“Immobilienbewirtschaftung” Sommersemester 2012 · Operative Leistungen (operative services) Management Operative Umsetzung Dimensionen des Managements ... Öffentliche Hand (Publics)

“Immobilienbewirtschaftung”Sommersemester 2012

Gliederung der Vorlesung

1. Basisinformation Facility Management

− Managementdisziplinen im Kontext der Immobilienbewirtschaftung

− Basisinformation Facility Management

− Berufsbild: Facility Manager

2. Begriffsdefinition Betriebs- und Nebenkosten – Norm en und Richtlinien

3. Nutzungskosten, Benchmarking, Kostenschätzung und K alkulation

− Nutzungskostenanalyse & Benchmarking

− Anhaltswerte/Vergleichswerte von Immobilien

− Vorgehensweise Kostenschätzung ausgewählter Nebenkostenarten

Sommersemester 2012, Immobilienbewirtschaftung, Basisinformation FM, Dr.-Ing. Henric Hahr 2

Gliederung der Vorlesung

4. Lebenszykluskosten bei Immobilien

− Komponenten der Lebenszykluskosten

− Lebensdauern von Gebäudeelementen

− Wirtschaftlichkeitsvergleich LCC

− Kostenschätzung von Erneuerungsinvestitionen

5. Energiemanagement

− Leistungsinhalt

− Praxisbeispiel

6. Vertragsfragen


Themenblock 1

� Managementdisziplinen im Kontext der Immobilienbewir tschaftung

� Basisinformation Facility Management

� Berufsbild: Facility Manager


Vergleich Herstellkosten / Nutzungskosten

5Sommersemester 2012, Immobilienbewirtschaftung, Basisinformation FM, Dr.-Ing. Henric Hahr

� 85% der Gesamtkosten eines Gebäudes fallen während der Nutzung an

� Die Höhe der 2. Miete gewinnt zunehmend an Bedeutung

� Die Betriebskosten bergen ein erhebliches Kostensenkungspotenzial

Die Betriebs- und Unterhaltungskosten übersteigen die Herstellkosten im Nutzungszeitraum um ein Vielfaches

Unterschiedliche Interessen am gleichen Objekt

Objekt Eigentum - Rendite der Investition -

Werterhaltung

Objekt Nutzung- Nutzungskomfort - niedrige Mieten

- günstige Nebenkosten

Objekt Betrieb- Effektivität und Effizienz

- Zufriedenheit von Eigner/Nutzer- Ertrag aus Betreibern


Ziele moderner Bewirtschaftung

� Kunden-Lieferantenbeziehungen optimieren „Streamlining“

� Prozessablauf integrieren und falls vorhanden verbessern

� Entfall der internen Leistungsverrechnung / marktgerechte Preisverrechnung (für Kunden)

� Konzentration auf das eigene Kerngeschäft

� Bedarfsgerechte Flexibilisierung / Reduzierung der Fixkosten

� Erhöhung des Rationalisierungsdrucks

� Minimierung der Kosten aus der „zweiten Miete“

� Keine unvorhergesehenen Prototypenfertigung mehr im Neubaubereich � Integration FM

� Betriebskostenorientierte bautechnische Vorgaben

� Verhinderung der Selbstbedienung von Drittleistern

� Auflösung von Interessenskonflikten, Beschränkung auf das betrieblich Notwendige

� Aufgrund der (hohen) Serviceleistungen Alleinstellungsmerkmale gegenüber Standardimmobilien


Dimensionen des Managements und operative Umsetzung

Normatives Management

Strategisches Management

Operatives Management

Operative Leistungen (operative services)

Management

Operative Umsetzung

Dimensionen des Managements (Managementebenen) Managementleistungen

(Management Services)

Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotenziale („begründend“, langfristiger Betrachtungshorizont)

Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile („ausrichtend“, mittel- bis langfristiger Betrachtungshorizont)

Gewährleistung effizienter und effektiver Abläufe sowie Problemlösungsroutinen („vollziehend“, kurzfristiger Betrachtungshorizont)

