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MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT • AUGUST/SEPTEMBER 2011 • WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE • ISSN 1869-5116 • EUR 11,40 Qualität kommt von Qual! Du kannst es schaffen! Es geht immer weiter! Quäl Dich, du Sau! Die Hoffnung stirbt zuletzt! Auf einem rollenden Stein wächst kein Moos! Sei Du selbst! Jede Minute hast du eine neue Chance, dein Leben zu verändern! Wir werden nicht von den Umständen geschaffen. Wir sind Schöpfer der Umstände! Träume nicht Dein Leben, lebe Deine Träume! Wer kämpft, kann verlieren, wer nicht kämpft, hat verloren! Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt! Sorge Dich nicht, lebe! Es ist immer zu früh, um aufzugeben! Hinfallen ist keine Schande, nur liegen bleiben! Thema Motivation …

Human Resources Manager

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Ausgabe 01 2013

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Qualität kommt von

Qual!

Du kannst es schaffen!

Es geht immer

weiter!

Quäl Dich, du Sau!

Die Hoffnung

stirbt zuletzt!

Auf einem rollenden Stein

wächst kein Moos!

Sei Du selbst! Jede Minute

hast du eine neue Chance, dein Leben

zu verändern!

Wir werden nicht von den Umständen

geschaffen. Wir sind Schöpfer der

Umstände!

Träume nicht Dein

Leben, lebe Deine Träume!

Wer kämpft, kann verlieren,

wer nicht kämpft, hat verloren!

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt!

Sorge Dich nicht, lebe!

Es ist immer zu früh, um

aufzugeben!

Hinfallen ist keine Schande, nur liegen

bleiben!

Thema Motivation …

I n h a l t

�� h u m a n � R e s o u R c e s � m a n a g e R

a k t u e l l

11 Meldungen

12 ErreichbarkeitEin Plädoyer für eine neue Unter-nehmenskultur

14 VorsorgefürsAlterTrotz Niedrigzinsen bleibt die be-triebliche Altersversorgung beliebt

18 MammutaufgabeHeidi Denz vom BND über das Recruiting der Behörde und den anstehenden Umzug nach Berlin

20 StandpunktMachiavellis „Der Fürst“ bleibt auch nach 500 Jahren aktuell

22 BeratungboomtChange-Kolumne: Nico Rose über die Zukunft des Coachings

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25 Übersicht

27 Prolog

28 MehrEngagementDebattenbeitrag in neun Thesen

31 Kopf,Bauch,Hand Wie Motivation entsteht: Psycholo-

ge Hugo Kehr im Interview

34 VordenkerMotivation wird oft überbewertet, sagt Reinhard K. Sprenger

39 IndividuellesGehaltDie Schwierigkeit, variable Vergü-tungssysteme zu entwickeln

43 DialogfähigZu einem gelungenen Change-Prozess gehört Kommunikation

47 NachwuchsfragenUnternehmen müssen sich mehr auf die Auszubildenden einstellen

50 ZufriedenheitalsZiel

Die ITK Engineering AG zählt zu den besten Arbeitgebern

53 FirmaimWandel

Ulf Werkmeister über die Leis-tungskultur bei Unilever

57 UnbegrenzteVielfaltDer Markt für Teambuilding-Maß-nahmen wird immer größer

60 GestresstWenn zu viel Motivation zum Burnout führt

63 SpielerischmotivierenImmer mehr Unternehmen setzen auf Gamification

65 Epilog

� I m � F o k u s

66 Selbstvermarktung Blogs bringen für Unternehmen

ein großes Potenzial mit sich

68 EffizienzsteigerungKompetenzmanagement-Modelle werden immer beliebter

72 SchlussmachenWarum sich individuelles Tren-nungsmanagement auszahlt

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Bessere ChefsReinhard K. Sprenger sieht Führungskräfte in der Pflicht, demotivierende Faktoren im Unternehmen auszuschalten Seite 3�

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76 WeltumspannendFaktoren für gelungenes internati-onales Employer Branding

80 ExpertenwissenDie Fachlaufbahn: Karriere für Spezialisten

84 SensibleDatenDie Nutzung privater IT stellt die Unternehmen vor neue Probleme

�l a u F b a h n

86 BackgroundcheckKurt Schönberger, The Walt Disney Company

88 Hire&FireDie wichtigsten Wechsel im Bereich HR Management

� P R a x I s

92� SiebenGedankenOnboarding von Führungskräften

94� MedienforumLesenswertes rund ums Personalmanagement

96� Termine

� R e c h t

98� AktuelleUrteile100 StreitfaktorUrlaub

Aktuelle Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts

� v e R b a n d�

104� InternaDer BPM wählt im Juni ein neues Präsidium

105� AnkündigungPersonalmanagementkongress

106� LeadershipJoachim Sauer und Alexander Cisik über Führung in der Krise

108� NachgefragtPersonaler über Motivation

110� BPM-Termine2013 Die nächsten Veranstaltungen

112� Neumitglieder

� F R a g e b o g e n�

114� EnergienfreisetzenThomas Belker, Personalchef bei Obi

� R u b R I k e n

3� Editorial10� Kolumne: Home Office90� Impressum

Bessere TeamarBeiT Von Schafe hüten bis Floß bauen: Der Kreativität sind bei Teambuilding-Maßnahmen kaum Grenzen gesetzt Seite �7

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Besseres VersTändnisImmer mehr Unternehmen stellen ihre Anforderungen an die Mitarbeiter in einem Kompetenzmodell dar Seite 68

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14 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

GEFRAGTES PROBLEM-KINDDie Niedrigzinsen setzen den Betriebsrenten zu. Gleichzeitig ist in der Eurokrise aber das Interesse daran gestiegen.

ie betriebliche Altersversorgung (bAV) ist in Schwierigkeiten: Die ge-spannte Lage an den Kapitalmärk-ten macht Unternehmen zu schaffen.

„Die Eurokrise und das Niedrigzinsniveau sind kurzfristig eine Herausforderung für die Ka-pitalanlage“, sagt Thomas Jasper, Leiter der bAV-Beratung beim Beratungsunternehmen Towers Watson in Deutschland. Pensionskas-sen und Lebensversicherer tun sich schwer damit, im aktuellen Marktumfeld genügend Rendite zu erwirtschaften, um ihren Pensions-zusagen gerecht zu werden. Eine konservative Anlagepolitik, wie sie die meisten betreiben und auch betreiben müssen, bringt derzeit kaum etwas ein.

Kleine Renditen

Darüber hinaus ist zuletzt der Rechnungszins gesunken, jene Größe, mit der Unternehmen ermitteln, wie viel Geld sie heute schon für künftige Verpflichtungen vorhalten müssen. Der Grund: Die Renditen deutscher Staatsan-leihen sind kleiner geworden. Und diese dienen wiederum als Grundlage für die Ermittlung des Rechnungszinses. Der Ausfinanzierungsgrad der Pensionspläne von Dax-Unternehmen ist deshalb im ersten Halbjahr 2012 um rund 3,6 Prozentpunkte gesunken, zeigt die bislang ak-tuellste Untersuchung von Towers Watson. Im Klartext: Unternehmen müssen mehr Kapital für künftige Pensionsverpflichtungen zurückle-gen, was ihre Bilanzen stärker belastet.

