1

2

3

4

5

6

7

8

INNOVATIONSPROZESS

IDEE ZUR INNOVATIONDieses Schaubild zeigt die zeitliche Entwicklung von der Idee (Invention) bis hin zur Realisierung einer Innovation.

Erst eine erfolgreiche und gemanagte Umsetzung einer Idee führt zu einer Innovation und einem Nutzen für die Anwendergruppe.

Idee(Input)

Erfolgreiche Umsetzung einer Idee

(Throughput)

INNOVATIONSPROZESS

Innovation(Output)

INNOVATIONSPROZESS3 Phasen des Innovationsprozesses von der Idee zur Vermarktung

Konzeption(Intension)

Umsetzung(Implementierung)

Vermarktung(Markteinführung)Idee Kunde

Bedarfsanalyse und Ideenfindung

Analyse der Kundenbedürfnisse

Workshops

Ideenbewertung

Projektplanung

Business-Plan

Entwicklung, und Konstruktion

Prototypen, Pilot-und Testphase

Projektmanagement

Finanzierung & Controlling

Fertigung und Produktion

Markt-segmentierung

Vertrieb

Kooperationen

Schlüsselkunden After-Sales-Service

INNOVATIONSPROZESSInnovationsprozess-Modell mit 5 Phasen

IDEENSAMMLUNG BEWERTUNG

KONZEPT PLANUNG ENTWICKLUNG PROTOTYP

TESTSPRODUKTIONVERTRIEB

Phase 1 Phase 3 Phase 4 Phase 5Phase 2

Innovationsprozess

Prototypenbau Pilot- und

Testphase Serienfertigung

Konstruktion & Entwicklung

Projektteams Design

Umsetzung(Troughput)

Initiierung & Innovationsanstoß

Ideenbewertung

Marktanalyse Produkt-

konzept Produkt-

planung

Idee(Input)

Produktionslauf Markteinführung Produktsupport

Innovation (Output)

INNOVATIONSPROZESSVier Phasen des Innovationsprozesses

Ideengewinnung und -konkretisierung

Konzept-definition

Konzept-bewertung / Selektion

Markt-einführung

INNOVATIONSPROZESSStage-Gate-Modell als Prozessmodell für die Innovations- und Produktentwicklung

ANFÄNGLICHESSCREENING

ENTSCHEIDUNG IM GESCHÄFTSNUTZEN

NACH-ENTWICKLUNGS-

BEWERTUNG

PREKOM-MERZIALISIERUNG

GESCHÄFTS-ANALYSE

POSTIMPLEMENT.BEWERTUNG

ErsteUntersuchung

DetailliertePrüfung auf

Wirtschaftlichkeit

Entwicklung Test &Validierung

Volle Produktion& Markteinführung

Idee P.I.RGate1

Gate2

Gate3

Gate4

Gate5

Stufe1

Stufe2

Stufe3

Stufe4

Stufe5

Ideengenerierung oder Ideensammlung

Ideen-bewertung

Produkt-entwicklung

Produkttests mit Kunden

Produktmarketing & Produktvertrieb

INNOVATIONSPROZESSInnovationsprozess-Modell (Stage-Gate-Modell)

Idee ProduktGate1

Gate2

Gate3

Gate4

Gate5

Stufe1

Stufe2

Stufe3

Stufe4

Stufe5

IDEEN SCREENING GESCHÄFTSVERLAUFPOST-ENTWICK-LUNGSREVIEW

PRE-LAUNCH REVIEW

PROJEKT-REVIEWKONZEPT SCREENING

Konzept Geschäftskonzept Entwicklung Markt Test KommerzialisierungIdeenentwicklung

Semi-quantitative Verfahren

Projekt-Deckungsrechnung

Rendite-Rechnung

Qual itative Verfahren Quantitative Verfahren

INNOVATIONSPROZESSInnovationsprozess-Modell (Stage-Gate-Modell)

Neue Produkte auf den Markt bringen

Gate 2

Gate 3

Gate 4

Gate 5

Gate 1

Ideen Screening

Zweites Screening

zur Entwicklung

zur Testphase

zum Launch

ENTWICKLUNG TEST & VALIDIERUNGGESCHÄFTSKONZEPTUMFANG LAUNCH

POST-LAUNCH REVIEW

ENTDECKUNG

Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4Stufe 1 Stufe 5

INNOVATIONSPROZESSErgebnisorientierter Dienstleistungs-Innovationsprozess

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 1

Phase 5

Gate 1

Gate 2

Gate 3

Gate 4

Entscheidungfür Suchfelder

Priorisierung der Projektideen

Entscheidung über Projektdurchführung

Überprüfung des Konzepts

GROBKONZEPT-VARIANTEN

DETAILKONZEPTIDEEN-GEWINNUNGUND BEWERTUNG

ERMITTLUNGINNOVATIONS-POTENZIAL

EINFÜHRUNG UND ERFOLGS-KONTROLLE

Initiierung Analyse Suchfeld-

bestimmung

Ideen-gewinnung

Ideenauswahl Ideen-

bewertung

Marktanalyse Anforderungs-

analyse Finanzielle

Betrachtung

Beschreibt Dienstleistung

Erstellungs-prozess

Ressourcen-planung

Implementier-ungsplan

Marketingplan

Implemen-tierung im Unternehmen

Marktein-führung

Erfolgs-kontrolle

Definierte Suchfelder

Ideen-Steckbriefe

Business Opportunity Description

Detailkonzept Eingeführte Dienstleistung

INNOVATIONSPROZESSWeitere mögliche Gliederungsart des idealtypischen Innovationsprozesses

