im Zeitalter von Social Media Die Bedeutung der …...Zeitalter der sozialen Medien erheblichen Glaubwürdigkeits- und Imageverlusten ge-genüber, die langfristig betrachtet die Existenz

Seminar zu CSR im Marketingkontext im Sommersemester 2012

von Prof. Dr. Margit Meyer,

Lehrstuhl für BWL und Marketing

Thema der Arbeit:

Die Bedeutung der Corporate Social Responsibility im Zeitalter von Social Media

Nr. des Themas: 3

von: Hitzner, Justine

aus: Gleiwitz (Polen)

Abgabetermin: 21. Mai 2012

Matr.-Nr.: 1796720

Semesterzahl: 3

Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines

Master of Science (M. Sc.) mit dem Thema:

Stakeholder-Management und CSR-Kommunikation

im Zeitalter der sozialen Medien

Eingereicht bei: Prof. Dr. Margit Meyer

Lehrstuhl für BWL und Marketing

Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg

Von: Hitzner, Justine

Aus: Würzburg

Am: 07.04.2014

Matr.-Nr.: 1796720

Abstract

Angesichts des zunehmenden Umwelt- und Sozialbewusstseins der Gesellschaft gera-

ten Wirtschaftsunternehmen aufgrund der negativen Auswirkungen ihrer Tätigkeiten

auf Umwelt und Gesellschaft verstärkt in den Fokus der Öffentlichkeit. Die Über-

nahme gesellschaftlicher Verantwortung ist dabei insbesondere vor dem Hintergrund

der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten im Zeitalter der sozialen Me-

dien notwendig, um die Legitimation seitens der Stakeholder sicherzustellen und auf-

grund der Unternehmensreputation langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird ausgehend von BARNARDS Anreiz-Beitrags-Gleich-

gewicht das strategische Konzept des Stakeholder-Managements dargestellt, welches

erweitert um soziale und ökologische Komponenten dem Grundgedanken der gesell-

schaftlichen Verantwortung von Unternehmen, der CSR, entspricht. Ziel einer CSR-

Strategie ist es, Wettbewerbsvorteile zu generieren, die für die Konsumenten mit ei-

nem Mehrwert verbunden sind. Aus diesem Grund ist CSR dem Bereich des strategi-

schen Marketings zuzuordnen. Dabei stellt die CSR-Kommunikation ein Instrument

der Marketing- und Markenkommunikation dar, welches dazu dient auf Seiten der Sta-

keholder ein Bewusstsein für die Bemühungen des Unternehmens zu schaffen, um sich

dadurch von den Wettbewerbern abzugrenzen. Das Aufkommen sozialer Medien hat

in diesem Zusammenhang einen Paradigmenwechsel hervorgerufen, der die Grund-

lage dieser Abhandlung darstellt. In der Auseinandersetzung mit den daraus resultie-

renden Herausforderungen und Möglichkeiten für die CSR-Kommunikation zeigt sich,

dass eine fehlende CSR-Strategie und mangelndes Know-how im Umgang mit den

Stakeholdern und sozialen Medien zu erheblichen Glaubwürdigkeits- und Imagever-

lusten führen, während sich Möglichkeiten bieten, strategische Stakeholder-Beziehun-

gen aufzubauen und den vermeintlichen Trade-off zwischen gesellschaftlicher Verant-

wortung und wirtschaftlichem Erfolg zu überwinden. Das soziale Medium Blog er-

weist sich dabei im Vergleich zu anderen sozialen Plattformen trotz geringer Reich-

weiten als bedeutend, da hier aufgrund geringer Streuverluste und der vorwiegenden

Beteiligung interessierter und informierter Nutzer effektivere Stakeholder-Dialoge

möglich sind. Allerdings sind diesbezüglich weitere empirische Auseinandersetzun-

gen notwendig, um das Potential von Blogs für die CSR-Kommunikation eindeutig

bewerten zu können.

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... III

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IV

Tabellenverzeichnis ................................................................................................... V

Einleitung ............................................................................................................. 1

Begriffliche Grundlagen ..................................................................................... 2

2.1 Stakeholder-Management .............................................................................. 2

2.2 Corporate Social Responsibility .................................................................... 6

2.2.1 Formen der CSR ..................................................................................... 8

2.2.2 Formen der CSR-Kommunikation ....................................................... 10

2.3 Zusammenfassung ....................................................................................... 12

CSR im Kontext des strategischen Marketings .............................................. 13

3.1 Aufgaben und Ziele des strategischen Marketings ...................................... 13

3.3 CSR-Kommunikation als Instrument des Marketing- und

Markenmanagements .............................................................................................. 16


Paradigmenwechsel in der Marketing- und Markenkommunikation ......... 20

4.1 Definition und Übersicht sozialer Medien ................................................... 20

4.2 Klassische Marketing- und Markenkommunikation ................................... 23

4.3 Marketing- und Markenkommunikation im Zeitalter sozialen Medien ...... 25


Herausforderungen für die CSR-Kommunikation durch soziale Medien .. 28

5.1 Implementierung und Umgang mit sozialen Medien .................................. 28

5.2 Komplexität des Stakeholder-Netzwerks und des Themenmanagements ... 30

5.3 Transparenzdilemma .................................................................................... 32

5.4 Kontrollverlust ............................................................................................. 33

5.5 Glaubwürdigkeitsdilemma ........................................................................... 35


Möglichkeiten für die CSR-Kommunikation durch soziale Medien ............ 38

6.1 Beziehungsmanagement .............................................................................. 38

6.2 Wissensmanagement .................................................................................... 40

6.3 Issuesmanagement ....................................................................................... 42

6.4 Identitätsmanagement .................................................................................. 45

6.5 Reputationsmanagement .............................................................................. 46


Die Bedeutung des sozialen Mediums Blog für die CSR-Kommunikation.. 50

Inhaltsverzeichnis II

7.1 Besonderheiten des sozialen Mediums Blog ............................................... 50

7.2 Die Rolle von Meinungsführern in der Blogosphäre ................................... 52

7.3 Der Einsatz von Blogs für die CSR-Kommunikation .................................. 53


Implikationen für die Unternehmenspraxis ................................................... 57

Ausblick .............................................................................................................. 62

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 63

Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

CSR Corporate Social Responsibility

d.h. das heißt

ebd. ebenda

et al. et alii

etc. et cetera

f. folgende [Seite]

ff. fortfolgende [Seiten]

GRI Global Reporting Initiative

NGO Non-Governmental Organization

PR Public Relations

S. Seite

vgl. vergleiche

WBV Wettbewerbsvorteil

WOM Word of Mouth

z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht im Kontext der CSR ..................................... 5

Abb. 2: Zusammenhang zwischen der Triple Bottom Line und CSR .......................... 7

Abb. 3: Matrix der CSR-Kommunikation (in Anlehnung an Meyer (2013), S. 30.) . 12

Abb. 4: Zusammenhänge zwischen CSR und dem strategischen Marketing ............. 19

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Paradigmenwechsel in der Marketing- und Markenkommunikation .................... 26

Einleitung 1

Einleitung

„It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.“

WARREN BUFFET

Angesichts des zunehmenden Umweltbewusstseins der Gesellschaft, der Forderung

nach fairen Arbeitsbedingungen und der konstant größer werdenden Schere zwischen

Arm und Reich geraten Unternehmen und ihre Tätigkeiten verstärkt in den Fokus der

Öffentlichkeit und müssen für ihr Handeln Rechenschaft ablegen.

Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Notwendigkeit der

Übernahme einer ganzheitlichen unternehmerischen Verantwortung, die über die An-

teilseigner hinaus auch die Stakeholder umfasst, auseinander. Dieser Verantwortung

liegt ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zu Grunde, welches die Interessen und Ziele

der Stakeholder und des Unternehmens in Einklang zu bringen versucht. Durch eine

Erweiterung um soziale und ökologische Komponenten spiegelt sich darin der Grund-

gedanke der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen, der sogenannten

CSR, wider. Durch eine strategische Integration von CSR ist es Unternehmen möglich

den Trade-off zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg

zu überwinden. Dies zu erreichen, setzt eine glaubwürdige CSR-Strategie und damit

in Verbindung stehende Wettbewerbsvorteile voraus. Unternehmen, die nur vorgeben

ihre Tätigkeiten im Sinne der CSR durchzuführen, um positive Imageeffekte zu reali-

sieren, sehen sich aufgrund der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten im

Zeitalter der sozialen Medien erheblichen Glaubwürdigkeits- und Imageverlusten ge-

genüber, die langfristig betrachtet die Existenz des Unternehmens gefährden. Aus die-

sem Grund ist es notwendig Dialoge mit den Stakeholdern zu führen und gemeinsam

mit ihnen Strategien zu entwickeln, die die langfristige wirtschaftliche Leistungsfähig-

keit des Unternehmens sicherstellen. Der durch soziale Medien hervorgerufene Para-

digmenwechsel betrifft insbesondere die CSR-Kommunikation und ist mit bedeutsa-

men Veränderungen verbunden. Aufgrund der Tatsache, dass bislang keine eingehen-

den wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit den Herausforderungen und Mög-

lichkeiten der CSR-Kommunikation im Zeitalter der sozialen Medien existieren, ist es

Ziel dieser Arbeit diese Lücke zu schließen und dabei insbesondere das Potential des

sozialen Mediums Blog für die CSR-Kommunikation zu untersuchen. Basierend auf

diesen Ergebnissen werden abschließend Implikationen für die Unternehmenspraxis

getroffen, bevor ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben wird.

Begriffliche Grundlagen 2

Begriffliche Grundlagen

Im Rahmen dieses Kapitels werden die Grundlagen für den weiteren Verlauf dieser

Ausarbeitung geschaffen. So wird zunächst geklärt, weshalb die unternehmerische

Verantwortung über die Anteilseigner hinaus auch die Stakeholder umfasst, bevor das

damit in Verbindung stehende strategische Konzept des Stakeholder-Managements er-

läutert wird. Ausgehend von einem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zwischen dem Un-

ternehmen und dessen Stakeholdern führt die Erweiterung dieses Konzepts um soziale

und ökologische Komponenten zu einer ganzheitlichen gesellschaftlichen Verantwor-

tung von Unternehmen, der CSR. Es wird gezeigt, dass durch die strategische Integra-

tion von CSR in Verbindung mit einer transparenten und glaubwürdigen Kommunika-

tionsstrategie Wettbewerbsvorteile generiert werden können und der vermeintliche

Trade-off zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg

überwunden werden kann.

2.1 Stakeholder-Management

Seit geraumer Zeit befasst sich die Betriebswirtschafts- und Managementlehre mit

dem Stakeholder-Management. Die Einsicht, dass Unternehmen mit einer Vielzahl

von Akteuren interagieren und kooperieren müssen, um ihren Erfolg am Markt zu ver-

teidigen und auszubauen, findet in Theorie und Praxis große Zustimmung.1 Dabei

dient das Stakeholder-Management als grundlegendes Konzept, welches den langfris-

tigen Fortbestand und Erfolg des Unternehmens von der Berücksichtigung verschie-

dener Akteure des Unternehmensumfelds abhängig macht.2

Während die Unternehmensfunktion und -verantwortung nach Meinung von

FRIEDMAN vornehmlich das Ziel des Generierens eines Shareholder-Values, d.h. der

Maximierung des Gewinns und der Erhöhung der Eigenkapitalrendite für die

Anteilseigner, verfolgen muss, um die unternehmerische Existenz sicherzustellen,3 ist

das Verständnis über Funktion und Verantwortung des Unternehmens im Stakeholder-

Ansatz weitreichender. Angesichts der Tatsache, dass Unternehmen neben den

Anteilseignern mit einer Vielzahl von Akteuren interagieren und kooperieren, um ihre

Ziele zu erreichen und den Unternehmenswert zu steigern, wird deutlich, dass auch

diese im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen berücksichtigt werden müssen.4

Diese Akteure können Gruppen oder Individuen sein, die in Abgrenzung zu den

1 Vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 65. 2 Vgl. Post/Preston/Sachs (2002), S. 7. 3 Vgl. Friedman (1970), S. 122. 4 Vgl. Post/Preston/Sachs (2002), S. 8; Carroll/Buchholtz (2009), S. 93.


Shareholdern als Stakeholder oder Anspruchsgruppen bezeichnet werden. In der

Literatur existiert eine Vielzahl an Definitionsversuchen der Stakeholder, wobei die

Formulierung von FREEMAN die geläufigste ist. Er definiert Stakeholder als „any

group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organization’s objectives.“5 Dieser Einfluss und die daraus resultierenden Ansprüche

lassen sich durch materielle und immaterielle Beiträge der Stakeholder zur Wert-

schöpfung und damit auch zur Sicherstellung des langfristigen Fortbestands des

Unternehmens begründen.

HILL/JONES legen diesen Ansprüchen ein komplexes Geflecht impliziter und expliziter

Vertragsbeziehungen zu Grunde, auf denen die Unternehmenstätigkeiten basieren. In

expliziten Verträgen zwischen dem Unternehmen und Anteilseignern, Mitarbeitern o-

der Lieferanten verpflichtet sich das Unternehmen zu definierten Gegenleistungen für

erbrachte, vorwiegend materielle Leistungen. Zu diesen Leistungen zählen bspw. die

Bereitstellung finanzieller Mittel, der Einsatz von Arbeitskraft oder die Anlieferung

bestimmter Ressourcen, die zumeist durch finanzielle Gegenleistungen kompensiert

werden. Im Gegensatz dazu beruhen implizite oder auch soziale Verträge auf freiwillig

oder unfreiwillig getätigten immateriellen Leistungen der Stakeholder, für die keine

eindeutig definierten Gegenleistungen festgelegt werden können. Zu diesen immateri-

ellen Leistungen zählen unter anderem Vertrauen, Informationen, gesellschaftliche

Akzeptanz und die Legitimation der Unternehmenstätigkeiten. Als Gegenleistung des

Unternehmens können bspw. die Durchführung von Produktverbesserungen, die Be-

folgung von Gesetzen sowie der verantwortungsbewusste Umgang mit der erteilten

Legitimation genannt werden.6 FREEMAN unterscheidet dabei zwischen unternehmens-

internen und -externen Stakeholdern7, welche entsprechend ihrem Beitrag zur Wert-

schöpfung in primäre und sekundäre Hierarchiestufen eingeordnet werden.8 Primäre

Stakeholder sind diejenigen, deren kontinuierlicher Beitrag den Fortbestand des Un-

ternehmens sichert. Es sind dies Anteilseigner, Mitarbeiter, Lieferanten, Konsumen-

ten, aber auch die Regierung, welche die Infrastruktur und gesetzliche Rahmenbedin-

gungen zur Verfügung stellt. Da es Konsumenten sind, die letztlich Umsätze generie-

ren, stellen diese die wichtigste aller Anspruchsgruppen dar.9

5 Freeman (1984), S. 46. 6 Vgl. Hill/Jones (1992), S. 134. 7 Vgl. Freeman (1984), S. 31. 8 Vgl. Clarkson (1995), S. 107. 9 Vgl. Wittke/Conzelmann/Schlicht (2007), S. 54; Freiling/Reckenfelderbäumer (2010), S. 239.


Anders als primäre sind sekundäre Stakeholder wie die Medien, NGOs und andere

Interessengruppen nicht direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt. Sie können aller-

dings indirekt von Missständen, wie z.B. durch das Unternehmen verursachter Um-

weltverschmutzung oder unlauterem Wettbewerb, betroffen sein, diese publik machen

und so die öffentliche Meinung zu Gunsten oder zu Lasten des Unternehmens beein-

flussen. Auf diese Weise leisten auch sie einen Beitrag zum Fortbestand des Unter-

nehmens, insbesondere zu dessen Legitimität, und können Ansprüche geltend ma-

chen.10 Trotz der Klassifizierung in primäre und sekundäre Stakeholder-Gruppen ist

zu berücksichtigen, dass die einzelnen Stakeholder nicht konstant in ihrer jeweiligen

Kategorie verharren, sondern immer auch potentielle Konsumenten und damit die

wichtigsten Stakeholder darstellen. Auch POST/PRESTON/SACHS machen darauf auf-

merksam, alle Stakeholder, zu denen auch Kritiker gehören, gleichermaßen zu berück-

sichtigen, da jede Anspruchsgruppe zu einem bestimmten Zeitpunkt oder hinsichtlich

eines bestimmten Themas entscheidend für das Erreichen der Unternehmensziele sein

kann.11

BARNARD greift bereits 1938 den Grundgedanken des später als solchen bekannt ge-

wordenen Stakeholder-Ansatzes auf und integriert ihn in ein geeignetes Konzept der

Unternehmensführung, das sogenannte Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht. Dabei ver-

steht BARNARD Unternehmen als Teil einer komplexen Organisation, die durch ein-

flussreiche Akteure der Unternehmensumwelt ergänzt wird. Innerhalb dieser Organi-

sation bestehen Interaktionsbeziehungen, die einen materiellen oder immateriellen

Mehrwert generieren.12 Die Aufgabe des Unternehmens, insbesondere der Unterneh-

mensführung besteht darin, diese komplexen Beziehungen zu koordinieren und die

Beiträge der Stakeholder (Erlöse einer Unternehmung) durch bestimmte Anreiz- und

Motivationsstrukturen (Kosten) zu kompensieren, so dass ein komplexes ökonomi-

sches Gleichgewicht entsteht, welches die langfristige wirtschaftliche Leistungsfähig-

keit des Unternehmens (Gewinn) sicherstellt.13 Daraus lassen sich folgende Bedingun-

gen ableiten, die den Unternehmenserfolg gewährleisten:

10 Vgl. Clarkson (1995), S. 107; Donaldson/Preston (1995), S. 75. 11 Vgl. Post/Preston/Sachs (2002), S. 8. 12 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 70 ff. und S.153 ff. 13 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 93.


Sicherstellen, dass die richtigen Dinge getan werden,14 d.h. die Unternehmens-

ziele erreicht werden und der Unternehmenswert gesteigert wird (Effektivi-

tät).15

Gewährleisten, dass die Stakeholder ihre individuellen Ziele erreichen und mo-

tiviert sind dem Unternehmen langfristig wertvolle Beiträge zur Verfügung zu

stellen (Effizienz).16

Geeignete Organisationsstrukturen, z.B. in Form von flachen Hierarchien, die

eine hohe Anpassungsfähigkeit an die Veränderungen in der Unternehmens-

umwelt erlauben, um Chancen wahrzunehmen und Risiken zu umgehen.17

Stakeholder-Management bezeichnet somit den Umgang des Unternehmens mit den

Zielen und Ansprüchen der Stakeholder sowie deren Berücksichtigung im Rahmen der

Unternehmenspolitik und -tätigkeiten.18 Hierfür ist es notwendig Dialoge mit den Sta-

keholdern zu führen, in denen deren Interessen und Ziele identifiziert und mögliche

Zielkonflikte erkannt und angegangen werden können.19 Diese Dialoge setzen Trans-

parenz und Glaubwürdigkeit voraus und ermöglichen es strategisch relevante Stake-

holder-Beziehungen aufzubauen, die als Ursprung von Wettbewerbsvorteilen und Ga-

rant für die Legitimation der Unternehmenstätigkeiten gelten.20

Abb. 1: Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht im Kontext der CSR

14 Vgl. Drucker (1963), S. 54. 15 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 43. 16 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 94. 17 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 142. 18 Vgl. Post/Preston/Sachs (2002), S. 9. 19 Vgl. Clarkson (1995), S. 112. 20 Vgl. Post/Preston/Sachs (2002), S. 18.


Die negativen Auswirkungen des rücksichtslosen Gewinnstrebens von Unternehmen

auf die Gesellschaft, wie z.B. die Finanzkrise aus dem Jahr 2010, sind Grund dafür,

dass Unternehmen zunehmend unter Druck gesetzt werden, ihre Tätigkeiten unter Be-

rücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten auszuführen. Infolgedessen

kann das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht nur dann erreicht werden, wenn Unterneh-

men einer ganzheitlichen gesellschaftlichen Verantwortung nachkommen.

2.2 Corporate Social Responsibility

In der englischsprachigen Literatur wird die gesellschaftliche Verantwortung von

Unternehmen auch als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. Diese kann

als Erweiterung des Stakeholder-Managements um soziale und ökologische

Komponenten verstanden werden. Der enge Zusammenhang zum Stakeholder-

Management wird dabei auch in der CSR-Definition der EUROPÄISCHEN KOMMISSION

aus dem Jahr 2001 verdeutlicht. Demzufolge handelt es sich bei CSR um „ein Konzept,

das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und

Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den

Stakeholdern zu integrieren.“21

Basierend auf diesem Gedanken sollen im Rahmen der Unternehmenstätigkeiten so-

wohl soziale und ökologische als auch ökonomische Aspekte berücksichtigt werden.

ELKINGTON prägte in diesem Zusammenhang den Begriff Triple Bottom Line, der den

Einklang der ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimension der unternehmeri-

schen Verantwortung bezeichnet22 und gleichzeitig den strategischen Charakter von

CSR zum Ausdruck bringt. So argumentieren auch CARROLL und CRANE/MATTEN,

dass ein Unternehmen auch in ökonomischer Hinsicht in erster Linie seinen An-

spruchsgruppen verpflichtet ist und wirtschaftlicher Erfolg die Voraussetzung für die

Umsetzung sozialer und ökologischer Verantwortung ist.23

In der CSR-Literatur findet sich häufig der sinnverwandte Begriff Corporate Sustaina-

bility, welcher als unternehmerische Nachhaltigkeit ins Deutsche übersetzt werden

kann. Gemäß dem Brundtland-Report aus dem Jahr 1987 ist eine Entwicklung nach-

haltig, „wenn sie den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Mög-

lichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedi-

gen.“24 Diese Definition bezieht sich einerseits auf eine gesellschaftliche Ebene, gibt

21 Europäische Kommission (2001), S. 7. 22 Vgl. Elkington (1999), S. 37. 23 Vgl. Carroll (1991), S. 40 f.; Crane/Matten (2007), S. 49. 24 Hauff (1987), S. 46.


andererseits aber auch ein politisches Ziel vor und erhält daher eine politisch-ökono-

mische Bedeutung. Die BRUNDTLAND-KOMMISSION geht des Weiteren davon aus, dass

das Fundament für eine nachhaltige Entwicklung in einer ausgewogenen Berücksich-

tigung der sozialen, ökologischen sowie ökonomischen Dimension, der „drei Säulen

der Nachhaltigkeit“25, liegt. Demnach können Unternehmen ihren Beitrag zur nach-

haltigen Entwicklung leisten, indem sie ihrer ökologischen, sozialen und ökonomi-

schen Verantwortung gerecht werden und dadurch gleichzeitig die gesamtgesellschaft-

liche Nachhaltigkeit kontinuierlich vorantreiben.26 Die Triple Bottom Line trifft folg-

lich nicht nur auf CSR, sondern auch auf Corporate Sustainability zu. Dies erkennt

auch der RAT FÜR NACHHALTIGE ENTWICKLUNG und sieht die Begriffe hierzulande im

Wesentlichen als deckungsgleich an.27 Aus diesem Grund basieren die weiteren Aus-

führungen dieser Arbeit neben der Literatur zu CSR auch auf der zur Nachhaltigkeit.