Auch von anderer Seite ist die bAV unter Druck. Die EU-Kommission überlegt, die Reform des Versicherungsaufsichtsrechts in Europa, ge-nannt Solvency II, auf bAV-Einrichtungen wie Pensionskassen auszuweiten. „Das hätte drama-tische Auswirkungen“, sagt Klaus Stiefermann, Geschäftsführer der Arbeitsgemeinschaft

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Beliebt: Rund 17 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland haben eine bAV abgeschlossen.

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betriebliche Altersversorgung (ABA). Unter-nehmen müssten ihre Pensionszusagen dann nämlich mit deutlich mehr Eigenkapital unter-legen als bisher.

Die ABA geht davon aus, dass deutsche Un-ternehmen den Eigenmittelbedarf für Pensi-onskassen um insgesamt 35 bis 45 Mrd. Euro erhöhen müssen. „Dieses Kapital ist aus Sicht von Unternehmen totes Kapital“, sagt Stiefer-mann. „Arbeitgeber könnten dann überlegen, ob sich eine bAV in dieser Form noch lohnt.“

Die Besonderheiten der Betriebsrenten ge-genüber herkömmlichen Lebensversicherun-gen würden von der EU-Kommission vernach-lässigt, kritisiert er. Etwa die Tatsache, dass Ar-beitgeber für ihre Pensionsversprechen haften. Und dass im Insolvenzfall der Pensionssiche-rungsverein einspringt.

Große Wertschätzung

Trotz aller Schwierigkeiten schauen bAV-Ex-perten optimistisch in die Zukunft. „In Deutsch-land setzen Unternehmen auf die langfristigen Zyklen des Kapitalmarkts. Leistungen, die in 35 Jahren fällig sind, werden in Phasen ange-sammelt, die völlig anders sind als die heutige“, sagt Jasper von Towers Watson. Die aktuellen Probleme bei der Kapitalanlage und mit dem Niedrigzinsniveau sollten sich also früher oder später wieder geben. Und sich so kaum auf langfristige Pensionszusagen auswirken.

Auch Arbeitnehmer lassen sich von den schlechten Nachrichten in den vergangenen Monaten offenbar nicht abschrecken. Ganz im Gegenteil: „Die bAV ist in der Wertschätzung der Mitarbeiter stark gestiegen“, sagt Jasper. „Sie können sich nicht mehr allein auf die ge-setzliche Rente verlassen und haben durch die Finanzkrise ein Stückweit das Vertrauen in die Finanzindustrie verloren.“

Der Vertrauensvorschuss gegenüber dem Arbeitgeber sei im Vergleich dazu gewachsen, die bAV somit eine zunehmend gefragte Er-gänzung zur gesetzlichen Rente. Derzeit haben rund 17 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland eine betriebliche Altersversorgung abgeschlossen.

An Lebensrealität anpassen

Für Unternehmen wird eine attraktive Alters-versorgung immer wichtiger, um Fachkräfte zu gewinnen und an sich zu binden. In einer Umfrage von Towers Watson unter rund 150 Arbeitgebern hielten 67 Prozent eine bAV für ein wichtiges Mittel, um Mitarbeiter für sich zu begeistern.

Die angebotene Lösung sollte dabei den Be-dürfnissen der Arbeitnehmer entgegenkom-men. „Flexibilität ist ein wesentlicher Faktor für die Attraktivität der bAV“, sagt Jasper. Die Altersversorgung sollte an die Lebensrealität

Das Kreuz mit den RückstellungenSeit dem Jahr 2002 haben Arbeitnehmer in Deutsch-land Anspruch darauf, dass Arbeitgeber Teile ihres Gehalts in eine Betriebsrente einzahlen. Große Konzerne haben ihren Mitarbeitern allerdings auch davor oft schon Betriebsrenten zugesagt, und zwar aus eigenem Geld. Diese sogenannten Direktzu-sagen sorgen inzwischen für milliardenschwere Rückstellungen in den Bilanzen der Unternehmen. Allein in den Dax-Konzernen summierten sich die Pensionsverpflichtungen nach Auswertungen der Unternehmensberatung Towers Watson Mitte 2012 auf 281 Mrd. Euro.Weil die Unternehmen für die Betriebsrenten haften, müssen sie dafür entsprechende Rückstel-lungen in der Bilanz bilden. Früher war die Sache einfach: Man berechnete den Geldbetrag, den man in Zukunft für die Erfüllung des Rentenanspruchs brauchte, kalkulierte pauschal sechs Prozent Ertrag auf das in der Firma angesparte Kapital und berechnete so den Barwert für künftige Zahlungs-pflichten. Danach wären etwa für 1.000 Euro, die in zehn Jahren fällig sind, unter Berücksichtigung von Zinsen und Zinseszinsen 558 Euro an Rückstellun-gen nötig gewesen.Seit 2010 muss sich die Höhe der Rückstellungen an einem marktgerechten Zins bemessen. Das schafft Probleme: Erstens schwanken die Rückstel-lungen nun je nach Marktsituation. Zweitens sind die Zinsen zuletzt gesunken und liegen für neue Geldanlagen aktuell bei deutlich unter sechs Pro-zent. So fällt die Abzinsung viel niedriger aus. Kal-kuliert man etwa mit einem Zins von nur noch drei Prozent, wären für 1.000 Euro Rente in zehn Jahren 744 Euro an Pensionsrückstellungen nötig. Derzeit sinkt der Rechnungszins auf breiter Front – und das erhöht rechnerisch die heutigen Pensionslasten in der Bilanz der Konzerne. Olaf Wittrock

der Arbeitnehmer angepasst sein. Diese sollten etwa wählen können, ob sie ihre Betriebsren-te auf einen Schlag oder in mehreren Raten ausgezahlt bekommen. Daneben sei wichtig, dass Arbeitgeber ihren Mitarbeitern ihre bAV-Lösung verständlich und transparent vorstell-ten, betont Thomas Jasper von Towers Watson. Dann tauge eine gute Altersvorsorge auch als Mittel zur Mitarbeiterbindung. Julia Groth

»Arbeitgeber könnten überlegen, ob sich eine bAV in dieser Form noch lohnt.« Klaus Stiefermann, Arbeitsgemeinschaft betriebliche Altersversorgung

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Der Kern der Persön-lichkeit

Woher kommen die Ener-gien des Menschen? Der

Psychologe Hugo Kehr über Motivation aus Sicht

der Forschung

Herr Kehr, vor wichtigen Fußballspie-len sagt der Trainer: Wir sind hoch motiviert. Unternehmensvertreter be-tonen, wie wichtig motivierte Mitar-beiter sind. Und in der Freizeit sind wir zum Beispiel motiviert, endlich Gitarre spielen zu lernen. Was ist das eigentlich, Motivation?Bei der Motivation geht es um Fragen wie: Woher kommen die Energien und Kräfte eines Menschen? Und wohin werden Sie gelenkt? So könnte man das vereinfacht sagen. Ist die Motivation immer zielgerichtet?Nein. Es kann auch sein, dass eine Mo-tivation gar nicht gelenkt wird. Es ist sicherlich besser, wenn sie ein Ziel hat. Aber sie muss es nicht unbedingt ha-ben. Aber Motivation steht in einem engen Verhältnis zu Zielen?Ja, das schon. Wir unterschieden in der Psychologie zwischen Zielen und Mo-tiven. Ziele sind ein positiver Zustand in der Zukunft, etwas, das man erreicht haben möchte. Sie ziehen einen. Und Motive sind dabei die treibende Kraft. Sie schieben, sind aber zunächst einmal richtungslos. Motivation kann also aus unterschiedlichen Quellen entstehen.