IdeenfindungSuchfeldbestimmung

Konkrete Verwirklichung der neuen Idee

Absatz der neuen Ideen an Adressaten

Prüfung der Idee Erstellung von Realisationsplänen

Ideenvorschlag

Akzeptanzkontrolle

Entscheidung für einenzu realisierenden Plan

1

3

2

Ideen-generierung

Ideen-real isierung

Ideen-akzeptierung

CHAIN-LINKED-MODELLChain-linked-Modell mit eigenständiger Forschung, Wissenspool und Feedback- / Feed forward-Schleifen

Forschung

FEEDBACK- / FEED FORWARD-SCHLEIFEN

Wissenspool

Marktpotenzial Anforderungen(Analytic Design)

Technische Spezifikation,Prototyp, Test

Anpassungen und Produktion

Vertrieb und Markteintritt

TECHNOLOGIEENTWICKLUNGGrafische Darstellung von nichtlinearen, diskontinuierlichen Technologiesprüngen

TECH

NO

LOG

IELE

ISTU

NG

SNIV

EAU

L1

L0

L2

L3

A1

x

I

II

Potenziale

A2

TECHNOLOGIEKLASSENEinteilung von Technologien nach Verbreitung und Neuigkeitsgrad

Integration in Produkte / Prozesseniedrig hoch

groß

gerin

gWe

ttbe

werb

svor

teile

ZUKUNFTSTECHNOLOGIE BASISTECHNOLOGIE

ZUKUNFTSTECHNOLOGIE SCHLÜSSELTECHNOLOGIE

INNOVATIONSTRICHTER − 3-PHASEN-TRICHTERTrichtermodell mit drei Phasen des Innovationsprozesses

1 32Explorationsphase Real isierungsphaseProduktions-vorbereitungsphase

Forschung, Vorentwicklung, Finanzierung, Produktkonzept

Produktion, Markteinführung

Qualität, Kosten, Menge, Zeit

Ideen / Konzepte Einzelne Projekte Markteinführung

Produkt- / Marktstrategie

Technologiestrategie

INNOVATIONSTRICHTER − 4-PHASEN-TRICHTERTrichtermodell mit vier Phasen des Innovationsprozesses

Filte

rtor

1

Grobkonzept

Filte

rtor

2

Feinkonzept

Filte

rtor

3

MarkteinführungIdeengenerierung

Innovationen am Markt

BETRIEBLICHESVORSCHLAGS-WESEN

VERBESSERUNGS-TEAM

KREATIV-PROZESSE

INNOVATIONSTRICHTER − 4-PHASEN-TRICHTEROpen Innovation bedeutet, die Innovationstätigkeiten des Unternehmens für die Außenwelt zu öffnen und damit die eigenen Innovationspotenziale zu vergrößern

ProduktionEntwicklungBewertung / AuswahlIdeengenerierung

Neue Märkte

BestehendeMärkte

UNTERNEHMENSGRENZE

Ideen von außen in die eigene Innovationsentwicklung integrieren

Ideen, die nicht zur eigenen Strategie passen, außerhalb des eigenen Unternehmens optimal verwerten

INNOVATIONSPROJEKTInnovationsprojekt und Projektumfeld

INNOVATIONSMANAGEMENT – TARGET COSTING

Drei Bausteine:

ZIELKOSTENFESTLEGUNG Zielpreis des Produktes Angestrebter Gewinn Gesamtkosten

ZIELKOSTENSPALTUNG Kostenanteile einzelner

Komponenten des Produktes

ZIELKOSTENREALISIERUNG

Target Costing als zielkostenorientierte Produktentwicklung

ZIELKOSTEN-KONTROLLDIAGRAMM

Zu aufwendig /zu teuer

Zu einfach /zu billig

Zielkosten-grenze

Zielkostengrenze

ZIELKOSTENBEREICH

MERKMAL 4

MERKMAL 2MERKMAL 3

MERKMAL 1

KOST

ENAN

TEIL

NUTZENANTEIL

INNOVATIONSMANAGEMENT – 4 DIMENSIONENDie vier Dimensionen des Innovationsmanagements

Zeitliche Abfolge der einzelnen Innovationsschritte

Interaktion und Kommunikation mit den übrigen Abteilungen des Unternehmens

Personen und Bereiche, die in das Innovationsprojekt

mit einbezogen werden

Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und

Kontrolltechniken

Business-Innovation

DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONFünf Suchfelder, die sich in ihrer Wahrnehmbarkeit für den Kunden unterscheiden.

Alle physischen Komponenten der Dienstleistung. Was der Kunde im Rahmen der Dienstleistung sieht oder selbst benutzt.

Abläufe, die nicht zur Dienstleistung per se gehören, aber dennoch für ihre Erbringung notwendig sind.

Handlungen des Kunden, während er die Dienstleistung in Anspruch nimmt.