Quelle: Zeitschrift für Immobilienökonomie, in Anlehnung an Rüegg-Sturm, St. Galler Management Modell


Übersicht der Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facility Managements

Quelle: Zeitschrift für Immobilienökonomie, entwickelt aus gif, Definition REIM

Unternehmens- bzw. Kundenkategorie:

Branchensegment und Unternehmenstypologie:

Unternehmen der Privatwirtschaft (Corporates) Öffentliche Hand (Publics)

ImmobilienbrancheImmobilien = Kerngeschäft

Property-Companies

Institutionelle Immobilieninvestoren (Institutional s/Real Estate Investors)

Beliebige NutzerbrancheImmobilien ≠ KerngeschäftNon-Property-Companies

Real Estate Investment Management (REIM)

Public REM= Öffentliches IM

Real Estate Portfoliomanagement (REPM)Strukturierung zur Strukturierung nach Rendite-Risiko-Optimierung Betriebsrelevanz u. Marktfähigkeit

Nicht marktfähige Immobilien

Corporate REM= Betriebliches IM

Real Estate Management (REM)= Immobilienmanagement (IM)

Marktfähige Immobilien

Real Estate Asset Management (REAM)

Property Management (PrM)

Immobilien

Anlagenmanagement

Unternehmensinfrastruktur (Immobilien, Maschinen und Anlagen)

Anlagenmanagement

Unternehmensinfrastruktur (Immobilien, Maschinen und Anlagen)

Facility Management (FM)Immobilienbezogene und betriebliche Managementleistungen (Management Services)

Gebäudemanagement (GM) = Objektmanagement (OM)Immobilienbezogene operative Leistungen (Facility Services), zusätzlich Managementleistungen

Objekt-Ebene (zusätzlich: Projektentwicklung/Projektmanagement und Transaktionsmanagement)

Objekt- und Portfolio-Ebene

Portfolio-Ebene

Investment-/Unternehmens-Ebene

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Unterteilung des Real Estate Managements

Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM)

Public Real Estate Management (PREM)

Öffentliches ImmobilienmanagementManagement von Immobilien der öffentlichen Hand

Corporate Real Estate Management (CREM)

Betriebliches ImmobilienmanagementManagement von Unternehmensimmobilien (Corporate Real Estate)

Private Real Estate Management (Private REM)

Management von Immobilien im Privatvermögen der der Haushalte

Quelle: Zeitschrift für Immobilienökonomie, entwickelt aus Schulte, K.,-W.; Schäfers


Corporate Real Estate Management (CREM)Definition

Unter Corporate Real Estate Management versteht man das „aktive, ergebnisorientierte („normative“) strategische und operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien.

Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an Non-Property-Companies, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über ein umfangreiches Immobilienportfolio verfügen.

CREM bezeichnet demnach das Management von Unternehmensimmobilien und liefert durch eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und zum Gesamtergebnis eines Unternehmens.


Corporate Real Estate Management (CREM)Ziele

Zielsetzung des Corporate Real Estate Managements ist die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als betriebliches Erfolgs- bzw. Ressourcenpotential, um sie zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts einzusetzen und einen Beitrag zum Shareholder-Value des Unternehmens zu leisten.

Betriebliche Immobilien sollen nicht nur die Funktion als Produktionsfaktor, sondern auch die als strategische Ressource des Unternehmens erfüllen.


Corporate Real Estate Management (CREM)Aufgaben

− Schaffung informatorischer Grundlagen für das Immobilienmanagement (Research und Schaffung von Transparenz als Entscheidungsgrundlage, Identifikation und Realisierung von Ertrags- und Vermögenssteigerungs- sowie Kostensenkungspotenziale)

− Entwicklung eines strategischen Zielrahmens im Immobilienmanagement (Herstellung der optimalen Verbindung zwischen Unternehmens- und Immobilienstrategie)

− Ausformung strategischer Optionen im Immobilienmanagement (Entwicklung von insbesondere Basisstrategien im Immobilienmanagement)