Sie kann aus Zielen entstehen, aber auch aufgrund eines angeregten Mo-tivs. Es gibt zahlreiche Modelle und Theo-rien zur Motivation. Trotzdem hat man das Gefühl, dass immer noch nicht alles geklärt ist. Woher kommt diese Faszi-nation an dem Thema Motivation?Wir hatten kürzlich einen Jesuitenpater zu Gast, der Professor für Philosophie in München ist, und der bezeichnet die Motivation als den Kern der Persönlich-keit. Alles andere gruppiert sich mehr oder weniger um die Motivation herum. Woher kommen die Energien des Men-schen und wo gehen sie hin? Diese Fra-ge ist für Religionswissenschaftler, Phi-losophen oder Psychologen sehr zen-tral. Und mich persönlich fasziniert die Idee des Unbewussten. Jenseits unserer bewussten Ziele und unserer Selbstein-schätzung gibt es noch Triebkräfte, die im Verborgenen liegen. Die sind nicht zu verstehen, aber sie haben eine große Kraft, wenn man sie zu nutzen weiß. Sie haben selbst schon die Motive er-wähnt. Als die wichtigsten gelten das Leistungs- das Macht- und das An-schlussmotiv. Wie verhält sich das Mo-tiv zur Motivation?Fo

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Eine – etwas schlichte – Definition von Motivation ist auch: Motivation ist der Zustand angeregter Motive. Die Motive schlummern im Unbewussten, die sind uns nicht immer vollständig bewusst. Manchen von uns sind die überhaupt nicht bekannt. Die Anregung dieser Mo-tive geschieht unwillkürlich. Deshalb kann es sein, dass man sich motiviert oder demotiviert fühlt, und gar nicht ge-nau weiß, woran das liegt.Nehmen wir an, jemand hat Spaß dar-an, schwierige Aufgaben und Projekte anzugehen. Was braucht so ein Mensch, um hoch motiviert zu sein?Wenn jemand immer wieder Spaß dar-an hat, knifflige Aufgaben zu lösen, auch wenn es mal Mehrarbeit bedeutet, dann gehen wir davon aus, dass derjenige ver-mutlich ein starkes Leistungsmotiv hat. Es wäre natürlich zweckmäßig, wenn man dieser Person auch herausfordern-de Ziele geben würde und sie nicht vor langweilige Aufgaben setzt. Was können äußere Anreize in Form von Belohnungen bei solchen Men-schen bewirken?Für leistungsmotivierte Menschen ist eigentlich der stärkste Anreiz eine inte-ressante und herausfordernde Aufgabe, bei der er oder sie sich beweisen kann – eher schwer, auf keinen Fall zu leicht. Und wichtig ist ebenfalls Feedback. Feedback vor allem von solchen Leuten, die sie als Experten schätzen. Sie wollen hören, was sie gut gemacht haben und wo sie sich noch verbessern können. Das erleben Leistungsmotivierte als starken Anreiz.

Natürlich freut sich jeder, wenn er 5.000 Euro mehr bekommt, weil er et-was geschafft hat. Aber Geld hält gera-de Leistungsmotivierte weniger bei der Stange als zum Beispiel das spezifische Feedback oder die Verbesserung von Arbeitsbedingungen, was es ihnen er-leichtert, knifflige Aufgaben zu lösen. Bei welcher Gruppe von Menschen spielen denn materielle Anreize eine größere Rolle? Wann machen Beloh-nungen für die Erreichung von Zielen mehr Sinn? Hierbei hilft es vielleicht, wenn ich un-ser Modell, mit dem wir arbeiten, kurz erläutere: das 3K-Modell. „3K“ steht für die drei Komponenten der Motivati-on. Und das sind bildhaft ausgedrückt: Kopf, Bauch und Hand. Kopf meint un-sere expliziten Motive und Ziele, das, was mir rational sinnvoll erscheint. Die Fragen lauten hier: Was will ich, was ist mir wichtig? Der Begriff Bauch umfasst

das Emotionale und das Unbewusste, also die impliziten Motive. Was erfüllt mich, was mache ich gerne? Wenn die impliziten Motive angeregt werden, dann erlebe ich das als eine emotiona-le Reaktion. Das können zum Beispiel negative, aber auch positive Emotionen sein. Die dritte Komponente, die Hand, ist ein Sammelbegriff für unsere Fertig-keiten, Fähigkeiten, Kenntnisse und Er-fahrungen. Was kann ich gut? Wo habe ich die Fähigkeiten, die ich brauche?

Die drei Motive, Leistungs-, Macht- und das Anschlussmotiv, sind erstmal im Bauch-Bereich. Die Forschung zeigt, dass viele Menschen ihre impliziten Motive nicht kennen. Und wenn jemand seine Motive nicht kennt, dann richtet er sich bei der Bildung von Zielen nach anderen. Ziele sind oftmals stark sozial determiniert, durch das, was meine Vor-gesetzten mir sagen, mein Partner oder, was die Kinder wollen. Das alles beein-flusst meine Ziele.

Wir wissen aber auch, dass, wenn die Ziele nicht zu den eigenen Bauchmoti-ven passen, ich erstens, schlechter vo-rankomme bei der Zielverfolgung. Und dass zweitens, selbst wenn ich diese

Ziele erreiche, sich keine Beglückung oder Zufriedenheit einstellt, sondern es wird einfach abgehakt. Es bleibt kalt, da entsteht nichts. Und wie ist das, wenn Ziele nicht er-reicht werden, die durch die Bauchmo-tive unterstützt wurden?Das kann einen dann runterziehen. Es entsteht eine stärkere emotionale Frus-tration, als wenn ich Ziele nicht erreiche, die nicht durch Bauchmotive emotional verankert sind. Um noch mal auf meine Frage zu kom-men: Würden materielle Belohnungen besonders dann Sinn machen, wenn jemand Ziele verfolgen muss, die nicht seinen Motiven entsprechen?Materielle Belohnungen würde ich vor allem dann verwenden, wenn jemand gar nicht motiviert ist – weder vom Kopf noch vom Bauch her. In diesem Fall kann ich versuchen, dass er ein Ziel bil-det, weil ich ihm dafür eine Belohnung in Aussicht stelle, tausend Euro Bonus zum Beispiel.