Alle Aktivitäten gemeint, die für den Kunden unsichtbar sind, aber immer noch zur Dienstleistung gehören.

Alle Aktivitäten, die Kontakt mit dem Kunden enthalten oder für den Kunden sichtbar sind.

PhysischerBeweis

Support Prozesse

KundenInteraktion

Backstage Aktivitäten

On-Stage Aktivitäten

ANALYSEN / BEWERTUNGEN

PHASE BEWERTUNGSPROZESSPlatzhalter für Ihre Subheadline

KONZEPT-BEWERTUNG

PLANUNG & SPEZIFIKATION ENTWICKLUNG TEST &

BEURTEILUNGPRODUKT-

VERÖFFENTLICHUNG

Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

PHASENAUSWERTUNGPHASENAUSWERTUNGPHASENAUSWERTUNG

PHASENAUSWERTUNG

PHASENAUSWERTUNG

ja

nein

umleitenja

nein

umleitenja

nein

umleitenja

nein

umleiten

ja

nein

umleiten

Stabilität in Massenherstellung

BEWERTUNG VON IDEENGrundprinzip der Ideenbewertung nach qualitativen und quantitativen Methoden

Große Unsicherheit

WenigerUnsicherheit

Umsetzungs-entscheidung

Qual itative BewertungQuantitative Bewertung

ANZA

HL D

ER ID

EEN

ZEIT

INFORMATIONSGEWINNUNGUnterscheidung nach Sekundärforschung und Primärforschung

Informationsgewinnung

SEKUNDÄRFORSCHUNG(DESK RESEARCH) PRIMÄRFORSCHUNG(FELDFORSCHUNG)

Marktanalyse(einmalige Erhebung)

Marktbeobachtung(laufende Erhebung)

Beobachtung Befragung Experiment Einsatzfelder: Verkaufsort Messen Kundenkontakte Werbeverhalten

Kunden / Wettbewerber Standortanalyse und

Standortbeobachtung Gruppendiskussionen

Methoden: schriftliche Befragung

(Fragebogen / Formular) mündliche Befragung

(Interview)

Tests / Empirische Untersuchungen zur Prüfung von Hypothesen

Zukünftige Entwicklungen und neue Chancen und Marktpotenziale zu entdecken Trendforschung Trendscouting

INNOVATIONSSTRATEGIE – IDEENGEWINNUNGMethoden und Quellen zur Ideengewinnung

Ideen entwickeln

Ideen sammeln

Intern Extern

IDEENGENERIERUNG Kreativitätstechniken

INFORMATIONSSYSTEME Vorschlagswesen Ideenwettbewerbe Service Gap Analyse Kundenreklamation

EINBEZUG DRITTER Kunden oder Expertenworkshops Kundenbeobachtung Open Innovation

MARKTBEOBACHTUNG UND BENCHMARKING Konkurrenzanalysen Marktforschung Trendstudien Referate, Kongresse, Seminare,

Messen Fachliteratur

INNOVATIONSMANAGEMENT – SUCHFELDER

Direkte Identifikation von Kundenbedürfnissen Aktuelle Bedürfnisse und mögliche

Entwicklungen für die Zukunft Probleme der Kunden bei Nutzung der

eigenen Produkte und Leistungen Produktportfolio der Wettbewerber Mögliche Differenzierungspotenziale

Marktorientierte Betrachtung

Globaler Markt

INNOVATIONSMANAGEMENT – SUCHFELDERKompetenzorientierte Suchfeldbestimmung

Befriedigung der Bedürfnisse neuer Märkte auf Basis von bestehenden Fähigkeiten (Kompetenzen) Ausrichtung auf neue Zielgruppen und

Aufbau neuer Geschäftsfelder Viele Möglichkeiten und großes

Spektrum an Innovationsideen Definition der Kernkompetenzen des

Unternehmens (Ressourcen, Fähigkeiten, Wissen und Kultur)

Unternehmen / Mitarbeiter

INNOVATIONSMANAGEMENT – SUCHFELDERKundenorientierte Suchfeldbestimmung

Suchfelder im Umfeld der eigentlichen Marktleistung Kunden durchlaufen bei der Nutzung

eines Produktes / Dienstleistung verschiedene Prozesse und Handlungen Ziel ist es, innovative Ansatzpunkte zu

finden, die Kunden bei der Nutzung unterstützen

− Vereinfachung− Mehr Nutzen bringen− Risiken reduzieren− Unterhaltung (Spaß) einbeziehen− Kunden begeistern

Kunden

BEURTEILUNGAuswirkungen auf Kernbereiche des Unternehmen und ggf. nötige Änderungen

Situation beibehal ten Änderung notwendig

Beschaffung

Bezug anderer / neuer RohstoffeZusätzliche / andere BezugsquellenNeue LieferantenNeue Bezugsländer

Produktion (TAKTISCH)

Neuartige FertigungstechnikNeue ProduktionsanlagenZusätzliche/ anders qualifizierte MitarbeiterAndere SoftwareNeuartige MesstechnikVeränderte Fertigungsorganisation

Produktion (OPERATIV)

