Human Resource im internen Wett-bewerb – HR-Bereiche m�ssen sichanpassen

Claudia Schmidt, Gesch�ftsf�hrerin, Mutaree GmbH, Eltville-Erbach

Viele Unternehmen sind mit qualifiziertem Personal gut auf-gestellt. K�nnen sie aber auch in der Zukunft ihrPotenzial nut-zen und Herausforderungen, wie den begonnenen „War forTalents“ bestehen? Nur mit einer ganzheitlichen Strategieund einer strukturierten Employer-Branding-Kampagne kannden Folgen des demographischen Wandels insbesonderedem drohenden Fachkr�ftemangel sinnvoll und langfristigentgegengewirkt werden. Wenn Unternehmen immer nur sogut sein k�nnen wie ihre Mitarbeiter, sollte der Stellung derPersonalabteilung und seiner Human-Resources-Manage-ment-Aktivit�ten zuk�nftig eine h�here Bedeutung beige-messen werden als heute.

I. Ein Aufgabenfeld im Wandel

Was noch vor einigen Jahren als rein administrative Aufgabeangesehen wurde, hat sich heute zu einem strategisch relevan-ten Aufgabengebiet gewandelt. Personaler m�ssen den hohenAnforderungen gewachsen sein, wenn sie neben den t�glichenHerausforderungen rund um Rekrutierung, Onboarding oderCoaching auch zunehmend die Strategie bei Diversity, Interna-tionalisierung und immer neue Gesetzeslagen nachhaltig be-r�cksichtigen m�ssen. Dies bedeutet komplexere Aufgabenund Anforderungen an das Profil eines Human Resources Ma-nagers. Und genau deshalb sollten Personalabteilungen sichnicht l�nger mit der Rolle des „klassischen Personalers“ zufrie-den geben.

Unternehmen m�ssen, um langfristig in volatilen M�rkten be-stehen zu k�nnen, ihr Bewusstsein f�r ein strategisches HumanResource Management entwickeln. Volatile M�rkte bestehenimmer auch aus volatilen Arbeitskraftm�rkten. Die bekannteManagement-Regel „wer die M�rkte gewinnen will, muss dieMenschen gewinnen“ unterstreicht, dass Personaler mit die-sem Wissen versuchen m�ssen ihre eigene Stellung im Unter-nehmen zu festigen. Bisher gelingt es allerdings fast nie, sich inden oberen Etagen Geh�r zu verschaffen.

Die interne Vermarktung von Human Resource und die Heraus-stellung ihres Wertbeitrags f�r die langfristige Ergebnisentwick-lung der Unternehmen k�nnen helfen, die Wahrnehmung imeigenen Hause zu steigern. Es ist sinnvoll, systematisch vorzu-gehen und z.B. die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheitund deren Arbeitseffizienz durch ein betriebliches Gesundheits-management herauszustellen. Fluktuationsquoten, die Entwick-lung der Krankenst�nde und die laufende Messung der Mit-arbeiterzufriedenheit insbesondere vor, w�hrend und nachVer�nderungsphasen dienen als Kennzahlen f�r die Entwicklungeines strategischen HR-Managements.

II. HR positioniert sich langfristig

Ein deutlicher erster Schritt zu einem strategischen Human Re-source Management ist eine klare Positionierung der Aufgaben-

felder und die Installation von HR auf Vorstandsebene. Obwohldies eigentlich eine Selbstverst�ndlichkeit darstellt, werden dieHR-Aufgaben oftmals stiefm�tterlich behandelt und ausschließ-lich im mittleren Management als Br�ckenfunktion platziert. Esgeht v.a. um den Einfluss seitens HR. Eine Entscheidung einesHR-Vorstands wiegt meist um ein Vielfaches mehr und hat weit-reichendere Konsequenzen, als wenn diese nur im Handlungs-spielraum einer F�hrungskraft aus der zweiten F�hrungsebenegetroffen wird.

