IFK Verbandsstratege 05-2014

Projektmanagement

DER VERBANDSSTRATEGE 05 2014AUSGABE XXXIII

Zusammenarbeit

Was Sie bei Projektenbeachten müssen

SEITENBLICKEExperten geben Einblicke, wie sieProjektmanagement betreiben.

REZENSIONMit Kommunikation zum Erfolg:Projekte planen und durchführen.

Zwischenspurt

Wie Sie Zeit und Geldkalkulieren

Zieleinlauf

Mit Meilensteinenzum Erfolg

DER VERBANDSSTRATEGE

FUNDRAISING PRESSE-/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT LOBBYING MITGLIEDERKOMMUNIKATION BUCHTIPP EXTRA

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gesteckten Ziele erreichen kann. Denn am schönsten ist es ja doch, wenn Projekte funktionieren und alle Beteiligten mit dem Ergebnis und dem Prozess zufrieden sind. Bingo!

Viel Erfolg bei der Verbandskommunikation wünscht Ihnen

Christian H. SchusterIFK Berlin – Wir stärken Verbände!

PS: Gerne unterstützen wir Sie bei der professionellen Planung und Um-setzung ihrer Projekte im Verband. Rufen Sie mich gerne unverbindlich an: 030 30878588-0

EDITORIAL

„Ich liebe es, wenn ein Plan funktioniert!“

Wenn ich mit Verbandsvertretern über die wichtigsten Aufgaben ihrer Arbeit rede, dann könnte ich schnell ein Bingo mit Begriffen wie Mitgliederkommunikation, Prozesse oder Strukturen füllen. Gelten noch Verben wie entwickeln, optimieren und modernisieren, dann bin ich mir sicher, dass mein ehrgeiziges Ich schneller Bingo rufen würde, als bei Verbandskongressen die erste Visitenkarte ausge-tauscht ist.

Zwar scheint in solch einer Anekdote die Komik den Inhalt zu überde-cken, dennoch lässt sich in der Realität eine Zunahme großer Begriffe bei der verbandlichen Stellenbeschreibung feststellen, die sich unter dem großen Dach Projektmanagement einordnen lassen. Im Allgemei-nen ist mit Projektmanagement die Gesamtheit der Planungs-, Leitungs- und Kontrollaktivitäten, die bei (größeren) Projekten anfallen, gemeint. Gerade Verbände sind durch ihre Kernaufgaben – wie die Partizipation, Interessenaggregation und -artikulation – mit Projektarbeit vertraut: Ständig werden Veranstaltungen, Geschäftsberichte, Broschüren oder Websites entwickelt, verändert und modernisiert. Dabei laufen in der Geschäftsstelle die Fäden zusammen und müssen stets beobachtet und in richtige Bahnen gelenkt werden.

Gerade bei großen Projekten mit klar definierten Zielen und Zeiträumen muss gründlich konzipiert, koordiniert und kontrolliert werden. Mitglie-der und Mitarbeiter wollen durch ein transparentes Vorgehen richtig eingebunden werden und müssen aber auch an die Hand genommen werden. Nicht nur in Hinblick auf knappe Ressourcen muss ein Verband eine Vielzahl von Projekten effektiv und effizient steuern und managen. Wichtig ist es, Fehlerquellen frühzeitig erkennen und vermeiden.

Der Verbandsstratege beleuchtet für Sie, wie Projektmanagement von Verbänden in Angriff genommen und erfolgreich durchgeführt werden kann. Welche Schritte beachtet werden müssen, damit das Projekt die




„In manchen Verbänden sind die Ressorts ausschließlich fachspezifisch besetzt und es fehlt eine Schnittstelle, die die ope-rativen Aufgaben und Erkenntnisse der unterschiedlichen Ressorts verknüpft. Es hat sich bei uns bewährt, ein zentrales Projektmanagement einzurichten, das alle Ressorts überspannt und somit Synergie-effekte identifizieren und die Ressorts bei der Durchführung der Projekte unterstützen kann. Eine zielgerichtete interne Kommuni-

kation ist der Schlüssel dafür, dass wichtige Informationen für jeden zu jeder Zeit abrufbar sind. So bleibt das Wissen um ein Fachprojekt nicht nur in einer Abteilung, sondern kann von allen Mitarbeitenden des Verbandes genutzt werden.“