− Organisatorische Gestaltung und Verankerung des Immobilienmanagements

− Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistungen, bzw. Dienstleistern der einzelnen Funktionen im CREM

− Einführung eines internen Immobilien-Verrechnungspreissystems

− Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Unternehmensebene

− Research für den Eigentümer

− Reporting zum Eigentümer

− Vereinbarung individueller Aufgaben


Public Real Estate Management (PREM)Definition

Unter Public Real Estate Management (PREM) versteht man die „normative“, „strategische (und operative) Gesamtkonzeption für den öffentlichen Sektor, die das Immobilienmanagement auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene unter Berücksichtigung des politisch bestimmten Verwaltungsauftrages optimieren soll“.

Es richtet sich als Führungskonzeption an die öffentliche Hand und umfasst die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Aktivitäten der öffentlichen Hand.


Public Real Estate Management (PREM)Zielsetzung

Während die Privatwirtschaft nach der Gewinnmaximierung ausgerichtet ist, besteht die übergeordnete Zielsetzung der öffentlichen Verwaltung in der Aufgabe der Daseinsvorsorge.

Zielsetzung des Public Real Estate Management (PREM) ist analog zum CREM die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als Erfolgs- bzw. Ressourcenpotential, wodurch diese nicht nur die Funktion als Produktionsfaktor, sondern auch die als strategische Ressource der öffentlichen Hand erfüllen sollen und letzten Endes der zeit- und kostenoptimalen Erfüllung sämtlicher öffentlichen Aufgaben dienen.


Public Real Estate Management (PREM)Aufgaben

Trotz unterschiedlicher Rahmenbedingungen und Ziele können vor dem dargestellten Hintergrund die Aufgaben der Managementdisziplin Corporate Real Estate Management analog auch für das Public Real Estate Management gelten.


Real Estate Portfoliomanagement (REPM)Definition

Unter Real Estate Portfoliomanagement (REPM) bzw. Immobilien-Portfoliomanagement versteht man die „systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken und Gebäuden mit dem Ziel (ein optimales Immobilienportfolio herzustellen und) Erfolgspotenziale aufzubauen.“

Das Real Estate Portfoliomanagement (REPM) und das Real Estate Asset Management sind eng miteinander verbundene Managementdisziplinen. Während das Real Estate Asset Management einzelne Objekte betrachtet, fokussiert das Real Estate Portfoliomanagement (REPM) das gesamte Immobilienportfolio, kann daher auch als Aggregation bzw. als die Summe des Real Estate Asset Managements für verschiedene Objekte im Portfolio verstanden werden.


Real Estate Portfoliomanagement (REPM)Zielsetzung

Während die Inhalte und Methoden des Real Estate Portfoliomanagements prinzipiell immer ähnlich sind, unterscheiden sich die Zeile bei der Strukturierung des Immobilienportfolios oftmals in Abhängigkeit von der Nutzergruppe. Zielsetzung des Real Estate Portfoliomanagements für institutionelle Investoren ist die Herstellung eines optimalen Verhältnisses zwischen Rendite bzw. Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlagen- und Managemententscheidungen für das gesamte Immobilienportfolio.

Demgegenüber steht bei Corporates und Publics die Herstellung eines unter betrieblichen Aspekten optimalen Immobilienportfolios im Vordergrund.


Real Estate Portfoliomanagement (REPM)Aufgaben

− Formulierung der Portfolio-Strategie

• Bestandsaufnahme und Analyse der IST-Situation

• Strategievorschlag und -formulierung

• Entscheidung auf der Portfolio-Ebene in enger Zusammenarbeit mit dem Real Estate Asset Management

• Aktualisierung der Portfolio-Strategie

• Festlegung der Modalitäten der Immobilienbewertung

− (Wertorientierte) Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienportfolios

− Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern der Objekt-Ebene

− Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Portfolio-Ebene

− Research für die Portfolio-Ebene

− Reporting an die Investment- bzw. Unternehmens-Ebene

− Vereinbarung individueller Leistungen


Real Estate Asset Management (REAM)Definition

Unter Real Estate Asset Management (REAM) bzw. Immobilien Asset Management versteht man das wertorientierte, strategische und operative Vermögens- bzw. Wertschöpfungsmanagement von Immobilien auf der Objekt-Ebene nach den Zielen und Vorgaben des Investors bzw. Eigentümers.