Abb. 2: Zusammenhang zwischen der Triple Bottom Line und CSR

Obwohl die EUROPÄISCHE KOMMISSION CSR als freiwillig erachtet, wurden diverse

Unternehmen in der Vergangenheit von den negativen Reaktionen der Öffentlichkeit

in Bezug auf ihre Tätigkeiten überrascht und dadurch zum Umdenken gezwungen. So

geriet z.B. Shell 1995 in die Kritik der Umweltorganisation Greenpeace und der Öf-

fentlichkeit, nachdem der Öllieferant die Ölplattform Brent Spar in der Nordsee ver-

senkt hatte, und musste erhebliche Imageeinbußen hinnehmen. Darüber hinaus verlan-

gen auch verschiedene Maßnahmen der Regierung inzwischen Berichte über die sozi-

25 Schneider (2012), S. 23 f. 26 Vgl. Loew et al. (2004), S. 10 f. 27 Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung (2006), S. 19; Friesl (2008), S. 20.


ale und ökologische Verträglichkeit von Unternehmenstätigkeiten und geben diesbe-

züglich bestimmte Mindeststandards vor.28 Aus diesem Grund versuchen Unterneh-

men zunehmend soziale und ökologische Komponenten in ihre Tätigkeiten zu integ-

rieren.29 Ob diese Bemühungen jedoch einen ökonomischen Nutzen für das Unterneh-

men aufweisen, hängt davon ab, inwieweit CSR in das Geschäftsmodell integriert ist

und welche Motivation den gesellschaftlichen Bemühungen zu Grunde liegt. Vor die-

sem Hintergrund kann CSR als strategisch oder nichtstrategisch charakterisiert wer-

den. Diese beiden Formen gilt es im folgenden Abschnitt voneinander abzugrenzen.

2.2.1 Formen der CSR

CSR kann entsprechend dem zu Grunde liegenden Verhalten des Unternehmens und

der Integration in das Geschäftsmodell in zwei Kategorien unterteilt werden. Es sind

dies strategische und nichtstrategische CSR.30 Im Rahmen der nichtstrategischen CSR

unterscheidet LANTOS zwischen altruistischer und ethischer CSR. Altruistische CSR

basiert dabei auf humanitären oder philanthropischen Beweggründen und kommt

bspw. in Form von Spenden an wohltätige Organisationen zum Ausdruck. Die Berück-

sichtigung sozialer Standards und die Reduzierung negativer Auswirkungen der Un-

ternehmenstätigkeiten auf die Gesellschaft hingegen werden der ethischen CSR zuge-

ordnet.31 CARROLL betont jedoch, dass ethische CSR das Mindestmaß an gesellschaft-

licher Verantwortung von Unternehmens darstellt und die Befolgung von Gesetzen

oder die Berücksichtigung nicht festgeschriebener moralischer Normen und Werte,

wie z.B. Recycling oder Ausgaben für Produktsicherheit, von der Gesellschaft zuneh-

mend als verpflichtend angesehen werden, obgleich sie mit einer Einschränkung der

Profitabilität verbunden sind.32 Die Ansicht, dass CSR über gesetzliche Regelungen

hinausgehen muss, wird auch von JONES vertreten.33 DAVIS zufolge führt die Missach-

tung gesellschaftlicher Verpflichtungen langfristig sogar zum Verlust der Legitimität

und gefährdet damit die Existenz des Unternehmens.34 Aufgrund des fehlenden Be-

zugs zum Geschäftsmodell des Unternehmens kann der vermeintliche Trade-off zwi-

schen gesellschaftlichen und ökonomischen Zielen weder durch ethische noch durch

altruistische CSR überwunden werden, weshalb beide Formen der nichtstrategischen

CSR zuzuordnen sind.

28 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 2. 29 Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 8. 30 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 12. 31 Vgl. Lantos (2001), S. 600. 32 Vgl. Carroll (1991), S. 42; Schwartz/Carroll (2003), S. 508. 33 Vgl. Jones (1980), S. 59 f. 34 Vgl. Davis (1973), S. 312 ff.


Im Gegensatz dazu weist strategische CSR einen Bezug zum Geschäftsmodell auf.

Werden die Bemühungen umgesetzt, weil das Unternehmen dem Druck von Stake-

holdern unterliegt, z.B. wenn rechtliche Rahmenbedingungen geändert werden, oder

weil vorangegangenes Fehlverhalten Unternehmen zum Umdenken veranlasst, handelt

es sich um reaktive CSR. Strategische CSR im engeren Sinn basiert hingegen auf

proaktiven Bemühungen des Unternehmens.35 BARON definiert strategische CSR auch

als „redistribution to appeal to a stakeholder group for the purpose of increasing

demand for its products or reducing its costs.“36 Im Zuge dieser Definition weist er

auf die ökonomische Wirkung der CSR hin, die sich in einer Steigerung des Absatzes

(Effektivitätssteigerung) oder einer Kostensenkung (Effizienzsteigerung) äußern

kann.37 So können innovative Produktionsverfahren oder die Verwendung alternativer,

zukunftsfähiger Ressourcen zu Kostensenkungen in der Herstellung führen und

gegebenenfalls sogar die Wettbewerbsbedingungen innerhalb einer Branche

verändern.38 Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, den Konsumenten einen

sozialökologischen Mehrwert zu bieten, der ihre Kaufentscheidung zu Gunsten des

Unternehmens beeinflusst. BEMPORAD/HEBARD/BRESSLER stellen in diesem Zu-

sammenhang fest, dass mittlerweile bereits 65 Prozent der Konsumenten eine Ver-

pflichtung dafür empfinden, Produkte zu kaufen, deren Herstellung sich weniger

negativ auf Umwelt und Gesellschaft auswirkt.39 Auf diese Weise kann CSR zu

Differenzierungsvorteilen gegenüber den Wettbewerbern führen und die Wett-

bewerbsposition des Unternehmens stärken. PORTER/KRAMER verweisen in diesem

Zusammenhang auch auf den Shared-Value-Ansatz, demzufolge eine strategische

Ausrichtung der CSR das Potential besitzt, den Trade-Off zwischen gesellschaftlicher

Verantwortung und Gewinnmaximierung zu überwinden, wenn geteilte Werte für

Wirtschaft und Gesellschaft zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen.40 Die

daraus resultierende Win-win-Situation kann dann als Beitrag der Wirtschaft zur

nachhaltigen Entwicklung verstanden werden.41

35 Vgl. Busch/Fuchs/Unger (2008), S. 954 f.; Wagner/Lutz/Weitz (2009), S. 87. 36 Baron (2001), S. 12. 37 Vgl. Baron (2001), S. 8. 38 Vgl. Faber-Wiener (2012), S. 629. 39 Vgl. Bemporad/Hebard/Bressler (2012), S. 6. 40 Vgl. Lindgreen/Swaen (2010), S. 4; Faber-Wiener (2012), S. 481. 41 Vgl. Martinuzzi (2012), S. 630.


2.2.2 Formen der CSR-Kommunikation

Damit durch CSR ein ökonomischer Nutzen generiert und die Legitimität der Unter-

nehmenstätigkeiten sichergestellt werden kann, müssen die Bemühungen von den Sta-

keholdern wahrgenommen werden. Aus diesem Grund ist es notwendig die gesell-

schaftlichen Bemühungen an die Anspruchsgruppen zu kommunizieren. Im Kontext

der CSR definiert BALDERJAHN Kommunikation als „den Einsatz aller Kommunikati-

onsinstrumente eines Unternehmens zur zielgruppenorientierten Darstellung der An-

strengungen und Erfolge nachhaltigen Wirtschaftens im Unternehmen.“42 Zu diesen

Instrumenten zählen bspw. PR, Nachhaltigkeitsberichte, Zertifikate durch unabhän-

gige Institutionen oder die Teilnahme an nachhaltigen Initiativen.

In Anlehnung an die verschiedenen Formen der CSR liegen auch der Kommunikation

der gesellschaftlichen Verantwortung unterschiedliche Ansatzpunkte zu Grunde. So

ist eine altruistische CSR mit einer ignoranten Kommunikation43 verbunden, d.h., dass

die Bemühungen, die nicht in der Unternehmensstrategie verankert sind, nicht aktiv

kommuniziert und deshalb nicht von den Stakeholdern wahrgenommen werden. Kom-

muniziert das Unternehmen seine Bemühungen hingegen aktiv und öffentlichkeits-

wirksam, obwohl diese keinen Eingang in die Unternehmensstrategie gefunden haben,

handelt es sich um Greenwashing44. Unternehmen versuchen dadurch positive Ima-

geeffekte zu generieren und kritischen Fragen und der Beobachtung durch die Öffent-

lichkeit aus dem Weg zu gehen.45 Die Inhalte des Greenwashings umfassen z.B. die

Betonung einer nachhaltigen Produkteigenschaft, während andere Eigenschaften nicht

umweltverträglich sind, die Umsetzung gesetzlicher Vorgaben, welche als selbstver-

ständlich angesehen wird, die Verwendung unklarer Werbebotschaften, die zu Miss-

verständnissen führen, den Gebrauch eigens kreierter Labels, die keine Aussagekraft

besitzen, oder fehlende Nachweise der CSR-Bemühungen z.B. durch Zertifikate un-

abhängiger Institutionen.46 Unternehmen, die Greenwashing betreiben, sehen sich im

Falle einer Aufdeckung erheblichen Glaubwürdigkeitsverlusten und Imageschäden ge-

genüber. So präsentierte sich z.B. der Stromkonzern RWE 2009 in einem Spot als

„grüner Riese“ der vorbei an Windkraftanlagen durch die Natur spaziert, obwohl der

Anteil erneuerbarer Energien bei der Stromproduktion von RWE im Vorjahr lediglich

2,4 Prozent betrug und die CO2-Ausstöße des Stromkonzerns führten europaweit die

42 Balderjahn (2003), S. 187. 43 Vgl. Meyer (2013), S. 29 f. 44 Vgl. Meyer (2013), S. 30. 45 Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 10; Fan (2005), S. 346; Frankental (2001), S. 21. 46 Vgl. PricewaterhouseCoopers (2014).


Spitze an. Greenpeace entlarvte die Greenwashing-Strategie, wodurch RWE in die

Kritik der Öffentlichkeit geriet und Glaubwürdigkeitsverluste hinnehmen musste.47

Da sich die vermeintliche CSR-Kommunikation von Unternehmen in der Vergangen-

heit häufig als Greenwashing erwiesen hat, besteht in der Öffentlichkeit eine grundle-

gende Skepsis gegenüber den Inhalten der CSR-Kommunikation. Dies betrifft insbe-

sondere Unternehmen die in umstrittenen Branchen wie der Tabak-, Alkohol- oder

Erdöl-Branche tätig sind.48 Aus diesem Grund wird strategisch integrierte CSR von

Unternehmen oftmals bewusst nicht proaktiv an die Stakeholder kommuniziert, um

nicht mit Greenwashing-Vorwürfen konfrontiert zu werden. Während das Engagement

dabei bewusst nicht kommuniziert wird, kann dies auch unbewusst verschwiegen wer-

den, wenn ein bestimmtes Maß an CSR-Integration als selbstverständlich angesehen

und keine Notwendigkeit für die explizite Kommunikation der Bemühungen erkannt

wird.49 Diese auch als „quietly conscientious“50 bezeichneten Unternehmen verfolgen

dabei die Strategie einer subtilen Kommunikation.51 Dabei bleibt das gesellschaftliche

Engagement für die externen Stakeholder unsichtbar, weshalb der potentielle Nutzen

der CSR nicht vollständig ausgeschöpft werden kann.52 Im Gegensatz dazu basiert

CSR-Kommunikation53 im eigentlichen Sinne auf proaktiver Kommunikation der stra-

tegisch verankerten CSR. Im Rahmen dieser Strategie werden die Bemühungen von

den Anspruchsgruppen wahrgenommen, so dass Differenzierungspotentiale vollstän-

dig ausgeschöpft werden können und eine nachhaltige Wettbewerbsposition erreicht

werden kann.54 MORSING/SCHULTZ stellen in diesem Zusammenhang fest, dass eine

effektive CSR-Kommunikation auf den Dialogen mit den Stakeholdern basiert.55 Dies

ist damit zu begründen, dass es letztlich die Interessen und Ansprüche der Stakeholder

sind, die den Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensstrategie vorgeben, und der

Dialog mit ihnen der zentrale Ansatzpunkt der CSR-Kommunikation ist. Folglich liegt

einer effektiven CSR-Kommunikation der Dialog und Umgang mit den verschiedenen

Stakeholdern zu Grunde, weshalb der Begriff CSR-Kommunikation im weiteren Ver-

lauf dieser Arbeit auch das Stakeholder-Management impliziert.

47 Vgl. Riedel (2009); Jakisch (2009). 48 Vgl. Palazzo/Richter (2005), S. 387 f. 49 Vgl. Steinert/Klein (2002), S. 10; Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199. 50 Vallaster/Lindgreen/Maon (2012), S. 53 f. 51 Vgl. Meyer (2013), S. 31 f. 52 Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199. 53 Vgl. Meyer (2013), S. 32 f. 54 Vgl. Feigl (2012), S. 479. 55 Vgl. Morsing/Schultz (2006), S. 336.


Abb. 3: Matrix der CSR-Kommunikation (in Anlehnung an Meyer (2013), S. 30.)

2.3 Zusammenfassung

Im Verlauf dieses Kapitels sind die Gründe erläutert, weshalb die unternehmerische

Verantwortung über die Gewinnmaximierung hinausgeht und die Herstellung eines

um soziale und ökologische Komponenten erweiterten Anreiz-Beitrags-Gleichge-

wichts zwischen den Stakeholdern und dem Unternehmen umfasst. Diesem Gleichge-

wicht liegen Dialoge zu Grunde, in denen die Interessen und Ansprüche der Stakehol-

der identifiziert wurden. Eine proaktive und transparente CSR-Kommunikation macht

anschließend verständlich, inwieweit die Interessen und Ziele der Anspruchsgruppen

im Rahmen der unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt wurden. In diesem

Fall befinden sich die drei Dimensionen der Triple Bottom Line im Einklang, so dass

durch die Legitimation der Stakeholder und der Generierung von Differenzierungspo-

tentialen auch die langfristige wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens

sichergestellt werden kann. Da das Stakeholder-Management, dessen elementarer Be-

standteil die Stakeholder-Dialoge sind, die Basis für CSR darstellt und durch CSR-

Kommunikation zum Ausdruck kommt, wie die Interessen und Ansprüche der Stake-

holder in der Unternehmensstrategie umgesetzt werden, wird im weiteren Verlauf die-

ser Arbeit unter dem Begriff CSR-Kommunikation auch das Stakeholder-Management

subsumiert, da es durch die CSR-Kommunikation zum Ausdruck kommt.

CSR im Kontext des strategischen Marketings 13

CSR im Kontext des strategischen Marketings

Dieses Kapitel setzt sich mit den Aufgaben und Zielen des Marketings vor dem Hin-

tergrund einer auf CSR basierenden Unternehmensstrategie auseinander. Dabei ist es

zunächst notwendig ein allgemeines Verständnis für den Marketingbegriff zu schaffen

und auf die duale Funktion des Marketings hinzuweisen. Im Verlauf des Kapitels soll

deutlich werden, dass die Koordination und Kontrolle der CSR-Bemühungen inner-

halb des Unternehmens, sowie deren Kommunikation, auf strategischen Entscheidun-

gen des Marketings beruhen und das Unternehmens- bzw. Markenimage, welches im

Wesentlichen dazu beiträgt sich von den Wettbewerbern zu differenzieren, nur bis zu

einem gewissen Grad aktiv durch das Marketing- und Markenmanagement beeinflusst

werden kann. Ziel des Kapitels ist es, die Bedeutung der CSR-Kommunikation als In-

strument des Marketing- und Markenmanagements hervorzuheben und zu verdeutli-

chen, dass die Fähigkeit einer konsistenten und glaubwürdigen CSR-Kommunikation

maßgeblich dazu beiträgt Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen.

3.1 Aufgaben und Ziele des strategischen Marketings

Der Marketingbegriff wird häufig fälschlicherweise ausschließlich mit einer

operativen Funktion innerhalb des Unternehmens in Verbindung gebracht. Allerdings

greift dieses Verständnis zu kurz. Die moderne Sichtweise des Marketings, die auch

dieser Arbeit zu Grunde liegt, geht dabei auf die AMERICAN MARKETING ASSOCIATION

aus dem Jahr 2007 zurück. Sie definiert Marketing wie folgt: „Marketing is the activity,

set of constitutions, and processes for creating, communicating and delivering, and

exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at

large.“56 Im Zuge dieser Definition wird Marketing als duales Führungskonzept

verstanden, welches im Unternehmen einerseits operativ im Unternehmen angesiedelt

ist, andererseits als funktionsübergreifendes Leitbild der Unternehmensführung dient.

Des Weiteren werden im Rahmen der Marketingaktivitäten nicht nur Konsumenten,

sondern auch Geschäftspartner sowie die Gesellschaft im Allgemeinen als wesentliche

Akteure berücksichtigt.57 Dadurch verweist das moderne Marketingverständnis auf die

Bedeutung der Stakeholder im Zusammenhang mit der Wertschöpfung. Die Aufgaben

des Marketings umfassen dabei die marktorientierte Koordination aller betrieblichen

Funktionsbereiche sowie die Konzeption, Durchführung und Kontrolle aller auf die

Konsumenten ausgerichteten Marketingaktivitäten. Angesichts dieser Tatsache kann

56 American Marketing Association (2007). 57 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 45.


das Marketing als Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen verstanden

werden.58 Die strategische Funktion des Marketings kommt durch die Sicherstellung

der marktorientierten Koordination der Unternehmensstrategie zum Ausdruck. Aus

diesem Grund ist eine Ansiedlung auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene

notwendig. Entscheidend sind daher nicht nur Absatzziele, sondern insbesondere das

Generieren und das Management von Wettbewerbsvorteilen.59 Die Tatsache, dass das

Ziel einer strategischen Integration von CSR darin liegt, Wettbewerbsvorteile zu ge-

nerieren, liefert erste Ansatzpunkte dafür, dass CSR dem Bereich des Marketings

zuzuordnen ist. Darüber hinaus erfordert strategische CSR die Verankerung im Kern

des Unternehmens, d.h. in der Unternehmenskultur, sowie die Integration und Koordi-

nation innerhalb und zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen, um die in der

CSR zum Ausdruck kommenden Werte und Normen eines Unternehmens entlang der

gesamten Wertschöpfungskette zu implementieren. Aus dem dualen Verständnis des

Marketings geht somit hervor, dass strategische CSR in den Marketingbereich ein-

zuordnen ist. Vor dem Hintergrund zunehmend gesättigter Märkte und hohen Wettbe-

werbsdrucks sind es vor allem Unternehmen mit starken Marken, die eine attraktive

Wettbewerbsposition einnehmen. Aus diesem Grund spielt das Markenmanagement

eine bedeutende Rolle, wenn durch CSR Wettbewerbsvorteile generiert werden sollen.