„Viel zu oft ist mit der Durchführung eines Projektes, egal ob erfolgreich oder nicht, dieses auch beendet. Doch zu einer soliden Planung und der effizienten Umsetzung eines Projektes gehört auch die ehrliche Evaluation. Aus Fehlern lernen kann man nur, wenn man die Ursachen findet. Daher darf im Projektmanagement die Evaluation nicht vernachlässigt werden. Nutzbare Erkenntnisse und verwertbare Schlussfol-gerungen lassen sich fast immer finden und

sollten dann auf zukünftige Projekte projiziert werden. Dabei sollte man sich nicht ausschließlich auf die Schwächen konzentrieren, denn vor allem bei den Stärken entfalten Verbesserungen ihr größtes Potenzial.“

„Die größte Herausforderung beim Projekt-management in einem Verband ist sicherlich die Koordinierung des Zusammenspiels von Ehren- und Hauptamt. Mit einem engagierten Ehrenamt verfügt ein Verband über ein quasi unerschöpfliches Reser-voir an fachlichem Wissen und Erfahrung, das nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Wo andere Know-how teuer einkaufen müssen, kann ein Verband direkt von den eigenen Mitgliedern profitieren. Jedoch ist

das Zeitbudget von ehrenamtlich Engagierten begrenzt, sie dürfen nicht überbelastet werden. Marathonsitzungen von Gremien verbieten sich von selbst. Das diszipliniert und wirkt sich auf die Effizienz von Projek-ten sicherlich nicht negativ aus.“

SEITENBLICKE

Wie können Sie erfolgreich Projektmanagement bei einem Verband betreiben?Welches sind die Herausforderungen beim Projektmanagement bei Verbänden? Ein begrenztes Zeitbudget von Ehrenamtlern, eine solide Planung oder eine Nutzung von Synergien – Projekte in Verbänden bieten diverse Herausforderungen. Worauf es beim Projektmanagement in Verbänden ankommt, haben wir drei Verbände gefragt. Hier lesen Sie die Antworten.

„Zielgerichtet intern kommunizieren“ „Von den Mitgliedern profitieren“Dr. Viola Bronsema, GeschäftsführerinBIO Deutschland e. V.

Christoph Silber-Bonz, HauptgeschäftsführerBundesverband Rollladen + Sonnenschutz e. V.

Biotechnologie-Industrie-Organisation Deutschland e. V.

„Eine ehrliche Evaluation“Dr. Dirk Pangritz, Geschäftsführer und SprecherDZV Deutscher Zigarettenverband e. V.

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PROJEKTMANAGEMENT

Von der Idee bis zur Umsetzung –Projekte erfolgreich managenvon Heike Hoffert & Christian Hengstermann, IFK Berlin

Das Tagesgeschäft von Verbänden beinhaltet verschiedenste Routinen und Aufgaben, die gemeistert werden wollen. Gleichzeitig beein-flussen gesellschaftliche, interne, politische oder technische Entwicklungen die Hand-lungsspielräume. Um das Schiff Verband durch dieses dynamische Umfeld zu navigieren und für Herausforderungen fit zu machen, bedarf es in unterschiedlichen Bereichen innovativer und komplexer Projekte, um Strukturen zu entwi-ckeln, zu verändern oder zu modernisieren.

Verbände wollen von ihren Mitgliedern und der Öffentlichkeit wahrgenommen werden. Mögli-che Maßnahmen, mit denen eine Profilierung erreicht werden kann, gibt es viele: Die Band-breite reicht von der Einbindungskampagne der Ehrenamtlichen über eine Neuaufstellung in Bezug auf das politische Umfeld oder eine Neugestaltung des Verbandsdesigns bis hin zur Präsenz auf Social-Media-Plattformen. Der Er-folg solcher Projekte hängt von vielen Faktoren ab. Eine funktionierende Koordination ist dabei das A und O. Damit ein Projekt effizient und zur Zufriedenheit aller erfolgreich umgesetzt wer-den kann, bedarf es einer fundierten Planung. Neben einem konkret formulierten Ziel und

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einem festen Zeithorizont ist ein Zuständigkei-ten- und Budgetplan zur Projektorganisation essenziell. Des Weiteren müssen wichtige As-pekte bezüglich der Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt sowie verbandsspezi-fische Entscheidungslogiken berücksichtigt werden.