Das Real Estate Asset Management (REAM) bezeichnet das Zusammenwirken aller hierfür erforderlichen Tätigkeiten und unterstützt dabei die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen.


Real Estate Asset Management (REAM)Zielsetzung

Zielsetzung des Real Estate Asset Managements ist die Optimierung der Immobilienperformance und das Ausnutzen ggf. vorhandener Potentiale zur Steigerung des Immobilienwerts und letzten Endes des Fondwerts im Rahmen des Real Estate Investment Managements bzw. Shareholder-Values im Rahmen des Corporate bzw. bedingt auch Public Real Estate Managements.


Real Estate Asset Management (REAM)Aufgaben

− Treuhänderische Eigentümervertretung

− Markt- und Standortanalyse

− Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie (Erstellen von immobilienspezifischen Business-Plänen, Wertmanagement und –entwicklung, Immobilieninvestition und –finanzierung, Identifikation und Ausnutzung von Potentialen, Performance Management, etc.)

− (Wertorientierte) Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt-Ebene

− Transaktionsmanagement (Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement, Initiierung, Steuerung und ggf. Durchführung von Due Diligences und Immobilienbewertungen)

− Projektentwicklung/Projektmanagement (Identifikation, Initiierung und ggf. Steuerung von geeigneten Projektentwicklungen, Redevelopments und Refurbishments)

− Strategische Vorgaben und Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Gebäude-/Objektmanagement)

− Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Property Managements

− Immobilienmarketing

− Immobiliencontrolling und Risikomanagement insbesondere auf der Objekt-Ebene

− Reporting an die Portfolio-Ebene



Property Management (PrM)Definition

Unter Property Management (PrM) versteht man einen ganzheitlichen Ansatz der aktiven, ergebnisorientierten, strategischen und operativen Bewirtschaftung sowie ferner Bereitstellung und Verwertung von einzelnen Immobilien und Immobilienportfolios unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers.

Während üblicherweise das kaufmännische Management in Eigenleistung erbracht wird, erfolgt das technische und infrastrukturelle Management in Fremdleistung, wobei das Property Management das Gebäude- bzw. Objektmanagement steuert.

Das im Wesentlichen kaufmännische und interdisziplinär ausgerichtete Property Management übernimmt dabei die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen und ist Ansprechpartner für Nutzer und Mieter der betreuten Immobilie.


Property Management (PrM)Zielsetzung

Zielsetzung des Property Managements ist die treuhänderische Eigentümervertretung bei dem Management von Immobilien mit dem Primat der Wirtschaftlichkeit.

Charakteristisch ist das Performance sowie vor allem das Cash-flow-Management sowie das Wertmanagement der betreuten Immobilien.

Im Rahmen der ergebnisorientierten Immobilienbewirtschaftung soll ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis der immobilienbezogenen Dienstleistungen unter Berücksichtigung der aktuellen Objekt- und Nutzeranforderungen erreicht werden.


Property Management (PrM)Aufgaben

− Treuhänderische Eigentümervertretung

− Umsetzung der Immobilien- bzw. Objektstrategie

− Unterstützung und Umsetzung der Maßnahmen der wertorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- und Portfolio-Ebene

− Umsetzung der Maßnahmen des Transaktionsmanagements (insbesondere Mietermanagement)

− Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Kaufmännisches sowie Technisches und Infrastrukturelles Gebäudemanagement)

− Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Gebäude- bzw. Objektmanagers

− Immobilienmarketing

− Immobiliencontrolling und Risikomanagement insbesondere auf der Objekt- und Portfolio-Ebene

− Reporting insbesondere an das Real Estate Asset Management



Bewirtschaftungsstrukturen... Die „3 Ebenen“... Marktteilnehmer


Asset Management Property ManagementAbgrenzung


Property ManagementKfm. und technische Abgrenzung-Praxis


Basisinformation Facility Management

� Ist es Outsourcing der Gebäudeverwaltung?

