57| 26. Februar 2015

Special IT-Outsourcing

StudieWie sich die IT-Dienstleisterselbst sehen undwo sie derSchuh drückt. Seite 61

Die Cloud fördertdenWandelWieneueTechnologiendieArbeitsweltverändern undwie sichUnternehmen demstellen können.Seite 58

Der starke Frankenund das AuslagernUnsichere Zeiten sorgenfürmehrNachfrage nachOutsourcing. Diesesmuss aber in die Strategieder Firma passen.Seite 59

Datenschutz undBig DataDieAnalyse riesigerDatenmengen ist fürSchweizer Firmen einThema.Dabei gilt es, dieGesetze einzuhalten.Seite 60

Weshalb Bankendie it auslagernIn der SchweizfindetOutsourcing imBanken-bereichmeist als FolgederUmstellung auf einKernbankensystem statt.Seite 62

OutsourcingerlebenWeshalb SchweizerUnternehmen ihreInformatik auslagernundwas ihnen dabeiwichtig ist.Seite 63

Verantwortlich für dieSenSpecial: JorgoS BrouzoS

80 Prozent der IT-Dienstleister sehen sich heute als Cloud-Computing-Anbieter.

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JorgoS BrouzoS

Lange war es ein Schreckgespenst: Diegünstigen IT-Fachkräfte aus Übersee wür-den die hiesigen Fachkräfte überflüssigmachen, hiess es oft. Doch die Sache istzunehmend komplexer. Dazu tragen auchdie glücklicherweise steigenden Gehälterin vielen Offshoring-Destinationen bei.Ein Informatikexperte aus Indien kosteteine Schweizer Firma dem Vernehmennach rund 5000 Franken im Monat, eineIT-Fachkraft in Europa rund 10 000 Fran-ken, heisst es. «Der Unterschied ist nichtmehr so gross wie einst, doch er ist nochspürbar», fasst ein Branchenkenner dieAnnäherung zusammen.

Neben den steigenden Gehältern derausländischen IT-Cracks ist auch ein an-derer Trend spürbar: Kunden wollen ihreInformatik nicht mehr einfach in eine derbeliebten Offshore-Destinationen ausla-gern, erklärt ein Branchenkenner, son-dern sie wollen einen für das eigene Un-ternehmen sinnvollen Mix. Gewisse IT-Dienstleistungen können aus Indien be-zogen werden, andere aus Osteuropa undwiederum andere müssen direkt vor Orterledigt werden. «Je komplexer ein Pro-zess ist, desto näher am Kunden müssenOutsourcer angebunden sein», sagt dazuein Kenner der Szene.

Wer sich in der Branche umhört, wirdauf eine weitere interessante Entwicklung

hingewiesen. Viele Unternehmen, die IT-Services beziehen, wünschten sich zu-künftig mehr Dienstleistungen aus einerHand. «Isolierte Angebote sind bald Ver-gangenheit», sagte dazu vor kurzem einSwisscom-Mann. Der Telekomriese gehtdavon aus, dass Firmenkunden Speicher,Rechenleistung und weitere Dienstleis-tungen aus einer Hand beziehen werden– die Grenzen zwischen Outsourcing undCloud sind dann Geschichte. Offen ist, obdies bei den Kunden auf viel Gegenliebestösst, weil es auch ihre Abhängigkeit vomDienstleister erhöht.

Interessant ist dies auch im Zusam-menhang mit einer anderen Frage, dieUnternehmen langsam, aber sicher um-

treibt: Wem gehören die Daten, die beimOutsourcer anfallen? So sagte der Firmen-chef eines grossen Schweizer Unterneh-mens an einem Anlass vor wenigen Tagen:«Wir wissen, dass unsere Daten einenWert haben.» Und: «Wenn wir für dieDienstleistung bezahlen, dann gehen wirauch davon aus, dass wir das Recht auf dieDaten wahren.» Es wird sehr spannendsein, zu verfolgen, wie sich diese Debatteweiterentwickeln wird.

Am 14. April 2015 findet im KKL Luzerndas Swiss IT Sourcing Forum statt. An derVeranstaltung tauschen sich Outsourcing-Dienstleister und Anwenderfirmen mit-einander aus. Für Diskussionsstoff ist dortalso gesorgt.

EineFrage derNäheFirmen-IT Steigende löhne, komplexere Modelle und die frage nach der datenhoheit –die auslagerungsindustrie muss sich mit einigen heissen eisen auseinandersetzen.

FoTo-porTFolIofür outsourcing und cloudcomputing sind rechenzen­tren entscheidend. deshalbwerden impressionen aus da­tencentern in der Bildstreckedieses Specials gezeigt. in denBildlegenden finden sichaussagen der auf Seite 61vorgestellten pwc­Studie.

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impressum Redaktion und Verlag, Axel SpringerSchweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich

58 | IT-Outsourcing handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

Hin zuHybridEnterpriseCloud Computing Mitarbeitervon Firmen erwarten heutecloud-basierte Anwendungen.Doch nicht jede Firma kann dieApplikationen in der Cloudbetreiben.

KlAus-Peter KAul

E s ist unmöglich, jede Anwen­dung in die Cloud zu stellen.Das würde auch niemandwollen. Budgetgrenzen, tech­nische Einschränkungen, Si­

cherheitsbedenken und Performance­probleme sind alles berechtigte Gründedagegen. Hier kommt das Konzept des Hy­brid Enterprise zum Zug: Dieses nutzt eineKombination aus Rechenzentren, Appli­kationen und Daten, die in Private undPublic Clouds gehostet werden. Die Be­reitstellung erfolgt über private Netzwer­ke, mittels hochwertigen, teuren VPN­Zu­gängen und Standleitungen, ergänzt mitdem Internet. Hybride IT­Infrastrukturenwerden immer wichtiger. Laut den Markt­analysten von Gartner gehen drei Viertelaller Grossunternehmen davon aus, dasssie 2015 eine hybride IT im Einsatz habenwerden.

Innovationen sind für Firmen eine Not­wendigkeit. Die Netzwerkinfrastruktur istdabei keine Ausnahme. Deshalb lohnt essich, in die Vorteile einer hybriden IT­In­frastruktur zu investieren. Die folgendenfünf Punkte bilden einen Leitfaden für IT­Abteilungen und IT­Verantwortliche.

Wie macht es eine Technologiefirma?Ob Technologieunternehmen oder

nicht, es gibt viele Trends, die man nutzenkann, um sein Geschäft zu verbessern.Dank Technologie kann man sich von der

Konkurrenz abheben oder einen Wettbe­werbsvorteil erzielen.

Jede Organisation muss sich folglichmit ihrer digitalen Strategie auseinander­setzen. Erfolgreich umgesetzt, kann sie einneues Geschäftsmodell begründen. EinBeispiel ist Google, das sich von einerSuchmaschine zu einer der grössten Tech­nologiefirmen entwickelt hat. Der Schlüs­sel zum digitalen Erfolg liegt darin, die An­wendungsmöglichkeiten neuer Technolo­gien sowie die aktuellen Herausforderun­

gen der eigenen Firma und Branche zu er­kennen. Das ist es, was erfolgreiche Tech­nologieunternehmen auszeichnet.

Technologie als Enabler einsetzenAnwendungsperformance und weitere

technische Grundvoraussetzungen sindheute gleichbedeutend mit Geschäftser­folg. Die Unternehmensziele sollten da­her über den Einsatz der Technologie be­stimmen. Nur so können Daten undApplikationen den grössten Nutzen ent­

falten. Das bedeutet, Ressourcen globalund standortunabhängig zu nutzen, Be­triebskosten zu reduzieren und die Pro­duktivität der Mitarbeiter zu maximieren.Technologie darf den Unternehmenszie­len also nie im Weg stehen. Der techni­sche Fortschritt wird weiterhin rasend vo­ranschreiten. Man muss darum bereitsein für das Hybrid­Computing­Umfeldoder man riskiert, schlechte Investitionenzu tätigen.

An den Mitarbeitern orientierenObwohl Technologie viele Möglichkei­

ten bietet, bedeutet das nicht, dass mansie nur um der Technologie willen ver­wenden muss. Es gilt, eine Vision zu ent­wickeln. Diese muss sich an den Mitarbei­tern orientieren und an dem, was sie ver­stehen, schätzen und beanspruchen. Die­se drei Prinzipien gilt es zu beherzigen, dasie wesentlich sind für die Akzeptanz einerneuen Technologie durch die Mitarbeiterund dann durch die Kunden.