3.2 Die Bedeutung des Markenmanagements im Kontext der CSR

Das Markenmanagement stellt einen wichtigen Teilbereich des strategischen Marke-

tings dar, da es verantwortlich dafür ist, wie das Unternehmen und dessen Produkte

von den Konsumenten wahrgenommen werden. Eine Marke wird dabei definiert als

„ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nut-

zenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse er-

füllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig differenziert.“60 Dabei kann

vorwiegend zwischen Produkt- und Unternehmensmarken unterschieden werden.61

Während eine Produktmarke mit einem bestimmten Produkt assoziiert wird, bezieht

sich eine Unternehmensmarke auf das Unternehmen insgesamt.62 Da die Präferenz von

Marken in erster Linie auf deren Identität zurückzuführen ist, bezieht sich der Mar-

58 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 13. 59 Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 171. 60 Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 3. 61 Vgl. Burmann/Meffert (2005a), S. 167; Esch (2008), S. 487; Keller (2008), S. 448 f. 62 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 146 f.


kenbegriff im weiteren Verlauf dieser Abhandlung auf einen identitätsorientierten An-

satz des Markenmanagements.63 Dieser Ansatz berücksichtigt die Markenidentität als

unternehmensinternes Führungskonzept, während das Markenimage als externes

Marktwirkungskonzept verstanden wird.64 Entscheidend dabei ist die Markenidentität,

d.h. das Selbstbild der Marke, da hier entscheidende Merkmale wie Werte, Konsistenz

und Individualität der Marke zum Ausdruck kommen, die sich von anderen Marken

differenzieren.65 Durch das Markennutzenversprechen werden diese Eigenschaften

und selbst definierten Werte an externe Zielgruppen kommuniziert, um einen Mehr-

wert zu schaffen.66 Das Markennutzenversprechen wird mittels verschiedener Kom-

munikationsinstrumente wie z.B. klassischer Werbung, Verkaufsförderung, Onlineko-

mmunikation oder PR kommuniziert, damit der Mehrwert der Marke an den Brand

Touch Points (Kontaktpunkte zwischen Marke und Konsumenten) wahrgenommen

wird.67 Aus Sicht der Konsumenten ergibt sich der Mehrwert einer Marke dadurch,

dass sie einen ideellen Nutzen stiftet, sobald sich die Konsumenten mit den Marken-

werten identifizieren können. In diesem Fall tragen Marken zur Selbstverwirklichung

und -darstellung der Konsumenten bei. Des Weiteren beinhalten Marken einen Wie-

dererkennungswert und bieten einen Orientierungsrahmen, so dass sie die Konsumen-

ten im Rahmen des Kaufentscheidungsprozesses bei der Beschaffung und Verarbei-

tung von Informationen entlasten. In diesem Zusammenhang reduzieren Marken das

Risiko, falsche Entscheidungen zu treffen, da sie Sicherheit und Beständigkeit signa-

lisieren und somit Vertrauen schaffen.68

Das Ziel des Markenmanagements besteht demzufolge darin, Einfluss auf die externe

Vorstellung und Meinung über die Marke, d.h. das Markenimage, auszuüben, um Ver-

trauen in die Marke zu schaffen. Das Markenimage stellt indes ein entscheidendes

Kriterium dar, um sich von den Wettbewerbern abzugrenzen, da es sich um ein „in der

Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vor-

stellungsbild von einer Marke“69 handelt, welches über einen längeren Zeitraum durch

Lernprozesse entsteht.70 Aus der Definition geht auch hervor, dass sich das Mar-

kenimage nicht direkt vom Markenmanagement steuern lässt, da es sich um ein nicht

63 Vgl. Kapferer (1992) S. 39-65; Meffert/Burmann (2005), S. 30. 64 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 359. 65 Vgl. Burmann/Meffert (2005b), S. 45 ff. und S. 52. 66 Vgl. Balderjahn (2003), S. 187; Gutjahr (2013), S. 188. 67 Vgl. Esch/Brunner (2006), 162 f. 68 Vgl. Burmann/Meffert (2005b), S. 55; Riesenbeck/Perrey (2005), S. 22. 69 Burmann/Meffert (2005b), S. 53. 70 Vgl. Esch (2008), S. 81.


greifbares Konstrukt handelt, welches in der Vorstellung der Konsumenten existiert

und daher einen immateriellen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellt. Die

Wahrnehmung der Konsumenten wird dabei zusätzlich auch durch andere Informati-

onsquellen beeinflusst, auf die das Markenmanagement keinen Einfluss hat. Hierzu

zählen z.B. eigene oder fremde Erfahrungswerte sowie die Berichte bedeutender Mei-

nungsführer oder der Medien.71 Unter dem Begriff Markenimage können demzufolge

verschiedenste Markeneigenschaften und -assoziationen zusammengefasst werden,

die von den Konsumenten wahrgenommen werden und die Vertrauenswürdigkeit einer

Marke beeinflussen.72

Die Verankerung der CSR in der Markenidentität ist daher für eine ganzheitliche

Wahrnehmung der Anspruchsgruppen zwingend erforderlich. Ein auf CSR basieren-

des Markenimage stellt dabei nicht nur ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal

gegenüber Wettbewerbern dar, sondern dient vor dem Hintergrund der Notwendigkeit

der Legitimation der Stakeholder auch zur Absicherung der Unternehmensexistenz.73

In der CSR-Literatur findet sich in diesem Zusammenhang häufig auch der Begriff der

Unternehmensreputation. Dieser bezeichnet die Summe von Assoziationen interner

und externer Stakeholder mit dem Unternehmen sowie dessen Marken und kann somit

umfassender verstanden werden als das Markenimage.74

3.3 CSR-Kommunikation als Instrument des Marketing- und Markenmana-

gements

Dass die Wahrnehmung der CSR-Bemühungen durch die Stakeholder entscheidend

ist, wurde bereits mehrfach aufgeführt. Wissenschaftliche Studien belegen in diesem

Zusammenhang, dass sich die Wahrnehmung von CSR-Bemühungen positiv auf die

Entwicklung wertvoller Stakeholder-Beziehungen und auf die langfristige Markenlo-

yalität auswirkt.75 Die Kommunikation der gesellschaftlichen Verantwortung dient

WAGNER zufolge als „wichtige Katalysatorfunktion (…), die notwendig ist, die ge-

meinsame Bewusstseinsbildung hinsichtlich der Strategien, Ziele, der Pläne und der

schlussendlichen proaktiven Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung inner-

halb als auch außerhalb des Unternehmens zu fördern.“ 76 Im Zuge dessen ist es zu-

nächst notwendig innerhalb des Unternehmens ein allgemeines Bewusstsein bezüglich

71 Vgl. Esch/Brunner (2006), S. 162 f.; Keller (2008), S. 56. 72 Vgl. Trommsdorff (2004), S. 168; Meffert/Bierwirth (2005), S. 152. 73 Vgl. Waßmann (2013), S. 59. 74 Vgl. Kirstein (2009), S. 32. 75 Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2007), S. 237; Bhattacharya/Korschun/Sen (2009), S. 269. 76 Wagner (2011), S. 22.


der Ziele und Werte der Marke zu schaffen. Auch DRUCKER betont die Notwendigkeit

des internen Verständnisses von Zielen und Werten für den Erfolg eines Unternehmens

in seiner Theory of the Business.77 Nur wenn diese von den Mitarbeitern verstanden

werden, können die Mitarbeiter ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele leisten und die

Werte im Verhalten gegenüber externen Stakeholdern zum Ausdruck bringen, so dass

eine ganzheitliche und konsistente CSR-Kommunikation gewährleistet werden kann,

die für die Glaubwürdigkeit des Engagements zwingend erforderlich ist. Im Rahmen

der externen CSR-Kommunikation muss transparent darüber informiert werden, „wie

die Interessen und Ansprüche der verschiedenen Anspruchsgruppen Eingang in die

Strategie des Unternehmens gefunden haben und wie das Unternehmen die daraus

entstandenen Selbstverpflichtungen umsetzt.“78 Vor diesem Hintergrund müssen die

Inhalte der Kommunikation mit den Tätigkeiten und sämtlichen Maßnahmen des Un-

ternehmens übereinstimmen, um die Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation si-

cherzustellen und dadurch das Markenimage aufzuwerten.

Das weltweit größte Markenberatungsunternehmen Interbrand bietet in diesem Zu-

sammenhang einen Markenbewertungsansatz und führt darüber hinaus ein Ranking

der „Best Global Green Brands“. Das Ranking stützt sich auf den jährlich ermittelten

„Best Global Brands“-Bericht, welcher die 100 wertvollsten Marken auflistet. Anders

als das „Best Global Brands“-Ranking bezieht sich die Auflistung der „Best Global

Green“-Brands lediglich auf die 50 besten „grünen“ Marken. Der Grund hierfür liegt

darin, dass Interbrand die globale Präsenz der Marke als Ausschlusskriterium heran-

zieht und nicht zwischen Produkt- und Unternehmensmarken unterscheidet. Dies führt

dazu, dass eine Vergleichbarkeit der Markenwahrnehmung seitens der Kunden ge-

schaffen werden kann. Im Rahmen des „Best Global Green“-Ratings wird sowohl die

tatsächliche Leistung der „grünen Marke“ (Performance-Elemente) als auch die Wahr-

nehmung der Konsumenten (Perception-Elemente) analysiert. Die Performance-Ele-

mente des Ratings stützen sich auf die Punkte „Governance“, „Operations“, „Trans-

port & Logistics“, „Stakeholder Engagement“, „Supply Chain“ und „Products & Ser-

vices“ und werden aus öffentlichen Informationsquellen wie Geschäftsberichten oder

CSR- bzw. Nachhaltigkeitsberichten der jeweiligen Marken bezogen. Der Beurteilung

der Konsumentenwahrnehmung bezüglich der Punkte „Authenticity“, „Differentia-

tion“, „Presence“, „Relevance“, „Consistence“ und „Understanding“ liegt eine reprä-

sentative Marktbefragung mit insgesamt über 10.000 Teilnehmern zu Grunde, bei der

77 Vgl. Drucker (1994). 78 Wagner (2011), S. 22.


die Marken von 1.250 Konsumenten hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeitsleistungen be-

wertet werden.79 Interbrand wertet beide Einflussgrößen aus und errechnet mögliche

Diskrepanzen bzw. Gaps zwischen beiden Größen, um die Nachhaltigkeitsleistungen

einer Marke zu beurteilen. Ein positiver Wert bedeutet, dass die Nachhaltigkeitsbemü-

hungen einer Marke seitens der Konsumenten zu wenig wertgeschätzt werden, wohin-

gegen ein negativer Wert impliziert, dass die erbrachte Leistung einer Marke nicht mit

den kommunizierten Inhalten übereinstimmt.80 Unternehmen, die die Nachhaltigkeits-

thematik in der Praxis als kurzfristiges Marketingthema aufgreifen, bei denen also die

kommunizierte Leistung nicht der tatsächlichen Umsetzung entspricht, müssen mit

Greenwashing-Vorwürfen rechnen, wodurch die Marke meist erheblich geschädigt

wird.81

3.4 Zusammenfassung

Das moderne Verständnis des Marketings als Leitkonzept der Unternehmensführung

und als zentrale Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Konsumenten ist

Ansatzpunkt für die Zuordnung der CSR in den Marketingbereich. Dabei kommt der

strategische Charakter in der Verankerung der CSR in der Unternehmens- und Mar-

kenidentität zum Ausdruck. Darüber hinaus liegt es in der Verantwortung des strate-

gischen Marketings, die verschiedenen Unternehmensfunktionen im Sinne der CSR zu

koordinieren sowie eine der Philosophie entsprechende Umsetzung zu kontrollieren.

Indes obliegt die Konzeption und Steuerung der operativen Marketingaktivitäten dem

Markenmanagement, welches dem strategischen Marketing untergeordnet ist. Das

Markenmanagement ist für die Koordination und Kontrolle der Touch Points zwischen

der Marke und den Anspruchsgruppen verantwortlich und steht folglich im direkten

Kontakt zu den Konsumenten und anderen Stakeholdern. Ziel ist es, die auf CSR ba-

sierende Markenidentität zum Ausdruck zu bringen und durch das damit in Verbin-

dung stehende Markennutzenversprechen ein attraktives Markenimage zu generieren.

Die CSR-Kommunikation stellt dabei ein Instrument der Markenführung dar, um das

Engagement proaktiv an die Stakeholder zu vermitteln, so dass die Bemühungen von

ihnen wahrgenommen werden und sich positiv auf die Imagebildung auswirken. Hier-

für sind der Dialog mit den Stakeholdern und die Bereitstellung transparenter Infor-

mationen über die Wertschöpfungsaktivitäten sowie über die Berücksichtigung ihrer

Ansprüche und Ziele im Rahmen strategischer Entscheidungen ebenso erforderlich

79 Vgl. Interbrand (2013a). 80 Vgl. ebd. 81 Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 299.


wie die Übereinstimmung der Kommunikation mit den tatsächlich umgesetzten Leis-

tungen. Der Markenbewertungsansatz von Interbrand dient dabei als hilfreiches Kon-

zept, um die Effektivität der CSR-Kommunikation zu bewerten. Aufbauend auf dieser

Systematik liegt der strategische Nutzen der CSR darin, eine Unternehmensreputation

zu erhalten, die auf der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens basiert.

Eine zusammenfassende Darstellung der Zusammenhänge findet sich in Abbildung 4.

Da soziale und ökologische Bemühungen einer Marke gewöhnlich auf Konzern- bzw.

oberster Unternehmensebene unternommen werden und auch Interbrand keine Unter-

scheidung zwischen Produkt- und Unternehmensmarke vornimmt, wird im weiteren

Verlauf dieser Arbeit nicht zwischen den Begriffen Marke und Unternehmen differen-

ziert.

Abb. 4: Zusammenhänge zwischen CSR und dem strategischen Marketing

Paradigmenwechsel in der Marketing- und Markenkommunikation 20

Paradigmenwechsel in der Marketing- und Markenkommunikation

Der Aufbau eines Markenimages wird neben aktiv gesteuerten Kommunikationsmaß-

nahmen des Marketings auch durch Erfahrungen von Konsumenten und anderen Sta-

keholdern sowie durch die Berichterstattung verschiedener Medien beeinflusst. Die

durch das Internet und soziale Medien hervorgerufenen Veränderungen hinsichtlich

der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten stellen die Marketing- und

Markenkommunikation vor neue Rahmenbedingungen. Aufbauend auf der Definition

sozialer Medien und einem Überblick der wichtigsten Plattformen setzt sich das fol-

gende Kapitel mit dem damit in Verbindung stehenden Paradigmenwechsel auseinan-

der. Dieser ist insbesondere für die CSR-Kommunikation von Bedeutung und ist zent-

raler Ansatzpunkt für den weiteren Verlauf dieser Arbeit.

4.1 Definition und Übersicht sozialer Medien

Soziale Medien sind aus der heutigen Gesellschaft kaum mehr wegzudenken und ha-

ben die Art und Weise der Kommunikation und Information maßgeblich verändert.

Der Begriff „soziale Medien“ bezeichnet Internettechnologien, die es den Nutzern er-

möglichen, Beiträge in Form von Texten, Videos, Fotos oder Audiodateien selbst zu

erstellen (User Generated Content) und diese mit einer virtuellen Gemeinschaft (On-

line Community) auszutauschen.82. ESCH definiert soziale Medien daher auch als „in-

teraktive Möglichkeiten und Plattformen im Rahmen des Web2.0, die eine Vernetzung

sowie eine gemeinsame Gestaltung und einen Austausch von digitalen Medieninhalten

ermöglichen.“83 Auf diesen Plattformen können sich die Nutzer mit anderen Nutzern

vernetzen, Beziehungen zueinander aufbauen und miteinander kommunizieren. Die

Kommunikation beschränkt sich dabei nicht auf den Austausch verbaler Inhalte, son-

dern wird durch multimediale Inhalte erweitert. Die Bezeichnung dieser sozialen Platt-

formen als Web 2.0 geht darauf zurück, dass es sich dabei um eine Weiterentwicklung

des Internets der ersten Generation (Web 1.0) handelt. Im deutschsprachigen Raum ist

darüber hinaus auch die englische Bezeichnung „Social Media“ geläufig. Die niedri-

gen technologischen und ökonomischen Zugangsbarrieren zu diesen Medien begüns-

tigen eine schnelle Verbreitung einzelner Inhalte, so dass in kurzer Zeit Informations-

und Beziehungsnetzwerke aufgebaut werden können.84 Darüber hinaus bietet die

starke Orientierung an Kommunikation und Interaktion die Möglichkeit, auf einfache

82 Vgl. Hettler (2010), S. 14 f.; Kaplan/Haenlein (2010), S. 61. 83 Esch (2010), S. 345. 84 Vgl. Hettler (2010), S. 18 f.


Weise Kontakte zu anderen Nutzern aufzubauen und langfristig zu pflegen.85 Neben

dem Beziehungsmanagement sind weitere Einsatzbereiche der sozialen Medien im In-

formations- und Identitätsmanagement zu sehen. Zum einen erleichtern sie den Zu-

griff, das Verbreiten und Verwalten von Informationen und ermöglichen dadurch eine

hohe Transparenz und weltweite Verfügbarkeit der Inhalte. Zum anderen bieten sie

den Nutzern die Möglichkeit der individuellen Selbstdarstellung im Internet und kom-

men dadurch einem menschlichen Bedürfnis entgegen. Zu den wichtigsten Plattfor-

men der sozialen Medien zählen dabei:

Soziale Netzwerke: In sozialen Netzwerken können die Nutzer ihr eigenes Profil an-

legen und dabei verschiedene persönliche Informationen wie bspw. Alter, Beruf, Woh-

nort etc. für andere Nutzer öffentlich sichtbar machen. Zusätzlich besteht die Möglich-

keit, das eigene Profil durch Inhalte wie Fotos, Videos oder Musik zu ergänzen. Indem

die Nutzer ihr Profil mit dem von Freunden, Bekannten, Prominenten oder auch Un-

ternehmen vernetzen, können sie mit ihnen in Kontakt treten und Beziehungen pfle-

gen. Facebook zählt derzeit zu den populärsten sozialen Netzwerken für die Marke-

ting- und Markenkommunikation.86 Im Jahr 2013 nutzten 70 Prozent der weltweit um-

satzstärksten Unternehmen, die sogenannten Fortune Top 500 Unternehmen,87 das so-

ziale Netzwerk für den Kontakt zu Kunden, die Gewinnung neuer Mitarbeiter oder die

Markenpflege.88

Blogs: Blogs sind Website-ähnliche Plattformen, auf denen der Betreiber regelmäßig

eigene Beiträge über bestimmte Themen veröffentlicht. Charakteristisch für Blogs ist

dabei die umgekehrt chronologische Anordnung der Einträge. Für die Leser besteht

die Möglichkeit, diese Beiträge zu kommentieren und durch Fotos, Videos, Verlinkun-

gen oder andere Inhalte zu ergänzen, wodurch eine interaktive und öffentliche digitale

Diskussion möglich ist.89 Blogs werden von 34 Prozent der Fortune Top 500 Unter-

nehmen für die Kommunikation eingesetzt90 und haben sich insbesondere bei Interes-

sengemeinschaften mit Nischenthemen und bei Meinungsführern etabliert, weshalb

ihre Relevanz im Kontext der CSR-Kommunikation in Kapitel 7 ausführlich diskutiert

wird.

85 Vgl. Hettler (2010), S. 13. 86 Vgl. Esch (2010), S. 345. 87 Vgl. Statista (2014). 88 Vgl. Bitkom (2012a). 89 Vgl. Tuten (2008), S. 4. 90 Vgl. Statista (2014).


Mikro-Blogs: Die Funktion eines Mikro-Blogs entspricht der eines regulären Blogs,

ein Mikro-Blog unterscheidet sich davon allerdings durch die begrenzte Länge der

einzelnen Beiträge (z.B. maximal 140 Zeichen). Mit 200 Millionen registrierten Nut-

zern stellt Twitter den beliebtesten Mikro-Blog dar und wird von 77 Prozent der welt-

weit umsatzstärksten Unternehmen eingesetzt.91 Die Kommentare der Nutzer werden

als Tweets bezeichnet und adressieren einen ausgewiesenen Kreis an Interessenten.

Zudem besteht die Möglichkeit, Schlüsselbegriffe zu kennzeichnen, um die Suche

nach spezifischen Themen zu vereinfachen.92

Media-Sharing-Plattformen: Media-Sharing-Plattformen wie bspw. YouTube

ermöglichen es Inhalte wie Videos und Fotos zu veröffentlichen und zu verbreiten und

werden häufig zu Unterhaltungszwecken genutzt.93 Dabei können sowohl eigene

Inhalte veröffentlicht als auch fremde Inhalte verbreitet werden. Die meisten sozialen

Netzwerke erlauben zudem die Integration dieser Inhalte auf der eigenen Plattform, so

dass bspw. ein YouTube-Video auf einem Facebook-Profil platziert werden kann,

wodurch die Reichweite des Inhalts vergrößert wird. Statista zufolge kommunizieren

69 Prozent der Fortune Top 500 Unternehmen ihre Inhalte über YouTube.94

Verbraucher- und Bewertungsportale: Soziale Kontakte spielen auf diesen Plattfor-

men eine untergeordnete Rolle. Vielmehr steht die Bewertung von Produkten und

Dienstleistungen jeglicher Art im Mittelpunkt. Dabei kann jeder Nutzer selbst Bewer-

tungen abgeben oder die Bewertungen anderer lesen, um sich zu informieren.95 Eine

der bekanntesten Plattformen ist der Versandhandel Amazon.

Mobile Applikationen (Mobile Apps): Mobile Apps stellen eine relativ neue, jedoch

zunehmend bedeutungsvollere Entwicklung der sozialen Medien dar. Es handelt sich

dabei um Softwareprogramme, die kostenlos oder gebührenpflichtig auf ein mobiles

Endgerät wie z.B. ein Smartphone oder ein Tablet geladen werden. In der Regel basiert

die Funktionalität dieser Apps auf dem Datenzugriff im Internet, der eine interaktive

Nutzung und synchronen Datenaustausch ermöglicht. Die Anwendungsgebiete von

mobilen Apps umfassen Nachrichten- und Informationsdienste, Zugang zu sozialen

Netzwerken, Navigationsdienste oder Spiele.96

91 Vgl. ebd. 92 Vgl. Hettler (2010), S. 46. 93 Vgl. Kietzmann et al. (2011), S. 242. 94 Vgl. Statista (2014). 95 Vgl. Heymann-Reder (2011), S. 24. 96 Vgl. Bitkom (2012b).


Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wird im Folgenden der damit einherge-

hende Paradigmenwechsel im Bereich der Marketing- und Markenkommunikation

aufgezeigt, der für den weiteren Verlauf dieser Arbeit eine zentrale Rolle einnimmt.

4.2 Klassische Marketing- und Markenkommunikation

Der klassische Kommunikationsprozess in der Marketing- und Marken-

kommunikation verläuft nach dem Sender-Empfänger-Prinzip. Dabei werden

Botschaften unternehmensseitig initiiert und in der Regel mit Hilfe dazwischen-

geschalteter 1:1- oder 1:n-Medien an einen oder mehrere Empfänger, die Zielgruppe,

versendet. 1:1-Medien wie z.B. E-Mails oder das Telefon ermöglichen eine ge-

schlossene Kommunikation, die in der Regel für Dritte nicht sichtbar ist. Diese

sogenannte One-to-one-Kommunikation kann entweder zeitgleich (synchron) oder

zeitversetzt (asynchron) erfolgen.97 1:1-Medien werden häufig für die interne

Kommunikation und im Bereich des Kundenservice eingesetzt, spielen aber darüber

hinaus, aufgrund der begrenzten Reichweite, lediglich eine untergeordnete Rolle für

die Marketing- und Markenkommunikation. Im Gegensatz dazu ermöglicht es der

Einsatz von 1:n-Medien Botschaften an mehrere Empfänger gleichzeitig zu versenden,

weshalb man in diesem Zusammenhang auch von einer One-to-many-Kommunikation

spricht.98 Hierzu zählen klassische Massenmedien, wie Zeitungen, Fernsehen,

Rundfunk und das Internet, ebenso wie die klassischen Kommunikationsinstrumente

des Marketings, wie z.B. Werbung, Verkaufsförderung, Sponsoring und PR. Die CSR-

Kommunikation erfolgt dabei zusätzlich über Nachhaltigkeitsberichte, Zertifikate

sowie spezielle CSR-Rubriken auf der Website des Unternehmens. Aufgrund der

hohen Reichweite der Inhalte, der nahezu vollständigen Kontrolle über die

Kontaktpunkte zwischen der Marke und den Stakeholdern99 und der geringen

Komplexität im Umgang mit den Medien und den Anspruchsgruppen ist die klassische

Marketing- und Markenkommunikation aus Unternehmenssicht mit einem geringen

Risiko für das Image verbunden. In der Literatur findet sich in diesem Zusammenhang

häufig auch der Begriff Push-Kommunikation.100 Für eine transparente und

dialogorientierte CSR-Kommunikation eignen sich 1:n-Medien allerdings nur bedingt,

da die Inhalte einseitig vom Unternehmen verbreitet werden und auf Seiten der

97 Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010), S. 25. 98 Vgl. Kreutzer (2012), S. 35 f.; Hettler (2010), S. 16. 99 Vgl. Karmasin (2007), S. 77; McWilliams/Siegel/Wright (2006), S. 5. 100 Vgl. Hettler (2010), S. 75; Kreutzer (2012), S. 35 f.