� Ist es ein Gebäudeinformationssystem?

� Ist es ein Computerprogramm?

� Ist es eine Gebäudeleittechnik?

� Oder was verbirgt sich dahinter?



Weitverbreitete Annahme:

Facility Management ist die Ermittlung und Optimierung von Energiekosten sowie Regelung von haustechnischen Anlagen und dessen Dokumentation

Irrtum!

Denn:

Vorgenanntes ist lediglich ein Bruchteil der zu erwartenden Dienstleistung, die von einem Facility Management erbracht werden kann.



Drei „Mega-Trends“ können als wesentliche, treibende Faktoren für

die Entwicklung des Facility Managements angesehen werden:

1.

2.

3.

Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus

Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von Leistungen

Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter


Basisinformation Facility Management- Herausforderung -

� Zunehmende Komplexität von technischen und ökonomischen Prozessen.

� Gesellschaftliche Entwicklung – auch im Hinblick auf unsere Umwelt.

� Herausforderung sich den Faktoren Servicebereitschaft, Abwicklungsperformance, Verbesserung von Kostenelementen und Produktionszyklen zu stellen.

� Die Märkte konzentrieren sich mehr auf die „weichen“ als auf die „harten“ Faktoren der Ökonomie (Dienstleistung ist Kunden-Nutzen)


Geschäftsprozesse/Primärprozesse (Kerngeschäft)

Unterstützungsprozesse/Sekundärprozesse

Managementprozesse

Das FM-Modell im Überblick

Gebäudemanagement

„Normative Ebene“

Strategische Ebene

Operative Ebene

Facility Services (Operative Leistungen)

Geschäftsprozesse ManagementebenenFacility Management

(Managementleistungen)

Unterstützungsprozesse

Unterstützungsaktivitäten

Prozesse in Unternehmen und Organisationen:

Prozessmanagement

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Primäraktivitäten

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Markt für FM-Leistungen:

Stakeholder:

Beschaffungsmarketing

Eigentümer und Nutzer

Absatzmarketing

Dienstleister

Beziehungsgestaltung und FM-Vereinbarung

Prozess mit Rückkopplung


Facility Management (FM)Definition

Unter Facility Management (FM) versteht man zunehmend das Management von Sekundärprozessen und –ressourcen mit dem Ziel der optimalen Unterstützung und Verbesserung der Geschäfts- bzw. Primärprozesse (Kerngeschäft) eines Unternehmens im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft.

Hierbei umfasst das Facility Management sämtliche mit dem Kunden vereinbarten immobilienbezogenen und zunehmend auch betrieblichen Managementleistungen (Management Services) auf „normativer“, strategischer und operativer Ebene sowie auch die Umsetzung der operativen Leistungen (Operative Services).


Facility Management (FM) Zielsetzung

Zielsetzung des Facility Managements ist im Allgemeinen die optimale Unterstützung und Verbesserung des Kerngeschäfts des Nutzers und letzten Endes die Schaffung eines Beitrages zur Optimierung der Wertschöpfung und Performance im Unternehmen.

Die primäre Anforderung ist grundsätzlich Wirtschaftlichkeit, bezogen auf sowohl die Gestaltung des Betriebsgeschehens als auch auf den Einsatz von Betriebsmitteln und Facilities wie insbesondere Immobilien, Flächen und Arbeitsplätze.

Im Kontext des Managements von Immobilien zählt hierzu insbesondere die Steigerung der Wirtschaftlichkeit, was durch die Maximierung des Immobiliennutzens bzw. die Minimierung der Immobilienkosten erreicht wird. Das Facility Management kann und soll hierbei als Instrument zur wertorientierten Steigerung (Werterhalt und –steigerung) im Rahmen des Real Estate Asset Managements fungieren.