Ein Hybrid Enterprise nimmt dieseVerpflichtungen ernst und arbeitet an dernotwendigen Visibilität und Kontrolleüber die eingesetzten Technologien. Per­formanceprobleme müssen gelöst wer­den, bevor die Mitarbeiter etwas merken.Dies steigert die Akzeptanz und die Nut­zung einer Applikation. Sind Mitarbeitermit den IT­Lösungen eines Unterneh­mens unzufrieden, suchen sie Alternati­ven. Dadurch entsteht eine «Schatten­IT»,die nur Komplikationen mit sich bringt.

Wie mit Schatten-IT umgehenSchatten­IT ist Realität und wird nicht

verschwinden. Consumer­IT entwickeltsich schneller als Unternehmenstechno­logie, nicht umsonst sind Dropbox, Goog­le Docs oder iPhones so weit verbreitet.Die Unternehmensführung muss sich imKlaren sein, dass Schatten­IT ein Teil desHybrid Enterprise ist. Die Denkweise, dass

man sie bekämpfen muss, bewährt sichnicht. Die einzige Lösung ist, sich auf diePräsenz von Schatten­IT einzulassen. Diesgeschieht, indem man seine IT­Organisa­tion und Cloud­Anbieter in die Verant­wortung nimmt.

Will eine Business Unit beispielsweiseeinen Cloud­Service ausserhalb des Ange­bots der IT­Abteilung nutzen, muss diesüber ein gemeinsames Budget und ein ge­meinsam ausgewähltes Dienstleistungs­unternehmen geschehen. Das zwingtAnbieter von Schatten­IT zudem, mit denIT­Abteilungen zusammenzuarbeiten,wenn sie eine bessere Chance auf lukra­tive, firmenweite Aufträge haben wollen.Obwohl der IT­Verantwortliche nicht derInitiator von Schatten­Applikationen ist,ist er trotzdem für die IT­Governance ver­antwortlich. Daher ist es bedeutend, dasser eine ganzheitliche Visibilität über diegesamte IT hat, sogar über Elemente, dienicht dem Unternehmen gehören.

EinWeg zu erfolgreichem BusinessDie meisten Firmenchefs und Finanz­

chefs wissen nichts über das Hybrid Enter­prise, oder es ist ihnen egal – bis es Proble­me gibt. Es gilt, die Kontrolle über die IT­Investitionen zu haben. Sie zu verlierenbedeutet, dass die Firma Geld verliert auf­grund von Ausfallzeiten bei der Website,verlorener Produktivität, versteckten Kos­ten oder Ineffizienz. Die Herausforderun­gen eines Hybrid Enterprise zu verstehen,bedeutet deshalb auch, sein eigenes Ge­schäft zu verstehen – und wie man es ver­bessern kann.

Unternehmen, die die Produktivität ih­rer Mitarbeiter maximieren und eine IThaben, die die Flexibilität ihrer Firma un­terstützt, können IT­Performance in einenWettbewerbsvorteil verwandeln.

Klaus-Peter Kaul, regional Director switzerland,riverbed, Zürich.

80 Prozent der IT-Anbieter sehen sich selbst als Innovationstreiber, die für dieKunden neue IT-Dienstleistungen entwickeln.

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IT-Outsourcing | 59handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

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«Die aktuelleWirtschaftslage fördert die Auslagerung»Derzeit wird insbesondere die digitaleTransformation in den Unternehmenals treibende Kraft hinter Auslagerungs-projekten genannt. In der Praxis stelltsich die Situation erheblich differenzier-ter dar, wie Branchenkenner PhilippA. Ziegler, Geschäftsführer des Schaff-hauser Marktforschers MSM Research,erklärt.

Was sind die aktuellen Treiber für Out-sourcing-Projekte in der Schweiz?Philipp A. Ziegler: An erster Stelle wirddas Auslagerungsgeschäft von wirtschaft-lichen Überlegungen angetrieben. Steige-rung der Agilität, Prozessoptimierung,Skalierbarkeit, Erhöhung der Sicherheitund rasche Anpassung an Businessverän-derungen sind die Key Driver. Darüberhinaus regen neue Technologien undThemen wie Big Data, Mobilität oderauch Social Media zu derartigen Überle-gungen an. Und nicht zuletzt spielenbetriebswirtschaftliche Kriterien einerichtungsweisende Rolle: Also möglichstkeine Investitionen mehr in komplexe,kostenintensive ICT-Landschaften,sondern kalkulierbare, transparenteBetriebskosten.

Haben sich die Auslöser für eine Auslage-rung geändert?Über die vergangenen fünf Jahre habensich die Motive von eher technologie- hinzu businessgetriebenen Faktoren ver-schoben. Unternehmensstrategische Kri-terien spielen heute beim Entscheidungs-prozess der «Make or buy»-Frage die füh-rende Rolle.

Das heisst?Heute prüft mehr als jedes zweite Unter-nehmen bei allen grösseren ICT-Projektenimmer auch die Frage, ob und in welchemUmfang entsprechende Leistungen aus-gelagert werden können. Die aktuelleWirtschaftslage fördert die Auslagerung.Unsere letzte Umfrage zum ICT-Betriebergab, dass mehr als jedes dritte Unter-nehmen die Option Auslagerung verstärkt

ins Auge fasst. So prüfen derzeit 34,4 Pro-zent der kürzlich von uns befragten Un-ternehmen mit Blick auf den bisherigenEigenbetrieb von Infrastruktur und An-wendungen auch Alternativen. Das heisst,es werden neu der Bezug entsprechenderLeistungen aus der Cloud oder die Inan-spruchnahme eher traditionell geprägterManaged Services in Betracht gezogen.

Wie entwickelt sich der Outsourcing-Markt?Zunächst einmal muss man wissen, dassder Schweizer Outsourcing-Markt heutemit knapp 4 Milliarden Franken eineMasse erreicht hat, deren Wechselwir-kung mit der Gesamtmarktentwicklungdeutlich messbar geworden ist. Zwar wirdder ICT-Markt 2015 auf Vorjahresniveauverharren, doch die Outsourcing-Servicesmachen einen Wachstumssprung von 6,3Prozent. Ohne dieses Segment schrumpftder Markt um 1,9 Prozent.

Welchen Einfluss hat dabei der SNB-Entscheid?Das ganze Ausmass seiner Auswirkungenauf die Entwicklung der ICT-Ausgabenund die Umsetzung ursprünglich geplan-

ter Projekte ist noch nicht absehbar. Aberweitere Sparmassnahmen, Budgetkür-zungen und Projektverschiebungen sindfür viele Unternehmen schon jetzt mehrals nur ein Gedankenspiel.

Das bedeutet?Konkret hat eine von uns kurzfristig auf-gesetzte Umfrage bei IT-Chefs von mittle-ren und grösseren Schweizer Unterneh-men aufgezeigt, dass jedes zweite derbefragten Unternehmen mit Sparmass-

nahmen und Kürzungen der ICT-Budgets2015 rechnet. Damit ist der Anteil der Un-ternehmen, welche für die nächstenzwölf Monate mit Kürzungen rechnet,von 38 Prozent Ende 2014 auf aktuellknapp 50 Prozent gestiegen. Obwohl beidieser ersten Umfrage noch eine gehörigePortion «erster Schock» eine Rolle spielte,zeigen die Resultate doch einen deutli-chen Anstieg der Planungsunsicherheit.

IntervIew: volker rIchert

Philipp A.ZieglerMSM research,Schaffhausen

Outsourcing-Services imKrisenmodusFirmen-IT Investitionen in die Ict-Auslagerung legenkräftig zu. Getragen wird das wachstum vom cloudcomputing, für Unruhe sorgt der SnB-entscheid.

volker rIchert

Die Vergabe der ICT an exter-ne Dienstleister ist im Auf-wind, zumal mit den diver-sen Cloud-Modellen ein Pa-radigmenwechsel eingelei-

tet wurde. Im laufenden Jahr fliesst mitüber 23 Prozent nahezu jeder vierte Fran-ken der externen ICT-Ausgaben vonSchweizer Unternehmen an spezialisierteAuslagerungsdienstleister. Laut denMarktforschungen von MSM Research hatin den letzten zwei Dekaden die «einstkleine Bugwelle des Outsourcing-Ge-schäftes den ICT-Markt mittlerweileordentlich durcheinandergewirbelt». Ge-schäftsführer Philipp A. Ziegler (siehe«Interview» unten) weist darauf hin, dassmit den drei Pfeilern des Cloud Compu-ting, die das Outsourcing-Business tragen,also mit privaten, öffentlichen und hybri-den Clouds, aktuell Zuwachsraten vonmehr als 30 Prozent erzielt werden.