Höhere Produktionsgeschwindigkeiten oder kürzere DurchlaufzeitenGeringere UmweltbelastungVeränderte RaumanforderungenHöhere MontageflexibilitätBessere KapazitätsauslastungErhebliche Leistungssteigerung

Absatz

Ansprache neuer KundengruppenWahl neuer DistributionswegeAuseinandersetzung mit neuen WettbewerbernNeugestaltung der Preispolitik

STRATEGIE-FITS CHECKLISTEPlatzhalter für Ihre eigene Subheadline

Die Innovation…Zutreffend

NICHT WENIG TEILWEISE WESENTLICH VOLLSTÄNDIG BEMERKUNGEN

…hilft uns, unsere Visionumzusetzen

…hilft uns, unsere Unter-nehmensziele zu erreichen

…unterstützt unsere Marktpositionierungsziele

…entspricht unserer Technologiestrategie

…erfüllt die Anforderungen der Produktions- & Logistikstrategie

…verschafft und Wettbewerbsvorteile

…baut auf unseren bestehenden Kernkompetenzen auf

MARKTPOSITIONIERUNGGliederung als Marktpositionierungs-Matrix

MARKTDURCHDRINGUNG Spitzenqualität/-Leistung Kampfpreise Spezielles Design

MARKTERWEITERUNG Neue Marktsegmente Neue Ziel/-Kundengruppen Neue Marktregionen

SORTIMENTSERWEITERUNG Produktinnovation Markenerweiterung Neue Dienstleistungen

DIVERSIFIKATION Neue Geschäfte Neue Zielmärkte Neue Absatzwege

Marktleistungen (PRODUKTE/DIENSTLEISTUNGEN)

Märk

te

BESTEHENDE ÄHNLICHE NEUE

NEU

EÄH

NLI

CHE

BEST

EHEN

DE

POTENZIALANALYSEUntersuchung gegenwärtiger und künftiger Ressourcen eines Unternehmens bezüglich ihrer Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen

Potenziale Für uns relevant Wird analysiertTechnologie-Know-how

Prozess-Know-how

Qualitäts-Know-how

Mitarbeiterkompetenzen

Marktzugang

Vertriebsstärke

Finanzen

Kooperationen

…

…

Hinweis

Welche Potenziale analysieren Sie für Ihr Unternehmen bereits?

Welche Potenziale sind für Sie wichtig? Auf welchen Gebieten verfügt das Unternehmen

über besondere Fähigkeiten? Bei welchen Potenzialen bestehen maßgebliche

Lücken?

STÄRKEN-SCHWÄCHEN-ANALYSEFasst Ergebnisse der Potenzial- und Wettbewerbsanalyse zusammen und bewertet strategische Vor- und Nachteile im Vergleich Hauptwettbewerber

Bewertungskriterium sehr gut gut durch-schnittl ich schlecht sehr

schlechtProduktqualität

Preis-Leistungs-Verhältnis

Anpassung an Kundenwünsche

…

…

…

Know-how in FuE

Marketing Know-how

Management-Know-how

Technologisches Niveau

Eigenes Unternehmen (Produkt) Hauptwettbewerber (Konkurrenzprodukt)

PRÄFERENZMATRIXPräferenzmatrix (Paarvergleich) zum Vergleich unterschiedlicher Projektideen z.B. im Team

123456789

1011

IDEE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Anzahl Nennungen

IDEENPORTFOLIO-MATRIXEinordnung von Ideen nach Neuartigkeitsgrad und Wirkung

1

2

3

4

5

6

Name der IdeeBeschreibung






1 2 3

4

5

6

Ertragsgenerierung

Kost

enop

timier

ung

Gering Hoch

Hoc

hG

erin

g

Ideen mit geringem Neuartigkeitscharakter

Ideen mit Optimierungscharakter

Ideen mit radikalem Charakter

# Radikal innovation Verbesserungsinnovation Routineinnovation1 Name der Idee Name der Idee Name der Idee

2 Name der Idee Name der Idee Name der Idee




6 Name der Idee Name der Idee …

7 Name der Idee Name der Idee …

8 Name der Idee … …

9 Name der Idee … …

10 … … …

IDEENPRIORISIERUNGPriorisierung neuer Ideen in Form einer Rangliste nach Neuartigkeitsgrad

Top3 Auswahl :Priorisierte Ideen zur

Weiterverfolgung

IDEEN PRIORISIERUNGMatrix mit Strategierelevanz und Verhältnis der Ideen Priorisierung per Rangliste

„TRY IT!“ OK-Ideen

„SAVE IT!“Back-Up-Ideen

„DO IT!“Top-Ideen

12

3

4

5

6

RangfolgeGering Hoch

Hoc

hSt

rate

gie-R

elev

anz

Ger

ing

1

2

3

4

5

6







MARKTÜBERSICHT (1/2)Identifikation der Marktsegmente, die für Innovationen relevant sind

Gesa

mtMa

rkt

Krite

rien

(SEG

MEN

TIER

UN

G)

Beschreibung:Grobe Beschreibung des Gesamtmarktes……

Gesamtvolumen:…

Kriterium AAuflistung der Segmentierungskriterien, um den Markt in grobe Segmente aufzuteilen

Kriterium B…

Kriterium C…

Kriterium D…

MARKTÜBERSICHT (2/2)Identifikation der Marktsegmente, die für Innovationen relevant sind

Volumen AGröße der Marktsegmente (z.B. Anzahl, Umsatz, etc.)