Basisinformation Facility Management - Die Marktsegmente -


Aufwand für Facility Management


Zielgruppe Facility Management


Zielgruppendefinition

Wer braucht es?

� Unternehmungen und Betreibergesellschaften deren Gebäude-Nutzung variiert

� Center-Manager, Hotellerie, Gesundheitswesen

� Öffentliche Hand, Großflächenbetriebe, Gewerbeparks

� Infrastruktur-Objekte, Filialbetriebe

� Architekten & dienstleistungsorientierte Service-Anbieter in strategischen Allianzen

� Kostensenkung 82 %

� Bessere Kostentransparenz 78 %

� Technische Funktionsfähigkeit 72 %

� Reaktionsschnelligkeit 69 %

� Qualitätsoptimierung 67 %

� Wertsteigerung 51 %

� Optimierte Flächennutzung 46 %

� Bessere Vermietungs- / Vermarktungschancen 36 %

� Konzentration auf das Kerngeschäft 31 %

Warum Betreiber und Bauherren Facility Management nutzen wollen


Facility Management (FM) Aufgaben

− FM auf „normativer Ebene“ (i. d. R. Eigenleistung des FM-Nachfragers)

Grundsätzliches Einbringen des Facility Managements in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse („Representing“)

• Schaffung proaktiver Initiativen, Festlegung und Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie zur optimalen Unterstützung und Verbesserung der Geschäfts- bzw. Primärprozesse (Kerngeschäft)

• Prinzipielle Outsourcing-Entscheidungen (Make-or-Buy-Entscheidung)

• Einführung und Überwachung von Richtlinien zur Strategieverfolgung und -umsetzung

• Einführung und Überwachung von Service-Level-Agreements (SLAs) und Key Performance Indikators (KPIs), Steuerung von FM-relevanten Kennzahlen



− FM auf strategischer Ebene

Bereitstellung von Werkzeugen und Instrumenten zur Optimierung von Unterstützungsprozessen und letzten Endes Aufbau von Wettbewerbsvorteilen („Enabling“)

• Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie

• Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs

• Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vorschriften

• Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen

• Standortübergreifende Analysen, Konzepte und Entscheidungen

• Planungs- und baubegleitendes FM

• Wert- und nutzerorientierte Steuerung von Facilities

• Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern



− FM auf operativer Ebene

Unterstützung des Nutzers („Supporting“)

• Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie

• Management von Facilities durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen

• Koordination und Leitung der FM-Teams

• Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs

• Messung, Analyse und Optimierung der operativen Umsetzung

− Übergreifende Aufgaben des FM auf allen Ebenen

• Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes

• Controlling, Risiko- und Qualitätsmanagement

• Research und Reporting

• Beziehungsmanagement mit wesentlichen Stakeholdern (Customer, Supplier sowie ferner Shareholder Relationship Management)

• Vereinbarung individueller Aufgaben


Facility Management als SchnittmengeMensch/Ort/Prozess


Abgrenzung: CREM/FM/GM


Gebäudemanagement (GM)Definition

Unter Gebäudemanagement (GM), welches im deutschsprachigen Raum üblicherweise synonym zu Objektmanagement gebraucht wird, versteht man nach DIN 32736 die „Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und die Bewirtschaftung von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen.

Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen.“


Gebäudemanagement (GM) Zielsetzung

Zielsetzung des Gebäudemanagements ist der Funktionserhalt von Gebäuden, und zwar unter Berücksichtigung sich wandelnder Anforderungen von sowohl dem Investor bzw. Eigentümer und dem Nutzer bzw. Mieter als auch den Anforderungen des Immobilienmarkts.

Ein elementarer Aspekt ist die Realisierung der Markt- und Standortkonformität des Gebäudes, welche insbesondere durch das Real Estate Asset Management sowie ergänzend Property und Facility Management geplant und gesteuert wird. .