Stakeholder keine Reaktionsmöglichkeiten vorgesehen sind,101 so dass die wesentli-

chen Merkmale der CSR-Kommunikation unberücksichtigt bleiben.102 Im Kontext der

CSR-Kommunikation bezeichnen MORSING/SCHULTZ diese einseitige Kommunika-

tionsstrategie auch als Stakeholder Response Strategy.103 Sie argumentieren, dass es

sich dabei um einen einseitigen Ansatz handelt, bei dem Unternehmen beabsichtigen

die Anspruchsgruppen von der Attraktivität des Unternehmens zu überzeugen. Dabei

wird der Dialog mit den Stakeholdern nicht aktiv gesucht und ihre Ansprüche und das

Interesse an den zur Verfügung gestellten Informationen bleiben unberücksichtigt.104

Dadurch entstehen hohe Streuverluste der Kommunikationsinhalte und das Kriterium

der Effektivität kann nicht erfüllt werden.

Glaubwürdige Informationen liefern aus Stakeholder-Sicht in diesem Fall vielmehr

unternehmensunabhängige Quellen, wie z.B. Zertifikate (ISO 14001 oder EMAS), be-

stimmte Siegel und Richtlinienkonformität, oder die Beteiligung an nachhaltigen Ini-

tiativen wie dem UN Global Compact. Die BMW Group veröffentlicht bspw. auf ihrer

Webseite einen ausführlichen Bericht über die CSR-Bemühungen des Unternehmens.

Dieser Sustainable Value Report entspricht dem Leitfaden der Global Reporting Initi-

ative (GRI) und gibt Auskunft über Kerngebiete wie Geschäftstätigkeiten, Produktver-

antwortung, Umweltschutz, Mitarbeiter sowie gesellschaftliches Engagement im All-

gemeinen.105 Aufgrund der Tatsache, dass die Maßnahmen regelmäßig durch externe

Gesellschaften überprüft werden, genießen sie in der Öffentlichkeit eine höhere Ak-

zeptanz als die vom Unternehmen verbreiteten Informationen. Darüber hinaus zählt

auch die Berichterstattung in den Medien als glaubwürdige Informationsquelle, da ihr

unabhängige Recherchen zu Grunde liegen. Allerdings werden Inhalte häufig von Re-

dakteuren oder anderen Verantwortlichen gefiltert und zum Teil unvollständig oder

gar nicht weitergegeben, weshalb Redakteure und Journalisten auch als „Gatekeeper“

bezeichnet werden. Die selektierte Informationsverbreitung führt zu einer Stimmungs-

und Meinungsmache in der Öffentlichkeit, die sowohl positive als auch negative Aus-

wirkungen auf die Markenwahrnehmung haben kann. Zuletzt sind in diesem Zusam-

menhang noch die Erfahrungswerte anderer Konsumenten und Stakeholder zu nennen,

101 Vgl. Hettler (2010), S. 16. 102 Vgl. Jung (2006), S. 701; Karmasin (2007), S. 81 f. 103 Vgl. Morsing/Schultz (2006), S. 327. 104 Vgl. ebd. 105 Vgl. BMW Group (2013), S. 1 ff.


welche durch Mundpropaganda (Word of Mouth) verbreitet werden. Diese übt beson-

ders großen Einfluss auf die Markenwahrnehmung aus, ist jedoch mit geringen Reich-

weiten verbunden, wenn das Internet und soziale Medien außen vor gelassen werden.

4.3 Marketing- und Markenkommunikation im Zeitalter sozialen Medien

Soziale Medien unterscheiden sich hinsichtlich Erscheinungsform, Format und Tech-

nologie grundlegend von den bisher bedeutsamen Kommunikationsplattformen für die

Wirtschaft und andere gesellschaftlich relevante Bereiche.106 Während im Rahmen der

Markenkommunikation bis dato vorwiegend 1:n-Medien eingesetzt wurden, haben

sich die Kommunikationsmöglichkeiten mit Beginn des digitalen Zeitalters entschei-

dend verändert. Bei den sozialen Medien handelt es sich um n:n-Medien, infolgedes-

sen das bisher geltende Kommunikationsprinzip zwischen Sender von Empfänger auf-

gehoben wird. Da nun jeder Empfänger gleichzeitig Sender von Inhalten ist, entwi-

ckeln sich Kommunikationsnetzwerke, die einer Many-to-many-Kommunikation ent-

sprechen. Die Nutzer haben die Möglichkeit, Inhalte selbst zu generieren, Informatio-

nen aufgrund der schier unbegrenzten Speicherkapazität der Medien unabhängig von

Ort und Zeit einzuholen und zu verbreiten, ohne dass sie von Gatekeepern gefiltert

werden. Darüber hinaus existieren öffentliche Plattformen, auf denen die Stakeholder

in Echtzeit miteinander kommunizieren und direkt mit dem Unternehmen in Kontakt

treten können, um Interessen und Ansprüche zu äußern. Aufgrund der dadurch ent-

standenen Transparenz kann das Unternehmen Kommunikationskanäle und -inhalte

nur noch bedingt kontrollieren.107 Während die ehemals reaktive oder vielmehr defen-

sive Stakeholder Response Strategy insbesondere dazu diente die vom Unternehmen

bereitgestellten Informationen zu verbreiten und Zielgruppen zu überzeugen, können

Anspruchsgruppen nun aktiv Informationen einfordern. Angesichts dieser Tatsache er-

folgt eine Abkehr von der klassischen Push- hin zur Pull-Kommunikation. Dieser

Wandel impliziert gleichzeitig die Emanzipation der Stakeholder, da sie ihre Ansprü-

che öffentlich äußern und sich mit Gleichgesinnten zusammenschließen können, um

bestimmte Interessen gemeinsam gegenüber einem Unternehmen zu vertreten. Die

Rolle des Unternehmens verändert sich indes vom Initiator des Kommunikationsvor-

gangs zum Moderator der Kommunikation zwischen und mit den Anspruchsgrup-

pen.108 Dies hat zur Folge, dass nicht länger die einseitige Informationsverbreitung zur

Beeinflussung der Zielgruppen, sondern der gemeinsame Dialog, bei dem die Inhalte

106 Vgl. Zerfaß/Boelter (2005) S. 22 f. 107 Vgl. Karmasin (2007), S. 81 f. 108 Vgl. Zerfaß/Piwinger (2007), S. 14.


sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern beeinflusst und festgelegt

werden können, im Mittelpunkt der Kommunikation steht. MORSING/SCHULTZ be-

zeichnen diese Form der CSR-Kommunikation als Stakeholder Involvement Stra-

tegy.109 Im Rahmen dieser proaktiven Strategie wird das Ziel verfolgt, durch offene

Dialoge und Kooperationen langfristige Beziehungen zu den Stakeholdern aufzubauen

und ihre Interessen innerhalb der unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichti-

gen. Folglich bieten soziale Medien die Möglichkeit einer effektiven CSR-Kommuni-

kation, deren Ergebnisse als Basis für die CSR-Kommunikation mittels 1:n-Medien

herangezogen werden können. Eine tabellarische Übersicht des Paradigmenwechsels

findet sich in Tabelle 1.

Tab. 1: Paradigmenwechsel in der Marketing- und Markenkommunikation

4.4 Zusammenfassung

Das Zeitalter der sozialen Medien hat die Informations- und Kommunikationsmög-

lichkeiten der Gesellschaft maßgeblich verändert. Der damit in Verbindung stehende

Paradigmenwechsel führt dazu, dass insbesondere im Bereich der Marketing- und

Markenkommunikation bisherige Kommunikationsstrategien angepasst und gegebe-

nenfalls neu ausgerichtet werden müssen, um den neuen Anforderungen gerecht zu

werden. Im Vergleich zu den klassischen 1:n-Medien weisen soziale Medien einen

hohen Grad an Dialogorientierung auf, wodurch insbesondere im Hinblick auf die

CSR-Kommunikation und den Umgang mit den Anspruchsgruppen Grenzen geöffnet

werden. Die Wahrnehmung der Stakeholder als strategische Partner gewinnt im Spe-

ziellen vor dem Hintergrund der Abkehr von der Push- hin zur Pull-Kommunikation

an Bedeutung, da diese mit der Emanzipation und einer größeren Verhandlungsmacht

der Stakeholder verbunden ist. Die Tatsache, dass den Stakeholdern transparente In-

formationsmöglichkeiten vorliegen und die Kommunikationsinhalte und Touch Points

109 Vgl. Morsing/Schultz (2006), S. 328 f.


nur noch bedingt durch das Unternehmen kontrolliert werden können, führt dazu, dass

eine Diskrepanz zwischen der CSR-Kommunikation und den tatsächlich umgesetzten

Leistungen schnell erkannt und kritisiert wird, wodurch erhebliche Vertrauens- und

Imageverluste entstehen. Im Gegensatz dazu besteht für Unternehmen, die eine Stake-

holder Involvement Strategy integrieren, die Möglichkeit, ein echtes Anreiz-Beitrags-

Gleichgewicht herzustellen, welches eine Vielzahl von Stakeholdern berücksichtigt

und das Risiko, mit Greenwashing-Vorwürfen konfrontiert zu werden, mindert. Vor

diesem Hintergrund wird bereits deutlich, dass Chancen und Risiken für die CSR-

Kommunikation in sozialen Medien dicht beieinander liegen. Im weiteren Verlauf die-

ser Arbeit erfolgt daher eine kritische Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und

Herausforderungen für die CSR-Kommunikation im Zeitalter der sozialen Medien.

Herausforderungen für die CSR-Kommunikation durch soziale Medien 28

Herausforderungen für die CSR-Kommunikation durch soziale Medien

Durch die Entwicklung sozialer Medien haben Dialogorientierung, Transparenz und

Glaubwürdigkeit einen neuen Stellenwert im Rahmen der CSR-Kommunikation er-

halten. Aufgrund des Paradigmenwechsels bestehen diverse Herausforderungen im

Zusammenhang mit einer glaubwürdigen Kommunikation der gesellschaftlichen Ver-

antwortung. Dabei unterschätzen die Kommunikationsverantwortlichen eines Unter-

nehmens häufig die neu gewonnene Verhandlungsmacht der Stakeholder sowie die

Notwendigkeit, das Kommunikationsverhalten an die neuen Gegebenheiten der digi-

talen Umgebung anzupassen, und behalten bisherige Gewohnheiten bei. Diese und

weitere Herausforderungen und Konsequenzen, die sich im Zeitalter der sozialen Me-

dien für die CSR-Kommunikation ergeben, werden im folgenden Kapitel näher be-

trachtet.

5.1 Implementierung und Umgang mit sozialen Medien

Ein Profil in sozialen Netzwerken wie Facebook, in Mikro-Blogs wie Twitter oder

anderen sozialen Plattformen zählt heutzutage zu den Standardinstrumenten für die

Marketing- und Markenkommunikation zahlreicher Unternehmen. Der Grund dafür ist

zum einen die schnelle, kostengünstige und einfache Erstellung eines solchen Profils,

zum anderen die hohen Reichweiten, die im Web 2.0 erzielt werden. Die Präsenz in

sozialen Medien wird daher als notwendige Ergänzung zu bestehenden Kommu-

nikationskanälen betrachtet, um die Bekanntheit der Marke zu steigern. Dabei fehlt es

den Kommunikationsverantwortlichen jedoch häufig an einem grundlegenden

Verständnis hinsichtlich der von den Nutzern gewünschten und geforderten

Verhaltensweisen. So bleiben wesentliche Prinzipien wie Dialogorientierung und

Transparenz häufig unberücksichtigt. Stattdessen wird die Öffentlichkeit weiterhin in

Form von Push-Kommunikation über das nachhaltige Produktportfolio und andere

CSR-Bemühungen informiert, ohne dabei auf die spezifischen Stakeholder-Interessen

einzugehen oder den Nutzern in sonstiger Weise einen Mehrwert der digitalen

Kommunikation zu bieten. Mögliche Auswirkungen zeigt das Beispiel des inzwischen

insolventen Stromanbieters Teldafax. Als sich 2011 zahlreiche Kunden auf der

Facebook-Seite des Unternehmens über den schlechten Service beklagten, verwies das

Unternehmen darauf, dass die Facebook-Seite nicht der geeignete Platz für

Beschwerden und Kundenanliegen sei. Diese Aussage stieß bei den Konsumenten auf

Unverständnis und führte dazu, dass tausende Nutzer wütende Kommentare über

Teldafax auf sozialen Plattformen hinterließen, die dem Image des Stromanbieters


erheblichen Schaden zufügten.110 Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Präsenz in

sozialen Medien allein nicht ausreicht, sondern die Möglichkeit der direkten

Kommunikation wahr- und ernstgenommen werden muss, um den Stakeholdern, allen

voran den Konsumenten, einen Mehrwert zu bieten.111

Des Weiteren können bestehende Unternehmensstrukturen oder Organisationsmuster

mögliche Barrieren für die CSR-Kommunikation in sozialen Medien darstellen. In Un-

ternehmen mit steilen Hierarchien ist die Kontrolle von Inhalten mit langen Freigabe-

schleifen und zeitintensiven Abstimmungen zwischen verschiedenen Bereichen und

Abteilungen verbunden. Derartige Strukturen sind nur bedingt dialogkompatibel, da

sie der Echtzeitkommunikation nicht gerecht werden und darüber hinaus mangelnde

Transparenz aufweisen. In diesem Zusammenhang kann auf das Kriterium geeigneter

Organisationsstrukturen für den Unternehmenserfolg verwiesen werden, da sich ver-

zögerte Reaktionszeiten und intransparente Kommunikation negativ auf die Glaub-

würdigkeit der Inhalte und die Motivation der Stakeholder, sich an den Dialogen zu

beteiligen, auswirken.112 Die Tatsache, dass ein konstruktiver Dialog mit den An-

spruchsgruppen in sozialen Medien sehr zeitintensiv ist und qualifizierte Mitarbeiter

erfordert, wird von Unternehmen häufig unterschätzt. Mangelnde Kompetenzen im

Umgang mit sozialen Medien und den Nutzern, die sich in unangemessenen Kommen-

taren gegenüber kritischen Äußerungen der Stakeholder oder Ignoranz der Kommen-

tare äußern, führen unter Umständen dazu, dass die Nutzer ihre negativen Erfahrungen

auf anderen Plattformen verbreiten und dadurch andere Nutzer auf den Vorfall auf-

merksam machen, wie das Beispiel von Teldafax veranschaulicht.

Dass es in den Bereichen CSR-Kommunikation und Social Media oftmals an einer

klaren Strategie und qualifizierten Mitarbeitern, die den Ansprüchen der Stakeholder

an die Kommunikation mit dem Unternehmen gerecht werden, mangelt, stellen auch

WAGNER/EICHHORN fest.113 Auch Umfragewerten von ZERFAß ET AL. zufolge beur-

teilen 54,9 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen und -experten den Umgang

mit sozialen Medien allgemein als größte Herausforderung des Kommunikations-

managements.114

110 Vgl. Beutelsbacher (2011). 111 Vgl. Morsing/Schultz (2006), S. 327; Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 9; Mavridis (2011), S. 245. 112 Vgl. Hettler (2010), S. 25 f.; Dawkins (2005), S. 119. 113 Wagner/Eichhorn (2013), S. 116. 114 Vgl. Zerfaß et al. (2011).


5.2 Komplexität des Stakeholder-Netzwerks und des Themenmanagements

Wie bereits erläutert, besteht die Aufgabe der Unternehmensführung darin, ein Anreiz-

Beitrags-Gleichgewicht zwischen den Stakeholdern und dem Unternehmen herzustel-

len. Aufgrund der Tatsache, dass dabei eine Vielzahl an Stakeholdern berücksichtigt

werden muss, handelt es sich um ein komplexes Gleichgewicht, da die relevanten An-

spruchsgruppen sowie deren Interessen zunächst identifiziert werden müssen, ehe ihre

geleisteten Beiträge durch entsprechende Anreize kompensiert werden können. Die

Herstellung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts ist angesichts komplexer Bezie-

hungsnetzwerke in sozialen Medien115 ausgesprochen herausfordernd. Dies belegen

auch die Ergebnisse von ZERFAß ET AL., demzufolge 35,1 Prozent der Befragten den

Umgang mit den Ansprüchen und Erwartungen der zunehmend aktiver werdenden An-

spruchsgruppen als kritisch einstufen.116 Dies trifft insbesondere auf global agierende

Unternehmen mit Endkundenkontakt, welche auch als fokale Unternehmen definiert

werden, zu, da hier neben den nationalen auch internationale Stakeholder berücksich-

tigt werden müssen. Aufgrund mangelnder Transparenz in der Lieferkette und einge-

schränkter Kontrollmöglichkeiten der Lieferanten und ausländischen Produktionsstät-

ten117 besteht die Gefahr, Missstände in der mittelbaren Wertschöpfungskette zu über-

sehen, die letztlich durch die Vertriebsmarke zu verantworten sind. So wurde bspw.

Apple aufgrund bedenklicher Arbeitsbedingungen und Selbstmorden der Mitarbeiter

bei seinem Zulieferer Foxconn öffentlich angeprangert, obwohl Apple lediglich ein-

zelne Komponenten des unabhängigen Herstellers bezog und nur begrenzten Einfluss

auf die dortigen Arbeitsbedingungen hatte. Soziale Medien bieten betroffenen Arbeit-

nehmern und Interessenvertretern weltweit die Möglichkeit, Missstände publik zu ma-

chen, wodurch die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in Frage gestellt und das etab-

lierte Image der Marke in anderen Ländern geschädigt wird. Unterschiedliche Rah-

menbedingungen wie z.B. die Gesetzgebung, kulturelle Wertvorstellungen und unter-

schiedliches Bewusstsein für die Notwendigkeit des nachhaltigen Wirtschaftens er-

schweren allerdings eine konsistente CSR-Kommunikation über nationale Grenzen

hinweg.

Aufgrund der Vielzahl an Stakeholdern mit unterschiedlichen Ansprüchen fällt auch

die Auswahl der Bereiche, für die sich ein Unternehmen engagiert, zunehmend kom-

plexer aus, zumal die Relevanz unterschiedlicher Themenblöcke wie bspw. Umwelt-

115 Vgl. Bruhn (2006), S. 492. 116 Vgl. Zerfaß et al. (2011). 117 Vgl. Motzkau (2013).


und Sozialberichte, Sicherheit oder Produktionsmethoden und Handelsbeziehungen

von den Stakeholdern unterschiedlich wahrgenommen und bewertet wird. Dies liegt

auch daran, dass bislang schwer messbar ist, ob soziale oder ökologische Bemühungen

stärkeren Einfluss auf die ökonomische Dimension der Triple Bottom Line ausüben.118

Die Interessen der Konsumenten beziehen sich dabei auf unterschiedliche Faktoren

wie die Einsparungen von Energie und Kosten in der Nutzungsphase des Produkts,

Umweltschutz oder gesundheitliche Aspekte.119 Darüber hinaus ist ein effektiver Ver-

gleich der sozialen und ökologischen Themen nicht immer möglich. Die jeweiligen

Bemühungen werden zwar regelmäßig in verschiedenen Rankings bewertet und mit

anderen Unternehmen verglichen, jedoch fallen die Ergebnisse unterschiedlich aus.120

Begründet werden kann dies mit der Tatsache, dass die Rankings und Auszeichnungen

auf unterschiedlichen Bewertungskriterien basieren. Während beim Best Global Green

Brand Ranking von Interbrand lediglich ökologische Aspekte der Wertschöpfungs-

kette zur Bewertung herangezogen werden (Platz 1 2013: Toyota)121, basieren die Er-

gebnisse des Good Company Rankings der Hamburger Kirchhoff Consult AG auf so-

zialen, ökologischen und ökonomischen Kriterien und beziehen sich somit auf die drei

Dimensionen der Triple Bottom Line. Die Berücksichtigung der ökonomischen Kom-

ponente dient dabei als Indiz für den Umgang der Konzernführung mit dem ihr anver-

trauten Kapital und geht mit einer Gewichtung von 40 Prozent in das Ergebnis ein

(Platz 1 2013: Bayer AG).122 Die unterschiedlichen Bewertungskriterien reflektieren

dabei die Vielfalt der Themengebiete und machen deutlich, dass weder ein effektiver

Vergleich der CSR-Bemühungen noch eine Priorisierung der Themen für alle Parteien

zufriedenstellend realisiert werden kann. In diesem Zusammenhang stellen sowohl

FRIES/MÜLLER als auch BRUNNER/ESCH fest, dass Stakeholder der CSR-Kommunika-

tion insbesondere dann Glauben schenken, wenn die CSR-Aktivitäten unternehmens-

seitig transparent und verständlich kommuniziert werden, so dass sie den Sinn erken-

nen und sich persönlich mit ihnen identifizieren können. Dies ist bspw. dann der Fall,

wenn die Maßnahmen die unmittelbare Umgebung betreffen oder allgemein ein be-

sonderes Interesse an den jeweiligen Themen besteht.123

118 Vgl. Fisher/Lovell (2009), S. 380. 119 Vgl. Ottman (2011), S. 29. 120 Vgl. Sen/Bhattacharya (2001), S. 226. 121 Vgl. Interbrand (2013b). 122 Vgl. Kirchhoff (2013). 123 Vgl. Fries/Müller (2011), S. 183; Brunner/Esch (2013), S. 35.