Damit erreiche ich allerdings nicht den Bauch, die Motive springen da-durch noch nicht an. Das Ziel bleibt für den Mitarbeiter weiter kalt, er muss sich dazu überwinden.

Erst wenn zwischen Kopf und Bauch Übereinstimmung besteht, zwischen dem, was mir wichtig ist, und dem, was mir Spaß macht, dann bin ich intrin-sisch motiviert. Und wenn dann noch die Fähigkeiten dazu kommen, also die Hand-Komponente, dann haben wir einen speziellen Fall der intrinsischen Motivation, dann erleben wir das, was wir „Flow“ nennen. Was kann man tun, wenn die Ziele und die Motive nicht übereinstimmen, Be-lohnungen aber nicht weiterhelfen?Dann braucht die Person Willensstärke. Sie muss sich überwinden. Ist es das, was man Volition nennt?Richtig. Wenn man es sich etwas plas-tisch vorstellt, dann gibt es zwei ver-schiedene Typen von Willensstärke. Zum Beispiel kann jemand Ziele haben, die ihm wichtig sind, die aber keinen Spaß machen und nicht durch die Moti-ve unterstützt werden. Diese kalten Zie-le müssen aber trotzdem irgendwie an-getrieben werden. Und das geht durch den Willen über beispielsweise positive Fantasien – oder negative Fantasien, nach dem Motto: Wenn ich das nicht bald anfange, kriege ich richtig Ärger. Das wären Willensstrategien.

Der andere Fall wäre: Der Bauch mel-det sich, die impliziten Motive werden

Hugo Kehr Der Motivationsforscher Hugo M. Kehr leitet den Lehrstuhl für Psychologie an der TU München. Hauptergebnis seiner Arbeit ist das 3K-Modell der Motivation. Mit seinem Team untersucht Hugo Kehr Phäno-mene rund um das 3K-Modell, etwa intrinsische Motivation und Flow, Volition sowie die Wirkung von Visionen.Hugo Kehr ist außerdem Geschäftsführer der Kehr Management Consulting GmbH, die Unternehmen in motivationsbezogenen Fragen berät und für sie Führungstrainings entwickelt.

»Ziele sind oftmals stark sozial determiniert.«

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Die Frage, wo Motive herkommen, ist nicht letztlich geklärt. Bei der Entste-hung von Motiven gibt es sicherlich genetische Faktoren, die da eine Rolle spielen. Die meisten Forscher gehen davon aus, dass diese impliziten Motive sich besonders stark in den ersten Le-bensjahren herausbilden.

Allerdings, was erlernbar ist, ist der Umgang mit diesen Motiven, zum Bei-spiel, dass man sich Ziele sucht, die gut zu den eigenen Motiven passen. Dazu braucht es Selbsterkenntnis, die Fähig-keit, seine Emotionen zu kennen und auf diese zu achten. Lernen kann man auch, sich durch positive oder negative Fantasien zu motivieren. Willenskraft lässt sich trainieren und üben. Das ist jedoch weniger nachhaltig als die Ziele an den Motiven auszurichten. Und wenn sich im Unternehmen keine Aufgaben oder Ziele finden lassen, die zu den eigenen Motiven passen, ist das für einen Mitarbeiter ein echtes Pro-blem. Das stimmt. Wenn man aber mal genauer hinschaut, dann haben fast alle Aufgaben ein Befriedigungspotenzial für alle drei Motive. Das muss man manchmal aber erst einmal erkennen. Da spielt sicher-lich auch die Idee des „Framing“ hinein, also die Art und Weise, wie bestimmte Dinge formuliert, in welchen Kontext sie gestellt werden. Mit etwas Abstand be-kommt dann vieles einen Sinn.

Oft werden ja auch Anreize einge-setzt, damit ein Mitarbeiter Ziele ent-wickelt, die er ansonsten nicht verfol-gen würde. Dadurch wird extrinsische

angeregt und es entstehen emotiona-le Reaktionen. Die passen mir aber im Moment überhaupt nicht in den Kram, weshalb sie unterdrückt werden. Ist die Diskussion um Volition eine Er-weiterung zu den Motivationstheorien oder hat sie diese sogar ein Stück weit verdrängt? Man hat in den letzten Jah-ren häufiger über Volition gelesen und dass Willensstärke eigentlich das ist, was erfolgreiche von weniger erfolg-reichen Menschen unterscheidet. Bei den klassischen Motivationsmo-dellen herrscht ein wenig Stillstand. Die sind nicht so wirklich durch die Forschung bestätigt worden. Die Voli-tionsforschung ist relativ neu und das schwappt jetzt gerade in die Praxis rein. Es ist sicher nicht verkehrt, wenn man sagt: Wenn Menschen viele volitionale Strategien haben, sind sie im Vorteil ge-genüber denjenigen, die sie nicht haben. Dazu gehört zum Beispiel, Furcht zu unterdrücken oder unangenehme Zie-le verfolgen zu können. Es geht darum, sich von Rückschlägen nicht entmuti-gen zu lassen und einen neuen Versuch zu wagen, um Durchhaltevermögen.

Allerdings glaube ich, dass Willens-kraft beziehungsweise volitionale Stär-ke immer nur die zweitbeste Lösung ist. Ich brauche Willen ja nur, wenn Kopf und Bauch nicht übereinstimmen, wenn ich Ziele verfolge, die mir unangenehm sind. Es wäre nachhaltiger, wenn ich Ziele habe, die besser zu mir und mei-nen Motiven passen.Kann man lernen, ein Motiv zu entwi-ckeln oder ist das angeboren?

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Motivation erzeugt. Sobald die Anreize aber wegfallen, ist auch die Motivation weg. Anreize können allerdings unter Umständen auch so gesetzt sein, dass sie Motive anregen, denken Sie etwa an Statussymbole, die das Machtmotiv an-sprechen. Da gibt es dann zum Beispiel für den Vertriebsmitarbeiter die golde-ne Anstecknadel, die nur wenige haben. Ist es trotz der Unterschiedlichkeit der Menschen möglich, allgemeine Bedin-gungen zu nennen, die in einem Unter-nehmen gegeben sein müssen, damit alle Mitarbeiter motiviert arbeiten können? Dass die Menschen unterschiedlich sind, damit muss man sich abfinden. Das kann man nicht ignorieren. Was man aber als Arbeitgeber machen kann, auch wenn man die Ziele und Motive des Mitarbeiters nicht genau kennt, ist, die Arbeitssituation des Mitarbeiters gemeinsam zu optimieren. Also Fragen zu stellen rund um die oben erwähn-ten drei Komponenten: Was machen Sie gerne an dem, was sie tun? Wo gibt es Spaßbremser? Wo entstehen Bauch-schmerzen? Was finden Sie wichtig? Wo gibt es Zielkonflikte? Wir nennen das die 3K-Prüfung. Die Führungskraft sollte diese Fragen systematisch stellen und dann auch zuhören. Gut, wenn es da eine Vertrauensbasis gibt, damit der Mitarbeiter weniger Scheu hat, auch mal über tiefgehende Themen zu reden.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

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eit etwa einem halben Jahr hat die GEA Group auf ihrer Karrierewebseite nun auch einen Blog. Den ersten Beitrag hat Cornelia Hulla, Head of Corporate Hu-

man Resources, am 16. August veröffentlicht. Das war einen Tag nach ihrem Amtsantritt.