Gebäudemanagement (GM) Aufgaben

− Technisches Gebäudemanagement

Betreiben, Dokumentieren, Energiemanagement, Informationsmanagement, Modernisieren, Sanieren, Umbauen und Verfolgen der technischen Gewährleistung

− Infrastrukturelles Gebäudemanagement

Verpflegungsdienste, DV-Dienste, Gärtnerdienste, Hausmeisterdienste, interne Postdienste, Kopier- und Druckdienste, Parkraumbetreiberdienste, Reinigungs- und Pflegedienste, Sicherheitsdienste, Umzugsdienste, Waren- und Logistikdienste, Winterdienste, zentrale Kommunikationsdienste, Entsorgen und Versorgen

− Kaufmännisches Gebäudemanagement

Beschaffungsmanagement, Kostenplanung und –kontrolle, Objektbuchhaltung und Vertragsmanagement

Zusätzlich sind einerseits Research und Reporting und andererseits Controlling, Risiko- und Qualitätsmanagement wichtige Leistungen des Gebäudemanagements.


Basisinformation Gebäudemanagement- Leistungen -

Technisches Gebäudemanagement

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

Gebäudeleittechnik Gebäudeautomation Sanitärtechnik Heizung/Klima/Lüftung Energiemanagement Netzwerktechnik Rechenzentrum Sicherheitstechnik Lichtsysteme

Catering Reinigung Sicherheitsdienste Pförtnerdienst Telefonzentrale Parkplatzbewirtschaftung Hausmeisterdienste Entsorgung Außenanlagenpflege Winterdienste Botendienste/Hauspost

Kaufmännisches Gebäudemanagement

Flächenmanagement Projektmanagement Vertragsmanagement Budgetierung Beschaffung Controlling

Professionelles Gebäudemanagement integriert eine Vielzahl häufig unkoordinierter Leistungen, Gewerke bzw. Prozesse


Leistungsfelder des technischen Gebäudemanagements


Leistungsfelder des technischen Gebäudemanagements

Gebäudemanagement


• Lufttechnische Anlagen• Heiztechnische Anlagen• Kältetechnische Anlagen• Mess-, Schalt- und Regeltechnische Anlagen• Elektrotechnische Anlagen und Geräte• Sanitärtechnische Anlagen• Küchengeräte und Anlagen• Sicherheitstechnische Anlagen• Kommunikationsanlagen• Baukörper, Dächer und Fassaden• Bauausstattung und Einrichtungen• Außenanlagen• etc.



Inspektion

Wartung

Instandsetzung

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Energiem

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Leistungsfelder des infrastrukturellen Gebäudemanagements

Gebäudemanagement



• Fenster-, Glas- und Fassadenreinigung• Unterhaltsreinigung• Catering• Hausmeisterdienste• Abfallentsorgung• Winterdienst• Pflege von Grünflächen und Außenanlagen• Umzugsmanagement• Kurier- und Fahrdienste• Bürodienstleistungen• Postdienstleistungen• Pförtnerdienstleistungen• Sicherheitsdienstleistungen



Leistungsfelder des kaufmännischen Gebäudemanagements

Gebäudemanagement


• Objektbuchhaltung• Einkauf/Beschaffung• Controlling• Flächenmanagement• Vertragsmanagement• Budgetierung




Die Einsatzbereiche des Facility Managers werden in Abhängigkeit von den ihn beauftragenden bzw. beschäftigenden Unternehmen und Institutionen unterschieden in:

a) Einsatz beim Eigner der Kernprozesse

b) Einsatz bei Immobilienverwaltern (Eigentümer bzw. Betreiber von Immobilien) und

c) Einsatz bei FM-Dienstleistern

Einsatzbereiche des Facility Managers


In seinem Qualifikationsprofil vereint der Facility Manager eine Vielzahl an technischen, organisatorischen und kaufmännischen Qualifikationen. Daher kommt es aus Sicht der Qualifikation zu Überschneidungen mit anderen Berufsfeldern. Hier bei handelt es sich insbesondere um:

− Fachplaner/Architekten,

− Bauingenieure,

− Ver- und Entsorgungstechniker

− Hygienetechniker, etc.