Erst die Ziele definierenEin gemeinsames Ziel bei Projekten zu finden ist ein schwieriger, aber notwendiger Prozess. Verschiedene Anspruchsgruppen in einem Verband sollten berücksichtigt und bei großen Projekten direkt involviert werden. Projektin-itiatoren sollten ein Ziel und eine Grundrich-tung im Kopf haben, die den verschiedenen verbandlichen Interessen entsprechen müssen. In einem strukturierten Workshop können Ideen und Meinungen ausgetauscht werden, indem subjektive Sichtweisen aus verschiedenen Be-reichen bei der Ideensammlung, Strukturierung und Bewertung in die Zielformulierung einflie-ßen. Eine systematische Zielfindung besteht in der Analyse von Protokollen, Beschlüssen oder Erfahrungsberichten. Der Prozess der Zieldefi-nition kann durch einen externen Akteur mode-riert und strukturiert werden, was den Vorteil einer neutralen Vermittlungsinstanz bietet. Die konstruktive Kritik eines Außenstehenden kann

für die Projektkonzeption sehr wertvoll sein und neue Richtungen aufzeigen und Impulse geben.

Erst ein allgemein akzeptiertes Ziel, welches zugleich konkret und realistisch ist, hilft dabei, die weiteren Arbeitsschritte erfolgreich und effizient umzusetzen. Da von den Beteilig-ten viel Zeit und Arbeit investiert werden müs-sen, sollte neben dem Ziel auch der Nutzen des Projekts für alle Beteiligten transparent und klar sein. Chancen sollten aufgezeigt und Risiken benannt werden. Die Projektziele können für die Planung und Organisation in kleinere Meilensteine aufgeteilt werden, die jeweils für sich messbar und planbar sind.

Unser Tipp: Definieren Sie in Ihren Projektzie-len einen konkreten messbaren Zustand, der an einem bestimmten Termin erreicht werden soll. Dabei ist es wichtig, die Wünsche und Bedürfnisse aller Beteiligten zu berücksichti-gen. Je höher die allgemeine Akzeptanz, desto erfolgreicher können die Zielvorstellungen erreicht werden. Um die stetige Evaluation zu gewährleisten, sollten die Ziele messbar sein. Dabei müssen alle Aktivitäten des Projekts in Hinblick auf ihren Beitrag für die Zielerrei-chung überprüft werden können. Zielverein-barungen müssen nicht starr sein, sondern sollten sich bei bedeutenden Änderungen von äußeren Begebenheiten schnell anpassen lassen.

Systematisch dasProjekt planen

Projekte finden nicht im luftleeren Raum statt. Widerstände aus dem verbandlichen Umfeld sind genauso zu erwarten wie heterogene Interessen innerhalb eines Verbands, die ausgeglichen werden müssen. Verbandspro-fis müssen ein Gespür dafür entwickeln, wie eine Kritik intendiert ist. Will der Kritiker den Prozess verzögern und die Beteiligten aus der Spur bringen, oder handelt es sich um wertvol-len Input von Außenstehenden?




Zwar lassen sich nicht alle Eventualitäten im Vorfeld durchspielen, eine solide Planung ermöglicht aber, die Ziele effizient und durchdacht zu verfolgen. Je vollständiger und genauer die Aufgaben fixiert sind, desto besser können Ressourcen verteilt werden. Auf diese Weise lassen sich verlässliche Aussagen zu allen notwendigen Aufgaben und Prozessen treffen, die für die Zielerreichung erforderlich sind. Im Zuge dessen muss auch geklärt werden, welche Kosten und welcher Arbeitsaufwand die Arbeitsschritte verursachen, welche Abhängigkeiten der Schritte voneinander bestehen und welche Kapazitäten vorhanden sein müssen. Eine vollständige Übersicht über die einzelnen Teilaufgaben ist bei der zeitlichen, personellen und finanziellen Planung wesentlich. Die Ergebnisse sollten immer schriftlich festgehalten werden. Insgesamt darf nicht vergessen werden: Je besser die Planung, desto reibungsloser verläuft die Umsetzung.

