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Ideen für das GastGewerbe –Altern, Gesundheit und innovAtionsfähiGkeit im demoGrAfischen WAndel

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inhaltsverzeichnis

1. entrée: Alt werden und neues finden – Was verändert sich im Gastgewerbe? demografische herausforderungen 041.1. was bringt die Zukunft? Kaffeesatz und mehr 051.2. ausgangslage: demografischer wandel im Gastgewerbe – daten und fakten 061.3 was kocht das Gastgewerbe? 081.4. Prost trendzeit! – Vom Kneipensterben zur erlebnisgastronomie 091.5. degustation der Innovation 10

2. Bereit für neues? innovationen im Gastgewerbe 112.1. das Menü und die Zutaten 132.2. Innovationen – Ja gut, aber was bitte braucht das Gastgewerbe?! 142.3. was zeichnet innovative Unternehmen aus? 15

3. Gestaltungsfelder in der Praxis 16(1) Personal finden und binden 18(2) Gesundheit und arbeit gestalten 19(3) Innovation mit Jung & alt 20(4) Unternehmenskultur und führung (Vielfalt und beteiligung) 21

4. „Aus dem kochtopf“ – ideenpool 221. altern im Unternehmen – neue Perspektiven mit der Zukunftsbar 242. altersgemischte teams: „die Mischung macht’s!“ 263. anerkennung für Ideen: „es muss nicht immer teuer sein“ 284. arbeitsstress und gesunde belastung 295. arbeitszeiten neu gestalten: ein bewusstsein für ausgleich schaffen 296. Check Innovation: was gehört dazu? 307. demografie- und Gesundheitszirkel 318. führungskräfte-tageswechsel 329. Gesunde führung: Online-seminar 3210. Gesundheitskompetenz für auszubildende 3311. Ideen für den wOw-effekt 3412. In den beruf starten 3513. Kreatives Klima schaffen – Check: wie innovativ arbeiten sie? 3814. Kreativzirkel: „runde Ideen aus der Gruppe“ 3815. Kund/innensicht einnehmen: „der Harvey-stuhl und Mister well ness“ 4016. nein-Liste: „was wir nicht haben, ist die Idee für morgen“ 4117. Personal finden: neue wege gehen! 4118. Personal binden: Mit Herz und seele dabei sein 4319. serviceprozess optimieren: „am service feilen“ 4420. storytelling – Geschichten erzählen 4421. Unternehmenskultur: anerkennung steigert den erfolg 45

anmerkungen und Literatur 46 danksagung 50

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03IMPressUM

redaktion: olaf katenkamp, franziska krüger, kerstin Guhlemann, Arno Georg (alle sozialforschungsstelle, tu dortmund)

das Projekt IndIGHO wurde von drei einrichtungen durchgeführt: Landesinstitut für arbeitsgestaltung (LIa.nrw) des Landes nordrhein-westfalen, sozialforschungsstelle (sfs) dortmund, zentrale wissenschaftliche einrichtung der tU dortmund und der berufsgenossenschaft nahrungsmittel und Gastgewerbe (bGn), Mannheim, Laufzeit: 01.01.2012 bis 30.04.2015dieses Vorhaben wird aus Mitteln des bundesministeriums für bildung und forschung und aus dem europäischen sozialfonds der europäischen Union gefördert: förderkennzeichen 01HH11063.

Gestaltung: edelweiss - büro für design, www.design-edelweiss.de

der Blick in den kochtopf: die Grundlagen der handlungshilfe

Im rahmen des vom forschungsministerium geförderten Projektes IndIGHO sind die sozialforschungsstelle der tU dortmund (sfs), das Landesinstitut für arbeitsgestaltung (LIa), düsseldorf und die berufsgenossenschaft nahrungsmittel und Gastgewerbe (bGn), Mannheim gemeinsam der frage nachgegangen: „welche Chancen bieten die aktuellen Herausforderungen des demografischen wandels für das Gastgewerbe“? es wurden expert/innen aus Verbänden, Lehrer/innen aus bildungseinrichtungen, Inhaber/innen aus kleinen und großen Unternehmen und beschäftigte aller altersklassen zu diesem thema befragt. neben Interviews, gab es workshops und fallstudien. eine reihe von antworten aus dem Gastgewerbe sowie Lösungsvorschläge aus wissenschaft und Praxis für eine lebensphasenbezogene Personalpolitik finden sich in dieser broschüre. alle Vorschläge und Maßnahmen haben ein Ziel: es sollen neue Ideen und Instrumente für das Gastgewerbe zusammengetragen werden, die anregungen für eine innovative und lebensphasengerechte Gestaltung der arbeit geben. der Leitfaden zeigt, welche neuen wege dazu im Gastgewerbe bereits erfolgreich eingeschlagen wurden und welche darüber hinaus möglich sind.

natürlich à la carte!

es gibt selbstverständlich kein „Universalrezept“ für alle Unternehmen des Gastgewerbes. Jedes Unternehmen ist einzigartig – wirtschaftliche bedingungen, arbeitssituation, Markt, ressourcen und beschäftigte prägen ein Unternehmen.

Gleichzeitig beobachten wir, dass einige Unternehmen deutlich aktiver sind, während andere nur reagieren und abwarten, was passiert. da wir glauben, dass es sich lohnt, über alternsgerechte arbeit nachzudenken, ist dieser Leitfaden als „Ideenspender“ angelegt: er soll anregen, Hinweise geben und „experimentelle“ Lösungswege vorstellen, die einige innovative Unternehmen eingeschlagen haben.

1.1 was brInGt dIe ZUKUnft? KaffeesatZ Und MeHr

die ausgangslage ist häufig beschrieben: die ersten auswirkungen des demografischen wandels sind erfahrbar. die sog. babyboomer überschreiten ihre Lebensmitte und in vielen branchen, so auch im Gastgewerbe wächst das durchschnittsalter der beschäftigten, während der nachwuchs rarer wird. Ältere arbeiten anders. sie haben andere Motive als junge beschäftigte: der sinn der arbeit, Kollegialität und der wunsch, ihr wissen weiterzugeben. auch die Gesundheit wird deutlich wertvoller.

als zentrale erfordernisse zur bewältigung des demografischen wandels benennen unsere Gesprächspartner/innen vier Gestaltungsfelder:

(1) Personal finden und binden: die Unternehmen müssen zukünftig neue wege einschlagen, um an Personal heranzukommen. der fachkräftemangel führt zu einer Verknappung des Personals. das binden von fachkräften muss stärker fokussiert werden als bisher.

(2) Gesundheit und Arbeit gestalten: die arbeit muss von der belastung her an Personen angepasst werden – allerdings sind viele körperliche anforderungen gastgewerblicher arbeit nur bedingt reduzierbar! die anpassung der arbeit sollte individuell erfolgen und in individuellen Gesprächen gemeinsam mit den beschäftigten gesucht werden.

(3) innovation mit Jung & Alt: beschäftigte, insbesondere Ältere sind nicht vom Innovationsprozess auszuschließen. Innovation hängt nicht vom alter ab!

(4) unternehmenskultur & führung: „es ist ein Umdenken in den Köpfen gefordert: wir müssen aufhören zu sagen, ab 60 da bist du eigentlich schon weg“, so ein Hotelier. die Unternehmenskultur, die führung und die Vielfalt der belegschaft tragen hierzu entscheidend bei.

auf den folgenden seiten werden wir zuerst die ausgangslage im Gastgewerbe, einige trends in der branche und den bedarf im demografischen wandel für das Gastgewerbe darstellen.

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1. entrée: aLt werden Und neUes fInden

Nur Tote bleiben liegen, heißt ein Bestseller über innovative Ideenschmieden. Wer Neues wagen will, muss Grenzen überwinden. Am Reißbrett entsteht keine Innovation. Wer kreativ ist, muss die Leidenschaft wecken, die Eigeninitiative fördern. Neue Antworten auf bestehende Fragen werden nicht mit Gehorsam, Fleiß und Sorgfalt geschaffen. Neues basiert häufig auf Experimenten, auf einer ungewöhnlichen Perspektive oder auf ungeklärten Fragen. Etwas stimmt nicht mehr. Die Dinge werden gedreht und gewendet, plötzlich taucht eine Idee auf, wie aus dem Nichts. Tüftler/innen probieren Schritt für Schritt, suchen und kombinieren neu. Ihr Antrieb: Sie geben sich nicht zufrieden.

„Es geht darum Chancen beim Schopf zu ergreifen, sich vorwärts zu bewegen, hin und wieder ein wenig zu stolpern und schließlich doch ans Ziel zu gelangen“, sagt Ideo-Geschäftsführer Tom Kelley. Wer produktiv ist, wird auch Fehler machen. Nicht alles Neue führt zum Erfolg. Innovationen stellen immer auch ein Risiko dar. Auf die Frage, was Innovation für ihn bedeute, antwortet Olaf Feuerstein, Hoteldirektor des Freizeit In aus Göttingen: „Lösungen zu haben auf die Herausforderungen des Alltags“.

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071.2 aUsGanGsLaGe: deMOGrafIsCHer wandeL IM GastGewerbe – daten Und faKten Weniger vollzeitbeschäftigte: Im Gastgewerbe arbeiteten im Jahr 2010 etwa zwei Millionen sozialversiche-rungspflichtige beschäftigte, vorwiegend in Kleinstbetrieben mit unter zehn beschäftigten. nachdem im langfristigen trend eine abnahme der beschäftigungsverhältnisse bis 2003 zu verzeichnen war, lässt sich seitdem wieder eine leichte Zunahme beobachten. dies ist vor allem auf den ausbau von stellen im niedriglohnbereich und teilzeitstellen zurückzuführen. Im Jahr 2010 waren 41 Prozent der beschäftigten in teilzeit angestellt.1

immer noch „jugendzentriert“: die altersstruktur des Gastgewerbes, insbesondere im beherbergungsgewerbe, ist „jugendzentriert“ (siehe abb. 1): der anteil an unter 35-Jährigen lag hier bei 43 Prozent, während er in der Gesamtwirtschaft 30 Prozent betrug. Gleichzeitig gibt es weniger Ältere: beschäftigte ab dem 55. Lebensjahr sind im Gastgewerbe relativ schwächer vertreten.