In der Vergangenheit entstammte der Facility Manager deshalb von seiner originären Ausbildung her häufig mit diesen Berufsfeldern. Er grenzt sich jedoch insofern von diesen ab, als er die Leistungen der genannten Berufsfelder im Rahmen seiner Aufgabenbereiche, bezogen auf die jeweiligen Nutzeranforderungen, plant, koordiniert, steuert, kontrolliert und beauftragt.

Abgrenzung zu anderen Berufsfeldern


Kompetenz beschreibt ein Ensemble von Persönlichkeitsmerkmalen.

Kompetenz stellt folglich die Fähigkeit zu selbstorganisiertem Handeln.

Fachkompetenzen des Facility Managers

− Strategische Fähigkeiten, wie z. B. ganzheitliches Denken und Kostenorientierung

− Spezialwissen, z. B. in den Bereichen, Planen, Bauen, Bewirtschaften, Betreiben, Verwalten, Umnutzen sowie bei der bereichsübergreifenden Informationsbereitstellung und –verarbeitung

− Verknüpfungswissen, z. B. im Hinblick auf Prozessbeziehungen, Schnittstellen oder Wechselwirkungen

Kompetenzanforderungen an den Facility Manager


Methodenkompetenzen des Facility Managers

Bei den Methodenkompetenzen handelt es sich um die Beherrschung fachspezifischer und fachübergreifender Verfahren und Prozesse

− Managementfähigkeit, wie z. B. Akquirieren, Führen und Organisieren

− Formalisierungsfähigkeit, wie z. B. Analyse, Systematisieren, Strukturieren, Artikulieren, Präsentieren

− IT-Anwendungsfähigkeiten, wie z. B. Daten aufbereiten, pflegen und sichern, Softwareeinsatz planen. Software nutzen, Systeme integrieren oder digital kommunizieren

Sozialkompetenzen des Facility Managers

− Kommunikationsfähigkeit, wie z. B. Zuhören, aktiv kontaktieren oder offen kommunizieren

− Kooperationsfähigkeit, wie z. B. Kundenorientierung, fachinterne bzw. strukturübergreifende Zusammenarbeit,

− Teamfähigkeit, wie z. B. Teamziele festlegen und priorisieren, integrationsfähig sein oder Kompromisse herbeiführen.

Kompetenzanforderungen an den Facility Manager


DRINGEND BENÖTIGT!

BEDARFSSTEUERUNG− „Weltmeister im Wünschen“ im KG− „Immer mehr“ Leistung und „bitte sofort“− Nicht Notwendiges blockieren− Sondern Anforderung reflektieren− Kosten-Nutzen-Relation aufstellen� Das Aufgabenfeld des Projektsteuerers für

Dienstleistungen

LEISTUNGSCONTROLLING− LVs mit hohem Aufwand− Verträge mit viel Akribie− Leistungsphase mit wenig Professionalität

und Controlling− Details vor Ort nicht bekannt− Falsche Leistungen/doppelte

Abrechnungen/Qualitätsmängel/etc.

BETREIBERVERANTWORTUNG− Eigentum verpflichtet!

Betreiberverantwortung beim Projektsteuerer für Dienstleistungen

− Nur „Pflichten“ werden delegiert!− Organisation/Prozesse/Befugnisse/

Befähigungen rechtskonform ausrichten� Controlling/Dokumentation

GEWÄHRLEISTUNG− … gerät aus dem Fokus− … Zusatzaufträge, die normalerweise im

Leistungsumfang wären− … durch „Rumschrauben“ Gefährdung von

Gewährleistungsansprüchen� Überblick?!?!?!

VERRINGERTE EIGENLEISTUNG− Eigenleistung Objekt sinkt− Fremdvergabe nimmt zu− Personal eher weniger− Neues Aufgabenspektrum− Funktionale Aufgaben weniger� Steuerung nimmt zu


BAM Immobilien-Dienstleistungen GmbHWolframstraße 6270191 StuttgartTel.: 0711 – 99 751 – 101Fax: 0711 – 99 751 – 108

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