Unser Tipp: Beziehen Sie auch bei der Festlegung der grundlegen-den Aufgaben die Kenntnisse und Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter ein. Beachten Sie, dass nicht alle Abläufe exakt geplant werden können. Der Planungsaufwand sollte dabei im Verhältnis zum Nutzen stehen. Nach einer fundierten Planung stellen Sie eventuell fest, wie umfangreich das Projekt ist. Diese Erkenntnis kann nützlich sein, um den Ressourcenein-satz höher zu kalkulieren oder die Ziele zu reduzieren.

Die Ressourcen kalkulierenNachdem das Arbeitsvolumen schriftlich fixiert worden ist, muss die zeitliche Abfolge der Aktivitäten geplant werden. Erfahrene Projektma-

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ProjektstrukturplanEin Projektstrukturplan systematisiert alle Aufgaben und Tätigkeiten in plan- und kontrollierbare Elemente. Er beinhaltet sowohl alle Kom-munikations- und Abstimmungsprozesse als auch Informationen über die Inhalte und Dauer der Arbeitsschritte. Eine tabellarische Struktur oder eine Baumstruktur ermöglicht eine übersichtliche und vollständige Darstellung zur effektiven Handhabung.

nager analysieren, welche Aufgaben wie miteinander verknüpft sind, um zu bestimmen, bis wann welche Teilaufgaben abgeschlossen sein müssen. Um den Faktor Zeit richtig zu planen, kann es nützlich sein, die Planung vom Ergebnis her zu denken. Wenn Aufgaben nicht unmittelbar anstehen, müssen sie nicht schon im Detail geplant werden.

Je näher sie rücken, desto notwendiger ist eine detaillierte Anpassung. Da nicht alle Aufgaben parallel abgearbeitet werden können, sollten Prioritäten festgelegt werden und im Zeitplan erkennbar sein. Die finan-zielle Ressource ist stark mit der zeitlichen verknüpft. Projektverant-wortliche müssen den finanziellen Etat kalkulieren; hierzu strukturiert ein Projektbudgetplan den Bedarf der verschiedenen Arbeitsschritte.

Unser Tipp: Kalkulieren Sie den Zeitbedarf realistisch und berück-sichtigen Sie sachlogische Verknüpfungen der Aufgaben. Bei einigen Teilaktivitäten kann es sich lohnen, Informationen über den zeitlichen Spielraum des Anfangs sowie des Endes anzugeben.






Versuchen Sie stets, Pufferzeiten zu berücksichtigen, die Unwägbar-keiten durch äußere Umstände beziehungsweise fehlende personelle Kapazitäten auffangen können. Ehrenamtler sind aufgrund ihrer beruflichen und zeitlichen Belastung nicht immer in der Lage, jede Frist einzuhalten; berücksichtigen Sie dies mit einem entsprechenden früheren Abgabedatum.

Das Projektteam zusammenstellenNachdem alle Ressourcen und Arbeitsschritte geplant wurden, sollten innerhalb des Projektteams klare Zuständigkeiten festgelegt und Kom-petenzen im Sinne des Projektziels zusammengeführt werden. Typische Rollen können beispielsweise durch den Hauptgeschäftsführer, die Mitarbeiter der Geschäftsstelle, ehrenamtliche Mitglieder und externe Dienstleister besetzt werden.

Der Projektleiter (z. B. der Leiter der Kommunikationsabteilung) besitzt sowohl eine formale als auch eine fachliche Führungskompetenz. Bei ihm laufen alle Stränge zusammen. Er ist der Kopf des Projektteams und muss stets den Überblick über den Zeit- und den Budgetplan behalten. Gleichzeitig informiert er die Mitglieder des Projektteams über Prozesse und die damit verbundenen Aufgaben. Sowohl das Moderieren und Motivieren innerhalb des Teams als auch das Verhandeln mit wichtigen Entscheidern sind Kernkompetenzen des Projektleiters. Projektleiter haben eine Zielrichtung im Kopf, die sie engagiert verfolgen, auf der sie aber nicht beharren.

Die Fachreferenten (z. B. Mitarbeiter der Geschäftsstelle) liefern die Expertise für die Umsetzung des Projekts. Sie stellen Informationen und Fachwissen zur Verfügung und führen in Abstimmung mit dem Projekt-leiter die einzelnen Arbeitsschritte aus.