Dabei zeigt sich, dass die Grenzen dersukzessive entstandenen Segmentierungin Teilmärkte zu verwischen beginnen.Hatten bisher Full-Outsourcing, ein brei-tes Angebot an Managed Services sowiedie Cloud- und Housing- respektive Colo-cation-Services dominiert, konvergierendie Märkte inzwischen. Sie überlappensich und bilden neue Marktstrukturen,wie Ziegler ausführt. Er begründet das mitder steigenden Industrialisierung undStandardisierung der ICT-Services. Nichtmehr die Technik als solche gehöre heutezu den wichtigen Entscheidungskriterien.

Die Dienstleistung entscheidet«Stattdessen», führt Marco Schmid,

verantwortlich für die deutschsprachigenLänder beim Anbieter von gemanagtenCloud-Services Rackspace, den Gedankenweiter aus, «besteht nun die grösste He-rausforderung für ein Unternehmen dar-in, einen Partner zu finden und nicht ein-fach nur einen Anbieter, der einem dieInfrastruktur und Tools zur Verfügungstellt». Überspitzt könne man sagen – undSchmid unterstreicht damit die Resultatedes Marktforschers –, dass die Technolo-gie selbst mittlerweile «beinahe zur Com-modity» geworden sei. Das wirklich zent-rale Element sei der Service: «Wir seheneinen klaren Trend hin zu Dienstleistun-gen und zu einem partnerschaftlichen

Verhältnis zwischen dem Kunden unddem Outsourcing-Anbieter.» Hervorra-gende Serviceleistungen und herausra-gendes Expertenwissen würden heute denUnterschied auf dem Markt ausmachen.

Noch steht der Eigenbetrieb im FokusIn der Vergangenheit, erklärt Schmid

die Marktlage, zeichneten sich SchweizerUnternehmen durch Zurückhaltung aus.«Auf neuste Trends wie Cloud Computingreagierten sie reserviert, neue Technolo-gien wurden zu zögerlich implementiert.»Diese Vorbehalte sind inzwischen aller-dings nicht mehr so stark. «Schweizer Un-ternehmen haben erkannt, dass sie mitCloud-Angeboten ihre Wettbewerbsfähig-keit massiv steigern», führt er aus. Sie wür-den sich über die nun verfügbaren Be-zugsmodelle neue Ressourcen erschlies-sen, die ihnen Raum für zusätzlicheInnovation sowie schnellere Produktein-führungszeiten verschafften. Aber es kön-ne nicht übersehen werden, dass «zurzeitnoch immer etwa 80 Prozent des IT-Bud-gets in den Betrieb von bestehenden Lö-sungen» fliessen, statt in die Entwicklung,die dazu beiträgt, das Unternehmen agilerund konkurrenzfähiger zu machen.

Auch Hansjörg Bühler, der mit seinerFirma Soberano Unterneh-men bei Outsourcing-Projek-ten begleitet, sieht die Situa-tion ähnlich: «Ich habe denEindruck, dass das Interessegrösser geworden ist im Ver-gleich zu den letzten zwei,drei Jahren», führt er aus. Al-lerdings entwickle sich dasOutsourcing-Business «noch recht zag-haft». Es müssten die Themen Daten-schutz und Datensicherheit geklärt wer-den. Ausserdem sei der einfache Anbie-terwechsel und damit der Abbau von Ab-hängigkeiten von einem Provider nochvielfach unklar. Würden solche Fragen ge-klärt, ginge «ein Ruck durch den Markt»,ist Bühler überzeugt. Dass heute vermehrtCloud-Angebote genutzt würden, sei aberauch einem Umdenken der Verantwort-lichen in den Unternehmen zu danken.

Denn laut Bühler sind es zwar weitervor allem Ersatzinvestitionen, Manage-mentwechsel, Kostendruck, Implemen-tierung und Betrieb neuer IT-Technolo-gien, die den Markt treiben. Aber nun wür-den auch «jüngere Manager ans Ruder

kommen, die mit der IT ein lockeres Ver-hältnis verbindet und die in ihrer Ausbil-dung vom Umfeld moderner IT-Lösungenprofitieren und deren Nutzen miterlebenkonnten».

Auswirkungen des SNB-EntscheidsBei der Entwicklung dürfe man aller-

dings auch das wirtschaftliche Umfeldnicht aus dem Blick verlieren, erklärtBühler weiter. So habe der Entscheidder Schweizerischen Nationalbank (SNB),die Euro-Franken-Mindestkursuntergren-

ze aufzuheben, «bei einigenmeiner Kunden zu Investiti-onsstopps geführt», bestä-tigt er die Ergebnisse einerUmfrage von MSM Re-search. Allerdings betreueer auch Kunden, die inEuropa Verträge in Euro fürIT-Services abgeschlossen

haben und diese nun substanziell günsti-ger beziehen. Jedenfalls sei zu erwarten,dass es für Unternehmen, die nicht an dieSchweiz gebunden seien, «sehr interes-sant» werde, diesen Weg des Service-Be-zugs zu nutzen. Und das werde «dieSchweizer Anbieter unter Druck setzen»,wie er resümiert.

Dem pflichtet der Rackspace-Chef bei.Es liege auf der Hand, dass der SNB-Ent-scheid Folgen haben wird. Wie diese ge-nau aussehen werden, sei derzeit abernoch schwierig abzuschätzen. «Die Kar-ten werden aber definitiv neu gemischtund es wird sich zeigen, wer auch in einemschwierigeren Umfeld kompetitiv bleibt»,so Schmid. Anders schätzt man die Lagehingegen bei der Swisscom ein: «Die

Grundmotivation für ein Outsourcingändert sich nicht durch aktuelle wirt-schaftliche Tendenzen», erklärt derenHead of Infrastructure Outsourcing, RetoFuchs. Die Kunden würden weiterhin aufdas Kerngeschäft, erhöhte Effizienz undInnovationspotenziale fokussieren. Zu-dem komme neu insbesondere die Trans-formation ihres Geschäfts in die digitaleWelt hinzu.

«Aktuelle wirtschaftliche Ereignisse ha-ben aber insofern einen Effekt, als gewisseEntscheidungen in den Firmen schnellergetroffen werden und die Erwartungshal-tungen an einen Outsourcing-Partner ak-zentuierter platziert und formuliert wer-den», sagt Fuchs. Er warnt davor, aufgrundder wirtschaftlichen Situation wie beimderzeitigen Druck auf Exportunterneh-men «ad hoc Outsourcing-Entscheide zutreffen, die nicht im Einklang mit der eige-nen Firmenstrategie sind». Wer auslagernwolle, treffe einen strategischen Entscheid,von dem ein Unternehmen in mehrerenDimensionen profitieren sollte.

Outsourcing ist langfristigDiese Sichtweise betont man auch

beim Outsourcer CSC. Schweiz-Chef PeterRochetti streicht heraus, dass «unsereKunden kurzfristig vom aktuellen Wech-selkurs profitieren», und zwar insbesonde-re dann, wenn sie in ihren Projekten Res-sourcen aus dem EU-Raum nutzen. Doch«wir gehen davon aus, dass die Aufhebungder Wechselkursuntergrenze bei einer Ent-scheidung für ein Outsourcing langfristiggesehen eine untergeordnete Rolle spielt»,stellt Rochetti klar. Er sieht auch keinenWiderspruch darin, dass nach wie vor die

Kostenoptimierung respektive der Kosten-druck bei einem Outsourcing-Entscheidim Vordergrund stehen.

Für viele Unternehmen habe die Kon-zentration auf ihre KernkompetenzenPriorität und es werde beispielsweise ver-mehrt die Auslagerung der Support-Pro-zesse in Betracht gezogen. «Vor allemKMU erkennen immer mehr die Vorteileeiner Auslagerung und wie sehr solch ein‹As a Service›-Modell bedarfsgerechtfunktioniert.» Bei Grosskunden mit globa-ler Präsenz, so Rochetti weiter, sei das Out-sourcing heute schon «elementarer Be-standteil der IT-Strategie». Zudem spieleder Trend eine Rolle, «dass das Businessselber immer öfter über ein internes IT-Budget verfügt». Und dort würden ver-mehrt Outsourcing-Lösungen in die Über-legungen miteinbezogen.