Cornelia Hulla hatte sich vorgenommen, ihre ersten hundert Tage als Personalchefin bei dem Düsseldorfer Unternehmen mit regelmäßigen Blog-Beiträgen zu begleiten und so „das Ge-heimnis von GEA“ zu ergründen, wie sie damals schrieb. Heute – etwa zwei Dutzend Artikel spä-ter – ist sie nicht mehr die Einzige, von der dort Zeilen zu lesen sind.

Eine Seltenheit sind Mitarbeiter-Blogs, egal ob Azubi- und HR-Blog oder als gänzlich offe-nes Format, 2013 nicht mehr. Einer der ersten seiner Art in Deutschland war der Blog des Tief-kühlkostherstellers Frosta, dessen erster Bei-trag am 30. Juni 2005 online ging. Und auch der Azubi-Blog der Festo AG ist nur wenige Monate jünger. Am bekanntesten und inzwischen wohl auch am umfangreichsten ist sicherlich der Mit-arbeiter-Blog der Daimler AG. Nach nicht ganz sechs Jahren bringt er es auf 480 Autoren und rund 770 Beiträge.

Die Nachfrage steigt

Aber so richtig ins Rollen kommt das Thema erst jetzt, meint Henner Knabenreich, der Unter-nehmen bei ihrem Personalmarketing-Auftritt im Internet berät und eine steigende Nachfrage nach diesem Social-Media-Kanal feststellt. „Es dauert manchmal seine Zeit, bis so etwas bei der breiten Masse in den Köpfen ankommt“, so der 44-Jährige – ein Punkt, den Blogs mit Karriere-seiten und Facebook-Auftritten gemein haben.

Erklären lässt sich das vielleicht dadurch, dass Unternehmen bislang noch den Aufwand scheuen, der mit Blogs verbunden scheint. Ei-nen Blog ins Leben zu rufen ist dabei nicht das Problem und auch kein relevanter Kosten-faktor im Vergleich zu einer Unternehmens-webseite. Die eigentliche Herausforderung ist, die Mitarbeiter als Autoren zu begeistern und Strukturen zu schaffen, die einen regelmäßigen

WIR AN DIE WELTEinst waren Blogs nur mit Tagebuch-Charme versehene Sprachrohre für Menschen, die glaubten, etwas mitzuteilen zu haben. Das ist lange her und längst entdecken auch Unternehmen sie zunehmend für sich.

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Informationsfluss sichern – denn ein Beitrag pro Woche sollte es schon sein. „Die Unternehmen übersehen hier aber, dass der große Vorteil eines Blogs natürlich der ist, dass man die Arbeit auf viele Schultern verteilen kann“, sagt Knaben-reich. Wenn ein Blog redaktionell gut organisiert ist, kann er durchaus ein Selbstläufer werden. Und dann fungiert er auch als Aushängeschild.

Beispiel Daimler-Blog. Der habe direkte Aus-wirkungen auf die Online-Reputation und die Arbeitgeberattraktivität, sagt Uwe Knaus, der bei dem Konzern für das Corporate Blogging und die Social Media Strategie in der Unter-nehmenskommunikation verantwortlich ist. „Mit dem Blog sind unsere Werkstore 365 Tage im Jahr geöffnet.“

Durch einen gut gemachten Mitarbeiter-Blog lassen sich Einblicke in das Unternehmen in ei-ner Vielfalt, Aktualität und vor allem auch Au-thentizität geben, wie es beispielsweise mit ei-ner Karrierewebseite allein nicht in der Tiefe zu erreichen wäre. „Zudem kann ich Informationen über einen Blog viel stärker emotionalisieren. Es ist ein Vorteil, wenn Mitarbeiter über das schrei-ben, was sie gerne tun, als wenn es der Persona-ler in einer Stellenanzeige zu erklären versucht“, erläutert Jan Kirchner, der mit seinem Unter-nehmen atenta Social-Media-Strategien für Unternehmen entwickelt. Der 33-Jährige sieht noch einen weiteren Punkt, der Blogs besonders macht: die Freiheit, die sie bieten. „Das Tolle an Blogs ist, dass man selbst definieren kann, was man macht, ob mit Videos, Fotos oder nur mit Text. Alles ist möglich, man muss nur den Ge-staltungswillen mitbringen“, so Kirchner.

Vor allem sind Blogs meist losgelöst vom eigentlichen Unternehmensauftritt und unab-hängig von jeglichem Reglement, das Facebook und Co. ihren Seiten auferlegen. Blogs sind ei-genes Hoheitsgebiet, wie es Jan Kirchner for-muliert. Ein Punkt, dem auch Henner Knaben-reich zustimmen würde.

Für beide ist klar, dass Mitarbeiter-Blogs fes-ter Bestandteil der Unternehmenskommunika-tion werden. „Ich wüsste nicht, was da besser funktionieren würde“, sagt Knabenreich.

Sven Pauleweit

Viele Firmen nutzen inzwischen Blogs als Kommunikationskanal, sei es um potenzielle Auszubildende anzusprechen oder um sich generell auf eine etwas andere Art als Arbeitgeber und Unternehmen zu präsentieren. Einige Beispiele haben wir zusammengetragen: 1. Daimler AG: „Das Daimler-Blog“ (blog.daimler.de). – 2. edding AG: „edding Azubiblog“ (azubiblog.edding.de) – 3. Frosta GmbH: „FRoSTA-Blog“ (frostablog.de) – 4. GEA Group: „Das Ge-heimnis von GEA“ (gea-people.com/blog) – 5. Festo AG: „ausbildungsblog.de“ (ausbildungsblog.de) – 6. Schmitz-Werke GmbH: „schmitz-Azubis“ (azubis.schmitz-werke.de) – 7. SMA Solar: „Sonnenallee. Der SMA Mitarbeiter-Blog“ (sma-jobblog.com)

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A N A LY S E

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n großen Konzernen werden regelmäßig top-down zentrale Impulse gesendet. Senior Executives be-merken hierbei mitunter augenzwinkernd, dass sich Anstöße zur Zentralisierung beziehungsweise

Dezentralisierung zyklisch abwechseln. Ein vergleichbar junges Phänomen ist es, dass in immer höherem Maße auch das Employer Branding hiervon betroffen ist: HR ist in den vergangenen zehn Jahren immer stärker in den Fokus der globalen strategischen Planung des Manage-ments geraten. Daher konnten viele Erfahrungen mit internationalem Employer Branding gesammelt werden. Obwohl diese Projekte zwangsläufig so unterschiedlich sind wie die dahinter stehenden Unternehmen, gibt es einige Learnings, die allgemeinen Charakter haben.