älter werdende Belegschaften: durch die geburtenreichen Jahrgänge wird die Zunahme der älteren erwerbstätigen in den nächsten zehn Jahren nach berechnungen des statischen bundesamtes an fahrt aufnehmen. Prognosen gehen davon aus, dass die Zahl der über 60-Jährigen um 1,6 Mio. zunehmen wird (was fast einer Verdopplung entspricht). bis 2030 sinkt die Zahl der Personen im erwerbsfähigen alter vermutlich um knapp sechs Mio. auf rund 44 Mio. – bereits 2020 werden 40 Prozent dieser Personen dann älter als 50 Jahre sein.2 die sicherung der beschäftigungsfähigkeit wird daher zur zentralen aufgabe der Zukunft – auch im Gastgewerbe!

rückgang der Azubis: die traditionell hohe ausbildungsquote, die anzahl der auszubildenden im Verhältnis zu den beschäftigten, ist im Gastgewerbe seit ihrem Höhepunkt im Jahr 2007 von 5,8 Prozent auf 3,5 Prozent in 2014 und damit unter den bundesschnitt gesunken (www.dehoga.de). das führt dazu, dass etwa die Hälfte aller betriebe im Gastgewerbe nicht mehr ihre ausbildungsplätze besetzen kann.3 neben der zunehmenden schwierigkeit, neue auszubildende zu finden, befindet sich die abbruchquote in den Gastronomieberufen unter den höchsten aller ausbildungsberufe. Inzwischen bricht jede zweite restaurantfachkraft und nahezu jede/r zweite Kochazubi die ausbildung vorzeitig ab.

erwerbstätige in %

abb.1: Vergleich der altersstruktur der erwerbstätigen in der Gesamtwirtschaft und beherbergungs- und Gastronomiegewerbe im Jahr 2010

(Quelle: schlote-sautter 2013).

Idea: Herr reutemann, sie leiten nicht nur das Mindness-Hotel bischofschloss in Markdorf, sondern sind auch als berater tätig und geben Ihre erfahrungen aus der Unternehmensführung in seminaren und auf tagungen weiter. welche rolle spielt Ihrer Meinung nach der demografische wandel für das Gastgewerbe?

bernd reutemann: wissen sie, es hängt viel damit zusammen, wie alt die Unternehmer sind. denn mit dem zunehmenden alter der führungskräfte von kleineren und mittleren Unternehmen, steigt das alter der Mitarbeiter sowie der Gäste. wenn sie älter sind, werden sie eher Mitarbeiter, die Ihrem alter entsprechen, einstellen. entscheidend ist dann, erstens die arbeitsplätze so zu gestalten, dass man auch auf dauer da arbeiten kann. denn das ist ein allgemeines Problem in der Gastronomie. Und zweitens müssen Mitarbeiter, Chef und Gäste auf einer ebene sein. sie müssen sich sympathisch sein, das muss zusammen passen. es geht um die Kunst, in den Kopf des anderen zu schauen und ihn zu verstehen.

Idea: stimmt, dieser aspekt ist wichtig für eine gute arbeitsgestaltung. aber wie gehen sie mit dem fachkräftemangel um?

bernd reutemann: also was ich für nonsens halte ist, dass Leute mit 60 oder 62 Jahren ausscheiden. Ihnen steht ja noch ein Viertel ihrer Gesamtlebenszeit bevor. Vielen arbeitnehmern ist es doch ein Graus in die rente gehen zu müssen oder die letzten erwerbsjahre irgendwo auf 450 €-basis arbeiten und damit ihr gewohntes arbeitsumfeld verlassen zu müssen. Ich glaube, da ist ein Umdenken in den Köpfen gefordert. wir bieten z.b. flexible arbeitszeitmodelle an, wie teilzeitbeschäftigung. wissen sie, altersgerechte aspekte in das Unternehmen zu bringen, bedeutet

einfach lebensgerechte aspekte zu vertreten. Und zwar für alle Mitarbeiter und nicht nur für die Älteren. warum sollte ein Mitarbeiter, der nur vier tage die woche arbeitet, um nebenher noch als Karatetrainer tätig zu sein, nicht genauso davon profitieren können? aber nicht nur die arbeitszeiten, sondern für die arbeit insgesamt ist eine anpassung an individuelle bedürfnisse und unterschiedliche Lebensphasen gewinnbringend. das kalendarische alter spielt hier keine rolle. außerdem müssen sich auch die Unternehmen wegen des fachkräftemangels fragen, was sie tun können, um attraktiv für bewerber zu bleiben. dafür müssen Unternehmer intensiver ihre Mitarbeiter befragen, was sie brauchen und sich mit ihrer gesamten Lebenssituation beschäftigen.

Idea: wie schaffen sie in Ihrem Hotel eine erfolgreiche Personalbindung?

bernd reutemann: Ich habe Mitarbeiter, die sind schon von anfang an hier. aber eine gewisse fluktuation ist wichtig für die Qualität und die Kreativität eines Unternehmens. auch für die persönliche und berufliche entwicklung der Leute sind wechsel wichtig. daher bekommen bewerber, die schon mehr stellen hatten und mehr erfahrung mitbringen, eine höhere bezahlung. am ende beruht die Länge der anstellung auf einem gegenseitigen einverständnis, man muss sich auf alle fälle mögen. ein Unternehmen, in dem sich die Leute mögen und eine gute stimmung herrscht, ist, das ist nachgewiesen, zehn Prozent innovativer. weil man einfach miteinander redet und Probleme direkt anpackt. deshalb lautet mein Grundsatz: Man muss sich mögen, respektieren und wertschätzen.

InterVIew MIt bernd reUteMann, HOteL bIsCHOfssCHLOss, ZUM deMOGrafIsCHen wandeL

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09 Informieren sie sich bei der agentur für arbeit: es lohnt sich! Zur erstinfo: http://www.arbeitsagentur.de/web/wcm/idc/groups/public/documents/webdatei/mdaw/mje1/~edisp/l6019022dstbai622612.pdf.

1.4 PrOst trendZeIt! – VOM KneIPensterben ZUr erLebnIsGastrOnOMIe

trends kommen und gehen – besonders schnell wec hseln sie im Gastgewerbe. „die Kunst bei der Gastronomie ist: sie müssen den Gästen den eindruck geben von etwas altbekanntem, traditionellem [...], aber sie müssen immer wieder daran arbeiten, was zu verändern. wer nicht permanent was verändert, daran feilt, wird abgehängt“, so rainer spenke von der deHOGa nrw. das Gastgewerbe ist bunt, vielfältig und sehr unterschiedlich. Jeder bereich hat seine eigenen trends: Im hotelbereich hat das bettenangebot von 2002 bis 2011 mit 40 Prozent deutlich zugenommen (v.a. bei den größeren Hotels). die traditionelle Gastronomie hat dagegen mit dem trend zum „take away“ zu kämpfen: Kleine Zwischenmahlzeiten bei der bäckerei, Metzgerei oder der tankstelle sind beliebt. es boomen Cafés, event- und erlebnisgastronomie. In der getränkeorientierten Gastronomie geht das Kneipensterben um: In den letzten 15 Jahren mussten fast 30 Prozent der betriebe schließen. In Marktanalysen werden im Zeitraum 2005 bis 2011 Umsatzeinbrüche von 23 Prozent genannt, allerdings mit starken regionalen schwankungen.

im trend:

Gastronomie hotel

erlebnisgastronomie design-HotelCoffeebars themenhotelsHome-delivery Low-budgettake away wellness-Hotels Health- und ethno-food service appartementsCross Over flughafen-Hotels

Gastronomie und Hotellerie sind in weiten bereichen durch intensiven Preiswettbewerb gekennzeichnet. durch neue Marketinginstrumente – wie etwa Kund/innenbewertungs- und buchungsportale für Hotels und Pensionen oder die professionelle Vermarktung privater übernachtungsangebote – hat sich der wettbewerb verschärft. Im Hotelmarkt werden nischenmärkte (z.b. 50-Plus-Hotels, Kunsthotels) und serviceinnovationen als zentrale wettbewerbsvorteile geschildert.

werden sich die Anforderungen an Arbeit ändern? derzeit wird diskutiert, ob die Motive in der sog. „Generation Y“ das arbeitsleben verändern werden: diese in den 1980er- und 1990er Jahren geborene Generation zeichnet sich durch ihre nähe zur technik, ihre hohe selbständigkeit und den wunsch nach selbstverantwortlichem und flexiblem arbeiten aus. direkte arbeitsanweisungen und unmittelbares feedback sind gewollt, aber die freiheit, aufgaben nach eigenen Vorstellungen und eigener schnelligkeit umzusetzen, sollte gewährleistet werden. ausgeprägte Hierarchien müssen kameradschaftlicher führung und Zusammenarbeit weichen. arbeit nimmt nicht den höchsten stellenwert in ihrem Leben ein. entscheidend für die attraktivität eines arbeitgebers bzw. einer arbeitgeberin ist die balance aus arbeit und freizeit. wenn die stimmt, sind sie bereit, Herausforderungen anzunehmen und sich in das Unternehmen einzubringen. In einer Hotelkette wird bereits diskutiert, wie diese veränderten Ansprüche und erwartungen der neuen Generation Y im arbeitskontext umgesetzt werden können: wellness-Optionen, kreative arbeitsräume, selbstbestimmte Organisation der arbeit, weniger direktive führung.