Zusätzliche Unterstützung können externe Dienstleister (z. B. Drucke-rei, Programmierer, Lobbying-Experte) bieten. Sie helfen bei konkreten Aspekten der Projektumsetzung und ergänzen mit ihrem Know-how die Kompetenz des Projektteams. Vorab sollten sich Projektverantwortli-che eine Bestätigung der Fristen einholen und die Konsequenz einer Nicht-Einhaltung abklären.

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ProjektbudgetplanBei Projekten muss der Kostenbedarf stets ermittelt werden. Die benötigten finanziellen und personellen Ressourcen müssen geplant und in einem Projektbudgetplan zusammengefasst werden. Die Kosten für Material und externe Dienstleister können präzise abge-schätzt werden. Andere Kosten können mit einem gewissen Puffer geplant werden. Der Projektbudgetplan dient einer schriftlichen Übersicht der anfallenden Kosten, um im Projektverlauf strategisch handeln zu können.




Lese-TippsDAS Trainingsbuch!Projektmanagement – Verfahren und Ins-trumente für erfolgreiche Projektarbeit in Vereinen und Verbänden.Ein Trainingsbuch extra zugeschnitten für alle, die sich für politisches Management-wissen interessieren und ihr politisches Engagement wirkungsvoller gestalten wollen. (Akademie Management und Politik Friedrich-Ebert-Stiftung, 2008)

hier bestellenIm ÜberblickProjektmanagement.Ein kleines Überblickswerk mit verschiede-nen Aspekten des Projektmanagements, von Organisations- und Umsetzungsstruk-turen bis hin zu Planungsabweichungen und Projektrisiken. (Duden, 2011)

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Effizienter Projketleitfadenpm k.i.s.s. Projektmanagement. keep it short and simple.Projektplanung in 120 Minuten: Ein redu-zierter, schlanker Ansatz, der auf kleine und mittelgroße Projekte angewendet werden kann. (Christian Sterrer, 2011)

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einer Tabelle oder Übersicht festgehalten und für alle Projektmitarbeiter zugänglich gemacht werden.

Den Prozess und dieErgebnisse evaluierenDer Verlauf eines Projekts kann trotz sorgfältiger Planung nie in Gänze vorherbestimmt werden. Ein frühzeitiges und stetiges Monitoring sowie Controlling kann aber dabei helfen, Probleme schnell zu erkennen und die Projektplanung im Ernstfall nachjustieren zu können. Es geht dabei nicht um die Kontrolle von individuellen Arbeits-leistungen, sondern vielmehr um eine allgemei-ne Bestandsaufnahme. Um sich einen Überblick über den Ist-Zustand zu verschaffen, eignen sich regelmäßig stattfindende Meetings des Projekt-teams oder schriftliche Berichte der einzelnen Fachreferenten an den Projektleiter. Wenn große Meilensteine erreicht werden, empfiehlt es sich, diese zu würdigen, da dies einen motivierenden Effekt für die Beteiligten hat.

Konnten Zwischenziele nicht erreicht werden, sollte zunächst die Ursache lokalisiert und vom Projektteam bewertet werden. Anschlie-ßend empfiehlt es sich, zeitnah Lösungs-maßnahmen einzuleiten, um das Erreichen des Projektziels weiterhin gewährleisten zu können.

Am Ende des Projekts steht die abschließende schriftliche Projektdokumentation, in der der Projektverlauf und die Ergebnisse beschrieben werden.

Unser Tipp: Die Evaluation der Projektdurch-führung ist ein Prozess, den Sie ständig wiederholen sollten. Bedenken Sie die Folgen einer Kurskorrektur immer aus mehreren Perspektiven. Wenn ein Problem gelöst ist, tauchen womöglich an anderer Stelle drei neue auf. Vertrauen Sie bei der Problemlösung auf die Kompetenzen und Sichtweisen des gesamten Projektteams.

Erfahrungen für dieZukunft nutzenJedes Projektmanagement bringt neue Erfah-rungswerte, die für zukünftige Projekte wichtig sind. Nicht immer sind die vorher gesteckten Erwartungen mit den Ergebnissen deckungs-gleich, was sich nicht zwangsläufig in Unzu-friedenheit ausdrücken muss. Ebenso können äußere Entwicklungen das Projektergebnis nachhaltig beeinflussen. Projektmanagement kann trotzdem eine erfrischende Wirkung auf Verbandsstrukturen haben.