Insgesamt, hält Swisscom-Mann Fuchsfest, würden heute kaum mehr Outsour-cing-Anfragen ohne Cloud-Bestandteileeingehen. «Insbesondere die Nachfragenach integrierten Cloud-Services in diebestehende IT-Infrastruktur steigt», fügt eran. Explizit gefragt seien Beratungen undeine Partnerschaft, unterstreicht Fuchs. Esmüsse darum gehen, die Unternehmenauf ihrem individuellen Weg in die Cloudzu begleiten und gemeinsam mit ihnenneue Services zu entwickeln. Im Idealfallreiche das bis hin zur Umsetzung eines in-novativen Geschäftsmodells.

Insgesamt scheint klar zu sein, dass diehiesigen Outsourcer sich nicht zuletzt we-gen des SNB-Entscheids künftig öfterPreisdiskussionen zu stellen haben. Dochsind Faktoren wie die Partnerschaft mitden Kunden genauso ausschlaggebend.

Die Kunden der Outsourcing-Anbieter erwarten individuelle, integrierte und kundennahe Lösungen.

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WirtschaftlicherDruck sorgt

dafür, dass sichUnternehmenwandeln.

60 | IT-Outsourcing handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

BigData und dasDatenschutzrechtIT-Recht Das Auswerten vongewaltigen Datenmengen hältauch bei Schweizer FirmenEinzug. Worauf sie dabei achtenmüssen.

LukAS BühLmAnn

D ank modernen Analysetoolsund hochleistungsfähigenDatenverarbeitungssyste-men ist es heute möglich,aus einer scheinbar un-

übersichtlichen Masse von Daten exakteInformationen über das Verhalten einzel-ner Individuen in nahezu allen Lebensbe-reichen zu erhalten. Mithilfe von Big-Da-ta-Analysen lassen sich Kundeninformati-onen in wirtschaftlich rentable Prognosenund risikomindernde Verhaltensmusterumwandeln. Doch was steckt genau hinterdieser heute durchaus üblichen Analyse-technik und vor allem, was gilt es dabeiaus rechtlicher Sicht zu beachten?

Werden grosse Datenmengen aus einerVielzahl von verschiedenen Quellen miteiner hohen Verarbeitungsgeschwindig-keit zusammengeführt und ausgewertet,spricht man von Big-Data-Analysen. DieDaten werden dabei ohne bestimmtenZweck gesammelt und auf unbestimmteZeit aufbewahrt. Häufig umschreibt manBig Data auch mit vier Schlagwörtern: Vo-lume für grosse, unstrukturierte Daten-mengen, Velocity für Geschwindigkeitund Frequenz der Datenverarbeitung,Variety für Vielfalt und Komplexität sowieValue für den durch die Datenanalysegeschaffenen Mehrwert.

Im unternehmerischen Alltag entste-hen solche komplexen Datenmengen bei-spielsweise durch das Zusammenführeninterner Kundendatenstämme mit exter-nen Datenstämmen aus Social Media,Suchmaschinen oder anderen Datenbe-ständen. Durch die Fusion dieser Infor-mationen lassen sich wertvolle Erkennt-nisse über das Konsumverhalten be-stimmter Anspruchsgruppen oder einzel-ner Individuen gewinnen. Es ist zudemüblich, spezialisierte Dritte mit der Daten-aufbereitung und -analyse zu beauftragen.Doch wie ist ein solches Big-Data-Ana-lyseprojekt hinsichtlich seiner rechtlichenZulässigkeit zu beurteilen? Was muss beider Datenbearbeitung beachtet werden,welche Hürden sind zu nehmen und wel-che Schranken bestehen?

Vorgaben des DatenschutzgesetzesWerden im Rahmen von Big-Data-Pro-

jekten Kundendaten bearbeitet, ist grund-sätzlich davon auszugehen, dass die Be-stimmungen des schweizerischen Daten-schutzgesetzes Anwendung finden. DennKundendaten lassen sich in der Regel ei-ner bestimmten oder bestimmbaren Per-son zuordnen, darin liegt genau ihr Wert.Trifft dies zu, handelt es sich um Perso-nendaten, welche nur im Rahmen des Da-tenschutzgesetzes bearbeitet und weiter-gegeben werden dürfen. Dieser Rahmendefiniert ein paar Grundsätze, die es bei

jeder Bearbeitung zu beachten gilt. Dievon der Datenbearbeitung betroffene Per-son muss demnach schon im Voraus er-kennen können, in welchem Umfang undfür welchen Zweck die von ihr geliefertenDaten erhoben und bearbeitet werden –das entspricht dem Zweckbindungs-grundsatz. Derjenige, der die Daten sam-melt, speichert und auswertet, hat nachdem Prinzip der Datensparsamkeit daraufzu achten, die Datenmenge möglichstklein zu halten – das ist der Verhältnismäs-sigkeitsgrundsatz.

Geschieht die Datenbearbeitung nichtinhouse, sondern bei einem auf Datenbe-arbeitung spezialisierten Drittunterneh-men, muss darauf geachtet werden, dass-

die Datensicherheit gewährleistet wird,die Grundsätze des Datenschutzrechtsauch durch dieses Drittunternehmen be-achtet werden und die Bearbeitung nur imInteresse des Auftraggebers erfolgt. Eshandelt sich dabei um den Grundsatz derAuftragsdatenbearbeitung.

Information über die DatenbearbeitungFür den Fall, dass es sich um einen aus-

ländischen Dritt-Datenbearbeiter han-delt, muss im Staat der Datenbearbeitungein mindestens gleichwertiges Daten-schutzniveau herrschen, was ausserhalbder Schweiz und insbesondere in den USAnicht der Fall ist. Es bestehen noch weiteredatenschutzrechtliche Grundprinzipien,

doch setzt man nur schon diese drei inden Kontext von Big Data, machen sich er-hebliche Spannungsfelder bemerkbar.Wie begegnet man nun diesen in der un-ternehmerischen Praxis?

Glücklicherweise geht das schweizeri-sche Datenschutzgesetz davon aus, dassdie Bearbeitung von Personendaten imRahmen der datenschutzrechtlichenGrundsätze erlaubt ist. In gewissen Fällen,wenn nicht mehr von einer «gängigen»Bearbeitung gesprochen werden kann, isteine zulässige Datenbearbeitung nurmöglich, wenn die betroffenePerson in die Datenbearbei-tung eingewilligt hat.

Ermöglicht man es einemKunden beispielsweise, aufeiner Website ein Kunden-konto zu erstellen, und er-hebt dort im Rahmen derRegistrierung Daten über dasGeschlecht, das Alter oder andere Daten,die über die Informationen hinausgehen,die zur schlichten Vertragsabwicklung be-nötigt werden, muss man dem Kundenvorgängig erklären, zu welchem Zweckman die Daten sammelt und in welchemUmfang diese bearbeitet werden. Auf-grund dieser Information kann der Betrof-fene rechtlich gültig in die Datenbearbei-tung einwilligen.

Widersprüchlich, aber nicht verbotenDie Informationen sollen dem Betrof-

fenen vor der Datenerhebung bereitste-hen und es ist darauf zu achten, dass sieverständlich und umfassend sind. Die gül-tige Einwilligung, welche die Datenbear-

beitung erst rechtlich zulässig macht,kann der Betroffene nämlich nur in demUmfang erteilen, der ihm im Zeitpunkt vorder Datenbearbeitung ersichtlich war.

Die Datenbearbeitung im Rahmen vonBig-Data-Projekten liegt in der Regel aus-serhalb der grundsätzlich zulässigen Da-tenbearbeitung nach schweizerischemDatenschutzgesetz. Das Generieren vonenormen Datenmengen ohne bestimmtenZweck zur Aufbewahrung auf unbestimm-te Zeit ist den aktuellen datenschutzrecht-lichen Grundsätzen geradezu entgegenge-

stellt. Es dürfte auch nichtsbringen, die Anwendbarkeitdes Datenschutzgesetzesverhindern zu wollen, indemdie Daten anonymisiert oderpseudonymisiert werden.

Die technischen Möglich-keiten der Big-Data-Analy-sen führen schon heute

dazu, dass mit der Möglichkeit einer Re-Identifikation der Daten gerechnet wer-den muss. Es existiert aber eine achtbareund durchaus umsetzbare Lösung, um einBig-Data-Projekt im rechtlich zulässigenBereich durchzuführen – indem der Be-troffene vorgängig und umfassend überUmfang und Zweck informiert sowie auf-gefordert wird, ausdrücklich in die Daten-bearbeitung einzuwilligen. Sodann mussden betroffenen Personen die Möglichkeitgegeben werden, jederzeit den Ausschlussdes Einbezugs der eigenen Daten aus derBig-Data-Analyse zu verlangen.