1.3 was KOCHt das GastGewerbe?

die auswirkungen des demografischen wandels zeigen sich auf vielen ebenen. „die rekrutierung wird zur überlebensfrage“, sagt albrecht von bonin, ein berater mit viel erfahrung im Gastgewerbe. „der demografische wandel ist eine Herkulesaufgabe: Viele betriebe haben sich bisher überhaupt nicht drauf eingestellt“. andere sind bereits aktiv und versuchen z.b. dem azubi-rückgang durch anwerbung von jungen Leuten aus spanien und Osteuropa zu begegnen, werben mit dem zertifiziert hohen niveau ihrer ausbildungen oder „ködern“ azubis mit Geldprämien und dienstwagen. Um dem fachkräftemangel entgegen zu wirken, richtet sich der fokus neben der rekrutierung von azubis immer mehr auch auf Ältere.

ein weiteres Problem ist die Bindung des Personals. Viele verlassen frühzeitig das Gastgewerbe, einige schon in der ausbildung, andere in den ersten Jahren danach. Hier spielen auch die branchentypischen belastungen der beschäftigten und gesundheitlichen auswirkungen eine rolle: die frage, ob das renteneintrittsalter im aktuellen beruf erreicht werden kann, wird überwiegend verneint. Im Vergleich zu anderen branchen ist die wechselbereitschaft im Gastgewerbe deutlich ausgeprägt. es ist keine seltenheit, dass Mitarbeiter/innen alle zwei Jahre ihre tätigkeit ändern wollen und daher den betrieb wechseln. antworten auf die frage, warum und wohin sie gehen wollen, sind der erste schritt zu einer erfolgreichen Mitarbeiter/innenbindung.

demografiesensible Personalkonzepte liegen im Gastgewerbe bisher kaum vor. In Kleinbetrieben der Gastronomie treffen wir eher auf persönliches engagement, informelle Lösungen und „einfache“, selten ausführlich ausgearbeitete strategien. Konzepte sind in kleinen Unternehmen immer „natürlich gewachsen“, so ein experte. selbst die großen Hotelketten oder systemgastronomen haben erst vor einigen Jahren begonnen, über die auswirkungen des demografischen wandels nachzudenken. allerdings verändert sich betriebliche Beschäftigungspolitik und speziell die aufmerksamkeit gegenüber älteren beschäftigten in den letzten Jahren generell. frühverrentung gehört immer mehr der Vergangenheit an und die aktivierung von Älteren rückt in den Vordergrund. die ersten Initiativen aus anderen branchen und betrieben zum demografischen wandel zeigen, dass es auch anders geht. die bundesregierung hat ein Programm mit dem titel „die demografische Chance“ aufgelegt. Zentrale botschaft: wir müssen dem wandel nicht zusehen, sondern können ihn gestalten. Im Koalitionsvertrag ist sogar ein demografie-Check für jedes Unternehmen angekündigt. ein Umdenken in sachen arbeit, altern und innovatives arbeiten ist gefragt. Hilfreich ist dabei zu prüfen, welche Initiativen aus anderen branchen auch im Gastgewerbe angewendet werden können.

die Potenziale speziell der älteren zu erschließen, kann als aufgabe der Mitarbeiter/innenbindung angesehen werden, verdient aber auch als eigener aspekt eine genaue betrachtung: neben den speziell auf die belange Älterer zugeschnittenen angeboten (z.b. entlastende arbeitszeiten oder weiterbildungen) ist auch „altern als Prozess“ zu bedenken, nämlich der je nach Lebensphase angemessene Zuschnitt der arbeit. Unter diesem blickwinkel werden auch die Jugend und das mittlere alter als wichtige Phasen der Gestaltung von alternsgerechter arbeit, Prävention und Gesundheitsförderung angesehen.

rekrutierung älterer: mehr Auswahl, erfahrung und Perspektiven – mit Zuschuss4

die Auswahl steigt, wenn Ihr Unternehmen Ältere in der Mitarbeiter/innengewinnung einbezieht. dies gilt besonders in Zeiten von Personalknappheit und fachkräftemangel.

Ältere bringen viel erfahrung mit. Ihre sozialen fähigkeiten und verlässlichen Verhaltensweisen tragen oft zu einem positiven Umgang mit Kollegen und Kolleginnen bei. die einarbeitungszeit ist deutlich geringer und viele Kunden und Kundinnen honorieren die souveräne ausstrahlung.

das Zusammenarbeiten von Jung und Alt im team fördert unterschiedliche sichtweisen auf aufgaben oder Probleme. Ältere können ihr erfahrungswissen an Jüngere weitergeben und die kreativen Potenziale beider altersgruppen besser ausgenutzt werden.

wenn sie Ältere einstellen, können sie eine reihe von fördermaßnahmen nutzen. beispielsweise werden für beschäftigte ab dem 50. Lebensjahr eingliederungszuschüsse gewährt oder Kombilöhne bei einstellung von arbeitslosen ermöglicht (zeitlich befristet bis zu 50 Prozent der Gehalts- und sozialversicherungskosten). das Programm weGebaU fördert Qualifizierungen ab 45 Jahre, wenn keine berufliche erstausbildung mehr zuzumuten ist.

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2. bereIt für neUes? InnOVatIOnen IM GastGewerbeJedes Unternehmen entwickelt einen Umgang mit seinen Beschäftigten: wie miteinander gearbeitet wird, wer wem vertraut, wie Konflikte angegangen werden, wie kommuniziert und motiviert wird, wie gefeiert oder etwas Neues gelernt wird. Gute Kommunikation und schnelle Konfliktlösungen sind wichtig. Achtsamkeit und Wertschätzung sind nicht von der Unternehmensgröße abhängig. Wissen, Können und Erfahrung werden als Grundlage für eine gute Zubereitung genannt. „Das weiß doch jedes Kind“, werden einige vielleicht sagen. „Aber wie kommen wir dahin?“, fragen die anderen. „Was soll ich mit Innovationen in meiner Gaststätte?“

1.5 deGUstatIOn der InnOVatIOn

wein zu trinken, ist leicht. schwieriger ist es, zu beschreiben, wie der wein schmeckt. die professionelle degustation von wein benötigt viel erfahrung und einen trainierten Geschmackssinn, außerdem wissen und Kompetenz. Ähnlich verhält es sich mit Innovationen. Innovationen versprechen erfolg und Gewinn, höheren Umsatz oder neue Kunden und Kundinnen. sie stellen aber immer auch ein wagnis dar. erfolgreiche Unternehmen wie Gore oder General electrics haben über ein drittel ihres Umsatzes aus neuen Produkten gewonnen. Innovative Unternehmen fördern dazu gezielt die Kreativität in ihrem Unternehmen. so reserviert z.b. die firma 3M ihren Mitarbeiter/innen 15 Prozent ihrer arbeitszeit zur Gewinnung neuer Ideen.

Im Gastgewerbe steht innovatives Handeln nicht immer an erster stelle. Häufig wird Innovation mit technischen entwicklungen gleichgesetzt: zu schwierig, zu teuer, mit ungewissem ausgang. Unnötig, denn schließlich geht es doch um den Gast: „wir suchen ja eigentlich gar nichts neues, wir suchen eigentlich immer den richtigen weg den Gast zufrieden zu stellen. so zufrieden zu stellen, dass er erstens gerne bezahlt, zweitens gerne wiederkommt und drittens möglichst positiv über meinen Laden berichtet. dann habe ich es eigentlich geschafft“, so lautet ein typisches statement.

warum also sollte ein restaurant etwas neues anbieten, wenn der Gast ohnehin wiederkommt? weil die strategie der „satten Zufriedenheit“ einen Haken hat: Viele Menschen möchten gerne etwas neues ausprobieren, d.h. Vorlieben und Gewohnheiten der Gäste ändern sich. natürlich sind Innovationen kein selbstzweck. ständige Veränderungen können ebenso schief gehen wie das Ignorieren aller trends. angesehenen und wirtschaftlich stabilen Gastro-betrieben ist es gelungen, erfolgreiches zu bewahren und angebote zu ergänzen, wünsche der Gäste vorauszuahnen und sich ständig zu verbessern. „Innovation ist, wenn der Gast ‚Hurra!‘ schreit und seinen Geldbeutel zückt“, bringt bernd reutemann schließlich das wunschergebnis aller Unternehmen auf den Punkt.

Innovationen haben mehrere dimensionen. am anfang steht eine vision. aus der analyse von Markt-und Kund/innendaten werden Vor- und nachteile ermittelt. dann ist kreativität gefragt und ein Ideenprozess wird in Gang gesetzt. schließlich steht die umsetzung der Ideen an. Hier kommen ressourcen ins spiel – aber auch die frage des angezielten betriebsprofils: welche serviceleistungen werden gut angenommen? wie offen bin ich für neue dienstleistungen und neuen service? schließlich ist die Innovationskultur ein entscheidender faktor für die entwicklung neuer Prozesse und neuer serviceprodukte. Gelingt es mir die Mitarbeiter/innen zu beteiligen? Kann ich bei ihnen das Interesse wecken, neues zu entdecken oder auszuprobieren? soweit die „theorie“ der Innovation. In der Praxis gibt es viele fallstricke.

thomas edison gilt als der erfolgreichste erfinder der westlichen Hemisphäre. edison behauptete von sich, er habe meistens nur Ideen von anderen aufgesogen und diese konsequent weiterentwickelt – mehr nicht. Gewiss: er hatte ein team im Hintergrund. aber er selbst konnte Leidenschaft erwecken – die Menschen brannten dafür, mit ihm zu arbeiten. wo andere längst aufgegeben hätten, hat er unbeirrt weitergemacht. eine Innovation folgt keinem Plan – sie ist nicht auf bestellung möglich. „wenn eine Idee nicht zuerst absurd erscheint, taugt sie nichts“, sagte einstein einmal.