Wenn verschiedene Personen an einem Projekt arbeiten, treffen verschiedene Stärken und Schwächen auf fachlicher und menschli-cher Ebene aufeinander, deren Koordination eine anspruchsvolle Führungskompetenz verlangt. Innerhalb des Projektteams darf eine kritische und ehrliche Kommunikation herr-schen, wenn sie dialog- und zielorientiert ist. Jedes Projektteam kann sich auf eigene Regeln einigen, welche die positive Zusammenarbeit erleichtern. Projektleiter finden Platz für Lob und befürworten auch Regeln für Kritik.

Unser Tipp: Halten Sie die Entscheidungszei-ten kurz; dazu zählt auch eine autonome und schnelle Reaktionskompetenz. Vergewissern Sie sich, dass der Projektleiter Kompetenzen und Verantwortung hat, die er verantwortungs-voll und erfolgreich umsetzen kann. Dabei spielen soziale Führungsqualitäten eine enor-me Rolle. Die Festlegung der Kompetenzen und Zuständigkeiten sollte schriftlich in Form

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>>>Wenn Ehrenamtler sich bei einem Projekt motiviert beteiligen, kann sich daraus neues Engagement für den Verband entwickeln. Er-fahrene Praktiker wissen: Erfolgreiche Projekte wirken über das eigentliche Ziel hinaus.

Unser Tipp: Dokumentieren Sie den gesamten Projektverlauf und halten Sie Ergebnisse und Erkenntnisse schriftlich fest. Bevor Sie ein neues Projekt angehen, sollten Sie sich die Zu-sammenfassung noch einmal vor Augen führen und gewonnene Erfahrungen in die Planung von neuen Projekten einfließen lassen.

Die Autoren

Heike Hoffertist Beraterin beim IFK Berlin und ist bei unterschiedlichen Kunden für Konzeption und Projektmanagement verantwortlich.

Christian Hengstermannist Mitarbeiter beim IFK Berlin und hat schon bei vielen Landesverbänden das Projektma-nagement begleitet.

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NEBENWIRKUNGEN Nach regelmäßiger Lektüre des Magazins berichten viele Verbands-vertreter über deutlichen Mitgliederzuwachs, erhöhte Berichterstattung, gesteigerte Spendeneinnahmen und mehr Social-Media-Fans. DOSIERUNG Zur Vorbeugung von Frustration und Einfallslosigkeit sollte eine Ausgabe monatlich konsumiert werden. Bei akuten Beschwerden sollten die Experten für Verbandskommunikation vom IFK Berlin zurate gezogen werden. WIRKSTOFFE Über 1.500 Zeichen konzentrierte Expertentipps; 5.000–10.000 Zeichen detaillierte Schritt-für-Schritt-Anleitungen; 5.000 Zeichen geballte Literaturempfehlungen.

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Tomas Bohinc (2013): „Grundlagen des Projektmanagements. Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter“

Kompaktkurs Projektmanagement

von Janine Engel,VDFU – Verband Deutscher Freizeitparks und Freizeitunternehmen e. V.

Viele Aufgaben und Aufträge, die aus dem üblichen Tagesgeschäft herausfallen, werden in Verbänden als Projekte bearbeitet. Diese gilt es zu koordinieren, zu organisieren und zu kontrollieren. Damit ist der Grundsatz des Projektmanagements bereits umrissen. Doch was sich so kurz und knapp zusammenfassen lässt, birgt tatsächlich eine Vielzahl von Tätigkeiten, die gründlich beherrscht werden müssen. Was ein Projektleiter zur Bewältigung von Projekten wissen und be-achten sollte, weiß Tomas Bohinc, langjähriger Experte für Projekt-management und Autor verschiedener Fachbücher zum Thema.

Mit „Grundlagen des Projektmanagements. Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter“ legt Bohinc ein praktisches Handbuch vor, das Projektleiter auf ihre umfangreiche Arbeit Schritt für Schritt vorbereitet. Von der Projektidee über das Umfangs-, Termin- und Kostenmanage-ment bis hin zum Personal- und Risikomanagement dient das Buch als Wegweiser durch die vielen Fachgebiete, aus denen Projektmanage-ment besteht, und gibt einen praktischen Überblick über die notwendi-gen Arbeitsprozesse.