Lukas Bühlmann, Rechtsanwalt, Bühlmann Rechts-anwälte AG, Zürich.

90 Prozent der befragten Dienstleister finden, dass häufig die Qualität des Personals beim Kunden zu wünschen übrig lässt.

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Big Datarechtlich sauberumzusetzen, istnicht leicht –aber möglich.

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WasWichtig ist

Auf der sicheren Seite•Bei-Big-Data-Projekten werdenregelmässig Personendaten bearbeitet.•Personendaten dürfen nur rechtmäs-sig bearbeitet werden (Datenschutz-gesetz).•Die rechtlich zulässige Durchführungvon Big-Data-Analysen ist komplexund bedingt insbesondere eine umfas-sende Information der betroffenenPersonen über die Datenbearbeitungund deren Zwecke.•Angemessen ist die Information,wenn sie umfassend, laufend aktuali-siert, einfach und frühzeitig auffindbarund klar und verständlich erfolgt.

•Die Informationen werden am bestenin Form einer Datenschutzerklärungbereitgehalten.•Die Datenanalyse durch spezialisier-te Drittunternehmen mit Sitz aus-serhalb Europas ist rechtlich proble-matisch und erfordert gezielteVorkehrungen zur Sicherstellung derDatensicherheit.•Es existiert keine privilegierte Weiter-gabe von Personendaten im Konzern,das heisst, Personendaten könnennicht beliebig zwischen konzerngesell-schaften weitergegeben und aus-gewertet werden.

IT-Outsourcing | 61handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

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DieAuslagerung istaufWachstumskursStudie Cloud Computing, Mobility und Big Data bieten den IT-Dienstleistern breiteExpansionsmöglichkeiten. In keine andere Bereiche investieren sie mehr.

Ein Drittel der Anbieter steigt wegen der Komplexität aus laufendenAusschreibungen aus.

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AxEl TIMM

Die Digitalisierung ist für IT-Dienstleister Chance undHerausforderung zugleich.Die PwC-Studie «IT-Sour-cing – die Perspektive der

Anbieter» zeigt aktuelle Herausforderun-gen auf und legt dar, wie sich IT-Dienst-leister in Zukunft positionieren. Die be-fragten Anbieter erwarten einen weiterwachsenden IT-Outsourcing-Markt undwollen deshalb ihr Personal aufstocken.

Heute sehen sich bereits 80 Prozent derIT-Dienstleister als Cloud-Computing-An-bieter. Um sich Marktanteile zu sichern, in-vestieren sie am stärksten in Digitalisie-rungsthemen wie Cloud Computing, Mo-bility und auch in Big Data. Dabei hatsich das Risiko, auf unreife Technologie zusetzen, in die Gefahr verwandelt, denAnschluss zu verlieren. Nach ihrem Selbst-bild befragt, sehen sich 80 Prozent als In-novationstreiber, die für ihre Kunden neueIT-Dienstleistungen entwickeln.

Dieses Selbstbild deckt sich nicht mitden Erwartungen der Unternehmen nachindividuellen, integrierten und kunden-nahen Lösungen. Das ist ein Zeichen fürdie wachsende Kluft zwischen Businessund IT.

Das Angebot wird vielfältigerIm Hinblick auf das Dienstleistungs-

modell bleiben die IT-Unternehmen ihrerbisherigen Strategie treu. In den letztenJahren versuchten die Anbieter, ihr Dienst-leistungsangebot zu spezialisieren. Fürentsprechende Kunden führt dies zu ei-nem vielfältigen Angebot.

Die damit wachsende Komplexität beider Auswahl des passenden und bedarfs-gerechten Angebots überfordert aber vorallem zahlreiche kleinere und mittelgrosseUnternehmen. Durch die voranschreiten-de Spezialisierung im Bereich Rechenzen-trum, Netzwerk und Infrastruktur wird es

für die Unternehmen immer schwieriger,die gesamte Dienstleistungstiefe von ei-nem Anbieter zu beziehen. Dies fordertmehr Kompetenz im Management der un-terschiedlichen Anbieter.

Ausschreibungen sind zu komplexInsgesamt möchten die Anbieter die

Zahl ihrer Mitarbeiter weiter erhöhen.Künftig werden vor allem mehr Mitarbei-ter für Nearshore- und Offshore-Dienst-leistungen eingestellt. Stabil bleibt dieZahl der Mitarbeiter, die direkt beim Kun-den zum Einsatz kommen. Immer wichti-

ger für die Unternehmen wird nicht derOrt der Mitarbeitenden, sondern ver-mehrt die geografische Lage beziehungs-weise der Ort der Datenhaltung.

Der Trend geht weiterhin in RichtungMulti-Provider-Outsourcing. Die Anzahlder Provider der Unternehmen steigt. Da-mit erhöht sich die Komplexität, die ver-schiedenen Bereiche zu steuern und zukoordinieren. Entsprechend sind nebenKnow-how im IT-Bereich auch spezifischeErfahrungen im Partnermanagement un-erlässlich. Nach Einschätzung der Anbie-ter sind allerdings viele der Retained-Or-ganisationen unreif. 90 Prozent der be-fragten Dienstleister finden, dass häufigdie Qualität des Personals beim Kundenzu wünschen übrig lässt. Aus ihrer Sichtsind erfahrene Mitarbeiter, gezielte Schu-lungen sowie klare Zuständigkeiten undEntscheidungskompetenzen wichtig, da-mit Sourcing-Vorhaben bei den Kundenerfolgreich umgesetzt werden können.

Die Anbieter sind in vielen Punktenunzufrieden mit der Ausschreibungspra-

xis. Nach Auffassung der befragten Dienst-leister übersteigt in 35 Prozent der Fälledie Komplexität der Ausschreibungen denNutzen für den Kunden. Ein Drittel derAnbieter steigt wegen der Komplexität so-gar aus laufenden Ausschreibungen aus.So wünschen sich fast alle Dienstleisterweniger bürokratische Ausschreibungs-prozesse. Eine gleich grosse Zahl verlangtkürzere Entscheidungswege beim Kun-den. Gerade im öffentlichen Sektor sehendie befragten IT-Dienstleister grossenOptimierungsbedarf.

Um Ausschreibungen zu optimierenund der steigenden Komplexität in der ITgerecht zu werden, sollte das auslagerndeUnternehmen erfahrene Berater einbin-den. Dieses Vorgehen wurde von 80 Pro-zent als Vorteil eingestuft. Berater könnenUnternehmen aufgrund ihrer Erfahrungund dem Einsatz erprobter Methoden beiAusschreibungsprozessen unterstützenund begleiten. So können bereits im Vor-feld unrealistische Erwartungen einge-dämmt und damit spätere Anpassungenreduziert werden.

Bedarf an Standardisierung ist grossFür Probleme sorgt die Übernahme

von IT-Services: Aus Anbietersicht sinddie typischen Herausforderungen auf derKundenseite Ressourcenengpässe, Uner-fahrenheit sowie unreife Service-Manage-ment-Prozesse. Nach Meinung der Anbie-ter entstehen die Engpässe, weil die Kun-den den Aufwand unterschätzen, der mitzunehmender Komplexität des Projektssteigt. Auf Anbieterseite sind höhereTransformationskosten als kalkuliert mit55 Prozent die am häufigsten auftretendeHerausforderung. Die Anbieter geben an,in jedem zweiten Projekt den Transforma-tionsaufwand unterschätzt zu haben.

Der Zertifizierungsgrad der Anbietergegenüber nationalen und internationa-len Standards ist in der Schweiz noch sehrgering. Den höchsten Grad an Standardi-sierung sehen die IT-Anbieter bei ihrenKunden im Rechenzentrum, inklusive desdazugehörigen Facility Managements wieHousing, und des Netzwerks.

Die Vertragswerke und Dienstleistun-gen der neueren Outsourcing-Modelle wieCloud Computing, Service Integration,Prozess-Outsourcing, aber auch der An-wendungsbetrieb sind noch wenig stan-dardisiert und daher schwierig vergleich-bar. Für Unternehmen stellen sich sowohlbei der Integration von IT-Services unter-schiedlicher Hersteller als auch bei einemIT-Dienstleisterwechsel grosse Herausfor-derungen. Umso wichtiger wird dabei dieWahl der richtigen Sourcing-Strategie.