So kompliziert im Zusammenhang der aktuell dyna-mischen Entwicklung von HR-Kommunikation eine in-ternationale Herangehensweise erscheint, so wichtig ist gleichzeitig die Professionalisierung und Internationali-sierung von HR-Kommunikation im Konzernverband.

Die zentrale Frage lautet daher nicht, ob man ein internationales Employer Branding vorantreiben soll, sondern wie man dies organisiert und vor allem: Wie die Zentrale beziehungsweise die einzelnen Verantwortli-chen mit ihrem globalen Employer Branding wirklich praktische Relevanz erarbeiten können.

Globalität gleich Vereinheitlichung?Sobald Employer Branding in den Fokus der Zentrale gerät, ist dies mehr oder weniger stark mit Vereinheit-lichung verbunden. Daher sollte zunächst strategisch betrachtet werden, ob man im Einzelfall einen primär globalen Ansatz überhaupt angehen sollte – existieren doch erstaunlich gute Lösungen, bei denen vorerst oder permanent hauptsächlich dezentral gefahren wird. Die Entwicklung der Praxis zeigt aber deutlich, dass für vie-le Unternehmen ein fortschreitend internationaler An-

satz von Employer Branding Sinn macht. Dies ist auch konstruktiv, solange das Projekt den herrschenden Un-ternehmens- und Einflussstrukturen gebührend Rech-nung trägt.

Konzernhistorie als HindernisWenn man Beispiele von international hervorragend funktionierenden Arbeitgebermarken sucht, landet man spontan bei den weltweit an die Spitzen der Arbeitge-bercharts geschossenen Google oder Apple: Marken ohne „lähmende Historie“ die auf einer konsistenten Philosophie beruhen und scheinbar den Spirit ihrer Start-up-Phase erhalten haben. Obwohl so immens er-folgreich, hatte Google vor etwa fünf Jahren noch gar keine zuständige Abteilung, um die in Europa „neben-bei“ anfallenden Employer-Branding-Ehrungen entge-gen zu nehmen. Die meisten Marken können leider nur davon träumen, per se ein Lebensgefühl auszustrahlen und dieses mit der nahezu vollständigen Marktdurch-dringung ihrer Produkte in den Bewerbermarkt zu transportieren.

Die meisten großen Konzerne haben hingegen histo-risch und nicht linear gewachsene Marken, sehen sich also mit der Notwendigkeit konfrontiert, eine fehlende Konsistenz ihrer Ausstrahlung auf Arbeitnehmer auszu-gleichen. An dieser heiklen Stelle tritt in der Regel das Employer Branding hinzu. Wenn historisch gewachsene nationale Marken es bereits schwer haben, wird es auf internationaler Ebene, wo diverse Bewerberprofile, Re-gionalkulturen und Branchen zu berücksichtigen sind, noch unübersichtlicher.

Internationale EVP als Quadratur des KreisesEs liegt auf der Hand: Je mehr unterschiedliche Adres-saten man anspricht, desto komplizierter wird es, die

Internationales Employer Branding als Beruf oder das Leben mit dem Culture Clash – ein pragmatischer Erfahrungsbericht

für Fortgeschrittene

ESSAY

GLOBALER KAMPF UM RELEVANZ

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perfekte Nachricht zu senden. Die Employer Value Proposition (EVP) ist das werblich verwendbare, also überschaubar komplexe Markenversprechen, um das herum sich Marketing-Stories spinnen. Hierbei ist es elementar, dass die EVP wirklich prägnant ist. Bei der konzernweiten Ansprache externer Zielgruppen gerät man zwangsläufig in einen massiven Interessenkon-flikt: Auf der einen Seite stehen häufig vollkommen verschiedene nationale Organisationen die sehr angepasst an ihre nationalen Märk-ten agieren.

Auf der anderen Seite die ver-einheitlichende globale Employer-Branding-Strategie, die immer auch das Potenzial zur Schwächung der jeweils national erarbeiteten Ziel-genauigkeit hat. An dieser Konflikt-linie wird es nicht selten schwierig.

Besonders bitter ist dabei die Tat-sache, dass man mit seinen redlichen zentralen Plänen mitunter gerade die engagiertesten lokalen Player gegen sich aufbringt. Darüber hinaus kön-nen sich diese häufig noch mit plau-siblen Argumenten wehren.

Eine Lösung ohne Alternative: Die ToolboxEs ist also allein durch die Komplexität der Aufgabe ge-setzt, dass man im Falle von internationalem Employer Branding keine spitze Positionierung gegenüber einer konkreten Zielgruppe fahren kann. Daher kann man zwangsläufig nicht jeden Verwendungszusammenhang erschöpfend bedienen, sondern muss zunächst eher eine Klammer um die gesamte relevante HR-Kommu-nikation bilden.

Die einzige in der Praxis lebensfähige Organisations-form ist daher eine Art Toolbox. Sie enthält Elemente, die für alle HR-Akteure aller Länder verbindlich sind, räumt darüber hinaus aber auch lokale Spielräume ein. Je pragmatischer diese Toolbox sich im Alltag erweist, desto einfacher ist ihre verbindliche Implementierung: Ein zentraler Server mit einfach nutzbaren, individua-lisierbaren Tools und Templates für die alltägliche An-wendung schlägt in der Praxis jede noch so gut formu-lierte gemeinsame Absichtserklärung um Längen. Wie umfassend die zentralen Vorgaben der Toolbox letztlich werden, hängt stark von der Struktur des Unterneh-mens ab.

Der geringste gemeinsame Nenner ist hierbei ein Commitment zu einem gemeinsamen Corporate De-sign (CD). Dies ist manchmal bereits herausfordernd genug. Wie weit man sich von dieser Grundlösung in Richtung eines komplett gemeinsamen Auftritts wagen sollte, ist hierbei nur individuell zu entscheiden.

Dass die gemeinsamen Wege sich in allen Fällen vor dem Erreichen einer Maximallösung wieder trennen, wird spätestens beim praktischen Personalmarketing deutlich: Das Nutzen von Medien ist aufgrund lokal va-riierender Anbieter und Kommunikationsgewohnheiten kaum sinnvoll zu zentralisieren. Das frühe Auffinden des

idealen Punktes, an dem die Zentrale Entscheidungs-kompetenzen lokal belässt, ist ein entscheidender Er-folgsfaktor des Projekts.