Der Autor macht gleich zu Beginn des Buches deutlich, dass Projekte „eigene Prozesse und Regeln“ haben und sich nur bedingt ein Standard zur Bearbeitung von Projekten festmachen lässt. Dennoch lasse sich Bohinc zufolge ein allgemeiner Projektverlauf mit verschiedenen Phasen festmachen, der für die Struktur des Projekts entscheidend ist und schließlich auch zum Gelingen des Projekts beitragen kann. Die einzelnen Phasen lassen sich wiederum in Schritte unterteilen. Wie diese inhaltlich beschaffen sein sollten und wie viel Zeit, Kosten und Personal sie für sich beanspruchen, hängt jedoch vom Umfang und vom Ziel des Projekts ab und müsse projektspezifisch individuell bestimmt werden, so Bohinc.

Die Planung eines Projekts vergleicht Bohinc sehr alltagsnah und eingängig mit der Planung einer Urlaubsreise: Vor der Reise werde das Reiseziel festgelegt. Dann werde geplant, wie das Reiseziel am schnellsten und preisgünstigsten erreicht werden kann. Der ausge-wählten Flug- oder Bahnroute wird genau gefolgt, bis das Reiseziel erreicht werde. Dennoch verlaufe nicht jede Reise ohne Zwischenfälle. So muss der Reiseplan eventuell neu erdacht und an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden, damit das Ziel der Reise trotz der Zwischenfälle erreicht werden kann. Genauso konsequent sollten Bohinc zufolge Projekte angegangen werden. Als Erstes wird das Ziel bzw. das Ergebnis festgelegt, anschließend werden die notwendigen Arbeiten, Kosten und Zeiten geplant und innerhalb des Zeitrahmens ausgeführt. Und im Falle von sich plötzlich ändernder Gegebenheiten

oder auftretenden Verzögerungen entscheidet der Projektleiter, welche Schritte getan werden müssen, um das Projekt pünktlich und mit hoher Qualität zum Ziel zu führen.

Den Verlauf eines Projekts beschreibt der Autor sehr verständlich als einen Regelkreis, der sich aus den Komponenten Planen, Ausführen, Überwachen und Steuern zusammensetzt. Anhand dieses Schemas macht der Autor deutlich, dass diese vier Aspekte in einem engen Zu-sammenhang stehen und im Laufe des Projekts mehrmals durchlaufen werden. Als besonders hilfreiche Eselsbrücke bei der Kontrolle und Eva-luierung eines Projekts nennt Bohinc die „SMART“-Formel, nach welcher ein Projekt mittels fünf einfacher Fragen bewertet werden kann:

Spezifisch: Ist das Ziel so konkret wie möglich beschrieben?Messbar: Mit welchen Kriterien können Sie feststellen, ob das Ziel erreicht ist?Angemessen: Ist der Aufwand für das Ziel gerechtfertigt?Realistisch: Ist das Ziel erreichbar?Terminiert: Bis wann soll das Ziel erreicht werden?

In den darauffolgenden Kapiteln geht Bohinc auf zahlreiche weitere Aspekte der Projektleitung ein, namentlich auf das Termin-, Kosten-, Qualitäts-, Personal-, Kommunikations-, Risiko-, Beschaffungs- und Integrationsmanagement. Vor allem das Kommunikationsmanagement ist dem Autor zufolge eine wichtige Säule für das Gelingen von Projek-ten, bei denen viele verschiedene Personen zusammenarbeiten. So ist nicht selten fehlende Kommunikation einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten. Bohinc zitiert Rita Mulclay, eine der bekanntesten Trainerinnen für Projektmanagement. Sie sagte, dass ein Projektleiter 90 Prozent seiner Zeit im Projekt für die Kommunikation aufwende. Als wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektkom-munikation nennt der Autor die konsequente Einbindung aller Stakehol-der des Projekts. Hierzu empfiehlt er, schon in der Projektplanung eine Stakeholderanalyse durchzuführen. Außerdem müsse bedarfsorientiert konzipiert und dokumentiert werden, welcher Stakeholder wie, wann, wie oft, worüber und durch wen informiert werden muss. Um dabei den Überblick zu behalten, stellt der Autor dem Leser zahlreiche verständ-liche Schemata, Listen und Pläne zur Verfügung, die bei der Planung und Dokumentation aller Kommunikationsbedürfnisse äußerst hilfreich sind. Außerdem betont Bohinc, wie wichtig eine eindeutige Kommu-nikation für den Erfolg eines Projekts ist. Obwohl es so einfach klingt, werde sie in der Praxis immer wieder vernachlässigt.