Axel Timm, Partner/Business Technology leaderSwitzerland, PwC, Zürich.

Unternehmen lagern ihre ITan verschiedene Anbieter

aus. Das erhöht dieKomplexität.

Entwicklung des RollenverständnissesSo verändert sich das Bild der Outsourcing-anbieter

Quelle: PwC 2015

starker Rückgang keine Veränderung mässige Veränderung starke Veränderung

Anbieter von Cloud-Lösungen

Innovationstreiber

Service Integrator

Anbieter mit globaler Präsenz

Anbieter standardiesierter Lösungen

Spezialist

Generalist

Anbieter individueller Lösungen

Anbieter mit geografischem Fokus

LeSeStOff

Aus der Sicht der DienstleisterBefragt Die Studie «IT-Sourcing – diePerspektive der Anbieter» untersucht,wie sich IT-Dienstleister positionieren,wie sie die Zusammenarbeit mit ihrenKunden bewerten und wo sie Verbes-serungspotenzial sehen. Im Mittelpunktsteht die Sicht der Dienstleister undnicht – wie sonst bei IT-Outsourcing-Studien üblich – die Perspektive der

Kunden. PwC befragte mehr als 50Führungskräfte von führenden IT-Out-sourcing-Unternehmen in Deutschland,Österreich, der Schweiz und den Nie-derlanden zu den Trends bei Outsour-cing-Modellen, zu Entwicklungen inBranchen und zur Zusammenarbeit mitihren Kunden. Die vollständige Studieist bei PwC Schweiz verfügbar.

62 | IT-Outsourcing handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

aNzeige

NeuerKern für BankenFinanzen Kernbanken-Systemewerden den Anforderungenoft nicht gerecht. Zudemkönnen sie oftmals nur durchExperten in Betrieb gehaltenwerden. Neue Outsourcing-Lösungen bieten sich an.

GiOvANNi MANZONi

Getrieben durch neue regula­torische Anforderungen, dasveränderte Verhalten derBankkunden, neue Vertriebs­kanäle und den allgegenwär­

tigen Kostendruck sind Banken auf derSuche nach einem neuen Kernbanken­Sys­tem. Oftmals genügen die heutigen Syste­me den neuen Anforderungen nicht undkönnen teils nur noch durch Experten inBetrieb gehalten werden. Deshalb habendie meisten kleineren und mittelgrossenBanken während der letzten Jahre ihr Kern­banken­System durch eine gängige Markt­lösung ersetzt. Gleichzeitig entschieden

sich diese Banken oftmals auch für ein IT­und Business Process Outsourcing (BPO)durch den gleichen Provider, um das ge­samte Serviceangebot aus einer Hand zuorganisieren. Grosse Banken hingegen ha­ben zurzeit nur wenige Bereiche outge­sourct. Oftmals betreiben die grossen Ban­ken ihre eigenen IT­Lösungen intern.

Vollständiger und effizienterZwischen der Implementierung eines

neuen Kernbanken­Systems und IT­Out­sourcing besteht ein klarer Zusammen­hang. Heute haben sich bereits 41 Prozentvon 280 Schweizer Banken für eine BPO­Lösung entschieden. Davon haben 91Prozent eine anerkannte Marktlösung ge­wählt, wobei 90 Prozent auf die fünf rele­vanten BPO­Lösungen zurückgreifen.Zurzeit ist zu beobachten, dass viele Ban­ken eine neue und im Vergleich zu frühervollständigere und effizientere Outsour­cing­Lösung suchen.

Zudem ist zu beobachten, dass dieBanken, welche sich für eine neue Lösunginteressieren, sich insbesondere an denbereits im Markt bestehenden Standard­lösungen orientieren. Bei diesen Marktlö­sungen geht es nicht nur um das IT­Sys­

tem, sondern auch um die Standardisie­rung der Geschäftsprozesse. Lösungen,welche zu kundenspezifisch an die jewei­lige Bank angepasst werden, sind oft zukosten­ und zeitintensiv. Die Vorteile derIndustrialisierung werden damit neutrali­siert und die Einführungs­ und Wartungs­kosten intensiver.

Komplexe AufgabeDer Prozess zur Auswahl und Einfüh­

rung einer vollständig neuen Outsour­cing­Lösung ist für das Management einesehr komplexe Aufgabe. Oftmals fokus­siert sich das Management verstärkt aufdas Evaluationsverfahren und das Ver­tragswesen, wobei mit der Definition derSourcing­Strategie und mit der zukünfti­gen Sourcing­Provider­Beziehung zweisehr wichtige Themen vergessen gehen.Zudem befassen sich die involviertenPersonen oftmals nur mit den kurzfris­tigen Zielen, weil diese einfacher zuquantifizieren und zu messen sind, undvergessen dabei längerfristige Ziele wiebeispielsweise die Reduktion der Kostenals Ganzes. Sie vernachlässigen Fragenwie: Was wollen wir langfristig erreichen?Wie können wir die Kundenzufriedenheitverbessern? Wie gewährleisten wir einehohe Flexibilität im IT­System, um beikünftigen M&A­Aktivitäten schnell agie­ren zu können? Wie können wir die Kun­denakquisition verbessern?

Solche Fragen müssen zwingend beider Evaluation einer neuen Outsourcing­Lösung einbezogen werden. Auch fordertdie Einführung von Outsourcing­Lösun­gen viel Flexibilität von der Bank und einneues Verhalten der Mitarbeitenden. Ins­besondere in der Anfangsphase ist derRessourceneinsatz der Mitarbeitendennicht zu unterschätzen. Zudem sollte dieBank erfahrungsgemäss rund 10 Prozentder Betriebskosten für die Pflege der neu­en Lösung und für die Beziehung zumProvider einplanen.

Mehr Innovation dank OutsourcingDurch das Outsourcing von Kernban­

ken­Systemen erhoffen sich die Bankenmehr Freiräume für deren Innovations­entwicklung. So zum Beispiel für die Ein­führung von CRM­Systemen, neuen Appsoder alternativen Vertriebskanälen, umsich somit gegenüber der Konkurrenz zudifferenzieren. Insbesondere im Bereichder Vertriebskanäle hat es bei den kleine­ren Privatbanken eine markante Trend­wende gegeben. Die Kunden fragen ver­mehrt nach Lösungen zur Bearbeitung derBankenprozesse über die neuen Medien.

Ein genaues Evaluationsverfahren beider Auswahl einer Outsourcing­Lösungoder eines Providers ist oftmals sehr auf­

wendig, lohnt sich aber für die Banken.Mit einem strukturierten Prozess undeventuell externer Unterstützung werdendie Verhandlungspartner optimal auf dieBedürfnisse und Anforderungen des Un­ternehmens hingewiesen. Die Bank solltesich bei der Evaluation jedoch auf keinenFall auf bereits bekannte Lösungen oderPartner beschränken, um damit bei einemKonkurrenzvergleich die besseren Ver­

tragskonditionen aushandeln zu können.Auch während dieser Projektphase ist dasManagement mit wichtigen Herausforde­rungen konfrontiert. So muss die Organi­sation an die neuen Geschäftsprozesseangepasst und müssen die Mitarbeiten­den frühzeitig informiert werden. Oftmalswerden diese Themen unterschätzt, wasspäter zu unerwarteten Problemen bei derProjektimplementierung führ. Dies kann

zu Nichterreichen der erwarteten Kosten­einsparungen oder Mängel in der Service­qualität führen. Schlussendlich jedoch be­ruht der Erfolg einer Outsourcing­Strate­gie auf dem gegenseitigen Vertrauen undder professionellen Einbindung der exter­nen Partner in der Unternehmung.

Giovanni Manzoni, Director iT-Advisory, KPMGSchweiz, Zürich.

Fast alle befragten Dienstleister wünschen sich weniger bürokratische Ausschreibungsprozesse.

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Das Management der Bankmuss das Personalfrühzeitig über die

Transformation informieren.

IT-Outsourcing | 63handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

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Aus Anbietersicht sind die Herausforderungen auf der Kundenseite oft Ressourcenengpässe oder Unerfahrenheit.

VertrauenschlägtTechnologieFirmen-IT Der Cloud-Bezug ist daran, ein wichtigerBestandteil des Outsourcings der Zukunft zu werden.Was das für Anbieter und Anwender bedeutet.