Deutlich wird dies meist bei gr�ßeren Konzernen, in denenHR-Themen immer besser im High-Level-Management inte-griert sind als bei kleinen und mittelst�ndischen Unternehmen.Es gibt jedoch bei den kleinen und mittelst�ndischen Unter-nehmen positive Ausnahmen, bei denen Personaler h�chsteAnerkennung genießen und ihre Meinung auch im Vorstand ge-fragt ist. Grund hierf�r ist eine Kopplung zwischen HR- undManagement-Etage, die bereits besser zusammengewachsenist und so als Business Partner und Organisationsgestalterstrukturiert werden konnte. Wirkungsvoll kann dies nur gesche-hen, wenn

" HR seine Rolle in der Organisation verdeutlicht und sich wir-kungsvoll intern vermarktet,

" HR systematische Zusammenh�nge zwischen unternehmeri-schem Erfolg und seinem geleisteten Wertbeitrag herstellenkann,

" HR seine eigene Strategie entwickeln kann, die die Unter-nehmensstrategie unterst�tzt.

III. Ein neues Selbstverst�ndnis muss erlerntwerden

Die neue Rolle m�ssen viele Human-Resource-Abteilungen erstbegreifen und in einem internen Change-Prozess weiterentwi-ckeln. Personalabteilungen lernen dann, sich als strategischerAkteur im eigenen Unternehmen zu positionieren. Ohne das ei-gene Umdenken und die St�rkung der eigenen Selbstwahrneh-mung wird die Bedeutung von Personalabteilungen abnehmen.Es gilt ein neues Selbstverst�ndnis daf�r zu entwickeln, wieProzesse in der eigenen Organisation begleitet und mitgestaltetwerden k�nnen. Dies funktioniert nur, wenn die entsprechen-den Ressourcen zur Verf�gung stehen. Neben einem angepass-ten Zeitmanagement, der Entwicklung des Change-Know-howssollte auch die entsprechende technische Unterst�tzung f�rHR als Bestandteil eines kreativen Arbeitsumfelds eingef�hrtsein.

IV. HR-Mitarbeiter k�nnen ihren Status quo selbstbestimmen

Oftmals haben es Mitarbeiter selber in der Hand, ob sie undihre Einheit die Voraussetzung besitzen, sich als Player imUnternehmen zu positionieren. Um zu entscheiden, welcheMaßnahmen sinnvoll und notwendig bei einer neuen Positionie-rung sind, k�nnen Personaler ihren eigenen Status quo bestim-men.

D E R A K T U E L L E B E R I C H T • P E R S O N A L P R A X I S

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Mittels der Change-Reifegrad-Analyse kann der gesamte HR-Be-reich eine solche Bestandsaufnahme leicht erledigen (sieheAbb. 1). Die Methode zeigt auf, was f�r die erfolgreiche Gestal-tung von gewollten Ver�nderungen erforderlich ist. Sie bildetaber auch die Basis zur Steuerung m�glicher interner Ver�nde-rungsaktivit�ten. Es lassen sich einerseits gezielte Handlungs-optionen und Maßnahmen ableiten, andererseits kann das In-strument auch als Fr�hwarnsystem f�r eine m�glicherweisedrohende �berforderung des HR-Bereichs dienen. Zus�tzlichkann es die Mitarbeiter und die F�hrungskr�fte in HR unterst�t-zen, ein gesundes Lern-Niveau der Anpassungsf�higkeit zu ent-wickeln und f�rdert sowohl Kreativit�t als auch Flexibilit�t.