Volumen B…

Volumen C…

Volumen D…

Volu

men d

erMa

rkts

egme

nte

Rele

vant

e Ma

rkts

egme

nte

Beschreibung AKonkrete Marksegmente und Käufergruppen, die für Innovationen relevant sind

Beschreibung B…

Beschreibung C…

Beschreibung D…

Bewertungs-kriterium

Gewichtung

Lösung 1 Lösung 2 Lösung 3 Lösung 4

Grad der Erfüllung NUTZEN




Kriterium A XX 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG

Kriterium B XX 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG

Kriterium C XX 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG

Kriterium D XX 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG

Kriterium E XX 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG

Kriterium F XX 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG 1-10 XX x EG

Total Nutzen XX SUMME SUMME SUMME SUMME

NUTZWERTANALYSE (1/2)Nutzwertanalyse zur Ermittlung von Nutzwertpunkten durch Variantenauswahl anhand der Gewichtung von Zielkriterien

Nutzwertpunkte

NUTZWERTANALYSE (2/2)

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Gegenüberstellung errechneter Nutzwertpunkte, Beurteilung Wirtschaftlichkeit

Nutzwertpunkte0 Viele

Hoc

hWi

rtsc

haft

lichk

eit /

Geld

wert

e 1

23

4

BANDBREITE

BAN

DBRE

ITE

RISIKO-ATTRAKTIVITÄTS-MATRIXTeil 1: Bewertung von Innovationsideen nach Innovationsrisiko (Unsicherheiten)

Sehr klein Klein Mittel Groß Sehr großTechnologie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Technologiereife X

Qualitäts-anforderungen X

Komplexität X

RealisierbarkeitWettbewerbssituation X

Marktunsicherheiten X

Know-How X

Konkurrenz mit anderen Prozessen X

Unsicherheit interne Werbung X

Internes Fachwissen / Kompetenzen X

WirtschaftlichkeitInvestitionsrisiko (RoI) X

Ressourcenverfüg-barkeit X

Mittelwert xx

Sehr klein Klein Mittel Groß Sehr großErtrag 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Wettbewerbs-intensität X

Differenzierungs-potenzial X

Effizienzpotential X

RISIKO-ATTRAKTIVITÄTS-MATRIXTeil 2: Bewertung von Innovationsideen nach Innovationsattraktivität (Potenzial)

Strategie - FitErgänzungProduktportfolio X

Produktlebenszyklus X

Zielvorgaben des Unternehmens X

MarktEintrittsbarrieren X

Marktpotenzial / Wachstumschancen X

Mittelwert xx

Interne UmsetzungInitiierungsaufwand X

Multiplikation in andere Bereiche X

INNOVATIONSPORTFOLIOPortfolio-Matrix zur jeweiligen Beurteilung der Innovationen zueinander

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Weiterentwickeln

Attraktivität der InnovationNiedrig Hoch

Hoc

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INNOVATIONSSTRATEGIE

INNOVATIONSSTRATEGIEDie Innovationsstrategie als wichtiger Teil der Unternehmensstrategie

* Forschung und Entwicklung

FuE*-Strategie

Innovations-strategie

Techno-logie

INNOVATIONSSTRATEGIE – LEBENSZYKLUSGrafische Darstellung des Produkt-Lebenszyklus mit charakteristischen Phasen

Innovationszyklus Marktzyklus

IDEE

Definitions-phase

Entwicklungs-phase

Marktvor-bereitung

Einführung Wachstum Reife Verfall ZEIT

Umsatz-wachstum

Umsatz-rückgang

MARKTEINFÜHRUNG

UMSATZ

INNOVATIONSSTRATEGIE – LEBENSZYKLUSDarstellung der momentanen Phasen eines Produktes im Lebenszyklus

Produkt A Produkt B Produkt CPhase:Marktvorbereitung

Maßnahmen*: … … …

Phase:Markteinführung


Phase:Reife-Phase


Markteinführung

Umsatz

Idee

Definitions-phase

Entwicklungs-phase

Marktvor-bereitung

Einführung Wachstum Reife Verfall ZEIT

Umsatz-wachstum

Umsatz-rückgang

* Nächste Schritte, Aufgaben und wichtige Schlussfolgerungen für die Strategieplanung

INNOVATIONSSTRATEGIE – ERFAHRUNGSKURVEPlatzhalter für Ihre eigene Subheadline

EUR /

Stüc

k

1 2 4 53 6 7 8 9

Kumul ierte Ausbringungsmenge

20

15

8,5

11,25

PRO VERDOPPLUNG DER AUSBRINGUNGSMENGE ERGIBT SICH EIN KOSTENRÜCKGANG VON 20 BIS 30 PROZENT.