VOlker riChert

W enn heute von Out-sourcing die Redesei, müsse man ersteinmal den Begriffgenauer definieren.

«Das klassische IT-Outsourcing ist nurnoch in seltenen Fällen gefragt und imheutigen Cloud-Zeitalter bekommt dasSourcing eine neue Dimension», stelltiSource-Chef Rainer Egli klar. Wird etwaein virtueller Server mithilfe einiger Schie-beregler über das Internet konfiguriert,wird heute bereits von IaaS, also Infra-structure as a Service, gesprochen. Das istlaut Egli per se genauso wenig verkehrtwie die Rede von PaaS, der Platform as aService, wenn dann noch das Betriebssys-tem mit allfälligen Entwicklungsumge-bungen mitgeliefert wird. Biete ein Appli-kationsanbieter zudem darauf noch eineFachanwendung oder Geschäftssoftwarean, habe man eine SaaS-Lösung, eine Soft-ware as a Service, erklärt Egli weiter.

Damit seien zwar die wichtigsten Teileeines Outsourcings benannt, aber den-noch blieben dabei Elemente eines heutemöglichen Sourcing-Modells ausser Acht.Denn im Sinne eines ganzheitlichen Pa-kets fehlt hier beispielweise die Sicherheitgenauso wie das Management der IT. Be-zieht man zudem die aktuelle Entwicklungam Sourcing-Markt mit in die Betrachtungein, wird deutlich, dass gemischte Formenvon Cloud-Services die Zukunft darstel-len. Hierbei nutze der Kunde eine hybrideCloud, bei welcher Dienste aus einer Pri-vaten Cloud mit Diensten aus der PublicCloud gemischt würden, so Egli.

Aber egal welche Cloud-Form ein Kun-de auch wählt, das Thema Security darfauf keinen Fall unberücksichtigt bleiben.Denn letztendlich ist es genau dieser As-pekt, der zu den gemischten Cloud-Lö-sungen führt, nicht zuletzt weil der IT-Be-

zug aus einer privaten Cloud einesSchweizer Rechenzentrums hohes Ver-trauen geniesst.

Kein an einer Auslagerung interessier-tes Unternehmen komme darum herum,sich mit den unterschiedlichen Formendes Sourcings zu befassen und sie gegen-einander abzuwägen, sagt Egli. Denn anden Vorteilen eines Outsourcings für einUnternehmen hat sich auch mit den neu-en Bezugsmodellen wenig geändert: Mankann seine IT-Kosten senken, erhält einetransparente Kostenstruktur und benötigtkein eigenes IT-Know-how mehr. Stattdes-sen kann man auf Experten zurückgreifenund hat eine IT-Infrastruktur zur Verfü-gung, die stabiler und sicherer funktio-niert, als es im Eigenbetrieb jemals mög-lich wäre. Bei alledem muss man aller-dings wissen, dass ein Auslagerungspro-jekt sich nicht in der Technik erschöpft:«Schlussendlich ist Outsourcing immerein Vertrauensgeschäft und dies wird auchin Zukunft so bleiben», betont Egli.

Die gleichenWerte vertretenSimon Leumann, der bei der Basel-

landschaftlichen Kantonalbank (BLKB)als Mitglied der Geschäftsleitung für denBereich IT und Services zuständig ist,nennt die Faktoren, die ein Outsourcingauslösen können. Er verweist dabei unteranderem auf neue Technologien, dasAusnutzen von Skaleneffekten, die Know-how-Bündelung und Sicherheitsüberle-gungen, die alle beim Auslagerungspro-jekt der BLKB an die Swisscom eine Rollegespielt haben.

«Die wesentlichen Treiber sind das Er-kennen von Opportunitäten und die Kon-zentration der Betriebsressourcen auf dieKernkompetenzen», wie Leumann weiterbetont. Er setzt dabei voraus, dass ein Un-ternehmen seine Kostentreiber und Er-tragsquellen kennt und die zukünftigenEntwicklungen richtig antizipiert. Denn

dann sei klar, «auf welche Bereiche mansich fokussieren muss». Man stehe des-halb auch Cloud-Angeboten offen gegen-über, wobei allerdings «für eine Bank wiedie BLKB die Sicherheit und Vertraulich-keit von Daten im Vordergrund sind», wieer anfügt. Deshalb würden auch nur priva-te Cloud-Konzepte diskutiert, die die nöti-gen Anforderungen einer Bank erfüllenmüssten.

Doch Leumann weist noch auf weitereEinflussgrössen für einen Outsourcing-Entscheid hin. «Aufgrund von Initial-kosten lohnt sich das Outsourcing nurlangfristig und es müssen klare Leistungs-vereinbarungen für die Zusammenarbeitdefiniert sein.» Im Idealfall entstehe einepartnerschaftliche Geschäftsbeziehung,deren ständiger Begleiter die Leistungsop-timierung sei.

Die BLKB hat einen Teil ihrer IT an dieSwisscom ausgelagert. Dabei steht dieständige Verbesserung von den Arbeits-platzumgebungen über das Netzwerk unddie Telefonie bis hin zum Zahlungsver-kehr und dem Verarbeiten von Wertschrif-ten im Fokus. Und, fügt Leumann an, umdas zu erreichen, müsse man sich auf sei-nen Sourcing-Partner verlassen können.Denn die BLKB agiere persönlich, enga-giert und nachhaltig. Nach den gleichenWerten habe auch der Outsourcer zu funk-tionieren, weil «der Bankkunde nach aus-sen nur die Werte der BLKB wahrnimmt».

Auf den Kunden eingehen wollenDass derartige Leistungs- und Opti-

mierungsansprüche auch auf der An-bieterseite verstanden werden, bestätigtMartin Vogt, Firmenchef des Auslage-rungsspezialisten vonRoll itec. «Wir mo-dernisieren unsere IT-Rechenzentrums-Infrastruktur stetig, um einerseits mitEffizienzsteigerungen die Produktions-kosten zu senken und anderseits die Qua-lität und die Ausfallsicherheit weiter zu er-

höhen.» Trotz den anhaltenden Wechsel-kurs-Diskussionen im Lande müsse ein«IT-Hosting in der Schweiz für in- undausländische Firmen attraktiv bleiben undeinen entscheidenden Mehrwert bieten»,begründet er diese Anstrengungen. WobeiVogt übrigens betont, dass sich auch von-Roll itec im Wandel vom traditionellen IT-Outsourcing-Provider zum Hybrid-Cloud-Anbieter mit der nötigen Beratungs- undIntegrationsorganisation befinde.

«Wir sehen die Zukunft in hybridenSourcing-Ansätzen», fügt er denn auch an.Zentral sei dabei aber, dass trotz der Kom-bination unterschiedlicher Cloud-Ansätzeder Kunde beim Outsourcer einen SinglePoint of Contact für alle seine Ansprüchefinde. «So individuell jedes Produkt einerFirma ist, so individuell ist auch die Firmaselbst», nimmt Vogt den Gedanken derBKLB auf. Daher müsse ein massgebenderAnteil einer Outsourcing-Lösung auf dasjeweilige Unternehmen zugeschnittensein, wie er anfügt: «Je grösser die Indivi-dualität eines Unternehmens, desto weni-ger interessant sind standardisierte Cloud-

Angebote.» Zumal gegen sie auch «die oftdiskutierte Datenhaltung in ausländi-schen Rechenzentren und der stark stan-dardisierte Support mit eingeschränktenEskalationsmöglichkeiten im Problem-fall» spricht, wie er ergänzt.

Doch trotz allen Technikdiskussionen,trotz den Fragen nach Kompetenzen, Refe-renzen, Service Level Agreements, Flexibi-lität und nicht zuletzt nach dem Preis: «Ne-ben den sachlichen Themen spielt dasVertrauen in den Partner eine wesentlicheRolle bei der Auswahl des Outsourcing-Partners», sagt Vogt. Und Clemens Schwarz,Head Global IT bei Songwon International,die Teile ihrer IT an vonRoll itec ausgelagerthat, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt,dass man einen Partner braucht, der zu ei-nem passt und versteht, was man braucht(siehe Interview unten). Dieser Anspruchist für Vogt nichts Neues, weiss er doch, dassman viel durch Verträge regeln kann. Dochnach der Vertragsunterzeichnung müsseman auf die Bedürfnisse des Kunden einge-hen und bereit zu sein, eine Extra-Meile fürihn zu gehen.