Innovationen benötigen strategien. eine Idee allein reicht noch nicht. der weg zum erfolg ist selten geradlinig. stets und immer wieder neu sollte systematisches Vorgehen gepaart werden mit kreativen Phasen, Intuition mit experimentellem ausprobieren, damit neues wissen entstehen kann. Im Gastgewerbe ist die dienstleistung darauf ausgerichtet, dauernd verändert zu werden. Hierbei ist der weg tatsächlich das Ziel.

kurzprogramm

Chancen erkennen, Problem definieren, sammeln von anderen Ideen, Optimieren von Lösungswegen nutzen der Ideen im Umfeld prüfen.

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12.

13die im IndIGHO-Projekt untersuchten Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre strategien nicht am reißbrett entwickelt haben: sie sehen sich ihre schritte und Prozesse genau an und überlegen, wie etwas verbessert werden kann (nicht nur was). aber dennoch halten sie an einem Grundsatz fest, den bernd reutemann so formuliert: „strategie ist der sieg der einfälle in der Vorbereitung über die Zufälle des alltags“.5

Innovationsfähigkeit hängt von den arbeitsbedingungen ab, die innovatives denken und Handeln fördern. diese zeichnen sich aus durch:

wertschätzung für kreative Ideen, freiräume und experimentierfelder in der arbeit, Offenheit nach innen und außen, einbeziehung der wünsche von Kunden und Kundinnen,fehler als Lernanlässe und Verbesserungen, Verknüpfung von altem und neuem wissen, Miteinander sprechen.

die bereitschaft zur Innovation hängt häufig auch von der „Kultur“ eines Unternehmens ab: Lässt die führung neue Ideen zu, fordert sie Mitarbeiter/innen zu eigenen Ideen auf oder blockiert sie eher anregungen? auch die situation und das Umfeld beeinflussen die Innovationsfähigkeit. schließlich werden die Methoden und Prozesse sowie die ressourcen wie Gesundheit, wissen und Kooperationen als wichtige faktoren für die Innovationsfähigkeit angesehen. aber geht das …

… auch mit älter werdenden Belegschaften?

Im direkten Vergleich zu Jüngeren werden in Umfragen bei Älteren oft teamfähigkeit, Kommunikation und Motivation höher eingeschätzt. flexibilität, Lernbereitschaft und netzwerkfähigkeit dagegen stehen für die Jugend. erkenntnisse speziell zur Innovationsfähigkeit von Älteren sind noch rar gesät. früher galt: „neue besen kehren gut, aber Ältere wissen, wo der dreck liegt“. Jüngere seien kreativer, Ältere dagegen erfahrener. Heute weiß man: die Organisation der arbeit ist wichtiger als das alter. Ob jemand kreativ wird, hat viel mit dem Unternehmen und seiner Leitung zu tun, mit dem team und einem guten betriebsklima. neue studien zeigen, dass das Innovationspotenzial in hohem Maße von den älteren beschäftigten mitgeprägt wird.6 Viele der gängigen Vorurteile über ältere arbeitskräfte stimmen einfach nicht (mehr). arbeitswissenschaftler und -wissenschaftlerinnen beschreiben als Voraussetzung für innovative arbeit eine Kombination aus Können, methodischem wissen und praktischer erfahrung.

aber ob jung oder alt: aus der sicht eines Unternehmens gehören zu seiner Innovationsfähigkeit alle Kompetenzen und Prozesse, die kreatives arbeiten ermöglichen und stärken.

2.1 das Menü Und dIe ZUtaten: LebensPHasenOrIentIerte PersOnaLPOLItIK

Um zukunftsfest zu sein, sollten sich Betriebe bei ihrer Personalarbeit auf die unterschiedlichen Phasen des Berufs- und Privatlebens der Beschäftigten, auf mögliche „kritische“ Lebensereignisse und auf alternsbedingte psychische und körperliche Entwicklungsprozesse einstellen. Aber wie macht man das?

es gibt verschiedene Konzepte, die genau diese anforderungen berücksichtigen. Unter Verwendung lebensphasenorientierter Maßnahmen sollen beschäftigte langfristig an das Unternehmen gebunden und gleichzeitig die attraktivität der arbeitgeber/innen für neues Personal erhöht werden.

Lebensphasenorientierte Personalpolitik bezeichnet eine nachhaltige Praxis der Personalführung und -entwicklung, die sich bewusst auf die besonderen Chancen und Gegebenheiten der jeweiligen beruflichen und privaten Lebensphasen der Mitarbeiter/innen einstellt und alter(n)sbedingte entwicklungsprozesse berücksichtigt. In unterschiedlichen Lebensphasen haben für beschäftigte einkommen, berufliche entwicklungschancen, Zeit für familie und freunde und gesundheitsgerechte arbeit unterschiedliche Priorität. eine vorausschauende, nachhaltige Personalarbeit berücksichtigt dies, ohne Gerechtigkeitsprinzipien im team zu verletzen. sie begleitet bewusst nicht nur die einarbeitung neuer beschäftigter, sondern auch berufliche entwicklungswünsche, familienzeiten und aufgabenveränderungen im späten berufsleben. sie unterstützt Mitarbeiter/innen zudem bei ‚kritischen Lebensereignissen‘, wie trennungen/ scheidungen, Gesundheitskrisen oder dem tod von angehörigen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten wissen, dass sie bei einer Veränderung ihrer privaten Lebenssituation ein offenes Ohr für die anpassung ihres beruflichen engagements finden. eine solche Personalarbeit kann sich schrittweise entwickeln und in kleinen betrieben auf der engen persönlichen Zusammenarbeit aufbauen. was kleinen Unternehmen dabei an Möglichkeiten für interne Personalwechsel und langfristige Planung fehlt, können sie oft durch maßgeschneiderte, innovative Lösungen ausgleichen. Gerade die tatsache, dass im Gastgewerbe abwechslungsreich und zeitlich variierend gearbeitet wird, kann sich dabei als Vorteil erweisen.

eine solche Personalpolitik muss die Gestaltungsfelder Personal finden und binden, Gesundheit und Arbeit gestalten, innovation mit Jung & Alt und unternehmenskultur & führung in der arbeit umfassen. darauf gehen wir in Kapitel 3 ausführlicher ein.die möglichen einwände, dass für sowas keine Zeit, der betrieb zu klein oder alles zu teuer sei, versuchen wir auszuräumen: Viele Maßnahmen kosten in der Umsetzung wenig Geld und Zeit und sind auch nicht an eine bestimmte betriebsgröße gebunden. Gerade erfolge in der Personalbindung hängen stark mit der führungskultur zusammen. wann haben sie sich zum letzten Mal gefragt, warum man gerade in Ihrem betrieb länger bleiben sollte? Ihren Mitarbeiter/innen wertschätzung, Lob und anerkennung für gute Leistungen gezeigt? weiterbildungswünsche aktiv unterstützt? Personalgespräche über ihre entwicklungswünsche und -möglichkeiten geführt?

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152.2 InnOVatIOnen – Ja GUt, aber was bItte braUCHt das GastGewerbe?!

Innovationen sind für das Gastgewerbe nach recherchen des IndIGHO-Projektes v.a. in dreierlei Hinsicht bedeutsam:

1. als strategie, um in spezielle Marktsegmente vorzudringen („die nische finden“),

2. als botschaft im Marketing (mit dem „neuen“ werben) und

3. als entwicklungsperspektive (interne Prozesse neu organisieren).

wie das betrieblich umgesetzt wird, ist höchst unterschiedlich. Hotelketten oder große Unternehmen wie Mcdonalds oder starbucks planen Innovationen strategisch, über sog. „food design“. Kleinbetriebe werden von der wissenschaft oft eher mit skepsis betrachtet, da sie keine „Innovationsstrukturen“ besäßen und weniger strategisch orientiert seien. eine schweizer Umfrage attestiert der überwiegenden Zahl der kleinbetrieblichen Gastronomie-Unternehmen denn auch ein „strategisches nirwana“: bei 70 Prozent der restaurants sei keine klare strategieausrichtung ersichtlich.7

dabei ist kleinbetriebliche Personalpolitik häufig nur nicht explizit ausformuliert. dieses Vorgehen ist aber keineswegs schlecht: die meisten nobelpreisträger/innen haben sich bei ihren durchbrüchen auf ihr „bauchgefühl“ verlassen. Zudem lohnt das genaue Hinsehen: Innovation wird in der Zukunftsbefragung (IaO) im Hotelbereich bereits von fast 28 Prozent der befragten als wichtiges aktivitätsfeld angegeben. was im Großbetrieb die „Innovationsstrukturen“, das leisten im gastronomischen Kleinbetrieb faktoren wie ansehen/ruf, wissen und der familiäre Zusammenhalt, die servicekultur und persönliche netzwerke. Und das nicht ohne erfolg: über ein drittel der befragten Unternehmen im Gastgewerbe hatte (mindestens) eine Produktinnovation (d.h. ein neues Produkt, neues sortiment oder neuer Markt) auf den weg gebracht.

Was bedeutet für sie innovation?