BOLUMINSKI/KARLEIN/NÄTSCHER bringen die Konsequenzen der komplexen CSR-

Kommunikation in sozialen Medien wie folgt zum Ausdruck: „Das bedeutet für die

Unternehmen, die Kunst zu üben, die richtigen Botschaften den richtigen Menschen

zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen.“124

5.3 Transparenzdilemma

Die nahezu unbegrenzte Informationsverfügbarkeit und weltweite Vernetzung der

Nutzer führen dazu, dass soziale Medien einen hohen Grad an Transparenz aufweisen.

Dies wird von den Nutzern häufig nicht wahrgenommen, zumal bei der Erstellung ei-

nes Profils in sozialen Plattformen die Möglichkeit besteht, Pseudonyme zu verwen-

den, die vorerst keinen Aufschluss über die eigentliche Identität geben. Folglich be-

steht das Risiko, dass sich Mitarbeiter in sozialen Medien vermeintlich unbemerkt über

Arbeitsbedingungen oder andere Missstände im Unternehmen beklagen. Aufgrund des

erheblichen Einflusses der Markenidentität auf die externe Markenwahrnehmung kön-

nen derartige Kommentare die Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation in Frage

stellen und sich negativ auf das Markenimage auswirken. Dieser Aspekt wird durch

verschwimmende Grenzen zwischen privatem und beruflichem Umfeld im digitalen

Zeitalter zusätzlich verstärkt. Dies betrifft insbesondere die Mitglieder der obersten

Führungsebene bekannter Markenunternehmen, da sie als einflussreichste Repräsen-

tanten des Unternehmens bis zu einem gewissen Grad auch im privaten Umfeld unter

öffentlicher Beobachtung stehen und Verhaltensweisen, die sich im Widerspruch zu

den Markenwerten befinden, Aufmerksamkeit erregen und in sozialen und klassischen

Medien veröffentlicht und verbreitet werden.

Die Tatsache, dass die Nutzer den im Internet zur Verfügung gestellten Informationen

anderer Nutzer zunehmend mehr Vertrauen schenken und Kaufentscheidungen ver-

stärkt von Kundenrezensionen auf Bewertungsportalen wie z.B. Amazon beeinflusst

werden,125 führt dazu, dass der Einfluss von digitalem WOM steigt, während die Re-

levanz der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Informationsangebote über das

eigene Produktportfolio Einbußen erleidet. In diesem Zusammenhang besteht das Ri-

siko, dass Unternehmen versuchen sich die Anonymität zu Nutze zu machen und Mit-

arbeiter, die sich nicht als solche zu erkennen geben, als Markenbotschafter agieren

oder Agenturen beauftragt werden, um positiven Einfluss auf das Markenimage und

124 Boluminski/Karlein/Nätscher (2009), S. 25. 125 Vgl. Nielsen (2012).


die Glaubwürdigkeit der CSR-Bemühungen auszuüben. Dabei geben sie auf Verbrau-

cher- oder Bewertungsportalen positive Bewertungen über Produkte ab oder äußern

sich auf anderen sozialen Plattformen positiv über bestimmte Unternehmenstätigkei-

ten. So wurde im Mai 2009 bekannt, dass die Deutsche Bahn zwei Agenturen enga-

gierte, um positive Beiträge zur Bahnprivatisierung und gegen den Lokführerstreik in

Leserbriefen, sowie Blog- und Foren-Beiträge zu platzieren, bei denen nicht zu erken-

nen war, dass das Unternehmen selbst Auftraggeber der Meinungsäußerungen war.

Aufgrund der transparenten Informationsstrukturen wurde das sogenannte Astrotur-

fing von den Nutzern aufgedeckt und das Image der Deutschen Bahn erheblich be-

schädigt.126

Obwohl Transparenz sowohl für die CSR-Kommunikation als auch für die Kommuni-

kation in sozialen Medien einen wichtigen Grundsatz darstellt, ist in diesem Zusam-

menhang auch Vorsicht geboten. Da die Nutzer teilweise anonym oder unter einem

Pseudonym auftreten, ist es nicht immer möglich sie unmittelbar einer bestimmten

Anspruchsgruppe zuzuordnen. Dadurch entsteht die Gefahr, dass unfreiwillig unter-

nehmensspezifische Informationen an bestehende oder potentielle Wettbewerber kom-

muniziert werden. Betreffen diese Informationen spezifisches Wissen, effiziente Pro-

zessabläufe, bestimmte Ressourceneinsätze oder sonstige erfolgsrelevante Faktoren,

können unter Umständen Wettbewerbsvorteile verloren gehen, wodurch im Extremfall

die Existenz des Unternehmens gefährdet ist.

5.4 Kontrollverlust

Soziale Medien bieten Kunden, Mitarbeitern, Investoren und zahlreichen anderen Sta-

keholdern die Möglichkeit, sich weltweit über Unternehmen und Produkte zu infor-

mieren und auszutauschen.127 Dabei steht ihnen nicht nur das von Unternehmen be-

reitgestellte Informationsangebot zur Verfügung, sondern sie nutzen soziale Medien

„als Plattformen zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Er-

fahrungen.“128 Auch FIESELER/MECKEL erklären, dass jeder Nutzer die Möglichkeit

hat, „Informationen zu verbreiten, Forderungen an das Unternehmen heranzutragen

und damit womöglich die Einstellung und das Verhalten anderer zu beeinflussen.“129

So wurde bereits festgestellt, dass WOM innerhalb und außerhalb sozialer Medien

126 Vgl. Krömer (2011). 127 Vgl. Capriotti (2011), S. 360 f. 128 Hilker (2010), S. 11. 129 Fieseler/Meckel (2009), S. 124.


größeren Einfluss auf die Einstellung gegenüber der Marke hat als die vom Unterneh-

men zur Verfügung gestellten Informationen. BERNOFF/LI erklären in diesem Zusam-

menhang: „People use technologies to get the things they need from each other, rather

than from traditional institutions like corporations.“130 Digitales WOM verbreitet sich

dabei aufgrund von Beziehungsnetzwerken im Allgemeinen sehr schnell unter den

Nutzern und erzielt hohe Reichweiten, allerdings muss hierbei berücksichtigt werden,

dass sich negative Inhalte bedeutend rascher verbreiten als positive und insbesondere

kritische Stakeholder aktiv versuchen Missstände in der Wertschöpfung oder CSR-

unverträgliche Verhaltensweisen zu identifizieren und nach potentiellen Angriffsflä-

chen suchen. Dies führt dazu, dass Unternehmen keinen Einfluss auf Inhalte und deren

Verbreitungsgeschwindigkeit haben131 und die Koordination und Kontrolle der Kon-

taktpunkte zwischen der Marke und Stakeholdern nur noch bedingt möglich ist.132 Die

Identifikation von Widersprüchen zur CSR-Kommunikation führt dazu, dass Unter-

nehmen öffentlich damit konfrontiert und unter Druck gesetzt werden, Stellung zu den

Vorwürfen zu beziehen. Aufgrund unzureichender Kenntnisse im Umgang mit den

Nutzern sozialer Medien und im Glauben, die Diskussionen auf diese Weise kontrol-

lieren zu können, werden Vorwürfe im Web 2.0 von den Verantwortlichen häufig ig-

noriert oder auf unternehmenseigenen Plattformen wie dem Diskussionsforum der ei-

genen Internetpräsenz sogar entfernt. Daraus resultieren nicht nur erhebliche Glaub-

würdigkeitseinbußen, sondern es stößt auf Seiten der Stakeholder häufig auch auf Un-

verständnis und kann zu verschärften Gegenreaktionen in Form eines Shitstorms füh-

ren.133 Als Shitstorm wird eine kontroverse Diskussion auf einer sozialen Plattform

bezeichnet, die auf ein negativ behaftetes Ereignis zurückzuführen ist und an der sich

eine Vielzahl an Nutzern beteiligt. Ein solcher Shitstorm ist zumeist mit einem erheb-

lichen Imageschaden für die Marke verbunden, zumal er auch die Aufmerksamkeit der

klassischen Medien wie Zeitungen und Fernsehen auf sich zieht, die ihrerseits darüber

berichten und die Reichweite der Inhalte zusätzlich erhöhen.

Diesen Konsequenzen sah sich der Lebensmittelhersteller Nestlé Anfang 2010 gegen-

über, als er Ziel einer viralen von Greenpeace initiierten PR-Aktion wurde. Die Um-

weltorganisation kritisierte die Verwendung großer Mengen an Palmöl bei der Her-

stellung des Schokoladenriegels KitKat. Um Palmöl zu gewinnen, müssen Regenwald-

gebiete gerodet werden, wodurch der Lebensraum von Orang-Utans eingeschränkt und

130 Bernoff/Li (2008), S. 9. 131 Vgl. von Matt (2008), S. 7; Zerfaß/Sandhu (2008), S. 303 f. 132 Vgl. Oetting (2006), S. 259. 133 Vgl. Hettler (2010), S. 132 f.


bedroht wird. Um auf diesen Missstand aufmerksam zu machen, stellte Greenpeace

ein aufsehenerregendes Video auf YouTube134 ein, welches sich in kürzester Zeit im

Internet verbreitete. Dabei war es nicht die Aktion selbst, die zum Imageschaden von

Nestlé führte, sondern der unprofessionelle Umgang des Unternehmens mit der Kam-

pagne. Der Lebensmittelhersteller wollte das Video verbieten und ließ Fanseiten ab-

schalten, um den Diskussionen und der Kritik aus dem Weg zu gehen. Allerdings ist

das Gegenteil der eigentlichen Absicht Nestlés eingetreten, da die Aufmerksamkeit für

das Video zunahm und es sich noch schneller im Netz verbreitete.135 Die Kampagne

von Greenpeace ist nur eines von vielen Beispielen, die das zunehmend effektive und

aggressive Vorgehen der emanzipierten Stakeholder verdeutlichen. Soziale Medien

bieten ihnen die Möglichkeit, Unternehmen, die ihrer gesellschaftlichen Verantwor-

tung nicht gerecht werden, öffentlichkeitswirksam anzuprangern und unter Druck zu

setzen, ihre Tätigkeiten unter CSR-verträglichen Aspekten durchzuführen.

5.5 Glaubwürdigkeitsdilemma

Während die bisher aufgeführten Herausforderungen hauptsächlich auf Management-

versagen zurückzuführen sind, handelt es sich beim Glaubwürdigkeitsdilemma um

eine immanente Herausforderung der CSR-Kommunikation. In diesem Zusammen-

hang wurde bereits mehrfach die Übereinstimmung zwischen den tatsächlich umge-

setzten Leistungen und der CSR-Kommunikation als grundlegende Voraussetzung für

die Glaubwürdigkeit betont. Da die Konsumenten die CSR-Bemühungen in der Regel

nicht kontrollieren können und in der Vergangenheit vermehrt Greenwashing-Strate-

gien aufgedeckt wurden, werden der CSR-Kommunikation häufig Motive wie Absatz-

steigerung oder Imagekampagnen und PR-Maßnahmen unterstellt.136 Angesichts der

Informationsflut, der sich die Anspruchsgruppen in sozialen Medien gegenübersehen,

fällt es zunehmend schwerer den Informationen Glauben zu schenken und relevante

Botschaften herauszufiltern. Für die CSR-Kommunikation ergibt sich daraus das Prob-

lem der Glaubwürdigkeit. O’SULLIVAN beschreibt die Problematik wie folgt:

„If they don’t say enough about their charity links consumers believe that companies

are hiding something and if they say too much they believe that charities are being

exploited by the big corporations. It makes the promotion of such schemes one of the

134 Greenpeace (2010). 135 Vgl. Merkur-Online (2013). 136 Vgl. Webb/Mohr (1998), S. 231.


most delicate jobs in marketing. Go too far one way and consumers believe you are

using the charity, go the other way and they will not even know of your involvement“.137

ASHFORTH/GIBBS bezeichnen dieses Dilemma auch als Self Promoter’s Paradox und

erklären, dass durch eine aktive CSR-Kommunikation der Eindruck entstehe, Unter-

nehmen wollten etwas verbergen und mittels der Kommunikation versuchen einer kri-

tischen Betrachtung ihrer Tätigkeiten aus dem Weg zu gehen. Dies ist insbesondere

bei Unternehmen zu beobachten, die aufgrund von Greenwashing bereits in der Ver-

gangenheit Imageeinbußen hinnehmen mussten und denen grundsätzlich Misstrauen

entgegengebracht wird.138 DAWKINS/LEWIS, TIXIER sowie DU/BHATTACHARYA/SEN

belegen in diesem Zusammenhang auch, dass sich proaktive CSR-Kommunikation

wegen der Skepsis der Stakeholder sogar kontraproduktiv auswirken kann,139 so dass

infolge der bestehenden Skepsis der Öffentlichkeit das ursprüngliche Ziel der CSR-

Kommunikation verloren geht, oder es sogar zu Verlusten der Glaubwürdigkeit führt

und die Wertschöpfungskette des Unternehmens noch kritischer beobachtet und über-

prüft wird.140 Die in sozialen Medien gegebenen transparenten Informationsmöglich-

keiten erleichtern es kritischen Stakeholdern wie z.B. NGOs sich eingehend über die

vom Unternehmen kommunizierten Leistungen zu informieren und diese mit der tat-

sächlich umgesetzten Leistung zu vergleichen. Dabei können sie die Öffentlichkeit

umgehend über etwaige Greenwashing-Tätigkeiten informieren und die Unternehmen

mit den vermeintlichen Vorwürfen konfrontieren. Auch wenn sich die Vorwürfe mög-

licherweise als haltlos erweisen oder das wahrgenommene Defizit zwischen Kommu-

nikation und Leistung auf eine zu frühzeitige Kommunikation141 zurückzuführen ist

und keine bewusste Täuschungsabsicht vorliegt, bleibt der Verdacht des Green-

washings am Unternehmen haften und wirkt sich negativ auf Glaubwürdigkeit und

Image aus.142 Aufgrund der Tatsache, dass verantwortungsbewusste Verhaltensweisen

oftmals als selbstverständlich angesehen werden und viele Stakeholder der CSR-Kom-

munikation skeptisch gegenüberstehen, stellt das Glaubwürdigkeitsdilemma eine der

schwierigsten Herausforderungen für die CSR-Kommunikation dar.

137 O’Sullivan (1997). 138 Vgl. Ashforth/Gibbs (1990), S. 188. 139 Vgl. Dawkins/Lewis (2003), S. 190; Tixier (2003), S. 79 f.; Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 10. 140 Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 13. 141 Vgl. Delmas/Burbano (2011), S. 65; Schlegelmilch/Pollarch (2005), S. 281. 142 Vgl. Fombrun/Gardberg/Barnett (2002), S. 99; Mohr/Webb/Harris (2001), S. 70 f.


5.6 Zusammenfassung

Die Ausführungen in diesem Kapitel zeigen, dass eine glaubwürdige Kommunikation

der gesellschaftlichen Verantwortung im Zeitalter der sozialen Medien sehr herausfor-

dernd ist. Eine unausgereifte Strategie und fehlendes Know-how bezüglich der Anfor-

derungen an das digitale Kommunikationsverhalten in sozialen Medien führen dazu,

dass effektive Stakeholder-Dialoge nicht zu Stande kommen und das sich bietende

Potential sozialer Medien diesbezüglich nicht vollständig ausgeschöpft wird. Während

diese Defizite durch entsprechende Kompetenzen prinzipiell behoben werden können,

können andere Herausforderungen lediglich reduziert, aber nicht eliminiert werden.

So führen transparente und globale Kommunikationsnetzwerke und Informationsmög-

lichkeiten unweigerlich dazu, dass das Stakeholder-Management zunehmend komple-

xer ausfällt, zumal sich ökologische und soziale Angelegenheiten bislang nicht effek-

tiv vergleichen lassen. Darüber hinaus muss bei der Bereitstellung transparenter Infor-

mationen bezüglich der CSR-Strategie ein entsprechendes Maß gefunden werden, da

Transparenz im Rahmen der CSR-Kommunikation einen entscheidenden Beitrag zur

Glaubwürdigkeit leistet, allerdings auch dazu führen kann, dass bestehende oder po-

tentielle Wettbewerber erfolgsentscheidende Faktoren in Erfahrung bringen und sich

diese zu Nutze machen. Dadurch können Wettbewerbsvorteile verloren gehen,

wodurch letztlich die Existenz des Unternehmens bedroht wird.

Bedingt durch die Emanzipation und die damit einhergehende Verhandlungsmacht der

Stakeholder sind Unternehmen dazu angehalten sich mit kritischen Meinungen ausei-

nanderzusetzen und den Kontrollverlust über die Kontaktpunkte zwischen der Marke

und den Stakeholdern zu akzeptieren. Aufgrund des bedeutenden Einflusses von digi-

talem WOM und emanzipierten Stakeholdern spielt es dabei keine Rolle, ob Unter-

nehmen bereit sind dies zu akzeptieren, da die Kommunikation zwischen den Nutzern

sozialer Medien auch ohne die Beteiligung des Unternehmens stattfindet.

Die Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation ist dabei als größte Herausforderung

zu bewerten. Proaktive Kommunikationsstrategien stehen aufgrund der Skepsis der

Stakeholder häufig unter dem Verdacht des Greenwashings und können dazu führen,

dass das Gegenteil der eigentlichen Absicht bewirkt wird. Das richtige Maß für eine

glaubwürdige CSR-Kommunikation ist kaum zu finden, da die Wahrnehmung der An-

spruchsgruppen diesbezüglich auf komplexen psychologischen Konstrukten basiert

und sich nicht steuern lässt.

Möglichkeiten für die CSR-Kommunikation durch soziale Medien 38

Möglichkeiten für die CSR-Kommunikation durch soziale Medien

Soziale Medien sind durch Dialogorientierung und Transparenz gekennzeichnet und

stimmen daher mit den wesentlichen Merkmalen der CSR-Kommunikation überein.

Bereits Anfang des Jahrtausends stellten LEVINE ET AL. im ClueTrain Manifesto, wel-

ches sich mit dem Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden im Zeitalter des

Internets auseinandersetzt, die These „Märkte sind Gespräche“143 auf. Angesichts der

Entwicklung des Internets zum Web 2.0 und des damit verbundenen Paradigmenwech-

sels in der Marketing- und Markenkommunikation kann diese These mittlerweile

durchaus bestätigt werden. Welche konkreten Möglichkeiten sich daraus für die CSR-

Kommunikation im Zusammenhang mit dem Aufbau einer starken Marke ergeben, gilt

es in diesem Kapitel zu identifizieren.

6.1 Beziehungsmanagement

In Kapitel 4.3 wurde bereits deutlich, dass strategische CSR-Kommunikation im ei-

gentlichen Sinne über die reine Information der Stakeholder hinausgeht. Soziale Me-

dien können dabei gezielt als Kommunikationskanal eingesetzt werden, um mit inter-

nen und externen Stakeholdern in den Dialog zu treten und Beziehungen mit ihnen

aufzubauen.144 Angesichts der Tatsache, dass sich insbesondere jüngere Zielgruppen

fast ausschließlich über das Internet informieren, sind sie über klassische Kommuni-

kationskanäle kaum mehr zu erreichen. Diese Zielgruppen können in sozialen Medien

effizienter und effektiver erreicht werden.145 Des Weiteren ermöglicht die Vernetzung

der Nutzer hohe Reichweiten von Inhalten und kann die Bekanntheit des Unterneh-

mens erhöhen. So besteht die Möglichkeit, durch digitales WOM zufriedener Stake-

holder neue Kontakte zu Stakeholdern zu knüpfen.146 In Anbetracht der Tatsache, dass

die Akquise neuer Kunden auf weitgehend gesättigten Märkten mit hohem Konkur-

renzdruck mit deutlich höheren Kosten verbunden ist als die Bindung bestehender

Kunden, können potentielle neue Konsumenten über soziale Medien effizienter er-

reicht werden.147 Insbesondere für global agierende Unternehmen vereinfacht die orts-

und zeitunabhängige Kommunikation über das Internet, Anspruchsgruppen in unter-

schiedlichen Ländern zu erreichen und Dialoge mit ihnen zu führen.

143 Levine et al. (2000), S. 75. 144 Vgl. Kent/Taylor (1998), S. 31. 145 Vgl. Bitkom (2012c). 146 Vgl. Shani/Chalasani (1992), S. 47 f. 147 Vgl. Mast (2008), S. 52.


Wissenschaftliche Studien belegen darüber hinaus, dass eine zweiseitige Kommuni-

kation mit Vertrauenszuwächsen in die Unternehmensmarke verbunden ist,148 die

Kaufabsicht der entsprechenden Produkte erhöht149 und sich des Weiteren positiv auf

die Wahrnehmung von Anzeigen und anderen Produkten der Marke auswirkt.150

FREEMAN/WICKS/PARMA erkennen in diesem Zusammenhang die strategische

Bedeutung des Beziehungsmanagements: „Managers must develop relationships, in-

spire their stakeholders, and create communities where everyone strives to give their

best to deliver the value the firm promises.“151 HERMES erklärt weiter, dass Beziehun-

gen zu Unternehmen neben eigenen Markenerfahrungen der Stakeholder und der Mar-

kenkommunikation zunehmend über soziale Medien aufgebaut werden, wenn den

Nutzern durch den digitalen Markenauftritt ein bestimmter Mehrwert, in Form eines

glaubwürdigen und konstruktiven Dialogs zwischen dem Unternehmen und den Sta-

keholdern oder zwischen den Stakeholdern selbst, geboten wird.152 So betreibt z.B.