INNOVATIONSSTRATEGIE – ERFAHRUNGSKURVEDarstellung der momentanen Phasen eine Produktes in der Erfahrungskurve

* Nächste Schritte, Aufgaben und wichtige Schlussfolgerungen für die Strategieplanung

EUR /

Stüc

k

1 2 4 53 6 7 8 9

20

Kumul ierte Ausbringungsmenge

15

8,511,25

Produkt A Produkt B Produkt CMaßnahmen*: … … …



Strategischer Erfolgsfaktor Erläuterung / Anmerkungen Bedeutung für Ihr Unternehmen

MARKTANTEIL (RELATIV) Dies ist ein Platzhaltertext Dies ist ein Platzhaltertext

MARKTWACHSTUM (KURZ- UND LANGFRISTIG) Geben Sie Ihren Text ein Platzhalter für Text

PREISENTWICKLUNG Platzhalter für Text Fügen Sie Ihren eigenen Text ein

AUSGABEN FÜR FUE / AUFWAND Dies ist ein Platzhaltertext Dies ist ein Platzhaltertext

PRODUKTQUALITÄT Platzhalter für Text Geben Sie Ihren Text ein

PRODUKTIVITÄT Dies ist ein Platzhaltertext Platzhalter für Text

UNTERNEHMENSGRÖSSE Geben Sie Ihren Text ein Dies ist ein Platzhaltertext

… … …

… … …

… … …

INNOVATIONSSTRATEGIE – PIMS-MODELLModell komplexer Einflussfaktoren* (Profit Impact of Market Strategies)

* Untersuchung von bis zu 37 strategischen Einflussfaktoren auf Rentabilität / Cashflow (branchenübergreifend)

INNOVATIONSSTRATEGIE – ZIELERREICHUNGRessourcen*, die für den strategischen Erfolg entscheidend sind

* Personelle, aber auch materielle und finanzielle Ressourcen

Ressource* Erfolgsrelevanz /Erläuterung Stärken Schwächen

PROJEKTTEAM Dies ist ein Platzhaltertext Dies ist ein Platzhaltertext Dies ist ein Platzhaltertext

FUE-ABTEILUNG Geben Sie Ihren Text ein Platzhalter für Text Geben Sie Ihren Text ein

MARKETING Platzhalter für Text Fügen Sie Ihren eigenen Text ein Platzhalter für Text

VERTRIEB Dies ist ein Platzhaltertext Dies ist ein Platzhaltertext Dies ist ein Platzhaltertext

PRODUKTION Platzhalter für Text Geben Sie Ihren Text ein Platzhalter für Text

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

OPEN-CLOSED-STRATEGIENUnterschied zwischen offenen und geschlossenen Innovationsstrategien (Open & Closed Innovation Strategies)

Ideen

Mark

t

Neuer Markt

Ideen

Mark

tGeschlossenes Innovationsmodel l Offenes Innovationsmodel lNutzung von ausschliesslich unternehmensinternen Ressourcen und Kapazitäten zur Umsetzung des Projektes

Neben internen Kapazitäten werden auch möglichst viele externe Ressourcen eingebunden, um interne Ressourcen zu schonen und neue Erkenntnisse in eigene Entwicklungen einfließen zu lassen

INNOVATIONSSTRATEGIEN – TIMING-STRATEGIENAuswahl des Zeitpunktes für den Markteintritt (die drei wichtigsten Strategien)

Pionier - Strategie(FIRST TO MARKET)

Früher Folger -Strategie (SECOND TO MARKET)

Später Folger - Strategie (LATER TO MARKET)

Einführung eines neuen Produktes als erstes Unternehmen auf dem Markt.

Einzigartige Marktposition erreichbar.

Markteintrittsbarrieren können aufgebaut werden.

Käufergruppe der „first-buyer“ abschöpfen.

Erfahrungsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern.

Schnellere und leichtere Verbesserung des Images durch frühen Markteintritt.

Einführung eines neuen Produktes direkt nach dem Pionier.

Von Fehlern des Pioniers lernen. Eigenes Risiko vermindern. Verbesserung der Produkt-qualität

und Leistungsangebot. Wettbewerbsvorteile gegenüber

später nachfolgenden Konkurrenten.

Stärken und Schwächen des Produktes sind bekannt.

Risiken sind relativ gering. Wettbewerb hat sich auf

Kostensenkung und Preiskampf verlegt.

Markteintrittsbarrieren können Zugang verhindern.

Kaum Aussichten auf hohe Marktanteile und Imagegewinn.

Ermöglicht es den späten Folgern, ihre Leistungen zu niedrigen und wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten.

INNOVATIONSSTRATEGIEN – TIMING-STRATEGIENChancen-Risiken-Analyse

Später Folger - Strategie (LATER TO MARKET)

Pionier - Strategie (FIRST TO MARKET)

Früher Folger - Strategie (SECOND TO MARKET)

CHANCENCHANCEN CHANCEN

RISIKENRISIKEN RISIKEN

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

MARKTEINTRITTSZEITPUNKTEDarstellung der Markteintrittszeitpunkte als Lebenszyklus

Pionier„First to Market“

Späte Folger

Frühe Folger

Folger„Second to Market“„Follow the Leader“

Entstehung Wachstum Reife Rückgang

Umsa

tz

INNOVATIONSSTRATEGIENPush- und Pull-Strategien aus der Perspektive des Treibers einer Innovation

Push-Strategie Pul l - Strategie Anbieter ist Treiber der Innovation Entwicklung neuer Technologien und Wissen Hauptsächlich F&E Aktivitäten Schaffung eines Anwendungsbereiches oder

eine neuen Marktes

Markt bzw. Kunden sind Treiber der Innovation Initiierung durch Kundenbedürfnisse,

Anforderungen und Wünsche Markt ist vorhanden, während das Produkt erst

noch entwickelt werden muss.