„Lösungen zu haben auf die Herausforderungen des alltags. wir sind ja ständig gefordert, Lösungen zu entwickeln, z.b. im Hr-bereich. dort sind wir dauernd dabei, mit neuen Lösungen zu reagieren, in der art und weise, wie wir ausbilden, was wir ausbilden, in der art und weise neue wege zu gehen. wir innovieren permanent, indem wir die Vorwegnahme von Gästewünschen plastisch rüberbringen. Ich lasse mir dann was einfallen und liefere authentische beispiele, wie wir gemeinsam an der dienstleistung feilen können und überraschungen bieten für Gäste. also keine standarddienstleistungen, sondern immer einen schritt schneller, immer einen schritt vorausschauender, immer ein bisschen mehr“.

Olaf feuerstein, freizeit In

2.3 was ZeICHnet InnOVatIVe UnterneHMen aUs?

alle Unternehmen fördern das Potenzial ihrer Mitarbeiter/innen unabhängig vom konkreten alter und betreiben eine äußerst aktive Personalpolitik. der informelle austausch wird groß geschrieben: auszubildende lernen von erfahrenen Pat/innen, intensive Inhouse-weiterbildungen werden betrieben, erfahrungsaustausch und arbeiten im team sind hochangesehen. der wissenstransfer zwischen den Generationen, von Jung und alt, findet auf diese weise „nebenbei“ statt. ein Unternehmen hat im Personalauswahlverfahren darauf geachtet, dass in den abteilungen immer eine ausgewogene Mischung sowohl im Hinblick auf das alter als auch auf „Persönlichkeitsmerkmale“ bestand. ein anderes Unternehmen lässt die Mitarbeiter/innen selbst entscheiden, welche beschäftigte in ihrem bereich neu eingestellt werden.

In der Personalpolitik unterscheiden sich diese Unternehmen von anderen vor allem durch eine deutlich höhere betriebsbindung als der durchschnitt der branche. die Zufriedenheit der beschäftigten, die in einigen Unternehmen regelmäßig erhoben wird, ist sehr hoch.

Zur langfristigen bindung ihrer beschäftigten raten denn auch innovative Unternehmen des Gastgewerbes besonders:

Motivation und Qualifikation hochhalten durch regelmäßige weiterbildung und förderung der teamkompetenzbedarfsgerechte arbeitszeiten für Jüngere wie Ältere (Vereinbarkeit Privatleben und beruf)arbeitsstress reduzieren und Gesundheit fördern transparenz und aktive einbindung der beschäftigten in die Geschäftsprozesse (von der Ideenfindung bis zur Umsetzung) Vorwegnahme von Kund/innenwünschen, d.h. Innovation als betriebliches „dauerthema“aktive einbeziehung Älterer (alt und Jung im team, altersgerechte führung)

bei der Personalgewinnung haben die Unternehmen erfolgreich experimentiert: ansprache über neue Internetkanäle (social Media), rekrutierungsprämien, „schnuppertage“ bis hin zu Preisausschreiben und werbung in Kinos (vgl. Kapitel 4).

Im folgenden wollen wir Ihnen einige anregungen geben, wie sie Ideen in Ihrem Unternehmen vorantreiben können. es sind praktische tipps, hinter allen stehen konkrete erfahrungen aus dem Gastgewerbe. natürlich bieten sie nur einen kleinen ausschnitt. wer auf den Geschmack gekommen ist, der kann in der toolbox bei www.indiGho.de weiterstöbern. dort finden sie viele Vertiefungen und Checklisten.

freizeit In, Göttingen

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3. GestaLtUnGsfeLder In der PraxIs„Gewinnung, Führung, Bindung von engagierten Mitarbeitern wird zur Königsdisziplin, zur Chefsache, zum erfolgsentscheidenden Faktor.“ Albrecht von Bonin8

PersOnaL fInden Und bInden

InnOVatIOnMIt JUnG & aLt

GesUndHeIt Und arbeIt GestaLten

UnterneHMens- KULtUr& füHrUnG

Die Generation der Babyboomer kommt in die Jahre. Die Prognosen sind eindeutig: Der Arbeitsmarkt wird immer mehr von Älteren bestimmt. Aber was kann getan werden für die alternden Belegschaften? Und wie lässt sich verhindern, dass die Mitarbeiter/innen lange vor der Rente der Branche den Rücken kehren? In Management-Handbüchern zum demografischen Wandel finden sich sehr umfassende systematische Modelle. Aus den Erfahrungen im INDIGHO-Projekt zeichnet sich dagegen ein eher praxisbasiertes Vorgehen ab. Die Unternehmen verwenden oft „selbstgestrickte“ Lösungen. Im Vordergrund steht dabei immer das konkrete Problem, einzelne Maßnahmen werden ausprobiert. Die Betriebe versuchen, situationsbedingt, aber auch vorausschauend zu handeln. Sie sind in ihrer „Unternehmenskultur“ anderen einen Schritt voraus. Sie haben erkannt, dass Wertschätzung im Alltag zum Unternehmenserfolg beiträgt. Die Beschäftigten danken dies dem Unternehmen nicht nur mit Respekt und Vertrauen, sondern auch mit einer deutlich längeren Verweildauer im Betrieb.

Generell ist es wichtig, auf die Lebensphasen der Beschäftigten zu achten. Moderne und erfolgreiche Personalpolitik setzt auf die richtige Mischung der zentralen Handlungsschwerpunkte: kontinuierliche Weiterentwicklung, Gesundheit und Arbeitsorganisation, Führung und Unternehmenskultur, Personal finden und Personal. Was genau sich dahinter verbirgt erfahren Sie auf den nächsten Seiten, wie die praktische Umsetzung aussehen könnte, im nächsten Kapitel. Einzelne Tools werden dann im darauffolgenden Kapitel vorgestellt.

Idea

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19GestaLtUnGsfeLd 1: PersOnaL fInden & bInden

In Zeiten des fachkräftemangel wird das suchen und finden von Personal immer schwieriger: Im Gastgewerbe bewerben sich in den letzten fünf Jahren deutlich weniger Personen, gewohnte rekrutierungswege bringen nur wenig resonanz. bevor nun aber neue wege der Personalwerbung beschritten werden, ist es ratsam, einen Moment innezuhalten, schließlich nützt es nichts, wenn die neuen beschäftigten nach kurzer Zeit weiterziehen und das Problem sich von neuem stellt. dem fachkräftemangel ist nicht

nur mit ambitionierten rekrutierungswegen beizukommen, gefordert sind bemühungen an allen enden: rekrutierung, bindung und sogar beim abschied.

rekrutierung ist schwierig geworden. wie sehr die resonanz schwindet, verdeutlicht ein beispiel aus der Ostsee-region: ein durchaus renommiertes Hotel, was früher 120 bewerbungen im Jahr hatte, erhält heute gerade mal 14 bewerbungen. Von diesen kommen fünf zum Vorstellungsgespräch. der Kampf um gutes Personal wird durch den demografischen wandel nochmal angeheizt. Immer mehr junge Menschen studieren. der Personalbestand wird knapper. die ersten Unternehmen verstärken ihre werbung und versuchen sich als arbeitgeber wie eine Marke zu platzieren. employer branding heißt dies auf neudeutsch. die einzigartigkeit des/der arbeitgebers/in wird öffentlich betont. ein unverwechselbares, glaubwürdiges und griffiges bild soll transportiert werden. die größeren Hotels produzieren dafür Image-filme, in denen sie um azubis werden oder sich als idealen arbeitgeber präsentieren – das kann sicher nicht jedes Haus nachmachen. aber auch Mundpropaganda ist nicht zu unterschätzen. wenn sich einmal rumgesprochen hat, dass bei ihnen faire bedingungen herrschen, wird sich die Zahl der Initiativbewerbungen automatisch erhöhen. Und wenn ihre wunschkandidaten dennoch nicht von allein zu Ihnen kommen, dann gehen sie halt zu ihnen!

ein paar Ideen dazu finden sie im Ideenpool unter Punkt 18.

Bindung ist das entscheidende Mittel gegen den fachkräftemangel: wenn jeder azubi seine ausbildung abschließt und 5 Jahre später immer noch seinen beruf ausüben würde, wäre das fachkräfteproblem des Gastgewerbes gelöst! natürlich muss man akzeptieren, dass nicht jede/r, der/die anfängt, auch für den beruf geeignet ist. wichtig ist aber, den anderen ihre Liebe zum beruf nicht zu nehmen. das ist oft gar nicht so schwer: Gute ausbildung, faire arbeitsbedingungen, lebenslanges Lernen durch arbeitsplatznahe weiterbildung werden zunehmend zum „standortvorteil“ für Unternehmen. werden Mitarbeiter/innen danach gefragt, was sie sich für ihre arbeit am meisten wünschen, steht die familienfreundliche und chancengerechte Personalpolitik an erster stelle. Gleich danach kommt das Gewähren von freiräumen für eigene Ideen und autonomie. aber auch die Unterstützung durch führungskräfte, die Kollegialität und die Zeitsouveränität sind wichtige faktoren, um die Zufriedenheit und bindung von Mitarbeiter/innen zu fördern. wo eine hohe Zufriedenheit existiert, gut kommuniziert wird und das betriebsklima sich durch anerkennung, wertschätzung und Vertrauen auszeichnet, ist die fluktuation deutlich niedriger.