Johnson & Johnson die Webseite www.babycenter.com153 für Mütter, auf der hilfrei-

che Informationen zur Babypflege und eine Plattform zum gegenseitigen Austausch

zur Verfügung gestellt werden. Eine solche strategische Einbindung von Stakeholdern

wirkt sich positiv auf die Wahrnehmung der CSR-Kommunikation und das Mar-

kenimage aus.154 Weitere positive Effekte zeigen sich in den Bereichen der Kunden-

zufriedenheit155 und der Kundenloyalität.156

Enge Kooperationen mit renommierten und unabhängigen Organisationen, NGOs, un-

abhängigen Verbraucherinstituten, Meinungsführern oder Journalisten, die daraufhin

eine Informationsquelle für die nachhaltigen Unternehmenstätigkeiten darstellen

(„Third-Party Endorsement“157), führen dazu, dass den Inhalten weniger Skepsis ent-

gegengebracht wird als der aktiven CSR-Kommunikation des Unternehmens.158 Des

Weiteren kann durch Stakeholder-Beziehungen vermeintlichen Greenwashing-Vor-

würfen entgegengewirkt werden.159

148 Vgl. Vlasic/Kesic (2007), S. 125. 149 Vgl. Chen/Griffith/Shen (2005), S. 39. 150 Vgl. Sundar/Kim (2005), S. 24. 151 Freeman/Wicks/Parmar (2004), S. 364. 152 Vgl. Hermes (2010), S. 26. 153 Babycenter (2014) 154 Vgl. Schrader (2003), S. 130. 155 Vgl. Reichwald/Piller (2009), S. 1 f. 156 Vgl. Loew et al. (2004), S. 38; Röttger/Schmitt (2009), S. 52. 157 Deane/Biswas (2001), S. 41. 158 Vgl. Morsing/Schultz/Nielsen (2008), S. 107. 159 Vgl. Balderjahn (2003), S. 187; Gutjahr (2013) , S. 188.


Auch YOON/GÜRHAN-CANLI/SCHWARZ bestätigen den positiven Einfluss auf die Mar-

kenwahrnehmung, wenn die CSR-Bemühungen durch Dritte kommuniziert werden.160

Wie in Kapitel 2.1 dargestellt, liegen dem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht explizite

und implizite Verträge zwischen dem Unternehmen und dessen Stakeholdern zu

Grunde. Diese Verträge sind nach WILLIAMSON mit Kosten verbunden, die auf asyn-

chrone Informationsverteilung und opportunistisches Verhalten zurückzuführen sind.

Opportunistisches Verhalten am Markt rührt daher, dass die Parteien versuchen ihre

individuellen Interessen mit allen Mitteln durchzusetzen, um ihren Nutzen zu maxi-

mieren. Aus diesem Grund entstehen für die Beteiligten Such-, Informations- und Ver-

handlungskosten. Diese werden von WILLIAMSON als Transaktionskosten bezeichnet

und können ex post und ex ante auftreten. Die in sozialen Medien gegebenen synchro-

nen Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten und der daraus resultierende

hohe Grad an Transparenz wirkt opportunistischen Verhaltensweisen entgegen und

führt zu Kostensenkungen im Rahmen von Transaktionen.161 Darüber hinaus lassen

sich Kosten auch durch soziale Kontrollmechanismen wie z.B. Vertrauen und Reputa-

tion senken. Strategische Stakeholder-Beziehungen und ein starkes Unternehmen-

simage können demzufolge Transaktionskosten senken. So werden Unternehmen, die

gute Beziehungen zu ihren Anspruchsgruppen pflegen, größere Handlungsspielräume

zugestanden und Fehlentscheidungen mit negativen Konsequenzen für Umwelt und

Gesellschaft eher verziehen als denen, die regelmäßig mit Imageproblemen zu kämp-

fen haben.

6.2 Wissensmanagement

Ein weiterer Nutzen sozialer Medien für die CSR-Kommunikation ergibt sich im

Bereich des Wissensmanagements. Dabei tragen die weltweite und zeitunabhängige

Verfügbarkeit von Informationen, der kostengünstige Zugriff auf die Inhalte sowie das

einfache Verwalten und Verbreiten von Informationen zu einem effizienten Informa-

tionsmanagement bei, welches die Grundlage für Wissen darstellt.

Mitte der 1940er Jahre setzt sich HAYEK mit der effektiven Verwertung von Wissen in

der Gesellschaft auseinander und kommt zu dem Ergebnis, dass das Zusammenwirken

des vorhandenen, bruchstückhaften Wissens einzelner Individuen durch Neu-

kombinationen zu Ergebnissen führt, die das Wissen eines einzelnen Individuums

160 Vgl. Yoon/Gürhan-Canli/Schwarz (2006), S. 382; Herzig/Schaltegger (2009), S. 30 f. 161 Vgl. Williamson (1981).


nicht hervorbringen könnte.162 Den Nutzen sozialer Medien für die effektive

Verwertung von Wissen erkennen auch KREUZER/HINZ und beschreiben das Verhalten

im Web 2.0 daher auch als: „die aktive Teilnahme der Nutzer, die Nutzung des

Potenzials der kollektiven Intelligenz aller Internet-Nutzer und der Möglichkeit, an

den vielfältigen Inhalten des Internets selbst Änderungen vornehmen zu können.“163

Vor dem Hintergrund der Reichweite und Informationsmöglichkeiten sozialer Medien

und der Erkenntnisse von HAYEK und HOEGG ET AL. wird deutlich, welches

Wissenspotential strategischen Stakeholder-Beziehungen in sozialen Medien zu

Grunde liegt. Auf unternehmensinternen sozialen Plattformen kann das Wissen

einzelner Mitarbeiter gebündelt und durch externes Wissen anderer Stakeholder

ergänzt und kombiniert werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, entscheidende

Wissensvorsprünge gegenüber den Wettbewerbern zu generieren und eine Basis für

Innovationen zu schaffen. Die freie Enzyklopädie Wikipedia stellt dabei ein

anschauliches Beispiel dar, welches Resultat aus dem zusammengefassten und

gebündelten Wissen einzelner Individuen entstehen kann.164 TAPSCOTT/WILLIAMS

prägten die Verwertung des kollektiven Wissens in sozialen Medien zu

Unternehmenszwecken mit dem Begriff „Wikinomics“.165

In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff Crowdsourcing verwendet. In

Anlehnung an den Begriff des Outsourcings, also der Auslagerung einzelner

Wertschöpfungsbereiche an ein externes Unternehmen, bezeichnet Crowdsourcing

eine durch soziale Medien mögliche interaktive Wertschöpfung, Problemlösung oder

Innovation zwischen einem Unternehmen und dessen Stakeholdern.166 Durch einen

offenen Aufruf auf sozialen Plattformen im Internet können operative Tätigkeiten von

Konsumenten, Lieferanten oder andere Interessengruppen übernommen werden,

indem sie Lösungsvorschläge für bestehende oder potentielle Probleme oder

Alternativen zu bisherigen Denk- oder Verfahrensmustern erarbeiten. Insbesondere

die Kooperation mit Lieferanten führt dazu, dass die Beziehungen zu ihnen gefestigt

werden und Transaktionskosten sinken. Die Motivation hinter einem solchen

Engagement ist insbesondere im Hinblick auf CSR-Thematiken häufig intrinsischer

Natur, d.h., dass der materielle Eigennutzen der Beteiligten im Hintergrund steht und

der sinnvolle Beitrag zum Wohl der Allgemeinheit ausschlaggebend für die

162 Vgl. Hayek (1945). 163 Kreutzer/Hinz (2010), S. 4. 164 Vgl. Hettler (2010), S. 6. 165 Vgl. Tapscott/Williams (2006), S. 7 ff. 166 Vgl. Reichwald/Piller (2009), S. 1 f.; Howe (2006), S. 2.


Beteiligung ist.167 Die Zusammenführung von Wissens, Ideen und Erfahrungen rele-

vanter und interessierter Stakeholder macht es dabei möglich auch komplexe Projekte

zu bewältigen und Konsumenten und andere Anspruchsgruppen nicht nur als externe

Akteure zu betrachten, sondern sie aktiv an der unternehmerischen Wertschöpfung

partizipieren zu lassen. Vor diesem Hintergrund wird der Wandel vom Konsumenten

zum Produzenten, der sich bereits auf Bewertungs- und Verbraucherplattformen in

Form von Kundenrezensionen oder anderer Einflussnahme der Stakeholder auf die

Markenführung abzeichnet, besonders deutlich. RITZER/ JURGENSON bezeichnen den

Konsumenten im Zeitalter der sozialen Medien daher auch als „Prosumer“.168

PRAHALAD/RAMASWAMY hingegen benennen den gesamten Vorgang als „Value Co-

Creation“,169 d.h. als gemeinsamen Beitrag zur Wertschöpfung, der im Kern dem

Shared-Value-Ansatz von PORTER/KRAMER entspricht. So ermöglichen Value Co-

Creation und Open Innovation die Gestaltung von Produkten und Botschaften, die von

den Stakeholdern als relevant erachtet werden und auf CSR-bezogenen Themen

basieren.170 Ein erfolgreiches Beispiel stellt die Kampagne Real Beauty der Marke

Dove von Unilever dar, welche ein realistischeres Schönheitsbild und mehr

Selbstvertrauen bei Frauen fördert und gleichzeitig dazu dient herauszufinden, an

welchen Produktattributen die Konsumenten besonders interessiert sind.171

6.3 Issuesmanagement

In Kapitel 2.1 und 6.2 wurde bereits deutlich, dass Informationen einen wichtigen

Beitrag der Stakeholder für die Unternehmenstätigkeiten darstellen. Sie spielen nicht

nur im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement eine wichtige Rolle, sondern

auch für das Erkennen von potentiellen Risiken und Chancen. Einen Issue definieren

HEATH/PALENCHAR vor diesem Hintergrund als: „contestable point, a difference of

opinion regarding fact, value, or policy, the resolution of which has consequences for

the organization’s strategic plan and future success or failure.“172 Issues können

folglich als Entwicklungen oder Tendenzen interpretiert werden, die Einfluss auf die

Unternehmenstätigkeiten nehmen. Aus diesem Grund sind umfassende Informationen

und Kenntnisse über die Unternehmensumwelt notwendig, um potentielle Risiken und

Chancen frühzeitig zu erkennen. In sozialen Medien besteht die Möglichkeit,

167 Vgl. Deci/Ryan (1985), S. 32 ff. 168 Vgl. Ritzer/Jurgenson (2010), S. 18. 169 Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 7 ff. 170 Vgl. Wagner (2011), S. 48. 171 Unilever (2013). 172 Heath/Palenchar (2009), S. 93.


Diskussionen, Stimmungen und Meinungen kontinuierlich zu beobachten und

Erkenntnisse über absehbare Entwicklungen und Tendenzen, zu denen auch die Be-

denken und Widerstände der Stakeholder zählen, zu gewinnen. Microsoft ist es bspw.

durch die Einführung eines Beobachtungssystems der sozialen Medien und einer

Support-Strategie gelungen, die Zufriedenheitswerte seiner Partner deutlich zu ver-

bessern.173 Die umfassenden Marktkenntnisse, die aus dem sogenannten Monitoring

gewonnen werden, ermöglichen ein effektives Risikomanagement, da negative Ein-

flussfaktoren frühzeitig erkannt und bewertet werden können, um entsprechende

Handlungsmaßnahmen zu ergreifen. Auf diese Weise lassen sich potentielle Risiken

minimieren und m Idealfall sogar eliminieren. Dies setzt seitens des Unternehmens

transparente Strategien und die Bereitschaft, selbst akute Risiken, für die noch keine

klare Strategie vorliegt, offen zu kommunizieren, voraus. Im Dialog mit den An-

spruchsgruppen können anschließend Lösungsansätze erarbeitet174 und die Gültigkeit

der aktuellen Strategie konstant überprüft werden, da die offen ausgesprochene Kritik

der Stakeholder zur Optimierung der aktuellen Strategie beitragen kann.175

Wird ein Issue nicht rechtzeitig erkannt, läuft das Unternehmen Gefahr, in eine Krise

zu gelangen. COOMBS definiert eine Unternehmenskrise als „a sudden and unexpected

event that threatens to disrupt an organization’s operations and poses both a financial

and a reputational threat. Crises can harm stakeholders physically, emotionally

and/or financially.“176 Eine solche Krise kann z.B. auf vom Unternehmen verursachte

Umweltverschmutzung, Produktrückrufaktionen, Entlassungen, Standortschließungen

oder Ähnliches zurückzuführen sein.177 Unternehmenskrisen erfahren insbesondere

dann große Aufmerksamkeit, wenn die Öffentlichkeit nicht direkt vom Unternehmen,

sondern von Dritten darüber informiert wird. Wird die Möglichkeit der Echtzeitkom-

munikation in sozialen Medien genutzt, um Stakeholder aktiv einzubinden und sie über

aktuelle Zustände, Entwicklungen und weitere Maßnahmen zu informieren, kann

Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlusten begegnet werden, da es häufig nicht die

Krise an sich ist, die der Glaubwürdigkeit und Reputation eines Unternehmens scha-

det, sondern vielmehr die Art und Weise, wie das Unternehmen mit dieser Krise um-

geht. Ein Beispiel dafür, wie schnell das Image eines Unternehmens aufgrund man-

gelnder Kommunikation im Krisenfall geschädigt werden kann, ist der Konzern BP.

173 Vgl. Hinchcliffe/Kim (2012), S. 14. 174 Vgl. Verburg/Gilbert (2006), S. 269-272. 175 Vgl. Chaney (2009), S. 59. 176 Coombs (2007), S. 164. 177 Vgl. Wüst (2012), S. 23.


Das Unternehmen löste im Jahr 2010 einen Skandal aus, als es versuchte den größten

Ölunfall in der Geschichte, bei dem Millionen Liter Erdöl in den Golf von Mexiko

flossen und elf Menschen ums Leben kamen, zunächst zu verheimlichen und anschlie-

ßend unzureichend Stellung dazu zu nehmen. Die Nachricht verbreitete sich wie ein

Lauffeuer in den Medien und der Börsenwert des Konzerns sank in den darauffolgen-

den zwei Wochen um rund 17,2 Milliarden Euro (12 Prozent).178

Die effektive Verwertung der durch Monitoring gewonnenen Erkenntnisse entspricht

in gewissem Maße dem Gedanken der effektiven Wissensverwertung von HAYEK und

bietet dem Unternehmen darüber hinaus die Möglichkeit, selbst Themen anzustoßen

und aktiv zu beeinflussen, um den Interessen der Stakeholder zu begegnen und in der

Öffentlichkeit ein Gefühl der Dringlichkeit für nachhaltiges Wirtschaften und nach-

haltigen Konsum zu erzeugen. Wird Monitoring effektiv eingesetzt, kann die von LE-

VITT bemängelte Marketing-Myopia179, d.h. die Kurzsichtigkeit im Marketing, beho-

ben werden, da der Konsumentenbedarf aktiv beeinflusst oder genauer gesagt geschaf-

fen wird, anstatt lediglich den aktuellen Konsumentenbedarf zu befriedigen. Dabei

liegt das Problem häufig daran, dass immer noch Wertschöpfungsansätze verfolgt wer-

den, die sich lediglich auf die Optimierung kurzfristiger finanzieller Leistung konzent-

rieren, während wichtige Kundenbedürfnisse übersehen und Einflussfaktoren, die den

langfristigen Erfolg bestimmen, ignoriert werden. In diesem Zusammenhang bringt

Adidas die Bedeutung des Monitorings, im Sinne von Zuhören, folgendermaßen zum

Ausdruck: „Listening to what people are concerned about is the heart of being a

responsible company.“180 Die Wahrnehmung sich bietender Chancen kann vor diesem

Hintergrund Impulse zur Neuausrichtung der Unternehmensstrategie und zur Diffe-

renzierung im Wettbewerb führen und darüber hinaus einen gesellschaftlichen Beitrag

leisten, der auch der ökonomischen Verantwortung gerecht wird.181 Dies hat auch BP

erkannt und anschließend die eigene Positionierung unter dem Motto Beyond Petro-

leum weg von einer reinen Fokussierung auf Erdöl hin zur generellen Lösung der welt-

weiten Energiefrage verlagert.182

178 Vgl. Eberle/Slodczyk (2010); Theurer (2010). 179 Vgl. Levitt (1960). 180 Adidas Group (2009), S. I. 181 Vgl. Maignan/Ferrell (2004), S. 6; Zerfaß (2004), S. 424. 182 Vgl. Eberle/Slodczyk (2010).


6.4 Identitätsmanagement

Angesichts der Tatsache, dass das Know-how und die Kompetenzen von Mitarbeitern

entscheidende Beiträge zur Wertschöpfung darstellen und maßgeblich zum Unterneh-

menserfolg beitragen, ist es notwendig auch unternehmensintern dialogorientiert und

transparent zu kommunizieren, um sicherzustellen, dass sie ihre individuellen Ziele

erreichen. Dies wird im Rahmen des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts als zusätzliche

Bedingung für den Erfolg der Organisation vorausgesetzt. Des Weiteren betont

BARNARD explizit, dass es die Aufgabe der Unternehmensführung ist, den gesell-

schaftlichen Zweck der Organisation intern an die Mitarbeiter zu kommunizieren, um

dadurch den Grundgedanken der CSR zum Ausdruck zu bringen.183 Darauf baut auch

der identitätsbasierte Ansatz der Markenführung im Kontext der CSR auf, der in Ka-

pitel 3.2 vorgestellt wurde. Demzufolge wirkt sich die Markenidentität maßgeblich auf

die Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation und das Markenimage aus, weshalb die

Notwendigkeit besteht, CSR in der Markenidentität zu verankern. Diese kommt ins-

besondere im direkten Kontakt zwischen den Mitarbeitern und externen Stakeholdern

zum Ausdruck. Durch ihre Funktion als Repräsentanten der Marke sind sie mit ihrem

Verhalten in der Lage, die Marke in gewisser Weise zu personifizieren, da die persön-

lichen Kenntnisse, Erfahrungen und Informationen der Menschen, die sich hinter der

Marke verbergen, bekannt werden. Durch diesen persönlichen Kontakt können Stake-

holder-Beziehungen gefestigt und positive Effekte auf die öffentliche Wahrnehmung

der Marke ausgeübt werden.184

Insbesondere in Großunternehmen stellt die Vermittlung von Unternehmenswerten

und eine dialogorientierte Kommunikation aufgrund der Anzahl an Mitarbeitern eine

Herausforderung dar, da selten ausreichende Kapazitäten vorhanden sind, um effektive

und zielführende Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen, in denen deren Ansprüche

und Ziele identifiziert werden. Unternehmensinterne Foren oder Blogs stellen daher

für die interne CSR-Kommunikation eine geeignete Plattform dar, um Unternehmens-

werte zu vermitteln, Dialoge anzustoßen und Mitarbeiter in strategische Entscheidun-

gen zu integrieren. Gleichzeitig bietet der unternehmensinterne Einsatz einer sozialen

Plattform den Mitarbeitern die Gelegenheit, sich untereinander auszutauschen, Fragen

zu unternehmenspolitischen Themen zu stellen oder Verbesserungsvorschläge anzu-

merken, für die bisher keine Möglichkeit gegeben war. Auf diese Weise können auch

183 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 259. 184 Vgl. Heymann-Reder (2011), S. 172.


notwendige Anreizstrukturen ermittelt werden, die die langfristige Motivation der Mit-

arbeiter sicherstellen. Ein solches Employee Branding trägt dazu bei qualifizierte Mit-

arbeiter an das Unternehmen zu binden und erleichtert es durch positives WOM der

unmittelbar mit der Marke in Verbindung stehenden Personen neue qualifizierte Leis-

tungsträger zu gewinnen und Reputation als Arbeitgeber zu erhalten. Dabei kann sich

insbesondere ein an CSR ausgerichtetes Unternehmen auch für potentielle zukünftige

Angestellte als attraktiver Arbeitgeber erweisen und sich dadurch von anderen Wett-

bewerbern differenzieren.185

6.5 Reputationsmanagement

Produkte und Dienstleistungen verschiedener Hersteller unterscheiden sich heute nur

noch in geringem Maße voneinander. Aus diesem Grund müssen die Eigenschaften

einer Marke die Erwartungen der Anspruchsgruppen, insbesondere die der Konsumen-

ten, über Kriterien wie Funktionalität und Qualität hinaus erfüllen. Dies wird am Bei-

spiel der Marke Apple besonders deutlich. Während der Markenwert anderer Unter-

nehmen der Technologiebranche im Durchschnitt bei rund 26,8 Milliarden Euro liegt,

wird die Lifestyle-Marke von Interbrand mit rund 71,4 Milliarden Euro bewertet und

rangiert damit auf Platz 1 der wertvollsten Marken 2013.186

Infolge der steigenden Ansprüche der Stakeholder in Bezug auf die soziale und öko-

logische Verträglichkeit der Unternehmenstätigkeiten ist es Ziel der Marketing- und

Markenkommunikation, die eigene Marke durch CSR-Kommunikation gegenüber

Wettbewerbsmarken zu differenzieren.187 Auf gesättigten Märkten mit hohem Wett-

bewerbsdruck wird die Kaufentscheidung der Konsumenten zunehmend von der Mar-

kenreputation beeinflusst. Diese stellt für Unternehmen einen immateriellen und dem-

zufolge nachhaltigen Wettbewerbsvorteil dar, da sie von Konkurrenzmarken nicht

ohne weiteres imitiert werden kann.188 Des Weiteren ist sie ein entscheidendes Krite-

rium, um die Legitimation der Stakeholder zu erhalten.

FOMBRUN verdeutlicht: „A corporate reputation is a perceptual representation of a

company’s past action and future prospects that describes the firm’s overall appeal to

all of its key constituents when compared with other leading rivals.“189 Reputation

stellt dabei einen langwierigen Prozess dar und kann im Gegensatz zum Image nicht

185 Vgl. Bittner/Leimeister (2011), S. 13. 186 Vgl. Interbrand (2013c). 187 Vgl. Brunner (2013), S. 51. 188 Vgl. Fan (2005), S. 347; Etter/Fieseler (2011), S. 273. 189 Fombrun (1996), S. 72.


durch kurzfristige Kampagnen beeinflusst werden. Während das Image auf den Mei-

nungen und Einstellungen gegenüber der Marke einer einzelnen Anspruchsgruppe ba-

siert, umfasst Reputation die ganzheitliche Wahrnehmung der Marke über alle Stake-

holder-Gruppen hinweg. So können die bisher genannten Möglichkeiten der CSR-

Kommunikation in sozialen Medien dazu beitragen Reputation zu erhalten. Diese ist

entscheidend, um die Skepsis der Stakeholder in Bezug auf die CSR-Kommunikation

zu reduzieren. Dabei erkennen WAGNER/EICHHORN das Potential der sozialen Medien,

um dem Glaubwürdigkeitsdilemma zu begegnen:

„Die multimediale, soziale Verantwortungskommunikation im Social Web kann, wie

kaum ein anderes Medium, den Nachweis der Aktivität und die Verständlichmachung

und Veranschaulichung von Engagement und Nachhaltigkeit eines Unternehmens

leisten und damit auch zur Förderung und Bildung des Verantwortungsgedankens in-

nerhalb des Unternehmens und über seine Grenzen hinaus beitragen.“190

Sie beziehen sich zum einen auf den Nutzen sozialer Medien im Bereich des Identi-

tätsmanagements, welches einen entscheidenden Beitrag zur Glaubwürdigkeit leisten

kann, zum anderen auf die bisher nicht gegebenen Möglichkeiten in Bezug auf das

Stakeholder-Management. Für Unternehmen die ihre CSR-Strategie proaktiv an den

Stakeholdern ausrichten, indem sie sie als strategische Partner wahrnehmen und dia-

logorientiert mit ihnen interagieren, besteht die Chance der Reputationsbildung.