Umschiffen interner KlippenDie wichtigsten Hindernisse eines Projekts lauern mit-tlerweile kaum noch im mangelnden Wissen über den

Vorgang des Employer Branding, sondern fast immer im Handling der konzernweiten Zusammenarbeit, der „internen Politik“. Es ist daher gerade für langfristige Projekte ele-mentar, einfache Projektbestand-teile früher zu implementieren und Haken einzuschlagen, bevor es beim weiteren Aufstieg zwangsläufig zu längeren Diskussionen kommt.

Beispielsweise kann man mitun-ter relativ einfach ein gemeinsames Employer-Branding-CD durchset-zen, bevor man im Ringen um eine gemeinsame EVP mitunter viele Detailprobleme lösen muss.

Hoch entwickelte Locals können zur Herausforderung werdenWenn in einem Konzernkonstrukt

viele bezüglich des Geschäfts (und damit der Kultur und Zielgruppe) sehr unterschiedliche nationale Einheiten zusammengefasst werden und diese dazu bereits selbst einen hohen Entwicklungsgrad im Bereich Employer Branding erreicht haben, wird es häufig schwer.

Viel besser stehen die Chancen des zeitgerechten Ab-schlusses eines Projekts bei homogenen Business-Kul-turen und einem im Vergleich zur Zentrale recht niedri-gem Employer-Branding-Entwicklungsstand innerhalb der Länder-Gesellschaften. Fürchten Sie im Zweifelsfall also eher die arrivierten lokalen Employer-Brand-Ver-antwortlichen als die überforderten Recruiter, die sich bisher noch nicht um das Thema Employer Branding kümmern konnten.

Sanfte Einflussnahme durch ServiceangeboteHäufig steht hinter einer Neuimplementierung be-ziehungsweise einem Facelift des globalen Employer Branding auch das massive Interesse der Zentrale an mehr Kontrolle. Zu den deprimierenden Erfahrungen in derartigen Projekten gehört die Feststellung, dass de-zentrale Einheiten mitunter nur sehr schwer gegen ihre eigenen, lokalen Wertmaßstäbe zu überzeugen sind.

Wenn man nicht einen ungewöhnlich starken Hebel beziehungsweise ein großes Maß an Kontrolle hat, gilt daher: Eine stetig wachsende Einflussnahme durch das Auftreten als nutzbringender Service-Provider bringt mehr Nachhaltigkeit in den internationalen Ansatz. So einfach diese Regel ist, so nachhaltig kann sich ein Ver-stoß gegen sie negativ auswirken.

Leben mit dem Culture ClashEin wenig Culture Clash gehört zum Grundrauschen von internationalen Konzernen. Die Praxis zeigt, dass die generelle Einstellung der nationalen Akteure zu ei-

Empirie ist bei einem internationalen Employer-Branding-Projekt zwar ein wichtiger Baustein. Doch sie kann keine mangelnde interkulturelle Kom-petenz ausgleichen. Die Ansprache von Zielgruppen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund ist stets eine große Herausforderung.

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Gelingen eines internationalen Employer-Branding-Pro-jekts sind. Wie geschickt der Prozess im Unternehmen vor Projektbeginn strategisch angelegt wird, entschei-det häufig schon, wie weit man letztendlich vordringen kann.

Dem gegenüber kann der operative Projekt-Launch kaum pragmatisch genug geplant werden. Besonders die Ausgewogenheit zwischen breit diskutierten und zentral getroffenen Entscheidungen sowie ein sicheres Gespür für informelle Strukturen sind hier mehr als hilfreich. Bei letzterem Punkt sind Projektleiter mit umfassender Konzernerfahrung natürlich häufig im Vorteil, da sie es einerseits vermeiden, schlafende Hunde zu wecken und andererseits kreativ zielführende Allianzen schließen können.

Internationale Projekterfahrung hilft, einzelne Pro-jektphasen harmonisch aufeinander abzustimmen, um jeden Schritt so fundiert wie nötig und so pragmatisch wie möglich zu halten. Insbesondere der Umgang mit größeren „basisdemokratischen“ Diskussionsrunden und die Ausschöpfung aller Möglichkeiten der Empirie erweisen sich sonst häufig als Stolpersteine.

Auch die Philosophie der Zentrale ist ein Erfolgsfak-tor – im Falle des globalen Employer Branding ist das Selbstverständnis eines auf guten Service zielenden Dienstleisters langfristig deutlich erfolgsversprechen-der als das des globalen Marken-Lenkers.

Denn ob ein Projekt wirklich erfolgreich ist, merkt man lange nach dem Knallen der Sektkorken nämlich erst, wenn die Zentrale den im Bereich Employer Bran-ding wichtigsten Ritterschlag erhält: lokale und damit auch praktische Relevanz.

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nem globalen, zentral gesteuerten Employer-Branding-Ansatz in der Regel schon zu Projektbeginn deutlich wird. Es lässt sich erfahrungsgemäß nicht immer ver-hindern, temporär über die Comfort Zone einzelner na-tional agierender Kollegen hinaus zu gehen.

Die Zielgruppen im BlickEmpirie ist bei internationalen Projekten ein wichti-ger Baustein – vor allem um Entscheidungen auf der Grundlage von „objektiven“ Daten zu treffen. Generell tun gerade Konzerne gut daran, sich früh zu informie-ren, wohin die kommende Elite sich bewegt, da sie in der Nachjustierung vergleichsweise langsam sind. Darüber hinaus sollten groß angelegte Kampagnen auf jeden Fall im Vorfeld fundiert werden.

Die größte empirische Finesse kann allerdings nicht mangelnde interkulturelle Kompetenz oder gar unzu-reichende Diplomatie ausgleichen. Man tut dem Projekt einen großen Gefallen, wenn man Empirie harmonisch einbindet und nicht aufwändige statistische Testverfah-ren mit schnellen Stehgreif-Entscheidungen kombiniert oder zu viele beziehungsweise die falschen Daten sam-melt.

Die gleichzeitige Ansprache von Menschen mit un-terschiedlichen kulturellen Hintergründen ist oft eine große Herausforderung bei der Entwicklung werblicher Inhalte. Eine häufige kulturbedingte Fehlerquelle ist die Tatsache, dass wir unbewusst die postmaterialistischen Werte unserer Heimat auf andere Regionen beziehen. Obwohl kulturfremde Zielgruppen unsere Nachricht dann dekodieren können, also verstehen, ist die Wir-kung auf das Unternehmensimage regional mitunter aber deutlich unterschiedlich.

Moderne Markenkommunikation muss prägnant sein und leicht aufgenommen werden können, um sich ge-gen den enormen Wettbewerb durchzusetzen. Gerade diese Durchsetzungskraft verlässt sich häufig unbe-wusst auf einen gemeinsamen kulturellen Background von Sender und Empfänger. Dies zeigen empirische Un-tersuchungen oft mit unbarmherziger Deutlichkeit. Man steht hier – sehr verkürzt dargestellt – nicht selten vor der gefährlichen Frage, wie viel kommunikative Fein-heit man noch über Bord werfen kann, um es am Ende allen Nationalkulturen recht zu machen.