In keiner anderen branche wird so häufig gewechselt. dabei ist davon auszugehen, dass viel davon freiwillig geschieht. „die fluktuation bei uns ist ja gewünscht. die Industrie macht das verrückt. aber bei uns ist es nichts Ungewöhnliches“, so Olaf feuerstein, Hotelier vom freizeit In, Göttingen. die rotation zwischen verschiedenen betrieben ist besonders für junge Leute spannend, bei den Älteren allerdings weniger beliebt: Meist schließt sich an die „wanderjahre“ ein wunsch nach standorttreue und stabilität an. Hier liegt die Chance der Unternehmen, qualifiziertes, wertvolles Personal zu halten - aber gleichzeitig die Gefahr, dass die arbeitsbedingungen mit der Zeit nicht mehr zu den bedürfnissen der alternden beschäftigten passen. dagegen helfen regelmäßige Personalgespräche, in denen die wünsche der beschäftigten erfragt werden und man gemeinsam nach Umsetzungsmöglichkeiten sucht. auch bedarfsgerechte weiterbildung trägt zur Zufriedenheit bei. berufliche Kompetenzen bestehen aber auch aus „anderem“ wissen: Praktische Kenntnisse und fähigkeiten, schwierige situationen zu erfassen, werden erst über langjähriges erfahrungswissen angeeignet. die weitergabe dieses wertvollen wissens muss als austausch von Personen organisiert werden, z.b. über Lernpatenschaften zwischen Jung und alt: die Älteren profitieren von neuer Verantwortung und erfahren wertschätzung und die Jüngeren lernen von deren erfahrungswissen und haben einen ansprechpartner für offene fragen.

Abschied: wer erfahrungen in anderen Häusern sammeln möchte oder die welt erkunden will, sollte nicht aufgehalten werden. Oft gehen beschäftigte aber auch, weil sie mit aspekten der tätigkeit in Ihrem Haus unzufrieden waren. deshalb bietet die trennung von Personal gleich doppelt Möglichkeiten: 1. reden sie mit ausscheidendem Personal und finden sie heraus, was ihnen an der arbeit in Ihrem Haus gut gefallen hat und was nicht gepasst hat. nur wenn sie wissen, was die beschäftigten an der arbeit bei Ihnen schätzen und was nicht, können sie als arbeitgeber attraktiv bleiben und schwächen verbessern. 2. bleiben sie in Kontakt! so können sie auf gute Mitarbeiter/innen zurückkommen, wenn sie z.b. eine passende führungsposition zu besetzen haben. wer weiß, vielleicht kennen die ehemaligen auch den einen oder anderen, der gerade wechseln möchte?

Ideen zum Gestaltungsfeld „Personal finden und binden“ finden sie im Ideenpool unter nr. 1,5,10, 17,18 und 20.

GestaLtUnGsfeLd 2: GesUndHeIt Und arbeIt GestaLten

die beiden innovativen Hoteliers, Olaf feuerstein und bernd reutemann, sind sich einig: Im demografischen wandel sind die Arbeitszeiten ein zentrales Problemfeld. „wir brauchen neue arbeitszeit-Modell für die Älteren“, so bernd reutemann. Und Olaf feuerstein ist der ansicht,

dass die schaffung bedarfsgerechter dienstzeitmodelle noch viel weiter gehen muss, damit die Hotellerie attraktiv bleibt.

Im bereich der arbeitszeitregelung lässt sich mit kleinen Veränderungen Großes bewirken: eine frühzeitige aufstellung des dienstplans, gleichbleibende schichten über einen längeren Zeitraum, mindestens ein freies wochenende sowie mindestens zwei zusammenhängende freie tage pro Monat – das alles ist oft realisierbar und ein großer Gewinn für die beschäftigten und führt zu einer höheren Motivation und Zufriedenheit.

Im Ideenpool finden sie zu diesem Gestaltungfeld Ideen unter nr. 2,4,5,7,9, 10 und 12.

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20.

21ein weiterer schlüssel zur bewältigung der Herausforderungen im demografischen wandel ist die Gestaltung gesundheitsgerechter Arbeit: Zentrale Ziele sind dabei, die arbeit so zu organisieren, dass vorhandene arbeitsbelastungen reduziert werden oder gar nicht erst entstehen und die Leistungsfähigkeit der beschäftigten erhalten bleibt. belastungswechsel, die reduzierung bzw. das Vermeiden von eintönigkeit, der abbau einseitiger tätigkeiten können dazu beitragen. die arbeit muss von der belastung her an Personen angepasst werden, individuell und nicht nach erreichtem Lebensalter. Oft haben beschäftigte dazu selbst gute Ideen, die sie mit Ihnen zusammen umsetzen können. aber auch ein blick in das angebot an branchenspezifischen Hilfsmitteln ist geboten: Lassen sich im service wege durch die Platzierung von servierwagen verkürzen? Können für Mise-en-place-tätigkeiten in der Küche stehhilfen angeschafft werden? Ist es möglich, durch teleskopstangen oder funktionale Putz- oder wäschewagen körperlich anstrengende tätigkeiten im Housekeeping zu reduzieren?

Im bereich der Gesundheit sind verschiedene Handlungsschwerpunkte möglich: arbeitsbelastungen reduzieren, arbeiten im team anders organisieren oder Kooperationen mit der Krankenkassen (z.b. für rückenschulen) einzugehen, um eine alternsgerechte Gesundheit für alle altersklassen zu ermöglichen. Im Landhotel Voshövel wurde zur aufdeckung und nutzung gesundheitsfördernder Potenziale erfolgreich ein demografie- und Gesundheitszirkel eingesetzt (siehe Ideenpool nr. 7).

risiken der überbelastung und stress bei den Mitarbeiter/innen zu erkennen, kann langfristig die Gesundheit und Zufriedenheit erhalten und verbessern. stärken sie die psychosozialen ressourcen ihres teams, belohnen sie gesundheitsbewusstes Verhalten und investieren sie in ein gesundes arbeitsumfeld. Oftmals ist es schwierig, arbeitsbelastungen zu senken, doch eine Umverteilung der arbeit, wie im Mindness-Hotel, ist allemal praktikabel. Vor allem ältere Mitarbeiter/innen profitieren davon (siehe Ideenpool nr. 4)!

GestaLtUnGsfeLd 3: InnOVatIOn

Ideen sind das salz in der suppe. Im Gastgewerbe sind neue Ideen gefragt, um in neue Märkte (z.b. boutique-Hotel, boardinghouse, erlebnisgastronomie) vorzustoßen – oder einfach nur, um sich neu zu erfinden, das bewährte angebot anders zu verpacken und so die existenz zu sichern. Innovationen sind aber auch ein Konkurrenzvorsprung und erhöhen die Kund/innenbindung: wer antizipiert, was die Kund/innen sich wünschen, ist klar im Vorteil.

service-Innovationen und service-entwicklungen gehen häufig Hand in Hand. eine so genannte „nein-Liste“, auf der jeder Gästewunsch vermerkt wird, die nicht erfüllt werden konnte, die entwicklung von service-Leistungen durch Kund/innenfeedback oder die einnahme der Kund/innenperspektive bis hin zu „Kreativzirkeln“ und denkwerkstätten helfen hierbei. ein goldenes rezept für alle gibt es nicht. Innovation hat viele Gesichter.

Ideen zum Gestaltungsfeld „Innovation“ finden sie im Ideenpool unter nr. 3,6,11,13,14,15,16 und 19.

die neuen Ideen sollten dabei nicht nur von Ihnen allein kommen, unterschätzen sie nicht das kreative Potenzial Ihrer beschäftigten. das kann sich allerdings nur dann voll entfalten, wenn die Ideen gesammelt werden, z.b. in einem Ideenkasten und die Mitarbeiter/innen darin bestärkt werden, sie zu äußern. es müssen keine goldenen Uhren verteilt werden - anerkennung und wertschätzung im täglichen Umgang sind die basis kreativer Ideen. experten schätzen, dass der wirtschaftliche erfolg dadurch um bis zu zehn Prozent gesteigert werden kann. dabei lässt sich kaum ein Unterschied in der Innovationsbereitschaft von beschäftigten unterschiedlicher altersgruppen feststellen. wichtiger als das alter ist das Klima im betrieb: „wir entlassen keinen, nur weil er älter ist“, sagt die Inhaberin der Villa Orange, Christiane Hütte aus frankfurt. „wir streben an, dass die stimmung im team gut ist. am besten erreichen wir das, indem wir auf die richtige Mischung achten: alt und Jung, familien und singles, Männer und frauen“.

die meisten Maßnahmen sind nicht teuer – dafür aber umso wirkungsvoller. neue Ideen entstehen jeden tag (siehe Ideenpool 11).

GestaLtUnGsfeLd 4: UnterneHMensKULtUr

Kultur wirkt durch eine Vielzahl von Prozessen und Mechanismen. sie lässt sich nur schwer fassen. entscheidend: nicht das „was“, sondern das „wie“ formt die Kultur. eine Unternehmenskultur aufzubauen, bedeutet, eine klare Vision, eindeutige Ziele und regeln der Umsetzung zu haben. an einer Kultur sind alle Personen zu beteiligen und sie muss organisch im Unternehmen verankert sein. dabei darf es sich hier nicht nur um Lippenbekenntnisse handeln, sondern es müssen auch ressourcen für Veränderungen zur

Verfügung gestellt werden. ein Leitbild guter dienstleistungsarbeit zu erstellen, an dem jede/r mitarbeiten kann, wie z.b. im Hotel freizeit In, ist ein vielversprechender weg. ein Hotelier bringt die Grundidee mithilfe eines einfachen „4M-Leitsatzes“ auf den Punkt: „Man muss Menschen mögen“.

die Unternehmenskultur ist auch für das erfolgreiche altern in Unternehmen ein zentraler faktor: überall dort, wo anerkennung und achtsamkeit gegenüber den beschäftigen im alltag geübt werden, verbleiben die Mitarbeiter/innen deutlich länger als in anderen Unternehmen.