Dabei wirkt es sich nach BOLUMINSKI/KARLEIN/NÄTSCHER reputationsfördernd aus,

wenn die Inhalte „personalisiert sowie empfängerorientiert zugeschnitten werden und

für den Empfänger einen Mehrwert bieten.“191 Ein solcher Mehrwert kann zu positi-

vem WOM beitragen und dadurch das Interesse anderer Stakeholder wecken. Dies

wirkt sich speziell bei einer viralen Verbreitung positiv auf den Bekanntheitsgrad der

Marke und auch auf das Vertrauen in die Marke aus.192 Innerhalb von Stakeholder-

Beziehungen können die Werte und Strategien des Unternehmens besonders transpa-

rent und glaubwürdig kommuniziert und die Anspruchsgruppen in den strategischen

Entscheidungsprozess integriert werden. Auf diese Weise können falsche Auffassun-

gen oder Missverständnisse unmittelbar korrigiert werden, um Glaubwürdigkeitsver-

lusten entgegenzuwirken. Zudem trägt die aktive Beteiligung der Unternehmensfüh-

rung an den Dialogen maßgeblich zur Reputationsbildung bei, da sie den einfluss-

reichsten Repräsentanten der Marke darstellt, der wie kaum ein anderer die Werte und

190 Wagner/Eichhorn (2013), S. 106. 191 Boluminski/Karlein/Nätscher (2009), S. 25. 192 Vgl. Morsing (2006), S. 173; Mühlenbeck/Skibicki (2008), S. 99; Fischer/Reuber (2011), S. 16.


Ziele eines Unternehmens verständlich machen kann.193 In sozialen Medien kann un-

mittelbar auf die Anliegen der Stakeholder zum einen, sowie auf potentielle Risiken

und Chancen in der Unternehmensumwelt zum anderen, reagiert werden, so dass früh-

zeitig Handlungsmaßnahmen ergriffen und potentielle Krisen abgewehrt werden kön-

nen, um die Marke vor Reputationsverlusten zu schützen. Eine hohe Markenreputation

führt letztlich zu einem hohen Markenwert und zu konstanten Umsätzen. Dadurch

kann die Wettbewerbssituation eines Unternehmens entscheidend verbessert werden

und können Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten geschaffen werden.194

6.6 Zusammenfassung

Die Entwicklung des Internets hin zum Web 2.0 hat die Möglichkeiten für eine effek-

tive CSR-Kommunikation entscheidend verbessert. Unternehmen, die in der Lage

sind, sich einen einflussreichen Platz in den Kommunikationsnetzwerken der sozialen

Medien zu sichern, können Kontakte zu relevanten Anspruchsgruppen aufbauen und

diese durch offene und konstruktive Dialoge intensiv pflegen. Das gegenseitige Ver-

trauen dient dabei als natürlicher Kontrollmechanismus gegen opportunistische Ver-

haltensweisen und senkt Transaktionskosten.

Dass Stakeholder-Kooperationen in sozialen Medien eine effektive Maßnahme dar-

stellen, um Unternehmensziele zu erreichen, zeigt sich bspw. im Bereich des Wissens-

managements, innerhalb dessen eine umfassende und effektive Verwertung von Wis-

sen im Sinne von HAYEK möglich ist, die dazu beitragen kann Wissensvorsprünge

gegenüber den Wettbewerbern sowie Innovationspotentiale zu realisieren. Eine derar-

tige Integration der Stakeholder in die Wertschöpfung führt nicht nur zu hoher Trans-

parenz, sondern festigt wiederum die Beziehungen zu ihnen und entspricht dem Ansatz

eines Shared Value von PORTER/KRAMER. Darüber hinaus lassen sich potentielle

Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt durch Beobachtung von Stimmun-

gen und Meinungen in sozialen Medien frühzeitig erkennen, so dass rechtzeitig Hand-

lungsmaßnahmen ergriffen werden können, um Glaubwürdigkeits- und Reputations-

verlusten entgegenzuwirken.

Insbesondere in Großunternehmen erleichtert eine unternehmensinterne soziale Platt-

form den Austausch zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern und

der Unternehmensführung, so dass sichergestellt werden kann, dass die Mitarbeiter

193 Vgl. Wüst (2012), S. 23 ff. 194 Vgl. Esch (2005), S. 709; Esch (2006), S. 4.


ihre individuellen Ziele erreichen und die Unternehmenstätigkeiten effizient durchge-

führt werden. Darüber hinaus können auf diese Weise die Markenwerte und -ziele fest

in der Markenidentität verankert werden, so dass sie innerhalb des gesamten Unter-

nehmens verstanden und gegenüber externen Stakeholdern zum Ausdruck kommen.

Qualifiziertes Personal stellt eine wertvolle Ressource für Unternehmen dar, da es ei-

nerseits unmittelbar an den Wertschöpfungsaktivitäten beteiligt ist, andererseits das

Unternehmen nach außen repräsentiert. Aus diesem Grund wird nicht nur der Wettbe-

werb um die Konsumenten über den guten Ruf von Unternehmen ausgetragen, sondern

auch der um qualifizierte Leistungsträger, so dass Reputation das entscheidende Kri-

terium darstellt, um die Dimensionen der Triple Bottom Line miteinander in Einklang

zu bringen und durch die Legitimation der Stakeholder das Unternehmensziel der lang-

fristigen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Die Bedeutung des sozialen Mediums Blog für die CSR-Kommunikation 50

Die Bedeutung des sozialen Mediums Blog für die CSR-Kommunikation

Während soziale Medien wie Facebook oder Twitter aufgrund der hohen Nutzerzahlen

im Rahmen der Marketing- und Markenkommunikation häufig eingesetzt werden, fin-

den sich bedeutend weniger Unternehmen, die für die Kommunikation mit Konsumen-

ten und anderen Anspruchsgruppen ein Blog als Medium wählen. Wegen der noch

sehr jungen Thematik existieren bislang kaum wissenschaftliche Auseinandersetzun-

gen mit der Nutzung und dem Potential von Blogs für die CSR-Kommunikation. Vor

dem Hintergrund der bestehenden Herausforderungen und Möglichkeiten für die CSR-

Kommunikation im Zeitalter der sozialen Medien befasst sich das folgende Kapitel

mit dem Potential eines Blogs für die CSR-Kommunikation.

7.1 Besonderheiten des sozialen Mediums Blog

Wie bereits in Kapitel 4.1 dargestellt, handelt es sich bei einem Blog um eine Website-

ähnliche Plattform, auf der regelmäßig eigene Beiträge des Blog-Betreibers (Blogger)

über bestimmte Themen veröffentlicht und von den Lesern kommentiert und mit Ver-

linkungen markiert werden können.195 Zusätzlich besteht die Möglichkeit, einzelne

Einträge eines Blogs in andere Blogs zu integrieren und auf andere Blogs zu verwei-

sen. Die Kommentare und Verweise auf allen im Internet existierenden Blogs ergeben

zusammen ein Netzwerk, welches als Blogosphäre bezeichnet wird.196 Blogs zeichnen

sich durch Dialogorientierung aus und ermöglichen „besonders expressive, authenti-

sche Ausdrucksformen.“197 Studien belegen, dass das Betreiben, Lesen und Kommen-

tieren von Blogs hierzulande zunehmend an Bedeutung gewinnt und die Nutzungsrate

zwischen 2012 und 2013 von 7 Prozent auf 16 Prozent gestiegen ist.198 Die etablierte

Blog-Suchmaschine WordPress199 erfasst weltweit mehr als 77,2 Millionen Blogs. Al-

lerdings ist eine genaue Zahlenangabe, aufgrund der Tatsache, dass fast jeder zweite

Blog nach knapp drei Monaten verschwindet, während alle 1,4 Sekunden ein neuer

Blog entsteht, nur schwer möglich,200 obgleich sich darin die Dynamik der Blo-

gosphäre widerspiegelt. Informationen über die Relevanz eines Blogs, d.h. wie einge-

bunden ein Blog in der Blogosphäre ist, können durch die umliegende Struktur oder

genauer gesagt die Anzahl der Verlinkungen des Blogs festgestellt und bspw. über den

195 Vgl. Smudde (2005), S. 34. 196 Vgl. Kolbitsch/Maurer (2006), S. 190. 197 Zerfaß/Boelter (2005), S. 20. 198 Vgl. ARD/ZDF Online Studie (2013). 199 WordPress (2014). 200 Vgl. Sifry (2007); Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 602.


Anbieter Technorati201 in Erfahrung gebracht werden. Diese Daten geben gleichzeitig

Aufschluss über die einflussreichsten Nutzer des Netzwerks und helfen dabei diese zu

identifizieren und Verbindungen zu ihnen aufzubauen.202

Neben privaten und journalistischen Blogs besteht die Blogosphäre auch aus zivilge-

sellschaftlichen Initiativen, Parteien, Politikern, Journalisten sowie Unternehmen und

anderen Institutionen. Wird ein Blog von einem Unternehmen betrieben, bezeichnet

man ihn als Unternehmensblog oder als Corporate Blog.203 LEE/HWANG/LEE kommen

im Rahmen ihrer Untersuchung der Blogging-Strategien der Fortune-500-Unterneh-

men in den USA zu dem Ergebnis, dass vorwiegend zwei strategische Ausrichtungen

bezüglich eines Corporate Blogs bestehen. Zum einen existiert dabei der Bottom-up-

Ansatz, der eine Vielzahl von Mitarbeitern einbezieht und zu einer eigenständigen,

demokratischen Blog-Kultur führt. Die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der In-

halte beschränken sich dabei nahezu ausschließlich auf die Selbstregulation der Mit-

arbeiter. Auf dieser Strategie basieren bspw. die Blogs von Frosta204 oder Microsoft205,

in denen alle Mitarbeiter zum Bloggen ermutigt werden.206 Das Bloggen wird vor die-

sem Hintergrund nicht nur wenigen spezifisch beauftragten Mitarbeitern oder externen

PR-Agenturen überlassen, sondern es wird allen Mitarbeitern die Möglichkeit gege-

ben, sich zu unterschiedlichen Themen und Fragen zu äußern und Einträge zu kom-

mentieren. Diese Strategie ist zwar mit dem Risiko mangelnder Konsistenz der Kom-

munikationsinhalte und möglicher negativer Konsequenzen für das Markenimage ver-

bunden, allerdings wird diese Blog-Kultur von externen Beobachtern authentischer

wahrgenommen als von der PR-Abteilung kontrollierte Blog-Inhalte, zumal da davon

abgesehen wird die Einträge und Kommentare der Nutzer zu zensieren, wodurch

Transparenz und Glaubwürdigkeit geschaffen wird. Trotzdem müssen im Rahmen der

Bottom-up-Strategie gewisse Richtlinien von der Unternehmensführung vorgegeben

werden, um der Glaubwürdigkeit und Reputation des Unternehmens nicht zu scha-

den.207 Diese Regeln sollten sich dabei auf ein Minimum beschränken, um die Authen-

tizität des Blogs zu gewährleisten. Im Rahmen einer Top-down-Strategie hingegen

können die Inhalte besser kontrolliert und gesteuert werden. Der Kommunikationsim-

201 Vgl. Technorati (2013). 202 Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 603. 203 Vgl. Zerfaß/Boelter (2005), S. 23. 204 Frosta Tiefkühlkost GmbH (2013). 205 Microsoft (2013). 206 Vgl. Lee/Hwang/Lee (2006), S. 323, Fleck et al. (2007), S. 239. 207 Vgl. Lee/Hwang/Lee (2006), S. 319 ff.


puls geht dabei von der Unternehmensführung aus und richtet sich gezielt an die Kom-

munikation mit den Anspruchsgruppen. So erfährt z.B. das Blog von Bob Lutz208, dem

CEO von General Motors, aufgrund seiner Expertise in der Blogosphäre große Aner-

kennung.209 Eine Top-down-Strategie wird darüber hinaus den Anforderungen

BARNARDS an die grundlegende Verantwortung der Unternehmensführung hinsicht-

lich der Stakeholder-Kommunikation gerecht.

7.2 Die Rolle von Meinungsführern in der Blogosphäre

Die Blogosphäre besteht im Vergleich zu anderen sozialen Medien aus einer über-

durchschnittlich hohen Anzahl themenspezifisch besonders interessierter und infor-

mierter Individuen.210 Sie kommunizieren eigene inhaltliche Positionen und Ansichten

über bestimmte Themenkomplexe und diskutieren diese mit anderen Bloggern. Ähn-

lich wie Journalisten recherchieren, veröffentlichen und verbreiten Blogger Nachrich-

ten, Wissen und Ansichten im Internet und beeinflussen dadurch die Stimmung und

Meinung der Blogosphäre bezüglich bestimmter Themen. Im Gegensatz zu klassi-

schen Journalisten, die sich auf massenkompatible Themen beschränken, stellen Blog-

ger keine Gatekeeper im klassischen Sinne dar. Vielmehr helfen sie anderen Bloggern

und Lesern die virtuelle Informationsflut im Internet zu filtern und relevante Inhalte

zu behandeln, denen in den klassischen Medien möglicherweise weniger Beachtung

geschenkt wird. So besteht in der Blogosphäre die Möglichkeit, insbesondere Ni-

schenthemen zu behandeln.211 Das Interesse an den subjektiven Erfahrungen und Mei-

nungen der Blogger führt dazu, dass Blogs mittlerweile als besonders authentische und

interaktive Alternative zu anderen sozialen Medien und klassischen Massenmedien

wahrgenommen werden. Darüber hinaus gelten Blogs als hochwertige und aktuelle

Informationsquellen, die mit renommierten Fachmedien vergleichbar sind. Aus die-

sem Grund verkehren vor allem Experten und Meinungsführer in der Blogosphäre, um

aktuelle Entwicklungen in ihrem Fachgebiet zu verfolgen und zu beeinflussen. Diese

Experten und Meinungsführer stellen innerhalb der Blogosphäre wichtige Knoten-

punkte dar, die in bestimmten Fachkreisen einen guten Ruf genießen und aufgrund der

Größe ihres Netzwerks, d.h. der Reichweite ihres Blogs, den Zugang zu relevanten

Nutzern beeinflussen.212

208 General Motors (2014). 209 Vgl. Lee/Hwang/Lee (2006), S. 320 und S. 326. 210 Vgl. Dearstyne (2007), S. 30 f. 211 Vgl. Müller (2013), S. 67. 212 Vgl. Heymann-Reder (2011), S. 172.


Prominente Markenunternehmen wie z.B. Cisco, Dell, Ford und HP betreiben ihre

Blogs gezielt, um Meinungsführer und Innovatoren zu erreichen.213 Während z.B. die

Website von Dell hauptsächlich genutzt wird, um Computer zu bestellen oder zu kon-

figurieren, gibt es nur wenige Nutzer, die sich im Dell-Blog214 am Dialog beteiligen.

Allerdings stellen die wenigen, dafür sehr aktiven Nutzer wertvolles Feedback zur

Verfügung.215 Im Vergleich zu klassischen und anderen sozialen Medien generieren

Blogs geringere Reichweiten, weisen indes qualitativ hochwertige Inhalte auf und set-

zen sich aus strategisch relevanten Nutzern zusammen, die konstruktive Kritik äußern

und ihre Meinungen und Erfahrungen über die Blogosphäre hinaus verbreiten.216 Aus

diesem Grund scheinen Blogs großes Potential für effektive Stakeholder-Dialoge und

glaubwürdige CSR-Kommunikation aufzuweisen.

7.3 Der Einsatz von Blogs für die CSR-Kommunikation

Angesichts der hohen Dichte an interessierten und kritischen Nutzern kann ein unter-

nehmenseigener Blog, welcher der CSR-Thematik gewidmet ist, im Hinblick auf den

Dialog und den Umgang mit den Stakeholdern als bedeutendes Instrument dienen.

Blogs werden von Konsumenten, NGOs und anderen Anspruchsgruppen aktiv aufge-

sucht, um die Meinungen von kritischen und informierten Bloggern einzuholen, aber

auch um sich selbst an relevanten Themen zu beteiligen und sich mit anderen über

bestimmte Themen auszutauschen.217 Aus Unternehmenssicht werden auf diese Weise

einerseits Streuverluste der CSR-Kommunikation reduziert, da die Inhalte von den

Nutzern gezielt aufgesucht werden, andererseits wird konstruktiven Stakeholder-Dia-

logen eine Plattform geboten, auf der sie sich untereinander austauschen und direkt

mit dem Unternehmen in Kontakt treten können. Eine Studie der Marktforschungs-

agentur Invoke Solutions hat ergeben, dass Unternehmensbeiträge auf Blogs im Ver-

gleich zu den Beiträgen auf anderen sozialen Plattformen wie Facebook oder Twitter

größeres Vertrauen genießen,218 weshalb sie im Kontext der hier behandelten Thema-

tik besondere Aufmerksamkeit erfahren.

Anstatt formeller Hierarchien erlauben Blogs jeder interessierten Partei die Diskussi-

onen zu lesen und zu kommentieren, wodurch eine öffentliche Beobachtung möglich

ist, die zu Authentizität, Transparenz und Glaubwürdigkeit führt. Im Vergleich zu

213 Vgl. Kent (2008), S. 36. 214 Dell (2014). 215 Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 604. 216 Vgl. Smudde (2005), S. 38. 217 Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 609. 218 Vgl. Invoke Solutions (2010).


Pressemitteilungen oder Jahresberichten weisen Blogs einen weniger offiziellen, dafür

persönlichen Charakter auf, der weniger formelle Unterhaltungen mit den Anspruchs-

gruppen zulässt. Dadurch können Stakeholder-Dialoge einerseits persönlicher gestal-

tet werden, andererseits kann offener über mögliche Herausforderungen der CSR-Stra-

tegie informiert und diskutiert werden, wodurch eine Vertrauensbasis für wertvolle

Beziehungen geschaffen wird. Darüber hinaus führt die Beteiligung von Experten und

Meinungsführern an den Dialogen in der Blogosphäre dazu, dass relativ gute Progno-

sen über zukünftige Entwicklungen sowie damit verbundene Chancen und Risiken für

die Unternehmensstrategie getroffen werden können. Indes kann der unternehmensei-

gene Blog eine wertvolle Informationsquelle darstellen, da er durch das Ausmaß der

Beteiligung an bestimmten Themen Aufschluss über das Interesse und die Relevanz

der jeweiligen Themen gibt.219 Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse kann festge-

halten werden, dass engagierte und kritische Stakeholder durch den Einsatz eines CSR-

Blogs im Vergleich zu anderen sozialen Plattformen langfristig effektiver erreicht wer-

den können. Angesichts der Tatsache, dass Third Party Endorsement in sozialen Me-

dien regelmäßig eine höhere Glaubwürdigkeit erfährt, ist es für CSR-Blogs sinnvoll

Verlinkungen zu Blogs von relevanten NGOs herzustellen. Da diese Verlinkungen öf-

fentlich sichtbar sind, wird dadurch die Bekanntheit des unternehmenseigenen Blogs

innerhalb der strategisch relevanten Zielgruppe erhöht, wodurch sich positive Ima-

geeffekte ergeben.

Ein CSR-Blog sollte dabei als langfristiges Kommunikationsinstrument angelegt sein

und die Absicht verfolgen, den Stakeholdern transparente Informationen über die

CSR-Bemühungen zur Verfügung zu stellen und durch kontinuierliche Dialoge Bezie-

hungen zu ihnen aufzubauen. Gelingt es dem Unternehmen die relevanten Anspruchs-

gruppen wie NGOs, Meinungsführer, Experten und Innovatoren als Markenbotschaf-

ter zu gewinnen, kann dies die Glaubwürdigkeit der CSR-Bemühungen und folglich

auch das Image durch medienübergreifende Effekte auf breiter Basis positiv beeinflus-

sen.220 In diesem Zusammenhang muss das Unternehmen bereit sein sich auch beson-

ders kritischen Stakeholdern zu stellen. Unternehmen, die eine solche Offenheit fürch-

ten, sollten sich für ein anderes Instrument als den Blog entscheiden, zumal das Blog-

gen über CSR-Themen Geduld, Offenheit und Dialogbereitschaft verlangt, um Blogs

als effektive Plattform für die CSR-Kommunikation nutzen zu können. Insbesondere

219 Vgl. Zinnbauer/Schnitzer (2008), S.7. 220 Vgl. Fieseler/Fleck/Stanoevska-Slabeva (2008), S. 44.


CEO-Blogs wirken sich dabei glaubwürdigkeitsfördernd aus, da die Unternehmens-

führung durch konstruktive Dialoge mit den Anspruchsgruppen die Ernsthaftigkeit der

CSR deutlich macht221 und dadurch ihrer Verantwortung im Sinne BARNARDS gerecht

wird.