«Die Chemiemuss stimmen»Der Hersteller von PolymerstabilisatorenSongwon International in Frauenfeld hatschon bei der Firmengründung auf Out-sourcing gesetzt. Auf den dabei gemach-ten guten Erfahrungen ruht bis heute dasVertrauen in die Möglichkeiten der IT-Auslagerung. Für Clemens Schwarz,Head Global IT bei Songwon Internatio-nal, war die Auswahl des richtigen Part-ners entscheidend.

Was hat das Outsourcing bei Ihnen aus­gelöst?Clemens Schwarz: Wir sind ein starkwachsendes KMU mit Niederlassungenauf der ganzen Welt. Die Herausforde-rung war, ein globales ERP-System inklu-sive Support-Organisation auf die Beinezu stellen – und zwar mit minimalem Per-sonal. Denn wir hatten zu Beginn nureinen Mitarbeiter in der Informatik. DerAufbau einer internen IT war keine Opti-on. Wir hätten innerhalb kürzester Zeitmehrere Mitarbeiter mit Spezialkennt-nissen für die Geschäftssoftware, Daten-banken, das Netzwerk, die Hardware undso weiter benötigt. Die Investitions- undFixkosten dafür wären viel zu hochgewesen.

Warum haben Sie überhaupt ausgelagert?Schon vor der starken Wachstumsphasehat Songwon – am Anfang waren es nurvier Mitarbeiter – auf Outsourcing mit klei-neren Partnern gesetzt, und das hat gutfunktioniert. Deswegen wussten wir, dassdas technisch umsetzbar ist. Die Schwie-rigkeit war dann, grössere, leistungsfähi-

gere Partner zu finden. Sie mussten vor al-lem geeignete Service-Level bieten, umdie Anforderungen unseres stark wach-senden Kundenstamms abzudecken.

Wie haben Sie die richtigen Partnergefunden?Ich habe mich insbesondere vom ERP-Hersteller Microsoft und von einem ex-ternen Consultingunternehmen beratenlassen. Dadurch sind wir auf einige po-tenzielle Partner aufmerksam geworden,mit denen wir dann einen Evalutations-prozess durchlaufen haben.

Welche Rolle hat dabei das Thema Cloudgespielt?Was Cloud-Services für ERP angeht, wa-ren wir von Anfang an zurückhaltend. Wirwollten Herr über unsere Daten sein, zu-dem bestand die Befürchtung, dass Sup-port und Services sowohl bei der Infra-struktur als auch bei den Applikationennicht schnell und flexibel genug sind.

Warum ist Outsourcing langfristig?Nun, weil das grossen Einfluss auf dasSetup des IT-Teams hat. Wenn man Out-

sourcing betreibt, braucht man ein oderzwei Allround-ITler, die gut organisierenund kommunizieren können. Wenn mandie IT selbst hosted, braucht man deut-lich mehr Leute mit Spezial-Know-howund auch entsprechende Räumlichkei-ten. Ausserdem sind die Verträge mit ei-nem Outsourcing-Partner in der Regelauf mindestens drei Jahre ausgelegt.

Was ist bei dessen Auswahl amschwierigsten?Meiner Meinung nach ist die grösste He-rausforderung, den richtigen Partner zufinden. Er sollte zu einem passen undverstehen, was man braucht. Mit richti-gem Partner meine ich, dass er ausrei-chend Kapazitäten und ein Support-Modell haben muss, das zu einem passt.

Weshalb?Wegen eines Kunden wird ein Outsourcernicht willens und in der Lage sein, Ände-rungen vorzunehmen. Dann muss erschnell und flexibel genug sein, darf alsonicht zu gross sein. In der Regel wird einOutsourcer, je grösser er ist, desto langsa-mer und unflexibler. Je kleiner er ist, des-to weniger Spezial-Know-how hat erwahrscheinlich, und es fehlen ihm Pro-zesse, um eine ausreichende Qualitätsicherzustellen. Insgesamt ist aber amwichtigsten, dass die Chemie zwischenden Entscheidungsträgern stimmt. Auchschwierige Situationen lassen sich lockermeistern, wenn man sich gut versteht.

interVieW: VOlker riChert

ClemensSchwarzSongwoninternational,Frauenfeld

14. April 2015 | 8.00 bis 17.30 Uhr | KKL Luzern

Die themenführende B2B-Plattform zu IT Sourcing & Business Cloudfür Entscheidungsträger von Unternehmen

Erfolgreiches Sourcing in der Digitalen WirtschaftSourcing Strategien und PraxisNeue Geschäftsmodelle dank neuen Technologien

Anmeldung: www.itsourcing-forum.ch (Eintrittspreis für Anwender CHF 890.–)Informationen: office@uvision.ch, Tel. +41 44 260 10 60

Professor Vito Di BariInnovation Designerand Futurist

Jean-Benoît GauthierCIO, InternationalOlympic Commitee(IOC)

Dr. Christopher GanzGroup ServiceR&D Manager,ABB Technology Ltd

Dr. Thomas WettsteinCEO, AXPO InformatikAG

Lukas WirthCIO, Swiss InternationalAir Lines Ltd

Zeit Programm08.30 Registration, Empfang mit Kaffee und Gipfeli & Networking

09.20 Eröffnung Forum: Stephan Klapproth, Tagesmoderator

09.30 Outlook 2015: IT Sourcing Entwicklung Schweiz (D/A): Aktuelle Studienergebnisse und ThesenAxel Timm, Partner und Business Technology Leader Switzerland, PwC

09.50 Driving Services Revenues through Internet of Things (IoT) enabled through Cloud ServicesDr. Christopher Ganz, Group Service R&D Manager, ABB Technology Ltd

10.10 Erfolgsfaktoren für IT Sourcing in der Digitalen Transformation der ValoraRoberto Fedele, CIO, Mitglied der erweiterten Konzernleitung, Valora Gruppe

10.30 Executive Panel Diskussion mit allen ReferentenCo-Moderator: Peter Hecker, Director, ISG Information Services Group

11.00 Pause & Networking (1to1 Meetings)

11.30 ICT-Sourcing in der Energiewirtschaft:Gesteigerte Wirtschaftlichkeitsanforderungen und Digitalisierung der Branche erfolgreich managenDr. Thomas Wettstein, CEO, Axpo Informatik AG

12.00 Mission Critical Business for Olympic Games in Rio de Janeiro 2016Jean-Benoît Gauthier, CIO, International Olympic Committee (IOC)

12.30 Business Lunch

12.50 Networking (1to1 Meetings)

Session A Large Enterprise Accounts Session B Enterprise Accounts Session C Roundtables

13.50 Einführung durch Moderator Einführung durch Moderator 13.50 1 C Mögliche Big Data Use Casesin der Praxis

2 C Next Generation IT: Auf dem Wegzur Digitalen Transformation

14.00 Future of IT: On the way to retained ITBernard Hirth, Senior Director & Head of GlobalIT Services, Actelion Pharmaceuticals Ltd.

New Business Model:Managed LAN as a ServiceHarald Wojnowski, Managing Director,ALSO Schweiz AG

14.20 IT Performance Metrics in a multi-suppliersourcing environmentClaudio Mandiratta, Director, HeadOutsourcing & IT Consulting, Credit Suisse

«Digital» ein zentraler Baustein der Geschäfts-strategie – Erfolgsfaktor IT as a ServiceThomas Brändle, Gründer und CEO,Run My Accounts AG

14.3014.40

Pause und Wechsel

14.40 Social Business- & Social MediaManagement gepaart mit Innovationen –am Beispiel der SWISSLukas Wirth, CIO, Swiss InternationalAir Lines Ltd

High Performance Computing: Verarbeitung vonWetterdaten und bestmögliche Entwicklung vonVorhersagesystemenDr. Martin J. Fengler, Gründer und CEO,Meteomatics GmbH

14.40 3 C Commercial Governance (ServiceIntegration and Management)

4 C DevOps (Development Operations)

15.00 Executive-Panel-Diskussion Executive-Panel-Diskussion

15.30 Pause & Networking (1to1 Meetings)

16.00 Session A + B Summary und Ausblick

16.10 KeyNote: «Innovations on Internet of Things focusing on the Adventures of a Corporate‘s Digital Process Transformation»Vito Di Bari, Innovation Designer and Futurist, Professor of Design and Management of Innovation at the Faculty of Engineeringof the Polytechnic University of Milan and the Bocconi University, CEO of Di Bari Innovation Design, LLC

16.50 Community-Apéro

Roberto FedeleCIO, Mitglied dererweiterten Konzern-leitung, Valora Gruppe

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