Reifegrad-Analyse

ReifegrAnaly

Lernen und

Entwickeln

Erkennen und

Verstehen

Veränderungs-möglichkeiten

Umsetzen und

Kultivieren

Akzeptierenund

Wollen

Abbildung 1: Die f�nf Bereiche einer Change-Reifegrad-Analyse

Mit einer gut vorbereiteten und professionell durchgef�hrtenChange-Reifegrad-Analyse innerhalb der Human Resource-Divisionwird Transparenz und Awareness in Bezug auf den Ver�nderungs-prozess f�r die Mitarbeiter der Abteilung geschaffen. Die Analysebildet eine valide Basis f�r die zuk�nftige Gestaltung von Ver�nde-rungsprozessen und gibt Antworten auf die Frage, was wie getanwerden muss,damit anstehende Ver�nderungsvorhaben – dieeige-ne Positionierung innerhalb des Unternehmens – erfolgreich abge-schlossen werden k�nnen. Sie bietet Anhaltspunkte daf�r, welcheFaktoren den Erfolg bzw. Misserfolg von Ver�nderungen in der ana-lysierten HR-Abteilung beeinflussen.

Das Instrument bietet Klarheit �ber die Leistungsf�higkeit derAbteilung im Hinblick auf Ver�nderungen, das Wissen um dierelevanten Handlungsfelder, Hinweise f�r die richtige Priorisie-rung und bildet damit das Fundament f�r eine langfristige Ent-wicklung der Human Resource-Verantwortlichen.

V. Der direkte Einfluss von HR im Spannungsfelddes Change

Vor allem in Change-Management-Projekten k�nnen sich HRlernur schwer behaupten, um die Geschicke des Unternehmensmit zu lenken. Unsere Erfahrungen zeigen immer wieder, dassder Bereich Unternehmensentwicklung hinsichtlich ChangeManagement in der Vorstandsetage eine h�here Akzeptanz ge-nießt als der Bereich Personal. Damit wird den „harten Fakto-ren“ immer noch mehr Bedeutung beigemessen als den „wei-chen“.

Ver�nderungsprozesse sind, wie unsere Studien wiederholt be-legen, nur dann erfolgreich, wenn in beide Faktoren investiertwird. Wird die „neue, ver�nderte Welt“ von den Mitarbeiternnicht akzeptiert, ist das Projekt gescheitert. Die Formel Q6A= VE (Qualit�t der Ver�nderung (harte Faktoren)6Akzeptanz(weiche Faktoren) der Ver�nderung = Ver�nderungserfolg)bringt es auf den Punkt. Somit ist es sehr wahrscheinlich, dasseine Entscheidung f�r eine Change-Management-Begleitungdurch HR in Projekten eher erfolgt, wenn die Bereiche Unter-nehmenssteuerung und Human Resource zusammenspielen.

Abbildung 2: Formel Ver�nderungserfolg

VI. Die neue Pers�nlichkeit von HR

Um sich konsequent in einem Unternehmen Geh�r zu ver-schaffen, bedarf es einer starken Pers�nlichkeit mit gutenKenntnissen des Kerngesch�fts.

Kann dieses Know-how auch in die internen Projekte „transpor-tiert“ werden, besteht eine Einflussnahme durch Human Re-sources und kann Einzug in die Unternehmensleitung halten.Und genau in dieser Position k�nnen es HR-Manager schaffen,mehr Verantwortung f�r die Entwicklung einer idealen Umge-bung f�r Human Resource zu erwirken. Aus diesem Grund m�s-sen es Personalabteilungen als ihre Kernaufgabe ansehen, sichselbst zu positionieren. Es muss ihnen gelingen, ihren strategi-schen Wert innerhalb ihrer Organisation zu realisieren.

M�glicherweise ist im ersten Schritt eine „Kooperation“ mit an-deren Unternehmensbereichen n�tig, etwa mit der Unterneh-mensentwicklung, um die Zukunft eines Unternehmens mit zugestalten, v.a. in Zuge eines professionellen Change Manage-ments. Erst dann wird der Bereich Human Resource als starkerPlayer im Top-Management akzeptiert.

P E R S O N A L P R A X I S • D E R A K T U E L L E B E R I C H TB

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