Ideen zum Gestaltungsfeld „Unternehmenskultur“ finden sie im Ideenpool unter nr. 1,2,8,9, 14 und 21.

der Handlungsschwerpunkt führung ist ein zentrales scharnier für die Umsetzung alternsgerechter arbeit. führungskräfte sind Vorbilder. sie motivieren ihre Mitarbeiter/innen, müssen auf deren Gesundheit achten, sie anleiten, einarbeiten und Qualifikationsbedarf erkennen. In der gastgewerblichen Praxis trifft man oft auf die (leider falsche) annahme, dass gute fachkräfte automatisch gute führungskräfte sind: „Personalverantwortliche lassen sich immer noch allzu oft dazu hinreißen, gute fachleute voreilig zu Chefs zu befördern, weil man gerade einen braucht“, so albrecht von bonin, Unternehmensberater im Gastgewerbe. Gute führung zeichnet sich durch eine hohe sozialkompetenz aus. sie beginnt mit einer klaren Kommunikation und ehrlichem feedback. sie achtet auf die Gesundheit der beschäftigten, aber auch ihre eigene und bewahrt im stress die ruhe. nur gesunde führungskräfte sind in der Lage, ihre arbeitsaufgaben erfolgreich zu meistern und darüber hinaus einen blick für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter/innen zu haben. das zu erkennen, ist ein wichtiger schritt in die richtige richtung.

Im IndIGHO-Projekt zeigte eine befragung des Landesinstituts für arbeitsgestaltung (LIa), nrw von 530 führungskräften des Gastgewerbes die wichtigen Motivationsquellen für die führungstätigkeit in kleinen betrieben: autonomie, der abwechslungsreichtum der aufgaben, die teamarbeit und das aufgehen in der rolle der Gastgeber/innen. diese Motivationsquellen sind gezielt auszubauen. außerdem stellt die Zufriedenheit mit der arbeit auch die wichtigste Gesundheitsressource dar.

das Gastgewerbe ist im Vergleich zu anderen wirtschafts-bereichen weiblicher, jünger und kulturell vielfältiger. es arbeiten dort beschäftigte mit den unterschiedlichsten fachlichen Hintergründen und Lebensentwürfen. diese Vielfalt bietet nicht nur Chancen im Hinblick auf den wirtschaftlichen erfolg, z.b. durch die Gewinnung verschiedenster Gästegruppen, sondern fördert auch die eine oder andere innovative Idee. schaffung und erhalt von vielfalt (oder diversity) hat sich daher als ein zentraler Handlungsschwerpunkt in innovativen Unternehmen festgesetzt. bemühungen, die die Vielfalt des Personals stärken, werden als diversity-Management bezeichnet. der nutzen eines diversity-Managements wird allgemein in vier bereichen gesehen:

fischrestaurant finger, bremerhaven

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22.

23Personalmarketing: Mit diversity-Management lassen sich angehörige von Minderheiten auf dem arbeits-markt besser rekrutieren. dies wird immer wichtiger, weil der Personalbedarf mit den etablierten Zielgrup-pen und Methoden nicht mehr zu decken ist.

Kreativität bei Problemlösungen: Gemischt zusammengesetzte teams steigern die Motivation und Zufriedenheit und können zu innovativeren und kreativeren Problemlösungen als homogene Gruppen kommen.

flexibilität: Homogene entscheidungsgremien reagieren wegen des hohen Konformitätsdrucks weniger flexibel als heterogene Gruppen auf Umweltveränderungen. Heterogenität kann zudem helfen die betriebsblindheit zu reduzieren.

Marketing: eine vielfältig zusammengesetzte belegschaft kann sich besser auf die wünsche und bedürfnisse einer heterogenen Kundschaft einstellen.

‚Je vielfältiger, desto besser‘, heißt es häufig. aber ganz so einfach ist es nicht. Vermutlich kennen auch sie situationen, in denen es aufgrund der unterschiedlichen sicht- bzw. arbeitsweisen zu Unstimmigkeiten gekommen ist. als Unternehmer/in sollte man daher ein Gefühl dafür entwickeln, wie viel Vielfalt der betrieb braucht und verträgt. die Inhaberin vom bio-Hotel Kenners LandLust empfiehlt, genau hinzugucken, was man selber kann bzw. schafft, die Mitarbeiter nicht zu überfordern und die erwartungen der Kunden dabei stets im Vordergrund zu sehen. es gibt betriebe, die diesen spagat gut hinbekommen. allen gemeinsam ist, dass sie Vielfalt in ihren betrieben bewusst leben und gute erfahrungen damit machen.

eine Maßnahme für eine gelingende altersvielfalt können altersgemischte teams sein. Ältere sind deutlich leistungsfähiger und haben eine höhere Produktivität, wenn sie in teams mit jüngeren Kolleg/innen zusammenarbeiten und ihr arbeitsplatz altersgerecht ausgestattet ist. auch der Produktivitätsbeitrag jüngerer beschäftigter steigt signifikant. Zudem weisen altersgemischte teams einen deutlich geringeren Krankenstand auf. sie bieten viele Chancen wenn der führung der teams ein hoher stellenwert zukommt. (siehe Ideenpool nr. 2)

4. aUs deM KOCHtOPf: reZePtIdeen für dIe PraKtIsCHe UMsetZUnGIm Folgenden haben wir eine Auswahl von interessanten Lösungswegen aus den am INDIGHO-Projekt beteiligten Unternehmen getroffen und sie durch weitere Ideen ergänzt. Es geht darum, praxisnahe Lösungen vorzustellen. Wir verzichten auf umfangreiche strategische Grundlagen von Innovationen: Viele gastgewerbliche Betriebe arbeiten einfach anders. Was nicht heißen soll, dass Strategien völlig zu vernachlässigen sind! Wer daran interessiert ist, kann sich im kommentierten Literaturverzeichnis eingehender informieren.

ZUKUnftsbarneUe weGe UM PersOnaL ZU fInden eInstIeG In den berUf

anerKennUnG für IdeenwOw-effeKtaM serVICe feILenKreatIVes KLIMaKUndensICHt

PersOnaL fInden Und bInden

InnOVatIOnMIt JUnG & aLt

GesUndHeIt Und arbeIt GestaLten

Unter- neHMens- KULtUr& füHrUnG

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aUtOnOMIeaLtersMIx teaMVertraUenVIeLfaLtwertsCHÄtZUnG

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24.

251. aLtern IM UnterneHMen: neUe PersPeKtIVen MIt der ZUKUnftsbar

die Zukunftsbar ist eine Idee für einen workshop von norbert Herrman.9 dahinter stehen fragen zu den auswirkungen des demografischen wandels in Ihrem Unternehmen. es gibt fünf tische, an denen fünf themen behandelt werden:

die nostalgie bar: „der blick zurück“

die Gegenwarts-bar: „der blick nach vorn“

die Milch-bar: „Chancen und Perspektiven“

die Club-bar: „der blick in die Unternehmensplanung“

die Zukunfts-bar: „der blick in die Personalplanung“

In jeder dieser bars steht ein/e barkeeper/in zur Verfügung, der/die die ergebnisse der diskussion festhält. Ziel der Gespräche ist es, möglichst realistische empfehlungen zu geben. die auswertung findet zusammen im Plenum eines workshops statt. Pro tisch können fünf bis sieben Personen teilnehmen. die ergebnisse werden schriftlich festgehalten (zum beispiel auf Moderationstafeln oder – wie bei einem world-Café - auf beschreibbaren „tischdecken“). für jedes thema gibt es Vertiefungsfragen.

die nostalgie Bar: „der Blick zurück“

bar-Herr/dame und ein/e Moderator/in beobachten fünf teilnehmer/innen, die sich an einem tisch über ihren beruflichen ausstieg und ihre „alte“ firma“ unterhalten und halten zentrale themen schriftlich fest. Leitfragen sind:

- was sagen die ehemaligen beispielsweise zu ihrem ausstieg?- blicken sie gern zurück?- waren sie bis zum ausstieg motiviert?- Hatten sie bis zuletzt Chancen für sich gesehen?- schätzen sie ihre Leistungen bis zum schluss ebenbürtig mit denen der Jüngeren?

fazit: worüber unterhalten sich die teilnehmer/innen sonst noch? was war gut, was kann als empfehlungen ausgesprochen werden?

die Gegenwarts-Bar: „der Blick nach vorn“

bar-Herr/dame und ein/e Moderator/in beobachten die fünf teilnehmer/innen, die sich zur situation der Mitarbeiter/innen ab etwa 38 Jahre über das thema in naher Zukunft (in zehn Jahren) unterhalten. Leitfragen sind:

- wie ist Ihre Motivation bis zur rente mit 67 Jahren zu arbeiten?- wie sehen sie das risiko zum burn-out und/oder zu gesundheitlichen einschränkungen?- wie schätzen sie Ihre fachlichen Qualifikationen und anderen Kompetenzen ein?

fazit: worüber unterhalten sich die teilnehmer/innen und welche empfehlungen sprechen sie aus?

die milch-Bar: „chancen und Perspektiven“

bar-Herr/dame und ein/e Moderator/in beobachten fünf teilnehmer/innen, die sich über ihre berufliche Perspektiven und über Perspektiven ihrer firma unterhalten. worüber unterhalten sie sich? was sagen die Jungen...

- zu ihren Perspektiven in zehn Jahren?- zu der Zusammenarbeit mit den „alten“?- zur attraktivität des Unternehmens für externe nachwuchskräfte?

fazit. was sind die erkenntnisse und die empfehlungen?

die club-Bar: „der Blick in die unternehmensplanung“

bar-Herr/dame und ein/e Moderator/in beobachten und moderieren. die teilnehmer/innen besprechen aus der sicht der Unternehmensleitung, wie sie die situation in zehn Jahren einschätzen, bezogen auf:

- die entwicklung der Personalkosten- Qualität der Mitarbeiter/innen bzgl. ihrer Kompetenzen und ihres wissens- Innovationen, neuheiten, Verbesserung von Prozessen etc.- Qualität der führung - nachwuchssicherung

fazit: was sind die empfehlungen?

