3/4 • 2019Inhaber im Mittelstand • Zeitschrift für Familienunternehmenunternehmermagazin

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67. Jahrgang • G 4012 • 12,50 Euro

»Smart factory«Adaptive Steuerungen

Titelthema

Moderne ProgrammeGesundheitsmanagement

Extra

Globales »Sourcing«Neue Wertschöpfungsketten

Special

Industrie 4.0 | Künstliche IntelligenzStandort DeutschlandTitelthema

Nachhaltigkeitim MittelstandNachhaltigkeitim Mittelstand

SpecialSpecial

Titelthema

Standort DeutschlandIndustrie 4.0 | Künstliche Intelligenz

Standort Deutschland | »Industrie 4.0«Titelthema

Die deutsche Wirtschaft wendet sich digitalenGeschäftsmodellen zu, die aufgrund globalerund branchenspezifischer disruptiver Kräfteunverzichtbar sind. Was sich jedoch niemandmehr zu fragen traut, ist: Was ist eigentlich einGeschäftsmodell? Wie unterschei-densichkommerzielle Angebote imInternet von traditionellen? Wo set-zen Online-Konzepte an und wel-che Effekte haben sie konkret?

ImKernzielenGeschäftsmo del -le stets in zwei Richtungen: auf das»Front end«, das markt seitige Lei-stungsangebot,unddas »Back end«,dieinterne Leistungserstellung. Bei-de Elemente sollten synchron aus-gestaltet und optimal harmonisiertsein. Leistungsangebote abzugebenheißt für Unternehmen, einen Nut-zen,die»ValueProposition«, zu ver -sprechen, der die Bedürfnisse ihrer Kundenra scher, besser, preiswerter und oft auch an-dersalsMitbewerbererfüllt.InterneLeistungs-erstellung heißt, die Wertschöpfungsarchitek-tur und die Ressourcen wie Technologie, Ka-pital und Personal spezifisch und so effektivwie möglich im Hinblick auf die Erfüllungdes Nutzenversprechens zu konfigurieren.

GetriebenvondenDynamikenderMärk -teunddesWettbewerbsumfelds,vonder ge ne -rellen Digitalisierung und Vernetzung sowievon einem massiven Wandel des Kundenver-haltens,rücktdie Weiterentwicklung ihrer Ge-schäftsmodelle sowie der Aufbau neuer, digi-taler Geschäftsmodelle für alle Unternehmen

unumgänglich in den Fokus. Die allgemeinenInnovationszyklen werden immer kürzer unddie technologischen Möglichkeiten radikaler,so dass es nicht mehr reicht, Zielgruppen nurzu ändern und seine Produkte anzupassen.

Hinzu kommt, dass sich die Herausfor-derungen durch neue Konkurrenten aus an-deren Branchen nicht mehr mit etablierten,evolutionären Ansätzen bewältigen lassen.W er also die langfristige Entwicklung seinesUnternehmens weiterhin selbst steuern will,sollte sich konsequent und mit klaren Zielenan den Aufbau neuer Geschäfte machen. Diessetzt unternehmerisch agierende Teams vor-aus und eine systematische Vorgehensweise.Soweit dies heute feststellbar ist, sind digitaleGeschäftsmodelle erfolgreich, wenn sie ganz-heitliche Lösungen bieten, die Produkte, ana-logeund digitale Services sowie besondere Er -lebnisse von Kunden integrieren. Um diesen

Dreiklang aus Produkten, Services und Erleb-nischarakter zu komponieren und einen ma-ximalen Mehrwert zu erzeugen, müssen sichdie Entscheider und die Treiber in den Unter-nehmenregelmäßig mit relevanten Zukunfts-

bildern beschäftigen. Hier hilft einumfassender Digitalisierungsbau-kasten,umdie Handlungsfelder aufihre strategische Relevanz zu prü-fen. Dabei wird es nur selten mög-lich und sinnvoll sein, alle digitalenBausteine zugleich zu bearbeiten.Bei alledem definiert die Geschäfts-leitung mit ihrer Strategie, welcheFlughöhe und welche Intensität diedigitale Transformation auf Sichthaben soll. Diesbezüglich kann esum die Optimierung des bestehen-den Geschäftsmodells im Hinblickauf Kanäle und komplexere Ange-

botsformen oder um die Entwicklung ganzneuer Geschäftsideen und Geschäftsfelder ge-hen. Die Alternativen bestehen darin, einenpragmatischen Ansatz zu finden oder eine di-gitaleVisionmiteinerstarken Strategie zu ent-wickeln.Die folgenden Fragen klären den Sta -tus von Unternehmen unter vier As pek ten:

Faktenbasierte Standortbestimmung Welchen digitalen Reifegrad hat das Unter->

nehmen absolut und im Branchenvergleich?Werden die richtigen digitalen Projekte an->

gegangen? Stimmt die Priorisierung?Wo liegen die Potenziale? Welche Potenzia->

le wirken sich bereits in der GuV aus?