Science Technology Market

INNOVATIONSSTRATEGIENInnovationsstrategien auf Basis zeitlicher Perspektiven der Markteinführung

Pionierstrategie Folgestrategie Wirksame Durchsetzung von Innovationen vor

allen anderen Unternehmen Kurzfristige Monopolstellung Hohe Markterschließungskosten und

Unsicherheiten

Second to Market Imitationsstrategie, die auf direkte Nachfolge

des Pioniers zielt Anwendungsorientierte Weiterentwicklung der

bereit eingeführten Innovation Unterscheidung zwischen frühen und späten

Folgern

First toMarket Fol low theLeader

INNOVATIONSWÜRFELStrategische Produktplanung und Innovationsgrad (Markt, Produkt, Technologie)

MarktInnovationsgrad der Markt-bearbeitung

TechnologieInnovationsgrad der Technologieentwicklung (Fertigungstechnologien und -prozesse)

ProduktInnovationsgrad der Produkt-entwicklung

INNOVATIONSWÜRFELDarstellung unterschiedlicher strategischer Stoßrichtungen

Marktdurchdringung Marktinnovation

Technologieinnovation Markt- Produkt-InnovationProduktinnovation

ARBEITSHILFEN

IDEENFORMULAR 1Steckbrief / Formular zur Beschreibung und Kurzbeurteilung von Ideen

NAME / TITEL DER IDEE …

FAZIT / EMPFEHLUNG ……

BESCHREIBUNG / KUNDENNUTZEN ………

UMSETZBARKEITschwierigmittelleicht

MARKTPOTENZIALniedrighoch mittel

NOTWENDIGE INVESTITIONENniedrig hochmittel

GESAMTBEURTEILUNGSehr gute Idee OK IdeeGute Idee

STÄRKEN

… … …

CHANCEN / NUTZEN

… … …

SCHWÄCHEN

… … …

RISIKEN

… … …

IDEENFORMULAR 2

NAME / TITEL DER IDEE …

BESCHREIBUNG KUNDENNUTZEN / VORTEILE

FAZIT

CHANCEN GEFAHREN

UMSETZBARKEIT DER IDEEsehrhoch hoch mittel sehr

geringgering

PASST ZUR STRATEGIEsehrhoch hoch mittel sehr

geringgering

MARKTPOTENZIALsehrhoch hoch mittel sehr

geringgering

NOTWENDIGE INVESTITIONENsehrhochhochmittelsehr

gering gering

GESAMTBEURTEILUNG

sehrhohesPotenzial

hohesPotenzial

gewissesPotenzial

sehrkleinesPotenzial

kleinesPotenzial

INNOVATIONSART Radikalinnovation Verbesserungsinnovation Routineinnovation

ZEITPLANUNG

MANAGEMENT EMPFEHLUNGEN

BEWERTUNG

MARKT- / ANFORDERUNGSANALYSE

FINANZIELLE ANALYSE

DIENSTLEISTUNGSIDEE

Zeitplanung, Meilensteine bis Markteinführung

... ...

Konkreter Kundennutzen Mögliche Risiken bei der Umsetzung

Ergebnis der Marktanalyse Ergebnis der Anforderungsanalyse

Höhe der notwendigen Investitionen Erzielbare Umsätze nach Marktsegmenten

Name und Beschreibung der neue Dienstleistung Kurzbeschreibung des Ablaufs / Prozess

BUSINESS OPPORTUNITYBusiness Opportunity Description

PROBLEM-LÖSUNGSANSÄTZEÜbersichtstabelle mit Problembeschreibung und möglichen Lösungsansätzen

Problem 1 Kurze Beschreibung

Lösungsansatz … … … … … …





INNOVATIONSMANAGEMENT – PROJEKTAUFTRAGZusammenfassung aller relevanten Informationen und klare Aufgabenstellung zur Vereinbarung der Vorgehensweise während der Durchführung.

PROJEKTNAME /NR.

Hier steht der Name des Projektes(PM 11/2020)

KOSTENSTELLE / AUFTRAG 110

AUFTRAGGEBER Max Mustermann (Position) PROJEKTLEITER Lisa Müller (Position)

DATUM 01.01.2020 STEUERUNGS-AUSSCHUSS

Kopfbereich mit Projektinformationen

KURZBESCHREIBUNG DER INNOVATION

Beschreibung der Ausgangssituation und Problembeschreibung.Strategischer Zweck und Grund des Projektes?

RAHMENBEDINGUNGEN / PROBLEMSTELLUNG / IST-SITUATION

Ergebnis des Projektes?Genaue Beschreibung des Zielzustands / Konkrete Erwartungshaltung(nicht Vorgehensweise ,sondern Endzustand)

ZIELE / ANGESTREBTER ZUSTAND

Was muss getan werden?