Der CSR-Blog von McDonald’s222 zählte in der Vergangenheit zum bekanntesten

Unternehmensblog, das sich ausschließlich mit CSR-Themen befasst. Der Schwer-

punkt des McDonald’s-Blogs lag auf gesellschaftspolitischen Themen wie „balanced

active lifestyles“, verantwortungsvoller Beschaffung, Menschen, Umwelt und

Gesellschaft und folgte einer Top-down-Strategie, da vorwiegend Bob Langert, der

Vice President of CSR, in Kontakt mit den Stakeholdern stand. Dadurch kam die

zentrale Bedeutung sozialer und ökologischer Themen im Hause McDonald’s zum

Ausdruck, welche durch das Topmanagement unterstützt wurde. Innerhalb des

McDonald’s-Blogs konnten die Stakeholder unmittelbar mit dem Unternehmen über

kritische Themen wie Arbeitsbedingungen oder ökologische Verantwortung kommu-

nizieren. McDonald’s sah davon ab negative Kommentare der Nutzer zu zensieren,

wodurch den Stakeholdern die Bereitschaft signalisiert wurde, offene, ehrliche und

kritische Diskussionen zu führen. Internetstatistiken zufolge betrug der Verkehr auf

dem CSR-Blog von McDonald’s im Durchschnitt weniger als ein Prozent des

gesamten Internetverkehrs auf www.mcdonalds.com, allerdings verdeutlicht dieses

Ergebnis, dass CSR-Blogs eine Nische für die aktivsten Nutzer, nämlich führende

Konsumenten und Meinungsführer, darstellen. Obwohl das McDonald’s-CSR-Blog

von Technorati kontinuierlich besser bewertet wurde als andere Unternehmensblogs

mit vergleichbarem Schwerpunkt223, wurde das Blog in der Zwischenzeit eingestellt.

Die Gründe dafür wurden nicht bekannt gegeben, allerdings besteht ein möglicher

Erklärungsansatz für die Schließung des Blogs darin, dass ein Managementwechsel

stattgefunden hat. Im Zuge dessen wird die CSR-Abteilung nicht mehr von Bob

Langert, sondern von J.C. Gonzalez-Mendez geführt.224 Dieser Wechsel könnte mit

einer Neuausrichtung der bisherigen Kommunikationsstrategie verbunden sein, im

Rahmen derer das Blog aufgrund der geringen Reichweite nicht länger bedeutungsvoll

erscheint und nicht im Verhältnis zum notwendigen Personaleinsatz steht.

221 Vgl. Wüst (2012), S. 24 f. 222 McDonald’s (2013). 223 Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 600. 224 Vgl. McDonald’s (2014).

http://www.mcdonalds.com/


7.4 Zusammenfassung

Obwohl Blogs in Deutschland im Allgemeinen weitaus weniger verbreitet sind als in

den USA,225 konnten sie in der Vergangenheit vermehrt öffentliche Diskussionen über

Unternehmen und infolgedessen auch Imageschäden hervorrufen. So erlebte die Deut-

sche Bahn 2009 einen Imageschaden, dessen Ursprung auf den Blog www.netzpoli-

tik.org zurückgeht. Dort hatte der Blogger einen Beitrag über die Überwachung von

Mitarbeitern bei der Deutschen Bahn veröffentlicht und wurde anschließend von Un-

ternehmensvertretern ermahnt diesbezüglich keine weiteren Inhalte über die AG zu

veröffentlichen. Der Blogger informierte seine Leser kontinuierlich über Reaktionen

und Entwicklungen und zog auf diese Weise nicht nur die Aufmerksamkeit der Blo-

gosphäre auf sich, sondern auch die der klassischen Medien, wodurch sich der Inhalt

in kürzester Zeit verbreitete und das Unternehmensimage beschädigt wurde.226

Die Kommunikation auf sozialen Plattformen, wie Facebook oder Twitter, ist ähnlich

wie die Kommunikation mittels 1:n-Medien aufgrund ihrer Beliebtheit unter den Nut-

zern und im Rahmen der Marketing- und Markenkommunikation mit einer nahezu un-

bändigen Informationsflut verbunden und weist daher hohe Streuverluste auf. Im Ge-

gensatz dazu werden Blogs, wegen des tiefergehenden Interesses von Bloggern und

ihren Lesern an bestimmten Themen, aktiv aufgesucht, wodurch Streuverluste redu-

ziert und die Nutzer sehr effektiv erreicht werden. Darüber hinaus setzt sich die Blo-

gosphäre aus einer überdurchschnittlich hohen Anzahl an Meinungsführern, Experten

und anderen relevanten Stakeholdern zusammen, die das Medium nutzen, um sich zu

informieren sowie Ansichten und Meinungen über bestimmte Entwicklungen, Pro-

dukte und Unternehmen zu verbreiten. Quantitativ betrachtet mögen beliebte soziale

Plattformen wie Facebook und Twitter aufgrund ihrer Reichweite für die CSR-Kom-

munikation als durchaus attraktiv zu bewerten sein, allerdings scheint die Blogosphäre

im Hinblick auf qualitative Stakeholder-Dialoge trotz geringerer Reichweiten überle-

gen. So lassen sich auch Shitstorms vorwiegend auf anderen sozialen Plattformen als

in Blogs beobachten. Die Eignung von Blogs für die CSR-Kommunikation lässt sich

an dieser Stelle lediglich anhand von Vermutungen positiv bewerten. Für eine eindeu-

tige Beurteilung bedarf es weiterführender empirischer Studien.

225 Vgl. Hettler (2010), S. 177; Heymann-Reder (2011), S. 172. 226 Vgl. Beckedahl (2009).

Implikationen für die Unternehmenspraxis 57

Implikationen für die Unternehmenspraxis

Die Analyse der bestehenden Herausforderungen und Möglichkeiten für die CSR-

Kommunikation im Zeitalter der sozialen Medien hat gezeigt, dass Chancen und Risi-

ken dicht beieinander liegen. Ziel der CSR-Kommunikation sollte stets sein, interne

und externe Stakeholder über die Unternehmenstätigkeiten zu informieren und sie in

strategische Entscheidungen zu integrieren, um das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht

herzustellen. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig bisherige Kommunikationsge-

wohnheiten anzupassen und wesentliche Faktoren wie Dialogorientierung, Reaktions-

geschwindigkeit und Transparenz zu berücksichtigen, um die gestiegenen Erwartun-

gen der Konsumenten und anderer Stakeholder zu erfüllen und wettbewerbsfähig zu

bleiben. Während sich klassische Kommunikationsstrategien nur bedingt an einem Di-

alog mit den Anspruchsgruppen orientieren und die Kommunikationskanäle nicht auf

eine zweiseitige Kommunikation ausgerichtet sind, bieten soziale Medien diesbezüg-

lich bislang nicht umsetzbare Möglichkeiten. Angesichts der Untersuchungsergeb-

nisse von YEOMANS wird dies auch von den Unternehmen erkannt. So zählen aktuell

Facebook mit 87 Prozent, Twitter mit 86 Prozent und ein Corporate Blog mit 70 Pro-

zent zu den beliebtesten sozialen Plattformen für die CSR-Kommunikation.227 Dies

führt gleichzeitig dazu, dass sich die Stakeholder einer immensen Informationsflut ge-

genübersehen. Für Unternehmen ergibt sich daraus die Konsequenz, „die Kunst zu

üben, die richtigen Botschaften den richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt zur

Verfügung zu stellen.“228 Soziale Medien ermöglichen es wie kein ein anderes Medium

Inhalte auf das Profil eines individuellen Interessenten abzustimmen und die Effekti-

vität einzelner Kampagnen präzise zu bewerten und entsprechend anzupassen. Hierfür

bieten sich Indikatoren wie z.B. Klickraten oder die Verweildauer auf der Seite an.229

Demzufolge müssen Strategien entwickelt werden, die sich von der breiten Masse dif-

ferenzieren und individuelle Inhalte transportieren, um einen Mehrwert für die Stake-

holder zu generieren. Hierfür müssen Investitionen in qualifizierte Mitarbeiter getätigt

werden, da sowohl die komplexe CSR-Thematik selbst als auch der Umgang mit den

Nutzern in sozialen Medien ein umfassendes Know-how und kommunikative Exper-

tise der Verantwortlichen verlangen.230

227 Vgl. Yeomans (2012), S. 10. 228 Boluminski/Karlein/Nätscher (2009), S. 25. 229 Vgl. Hoffman/Fodor (2010), S. 41 f. 230 Vgl. Boluminski/Karlein/Nätscher (2009), S. 25.


Dieser Aspekt gewinnt insbesondere im Zusammenhang mit der Emanzipation der

Stakeholder und dem damit verbundenen Kontrollverlust über Inhalte und deren Ver-

breitung an Bedeutung. Aufgrund der Tatsache, dass den Stakeholdern verschiedene

Informationskanäle bezüglich der Unternehmenstätigkeiten zur Verfügung stehen,

muss sichergestellt werden, dass die kommunizierten Inhalte über die unterschiedli-

chen Plattformen hinweg einheitlich und schlüssig sind und mit der übergeordneten

Unternehmenskommunikation übereinstimmen, da sich mögliche Diskrepanzen durch

den rapiden Informationsaustausch zwischen den Nutzern in kürzester Zeit verbreiten

und der Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation nachhaltig schaden können.

Strategische Stakeholder-Beziehungen setzen transparente Stakeholder-Dialoge vo-

raus, in denen auf bestehende oder potentielle Probleme hingewiesen und Raum für

die Erwartungen und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen geschaffen werden muss.231

Unternehmen, die eine solche Offenheit und Transparenz fürchten, müssen sich be-

wusst machen, dass sie durch aktive Kommunikation in sozialen Medien die Initiato-

ren von Themen sein können und den Aufbau von Stakeholder-Beziehungen aktiv vo-

rantreiben können, um Legitimation hinsichtlich der Unternehmenstätigkeiten zu er-

halten. Zudem sollte nicht unberücksichtigt bleiben, dass kritische Stakeholder ihre

Diskussionen auf verschiedene soziale Plattformen verlagern und fortführen können,

unabhängig davon, ob sich das Unternehmen an diesen Diskussionen beteiligt oder

nicht.232 Wenn Unternehmen diese Dialoge ignorieren und sich nicht daran beteiligen,

können sie die Meinungen und Kommunikationsinhalte der Anspruchsgruppen noch

weniger kontrollieren oder beeinflussen. In diesem Zusammenhang sollte insbeson-

dere den kritischen Stakeholdern Beachtung geschenkt werden, da sie konstruktive

Kritik äußern und eine Art Frühwarnsystem für potentielle Risiken darstellen. Auf

diese Weise wird das Unternehmen dazu angehalten die aktuelle Strategie kontinuier-

lich auf Effizienz und Effektivität zu überprüfen. Fehlendes Know-how, mangelnde

Konsistenz der Inhalte oder fehlende Bereitschaft zu Stakeholder-Dialogen führen hin-

gegen dazu, dass sich Unternehmen kontinuierlich verteidigen und Reputationsschä-

den hinnehmen müssen.233

Da eine transparente und konsistente Kommunikation für die Glaubwürdigkeit der ge-

sellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens zwingend erforderlich ist, um die

231 Vgl. Moreno/Capriotti (2009), S. 162; Morsing/Schultz (2006), S. 328 f.; Kent/Taylor (1998), S.

326. 232 Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 611. 233 Vgl. Whetten/Rands/Godfrey (2002), S. 384; Deighton/Kornfeld (2009), S. 4; Walter (2010), S. 91.


Skepsis der Stakeholder zu überwinden, jedoch mit dem Risiko verbunden ist, erfolgs-

entscheidende Faktoren an Wettbewerber zu verlieren, müssen Regeln für den Um-

gang und das Verhalten der Mitarbeiter mit und in sozialen Medien aufgestellt werden,

um Glaubwürdigkeitsverlusten und Reputationsschäden entgegenzuwirken.234 Auf-

grund der glaubwürdigkeitsfördernden Wirkung der Kommunikation durch die Unter-

nehmensführung sollte daher eine Top-down-Strategie implementiert werden, die al-

lerdings durch eine Bottom-up-Strategie ergänzt werden muss, um ihre Wirkung nicht

zu verfehlen und die Authentizität der Kommunikation beizubehalten. So kann durch

die Implementierung einer zentralen Plattform, die unternehmerische Entscheidungen

für alle Stakeholder zugänglich und gleichermaßen nachvollziehbar macht und von der

Unternehmensführung betrieben wird, eine Auswahl an differenzierten Medien getrof-

fen werden, um den individuellen Ansprüchen der Stakeholder gerecht zu werden.235

Als zentrale Plattform eignet sich insbesondere die unternehmenseigene Website. Hier

können die wichtigsten Informationen über die CSR-Bemühungen, wie z.B. der Nach-

haltigkeitsbericht, zur Verfügung gestellt und weiterführende Links zu sozialen Platt-

formen integriert werden, um den Stakeholdern die Möglichkeit zu bieten, mit dem

Unternehmen in Kontakt zu treten. Auf diese Weise werden interessierte Stakeholder

zum Dialog animiert und wird die Beteiligung an den Diskussionen auf verschiedenen

sozialen Plattformen erhöht.236 Wie in Kapitel 8.2 verdeutlicht wurde, sollte der Fokus

dabei nicht allein auf Plattformen mit hohen Reichweiten liegen, sondern speziell das

Medium Blog berücksichtigt werden, da vor allem interessierte Stakeholder, Experten

und wichtige Meinungsführer dort aktiv sind. Darüber hinaus wirken sich Kooperati-

onen mit und Zertifizierungen von unabhängigen Institutionen sowie die Veröffentli-

chung quantifizierbarer Ergebnisse, welche die Verbesserungen im Zeitverlauf doku-

mentieren, glaubwürdigkeitsfördernd aus, da zuverlässige Nachweise geliefert wer-

den, die dazu beitragen Greenwashing-Vorwürfe zu umgehen.

Angesichts der steigenden Nutzerzahlen von sozialen Medien und der Entwicklung

mobiler Endgeräte wird die Echtzeitkommunikation zusätzlich beschleunigt und zu-

nehmend Transparenz hinsichtlich der Unternehmenstätigkeiten geschaffen. Gleich-

zeitig sinkt die Bedeutung der klassischen Massenmedien als Kommunikationskanal

und Informationsquelle, aufgrund der Tatsache, dass Informationen verzögert veröf-

234 Vgl. Bradley (2010), S. 249. 235 Vgl. Osburg (2012), S. 470 f. 236 Vgl. Chaney (2009), S. 188 f.; Scott (2007), S. 21 f.


fentlicht werden und keine Dialoge mit den Stakeholdern vorgesehen sind. Die Infor-

mations- und Kommunikationsmöglichkeiten des 21. Jahrhunderts in Verbindung mit

der Tatsache, dass sich ein sozialökologisches Markenimage zu einem bedeutenden

Kriterium für die Kaufentscheidung der Konsumenten entwickelt hat 237 und die Vo-

raussetzung für die Legitimation seitens der Stakeholder darstellt, führen dazu, dass

die strategische Integration von CSR als schöpferische Zerstörung im Sinne von

SCHUMPETER verstanden werden kann. SCHUMPETER geht davon aus,

,,dass neue Produktionsfunktionen (Durchsetzung neuer Kombinationen) durch das

Vorgehen neuer, für diesen Zweck gegründeter Unternehmungen in das System ein-

dringen, während die vorhandenen oder alten Unternehmungen eine Zeitlang wie

früher weiterarbeiten und dann unter dem Druck der Konkurrenz, mit verschiedenen

charakteristischen Verzerrungen und, in verschiedenen charakteristischen Weisen,

durch Anpassung an den neuen Stand der Dinge reagieren.“238

Unternehmen, die CSR-Maßnahmen, wenn überhaupt, nur kurzfristig oder am Rande

durchführen, um positive Imageeffekte zu erreichen, und dabei langfristige Bedarfs-

und Marktentwicklungen außer Acht lassen, werden dem zunehmenden Druck der Sta-

keholder hinsichtlich verantwortungsvoller Unternehmenstätigkeiten dauerhaft nicht

Stand halten können. Unternehmen, die soziale und ökologische Aspekte unberück-

sichtigt lassen, handeln grob fahrlässig, da diese Kurzsichtigkeit im Sinne der Marke-

ting-Myopia langfristig nicht mehr möglich und tragbar sein wird. Eine nachhaltige

Geschäftsausrichtung umfasst dabei nicht nur die Gestaltung der Produkte selbst, son-

dern vielmehr sämtliche Prozesse der Wertschöpfungskette. Dabei können auch

scheinbar banale interne Gewohnheiten, wie z.B. hinsichtlich des Papierverbrauchs im

Büro, Einsparungen generieren und einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten.239 Sollte

ein Unternehmen diese Aspekte ignorieren, bleiben unter Umständen erhebliche Ein-

sparchancen und Ressourcenoptimierungen ungenutzt, was sich wiederum auf die

Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auswirkt. PORTER/VAN DER LINDE erkennen

dabei die positive Wirkung von extern ausgeübtem Druck auf Unternehmen im Kon-

text der CSR. In ihren Ausführungen erläutern sie, dass gesetzliche Regulationen ein

Unternehmen zu Innovationen antreiben und Anreize bieten, die Unternehmenstätig-

keiten nachhaltiger zu gestalten. Selbst wenn die Regulierungen anfangs zusätzliche

Kosten für Unternehmen verursachen, werden diese Kosten langfristig durch Erträge

237 Vgl. Ottman (2011), S. 2. 238 Schumpeter (2008/1961), S. 103. 239 Vgl. Umweltdialog (2013).


aus regulierungsinduzierten Innovationen mehr als ausgeglichen. Dieser unterstellte

Zusammenhang wird als Porter-Hypothese bezeichnet und verdeutlicht, dass staatlich

ausgeübter Druck auf Unternehmen sowohl zu einer Verbesserung der Umweltqualität

als auch der Wettbewerbsfähigkeit führt.240

Unternehmen, die das Potential sozialer Medien frühzeitig für den Stakeholder-Dialog

und die CSR-Kommunikation nutzen, sind in der Lage, ihre Effektivität durch strate-

gische Stakeholder-Beziehungen und daraus resultierende Wissensvorsprünge gegen-

über den Wettbewerbern sicherzustellen. Unternehmen, die lediglich nach Profit stre-

ben und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht gerecht werden, wird es auf-

grund der zunehmenden Transparenz langfristig nicht gelingen ein Anreiz-Beitrags-

Gleichgewicht zwischen den Stakeholdern herzustellen. Öffentlich ausgetragene Dis-

kussionen und Anschuldigungen werden zu erheblichen Reputationseinbußen führen,

die sich vor dem Hintergrund des Wettbewerbs über den guten Ruf und dem Entzug

der Legitimation der Stakeholder kein Unternehmen mehr leisten können wird, ohne

seine Existenz akut zu gefährden. Werden die Anspruchsgruppen hingegen als Schnitt-

stelle zwischen den Zielen des Unternehmens und den Erwartungen der Gesellschaft

wahr- und ernstgenommen und mit Hilfe sozialer Medien strategische Partnerschaften

mit ihnen aufgebaut, kann das Potential für einen Shared Value ausgeschöpft werden.

Vor dem Hintergrund dieses Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts, im Rahmen dessen so-

wohl Effektivität als auch Effizienz gegeben sind, trägt die adäquate Nutzung sozialer

Medien in Bezug auf Reaktionsgeschwindigkeit und Transparenz dazu bei geeignete

Organisationsstrukturen zu schaffen, wodurch die drei zusätzlichen Bedingungen

BARNARDS für die langfristige wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens

erfüllt sind.

240 Vgl. Porter/van der Linde (1995).

Ausblick 62

Ausblick

Das Zeitalter der sozialen Medien ist für eine glaubwürdige CSR-Kommunikation mit

nicht unerheblichen Herausforderungen verbunden. Die Annahme, dass die Integra-

tion von CSR langfristig über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden

wird, wird durch die neue Formulierung der CSR-Definition der EUROPÄISCHEN

KOMMISSION im Jahr 2011 bekräftigt. Demnach handelt es sich bei CSR um: „die

Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft.“241

Diese Neudefinition bringt ansatzweise einen verbindlichen Charakter zum Ausdruck

und fordert im Vergleich zur Definition aus dem Jahr 2001 bereits eindringlicher einen

verantwortungsvollen Umgang von Unternehmen mit der Gesellschaft und der

Umwelt. Durch den Börsengang des Aktienindex des Global Compact 100242 im

September 2013 wird darüber hinaus auch die Zielstrebigkeit der UN deutlich,

Unternehmen zu gesellschaftlicher Verantwortung zu bewegen. Im Bereich der

sozialen Medien ist zu erwarten, dass insbesondere mobile Anwendungen in Zukunft

einen Bedeutungszuwachs erhalten werden und die Anzahl mobiler Endgeräte mit

Internetzugriff weiterhin zunehmen wird. Diese Entwicklung verlangt nach kreativen

Möglichkeiten zur Differenzierung der CSR-Kommunikation, um sich von den

Wettbewerbern abzuheben. So geht das Unternehmen Novo Nordisk243 mit einer

mobilen App zur Unternehmensethik mit positivem Beispiel voran und vermittelt auf

spielerische Weise die Werte, auf denen das Unternehmen gründet. Diese

Entwicklungen werden von den meisten Unternehmen zwar erkannt, jedoch mangelt

es dabei oftmals noch an qualifizierten Mitarbeitern. So liegt der Fokus der meisten

Unternehmen noch immer darauf, die Stakeholder über die unternehmerischen

Vorhaben zu informieren,244 anstatt sie als strategische Partner zu integrieren.

Abschließend kann festgehalten werden, dass dem eingangs erwähnten Zitat von BUF-

FET insbesondere im Kontext der CSR-Kommunikation im Zeitalter der sozialen Me-

dien zugestimmt werden kann, da sich Unternehmen regelmäßig als „gute Bürger der

Gesellschaft“ beweisen müssen und exzellente Führungs- und Kommunikationskom-

petenzen notwendig sind, um Reputationsverluste zu vermeiden und die langfristige

wirtschaftliche Leistungsfähigkeit sicherzustellen.

241 Europäische Kommission (2011), S. 7. 242 Vgl. Crane/Matten (2014). 243 Novo Nordisk (2013). 244 Vgl. Lintemeier/Rademacher/Thiessen (2013), S. 13.

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Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als

die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und die diesen Quellen und Hilfs-

mitteln wörtlich oder sinngemäß entnommenen Ausführungen als solche kenntlich ge-

macht habe. Die Arbeit wurde bisher noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.

Würzburg, den 07.04.2014

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im Zeitalter von Social Media Die Bedeutung der …...Zeitalter der sozialen Medien erheblichen Glaubwürdigkeits- und Imageverlusten ge-genüber, die langfristig betrachtet die Existenz