Die Bildung sinnvoller regionale Cluster – wie „West-europa“ versus „Osteuropa“ oder postmaterialistische „westliche Kulturen“ versus „Emerging Countries“ ist hier mitunter die einzige Möglichkeit, pragmatische Entscheidungen zu treffen.

Wie erreicht man internationale Re-levanz?Es ist verstörend, dass in nicht wenigen Fällen die hoch-entwickelte globale Arbeitgebermarken-Strategie in der lokalen Praxis des Konzerns kaum Relevanz hat oder sogar auf lokaler Ebene explizit ausgeklammert wird. Falls es Geheimrezepte gegen diesen Misstand gibt, lauten diese sicher für jedes Unternehmen unter-schiedlich.

Dennoch zeigen alle Projekte, dass interne Diplomatie und ein Gespür für ein dosiertes Durchsetzungsvermö-gen der Projektleitung die wichtigsten Elemente für das

Oliver Viel HR-Consultant [email protected]

• Seit Anfang 2011 Tätigkeit als freier Berater für nationale und internationale HR-Projekte in Konzernen

• Von 2001 bis 2010 im Management internationaler Dienstleister im Bereich HR-Strategie und Employer Branding tätig

Thomas Teetz Deutsche Telekom AG [email protected]

• Seit 2009 in der Konzernzentrale der Deutschen Telekom AG mit Ver-antwortung für das strategische Projekt „Global Employer Branding“

• Von 2000 bis 2009 war er in leitenden Positionen im HR-Bereich und dabei unter anderem verantwortlich für das Employer Branding einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft sowie eines inter-nationalen Logistikkonzerns

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ie Antwort kommt wie aus der Pistole geschossen: Pluto. Das sei seine liebste Disney-Figur, sagt Kurt Schönberger und

lacht. „Weil der so herrlich doof ist.“ Die Vorliebe für den Haushund von Mi-ckey Mouse ist aber nicht der Grund, warum es ihm so gut bei der Walt Dis-ney Company gefällt. Interessante, ab-wechslungsreiche Aufgaben, Interna-tionalität und ein Team, das an einem Strang zieht, das sind für den 54-Jähri-gen die wichtigsten Faktoren für einen tollen Job. All das hat der Personaler of-fensichtlich bei Disney gefunden, denn er ist schon im zwölften Jahr für den Medien- und Unterhaltungskonzern aus den USA tätig. „Wenn man so lan-ge bei einer Firma ist, gibt es nur zwei mögliche Gründe dafür: Entweder es ist wirklich gut oder man kriegt nichts an-deres“, erklärt er augenzwinkernd. Und Letzteres ist doch sehr unwahrschein-lich, wie der Blick auf den Karriereweg des gelernten Juristen zeigt.

Während der Referendariatszeit und bei einem Praktikum in New York realisierte Schönberger zwei Dinge. Erstens, dass er gern bei einem US-Unternehmen arbeiten wollte, weil er „fasziniert vom amerikanischen Un-ternehmensumfeld“ war. Und zwei-tens, dass er nicht dauerhaft als Jurist tätig sein wollte. Als Jurist sei man zwar Wegweiser mit gewichtiger Stimme, aber die Entscheidungen träfen ande-re, sagt er. Er wollte entscheiden. Und die verschiedenen Bereiche eines Un-ternehmens kennenlernen. Esso, die deutsche Tochter des amerikanischen Mineralölunternehmens Exxon, pass-te mit ihrem Rotationsprogramm für Führungsnachwuchs daher gut. So begann Schönberger seine Karriere mit einer juristischen Tätigkeit, wech-selte nach der Wende als Leiter einer Betriebsniederlassung nach Rostock und landete schließlich in der Perso-nalentwicklung.

„Mir war damals gar nicht so recht klar, was das überhaupt ist“, erinnert sich der Personaler. „Aber ich hatte einen hervorragenden Vorgesetzten als Mentor, der mir die Personalar-beit schmackhaft gemacht und deren Wertigkeit gezeigt hat.“ Dieser Mentor sei mit der Zeit sogar zu einem väter-lichen Freund geworden.

Von Esso aus ging es zu einem Joint Venture von Exxon Chemical und Shell Chemical, für das Schönberger die Bereiche HR, IT und Finanzen ver-

Dantworten sollte. Doch die Firma „kam nicht so richtig aus dem Knick“, wie er sagt. Und entpuppte sich vor Ort als nicht so attraktiv wie gedacht. Also zog es den Personaler, noch bevor er seine erste Führungsposition richtig ausüben konnte, weiter. Ein Headhunter vermit-telte ihn als Leiter für Personal und Recht zu IP Deutschland, einem Ver-markter für Medienwerbung, der heute zur RTL Gruppe gehört. Ein Dreh um 180 Grad: „Die Mitarbeiter bei IP waren natürlich völlig anders als bei Esso.“ Und es war die Zeit der ersten Internet-blase. Eine kreative, schnelllebige und spannende Zeit, sagt Schönberger.

Mit dem Umzug des Unterneh-mens nach Köln sah sich der gebürti-ge Stuttgarter aber nach einer neuen Aufgabe um. „Ich war Ende dreißig und wollte längerfristig in einer Stadt leben, in der ich mich wohl fühlte.“ Diese Stadt wurde München. Nach ei-nem kurzen Umweg über ein Konglo-merat für Luxusgüter – „da wurde mir aber schnell klar, dass das nicht passt“ – landete der Personaler als Direktor HR für Deutschland, Österreich und der Schweiz bei Disney. Damals war die Personalarbeit unterentwickelt: „Nur der Disney Channel hatte eine HR-Managerin, für die anderen gab es nur einen Kollegen für die Gehaltsab-rechnungen.“

Das ist heute anders. In dem Unter-nehmen, das in Deutschland vor allem im Zeitschriften- und Fernsehmarkt tätig ist, ist Schönberger aktuell als Personalchef Nordeuropa für mehr als 500 Mitarbeiter in der DACH-Region und in Skandinavien zuständig. Viele davon sind, erzählt er, schon länger dabei. Denn Disney unternehme sehr viel, um für seine Mitarbeiter lang-fristig attraktiv zu bleiben. Die eher lockeren Umgangsformen, die auf die amerikanische Herkunft wie auf die Branche zurückzuführen sind, tun ihr Übriges dazu. Genauso wie eine Sache, die Schönberger bei vielen seiner Kol-legen antrifft: Eine sehr enge, emotio-nale Bindung zur Marke Disney. Kathrin Justen

Kurt Schönberger

• Seit 2001: Head of HR, The Walt Disney Company• 2000–2001: Director HR Northern Europe,

Richemont Northern Europe• 1998–2000: Head of HR & Legal Affairs,

IP Deutschland

AMERIKA- NISCHE ARBEITS-WELTEN

Kurt Schönberger Head of HR Northern Europe, The Walt Disney Company (Germany) GmbH

BACKGROUND-CHECK

Wie HR Manager wurden,

was sie sind