Fazit„Grundlagen des Projektmanagements“ ist mit 192 Seiten ein recht handliches Buch für die Aktentasche. Es besticht dabei aber durch sehr viel Wissen, das in kurzen Kapiteln bündig und präzise aufbereitet wird.

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Der Leser ist dadurch in der Lage, sich relevante Fakten auf einfache Weise anzueignen. Die theoretischen Ausführungen werden durch zahl-reiche Abbildungen, Checklisten und Tabellen ergänzt und ermöglichen dadurch eine gute Verständlichkeit und Eingängigkeit.

Viele der Tabellen und Checklisten können zudem leicht auf spezifi-sche Projekte adaptiert werden. Das Gelesene kann darüber hinaus in Übungen am Ende der Kapitel praktisch angewendet werden. Durch ein Verzeichnis der Checklisten, ein umfangreiches Stichwort- sowie ein Literaturverzeichnis ist das Buch außerdem besonders zum schnellen Nachschlagen geeignet.

Obwohl sich einige Übungen und Beispiele auf handwerkliche Arbeiten, beispielsweise auf die umfangreiche Renovierung eines Hauses, bezie-hen, sind sie so konzipiert, dass sie sich problemlos auf andere Arten von Projekten übertragen lassen. So ist Bohincs Handbuch sowohl für Einsteiger als auch für Profis geeignet und bietet somit auch für Ver-bandsvertreter, die sich mit einem oder mehreren Projekten konfrontiert sehen und den Erfolg ihres Projekts nicht dem Zufall überlassen möch-ten, eine wertvolle Hilfestellung.

UNSER URTEIL

Tomas Bohinc (2013):Grundlagen des Projektmanagements.Methoden, Techniken und Tools für Projekt-leiter. Offenbach. ISBN 3869361212 192 Seiten, € 19,90

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ZielgruppeEinsteigerProfis

Nutzen fürFundraisingPresse- und ÖffentlichkeitsarbeitLobbyingMitgliederkommunikation

Theorie/PraxisPraxisnäheTheoretisch unterfüttert

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IMPRESSUM

Herausgeber (Hrsg.): IFK Berlin – Wir stärken Verbände! Christian H. Schuster (Inh.), Berlin. Redaktion: Christian H. Schuster (Chefredakteur, V.i.S.d.P. + Verantwortlicher gemäß § 5 TMG + § 55 RfStV), Heike Hoffert (Beraterin). Satz & Gestaltung: Alina Patzig, IFK Berlin. Bilder: © istockphoto.com/kimberrywood. Lektorat: Petra Thoms, Berlin. Abonnement: Der Verbandsstratege lässt sich hier abonnieren. Anzeigen: Der Verbandsstratege erscheint alle 4 bis 6 Wochen und richtet sich an VerbandsmitarbeiterInnen, die im Bereich Fundraising, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying sowie Mitgliederkommunikation tätig sind. Mit über 2.600 EmpfängerInnen ist der Verbandsstratege das verbreitetste serviceorientierte PDF-Magazin in dieser Zielgruppe. Mediadaten finden Sie hier. Kontakt (Herausgeber und Redaktion): Luisenstraße 41, 10117 Berlin, Telefon: +49 30 30 87 85 88-0, E-Mail: redaktion[at]verbandstratege.de, Websites: http://www.verbandsstratege.de, http://www.ifk-berlin.org. Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit haben wir auf die Nennung der weiblichen neben der männlichen Sprachform verzichtet. Es sind selbstverständlich immer beide Geschlechter gemeint. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernimmt der Herausgeber keine Haftung/Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Verfügbarkeit und Aktualität der gemachten Angaben/Leistungen.



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