Fragen und Antworten-Formular (Teil 1)

ZIELDEFINITION / NUTZENBESCHREIBUNG

KENNZAHLEN ZUR ZIELERREICHUNG

Quantitative Zielkennzahlen, Messwerte der Zieleigenschaften, an denen der Projekterfolg gemessen werden kann.

ERWARTETER NUTZEN / ERGEBNISSE / ERGEBNISFORM

Konkreter Nutzen (Quantitativ, Qualitativ, Strategisch, Zielgruppe)

BETEILIGTE FACHSTELLEN Auflistung der Fachstellen , die einzubinden sind.

ANGEDACHTER RESSOURCENEINSATZ Mittel und Resourcen die zur Verfügung stehen.

NICHT-ZIELE / SYSTEM-GRENZE (WAS GEHÖRT ZUM BETRACHTUNGSFELD, WAS WIRD AUSGESCHLOSSEN?)

Ergebnisse, die nicht Ziel des Projektes sind. bzw. nicht erreicht werden sollen. (Out of scope)

BEREITS BEKANNTE PROJEKTRISIKEN Probleme und Risiken, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird.

BESONDERHEITEN AUS DEM PROJEKTUMFELD /KRITISCHE ERFOLGS-FAKTOREN

Kriterien mit denen später der Projekterfolg bewertet wird.Was ist zu berücksichtigen? Welche Grenzen dürfen nicht überschritten werden?

Fragen und Antworten-Formular (Teil 2)

KRITERIUM / MESSGRÖSSE TERMIN KRITERIUM / MESSGRÖSSE TERMIN

Formulierung des 1. Kriteriums Formulierung des 4. Kriteriums



KRITERIEN ZUR ZIELERREICHUNG

Anmerkungen:Dieser Text soll demonstrieren, wie Ihr eigener Text dargestellt wird, wenn Sie den Platzhaltertext ersetzen.

MEILENSTEINPLAN

BEZEICHNUNG / PHASEERSTE PLANUNG (SOLL) AKTUELLE PLANUNG (SOLL)

ENDTERMINVON: BIS: VON: BIS:

PROJEKTSTART 01.01.2020 01.01.2020 01.01.2020 01.01.2020 01.01.2020

Projektentscheid 01.01.2020

Vorbereitungsphase 01.01.2020

<Schritt> 01.01.2020

<Schritt> 01.01.2020

Implementierungsphase 01.01.2020

<Schritt> 01.01.2020

<Schritt> 01.01.2020

Einführung 01.01.2020

<Schritt> 01.01.2020

<Schritt> 01.01.2020

PROJEKTENDE 01.01.2020

UMSETZUNGSPLANGeben Sie hier einen Untertitel ein

Name Arbeitspaket Beschreibung Zeitaufwand Abgabetermin Verant-

wortl icher Kosten

Titel / Nr. Dies ist ein Platzhaltertext XX h TT.MM.JJJJ Name, Vorname X.XXX,XX €

Titel / Nr. Geben Sie Ihren Text ein XX h TT.MM.JJJJ Name, Vorname X.XXX,XX €

Titel / Nr. Platzhalter für Text XX h TT.MM.JJJJ Name, Vorname X.XXX,XX €

Titel / Nr. Dies ist ein Platzhaltertext XX h TT.MM.JJJJ Name, Vorname X.XXX,XX €

Titel / Nr. Platzhalter für Text XX h TT.MM.JJJJ Name, Vorname X.XXX,XX €

TOTAL XX T XX h XX.XXX,XX €

INNOVATIONSMANAGEMENT – NETZPLANGeben Sie hier einen Untertitel ein

KRITISCHER PFAD

AP 11 4

AP 33 6

AP 44 12

AP 56 10

AP 61216

AP 10 1

Nr. Arbeitspaket Wochen

Januar-März 2020

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1.1 Titel des Arbeitspakets xx








x.x … xx

INNOVATIONSMANAGEMENT – PROJEKTPLAN3 Monate / 12 Wochen

GRAFIKEN / KONZEPTE

INNOVATIONNEXT EXIT

EXIT 1A

SCHILD – INNOVATION

Dies ist ein Platzhaltertext.

Dieser Text soll demonstrieren, wie Ihr eigener Text dargestellt wird, wenn Sie den Platzhaltertext ersetzen.

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INNOVATION

SCHILD – INNOVATION VORAUS Platzhalter für Ihre Subheadline





GRAFIK – INNOVATION MANAGEMENTPlatzhalter für Ihre Subheadline

INNOVATION ─ GLÜHBIRNE / IDEENBOX





Platzhalter für Ihre Subheadline

Eine Idee muss Wirkl ichkeit werden können, oder sie ist eine eitle Seifenblase.Berthold Auerbach, Schriftsteller

„Die meisten Leute tun etwas, weil sie es tun MÜSSEN. Innovatoren tun etwas, weil sie es nicht tun müssen.“Unbekannt

„Der beste Weg, eine gute Idee zu haben, ist viele Ideen zu haben. “Linus Carl Pauling, Nobelpreisträger

Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne denMut zu haben, al te Küsten aus den Augen zu verl ieren.André Gide

„Wirkl ich innovativist man nur dann, wenn mal etwas danebengegangen ist.“Woody Allen

Hebt man den Bl ick, so sieht man keine Grenzen.Chinesisches Sprichwort

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