Prioritäten, Präferenzen, Produkte

Internetgestützte Geschäftsmodelle

38 unternehmermagazin 3/4·2019

Dirk Artelt Sebastian Batton

»Shared Economy« • Moderne Mobilität

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Quelle: KPMG, bitkom research: Cloud Monitor 2019

»Cloud-Provider« | Kriterien für die Auswahl und Leistungen

Spezielle AnforderungenKonformität mit der ab Mai 2018 geltenden DSGVO

Transparente Sicherheitsarchitektur und -kontrollenIntegrationsfähigkeit der LösungenAusstiegsstrategie (Exit) im Vertrag regelbarMögliche Datenverschlü�sselung durch Nutzer der »Cloud«Rechenzentrum ausschließlich in DeutschlandHauptsitz im Rechtsgebiet der EURechenzentrum im EU-RechtsgebietUnabhängige ZertifikateDirektzugriff auf SicherheitsprotokollinformationenHauptsitz in DeutschlandUnterstü�tzung bei der Umsetzung hybrider »Cloud«-KonzepteInteroperabilität der Lösungen verschiedener »Cloud-Provider«

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Must-have Nicht wichtig Weiß nicht/k. A.Nice-to-have

Integration der Digitalisierungsstrategiein die Unternehmensstrategie

InwieweitwirddieLogik Ihrer Branche von>neuen digitalen Technologien beeinflusst?

Woran arbeiten die Wettbewerber im Hin->blick auf ihre eigene Digitalisierung?

Wie kann eine maßgeschneiderte digitale>Strategie entwickelt werden?

Befähigung Ihrer Organisation, digitaler,agi ler und flexibler zu werden

Wie werden interne Befürchtungen in Be->zug auf den Veränderungsprozess artikuliertund thematisiert? Wie wird Ihre Belegschaftadressiert und mitgenommen?

Wo und wie wird die Digitalisierung in Ih ->rem Unternehmenwirksam?WelcheBereichewe r den durchdrungen und welche Organisa-tionsform wird künftig gebraucht?

Welche Geschäftspartner bzw. Dienstleister>b e nötigen Sie für die Implementierung undfür welche Schwerpunktaufgaben?

Suche nach versteckten Mehrwerten in be-reits vor liegenden Datensätzen

Welche Daten werden in welcher Struktur>und in welcher Qualität in welchen Systemenerfasst und für welche Zwecke ausgewertet?

Welcher Nutzen ist daraus generierbar?>Wie sollte Ihr neues Datenmodell ausse->

hen und wie wird es nachhaltig umgesetzt?

Dergrößte, aber auch der lohnendste Kosten-faktor in der Transformation von Geschäfts-modellenbesteht darin ein zukunfts orien tier -

tes Datenmodell neu zu designen, um es mithochwertigen Stammdaten anzureichern unddie Systemarchitektur zu entwickeln. Nur indieserKonfigurationkönnenvorhandene undneueAlgorithmenMehrwertefürKundenundneue Er kenntnisse für Unternehmen erzielen.

Ein weiterer oft unterschätzter Kostenfak-tor betrifft den Aufwand, Mitarbeiter von An-fang an durch »Change Management« an Di-gitalisierungsprozessen zu beteiligen, zumaldie Menschen im Betrieb auch eine Zielgrup-pe neuer Datenmodelle sind. Nur eine breitangelegte, intensive interne Kommunikationbewirkt, zumindest die Teile der Belegschaft,die Veränderungen mittragen und leistungs-bereit bleiben, in die Zukunft mitzunehmen.

Welchen großen Einfluss die Digitalisie-rung auf die Wertschöpfung von Unterneh-men hat, zeigt ein Beispiel. Während bisher inanalogen Umgebungen aus einem Stück Me-tall durch die Bearbeitung mit Maschinen einverkäuflichesProduktentstand,werdenimdi -gitalen Zeitalter zusätzlich riesige Daten men -gen aus der eigenen Produktion als »SmartData« und als neue Services online verkauft.

Kunden werden also mit digitalen Tech-nologien umfassender adressiert und die Pro-dukte werden um digitale Services ergänzt.Zugleich bestimmen die Kunden die Her stel -lungdurchdigitaleTechnologien mit, so dassdie Wertschöpfung von der Angebotsseite aufdie Nachfrageseite wandert. Unternehmenkönnen diesen Mehrwert, den Kunden durchdigitale Produkte und Services erhalten, heuteschon monetarisieren. Diese Zahlungsbereit-

schaft für neue Leistungen und Erlebnisse istein markantes Merkmal digitaler Geschäfts-modelle. Der Nutzen wird oft rein digital ge-stiftet, da er auf digitalen Komponenten oderTätigkeiten basiert, die vorrangig digital er-brachtwerden. Solche neuen Formen zu wirt-schaften sind die »Shared Economy« (Nutzenstatt Kaufen), die eine transaktionale Wert-schöpfung im »Pay per use« erlaubt, Freemi-um-Mo delle, bei denen das Basisprodukt ko-stenlos, die Erweiterungen aber kostenpflich-tig sind, und »Prosumer«-Modelle, bei denensich Kunden mit ihren Beiträgen oder durchdie Konfiguration individueller Varianten ander Produktion bzw. an der Wertschöpfungbeteiligen. Im Marktplatz-Modell wird Wert-schöpfungdurchTransaktionenzwischenun-abhängigen Anbietern und Nachfragern imNetz erreicht. Auch auf digitalen Plattformenbinden Technologien Kunden interaktiv ein.

Insofern werden Wertschöpfungs an teile,dieunlängstnochanalog entstanden, von Fir-men mit digitalen Geschäftsmodellen verein-nahmt. Unternehmen, die wettbewerbsfä higbleiben wollen, müssen also nachhaltigedigi-tale Strukturen schaffen.Gebraucht wird un-ternehmerischer Wille, Beharrlichkeit und einsystematischer Ansatz. Der wichtigste Faktorbesteht jedoch in der Einbindung und Beglei-tung der Führungskräfte und Mitarbeiter. �

Dirk Artelt und Sebastian Batton, Mitglied der Geschäftsleitung bzw.

Manager Competence Center DigitalisierungDr. Wieselhuber & Partner GmbH, München

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