Zukunfts-Bar: „der Blick in die Personalplanung“

bei der Zukunfts-bar stehen folgende fragen zu den Konsequenzen des demografischen wandels für die Personalpolitik im Vordergrund:

- wie sollte die Personalarbeit in fünf Jahren aussehen, um die beschäftigungsfähigkeit der über 45-Jährigen auch in zehn Jahren zu erhalten?- welche aussagen zur Personalpolitik sollten gemacht werden?- welche arbeitsplätze sind alterskritisch?- welche Maßnahmen des betrieblichen arbeits- und Gesundheitsschutzes sind zu treffen?- welche Qualifizierungsmaßnahmen brauchen wir um „fit“ zu bleiben?- wie sichern wir das erfahrungswissen der erfahrungsträger?

Idea

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272. aLtersGeMIsCHte teaMs: „dIe MIsCHUnG MaCHt’s!“

In den IndIGHO-fallstudien haben einige Hotels altersgemischte teams eingeführt. In der innovativen Villa Orange, einem Hotel Garni, sind mittlerweile etwa 35 Prozent der beschäftigten älter als 50 Jahre. die Inhaberin ist sehr zufrieden: „Ältere sind verlässlich und unsere Gäste sind sehr zufrieden mit ihnen“.

anfangs hatte das junge Unternehmen ein Problem: die fluktuation war sehr hoch. die Lösung bestand darin, dass zwei Probetage eingeführt wurden für neue bewerber/innen. so konnten sich alle besser kennenlernen. außerdem wurde eine möglichst hohe Vielfalt bei den stellenbesetzungen (alter, Geschlecht, familienstand) pro abteilung angestrebt. es wurde darauf geachtet, dass in allen abteilungen sowohl frauen als auch Männer, singles und Personen mit familie, Junge wie Ältere eingestellt wurden. ein novum war: die Mitarbeiter/innen entscheiden bei der einstellung mit! nicht die Inhaberin hat die bewerber/innen ausgewählt, sondern die teams durften entscheiden, wer genommen wird. dies hat den Vorteil, dass die teamzufriedenheit deutlich höher ausfiel. die neuzusammensetzung der teams hat in etwa zehn Jahren dazu geführt, dass der anteil der Älteren im Unternehmen verdoppelt werden konnte. die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen stieg und die fluktuation verringerte sich erheblich. das erfahrungswissen, das Qualitätsbewusstsein, aber auch die flexibilität und die soziale Kompetenz der Älteren sind hervorragend. wer will, kann Kommunikationstrainings mitmachen. „altersgemischte teams gehören bei uns zum alltag“, so die Inhaberin der Villa Orange.

Idea: frau Hütte, wie sieht die Mitarbeiterstruktur in Ihrem Hotel aus?

Hütte: Insgesamt beschäftige ich 28 Mitarbeiter. Von der struktur her ist es mir eigentlich am liebsten, wenn wir total gemischte teams haben. das heißt also, dass der männliche und der weibliche anteil 50 Prozent ist. das wäre für mich das Ideal und dass auch Junge und alte zusammenarbeiten, also eine maximale streuung, Unterschiedlichkeit. wir achten zum beispiel auch darauf, dass familien im team sind, genauso wie singles oder ehepaare.

Idea: Und wie gelingt es Ihnen, diese Vielfalt in Ihr Unternehmen zu bekommen?

Hütte: Gemeinsam mit meinen Mitarbeitern gucke ich, wer schon im team ist und wen wir jetzt gerne hätten. Ich schreibe aber nur die anzeige und sitze beim bewerbungsgespräch mit dabei. Letztendlich suchen sich die Mitarbeiter ihre Kollegen selbst aus. Und ausländer oder Personen mit Migrationshintergrund haben wir sowieso im Hotel.

Idea: aber gibt es nicht auch den druck, ein trendiges Hotel mit jungen Mitarbeitern zu sein?

Hütte: also das verstehe ich überhaupt nicht, weil das diesen jungen Menschen gegenüber nicht gerecht ist. sie müssen doch lernen, sie brauchen auch Vorbilder und ich denke, sie brauchen auch die Älteren, die ihnen das zeigen. das finde ich ganz wichtig. die Innovation und Kreativität kommt gleichermaßen von Jung und alt. für beide seiten, für die Gäste und für die angestellten, ist das nicht gut, wenn so ein extremer Jugendwahn in einem Hotel herrscht. Gerade die Gäste finden das total cool, wenn da auch erfahrene, souveräne Männer und frauen stehen. aber das ist einfach eine erfahrung, die sich über Jahre dann bildet, dass man sagt, also teams, die sehr unterschiedlich sind, dass funktioniert besser.

Idea: wie sehen sie die Zukunft für Ihr Hotel?

Hütte: Ich denke, wir werden weiterhin auch noch Mitarbeiter anziehen, weil wir die einfach begeistern können für unsere Ideen. es wird immer wichtiger, dass nicht nur das Gehalt stimmt, sondern auch, dass das Hotel ein arbeitsplatz ist, an dem werte gelebt werden. wo sich die Leute dafür begeistern und sich auch als Mensch einbringen können. Mit unserer Philosophie sind wir einfach zeitlos.

InterVIew MIt CHrIstIane Hütte, InHaberIn der VILLa OranGe

(HOteL GarnI), franKfUrt/MaIn

Villa Orange

Christiane Hütte,

Inhaberin der Villa Orange, frankfurt/Main

Idea

28.

29 4. arbeItsstress Und GesUnde beLastUnG

frühzeitig überbelastung und stress bei seinen Mitarbeiter/innen zu erkennen, kann langfristig die Gesundheit und Zufriedenheit erhalten und verbessern. stärken sie dafür deren psychosoziale ressourcen, belohnen sie gesundes Verhalten und investieren sie in ein gesundes arbeitsumfeld. Oftmals ist es schwierig, arbeitsbelastungen zu senken, doch eine Umverteilung, wie beim Mindness-Hotel, ist allemal praktikabel. Vor allem ältere Mitarbeiter/innen, wie der 66-jährige Hausmeister des Hotels, bekommen bei körperlich schweren tätigkeiten eine Hilfe zur seite gestellt oder müssen weniger schwere arbeit verrichten. aber nicht nur bei

Älteren wird auf die Gesundheit geachtet, auch bei jüngeren auszubildenden wird wert darauf gelegt, dass sie ein Hobby als ausgleich zur arbeit verfolgen. In evaluationsgesprächen wird dem nachgefühlt – ohne dabei eine bewertende Haltung zur art des Hobbys einzunehmen. außerdem erhalten nichtraucher/innen einen Urlaubstag zusätzlich. eine Kooperation mit einer rückenschule hilft sowohl präventiv als auch bei akuten schmerzen.

das Mindness-Hotel versteht sich als ein achtsames Unternehmen, das der Philosophie folgt: „Heilung und Genesung brauchen Zeit“, aber zugleich auch eigenverantwortung seiner Mitarbeiter/innen einfordert. die Unternehmensleitung vom Hotel freizeit In gewährt Mitarbeiter/innen bei Kopfschmerzen einen Zuschuss zu Massagen. noch während der arbeitszeit können sie sich massieren lassen und bei erfolgreicher behandlung direkt weiterarbeiten. auch die nutzung des hauseigenen spa- und fitnessbereichs ist ein einfacher ansatz, um Mitarbeiter/innen einen ausgleich zur stressigen und körperlich beanspruchenden arbeit anzubieten. Gerade bei teildiensten kann so die freie Zeit sinnvoll genutzt werden.

das Landhotel Voshövel geht noch einen schritt weiter und sucht aktiv die Kooperation mit Krankenkassen, um Gesundheitskurse im Hotel anbieten zu können. Im rahmen des Projekts IndIGHO wird zudem ein betriebliches Gesundheitsmanagement im Hotel durchgeführt (siehe Idee nr. 7).

5. arbeItsZeIten neU GestaLten: eIn bewUsstseIn für aUsGLeICH sCHaffen

eine partizipative absprache von arbeitszeiten erhöht die Zufriedenheit und Verlässlichkeit der Mitarbeiter/innen. neben gemeinsamen arrangements in teamsitzungen, stellt auch die Möglichkeit, einen individuellen wunschdienstplan schriftlich einzureichen, eine Variante dar. diese form, gewünschte dienstzeiten zu beachten, wird im Hotel freizeit In erprobt und mit einer software automatisiert. Mithilfe der software werden die dienstpläne erstellt, die auf basis der wünsche und der buchungsdaten den Mitarbeiter/innenbedarf berechnet. Zusätzlich wird diese form der Planung durch eine Zusammenstellung von teams, in denen sich die Mitarbeiter/innen ergänzen, erweitert. außerdem wurde in der Küche die Option einer Vier-tage-woche mit längeren dienstzeiten zur reduzierung von teildiensten sowie in der Verwaltung eine Gleitzeitorientierung eingeführt.

welche arbeitszeitmodelle umgesetzt werden können, hängt natürlich von praktischen Maßgaben ab. deshalb muss in jeder abteilung anders entschieden und gehandelt werden. für die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen sind aber nicht nur partizipative absprachen ausschlaggebend, sondern auch der ausgleich von überstunden – entweder finanziell oder durch die Möglichkeit, diese zu einem anderen Zeitpunkt abzubauen. dafür muss zunächst auf eine genaue erfassung der tatsächlichen arbeitszeiten geachtet werden. Hier sind besonders die abteilungsleiter gefordert, auf die dokumentation und die berücksichtigung angefallener überstunden bei der folgenden dienstplangestaltung zu achten. darüber hinaus kann es notwendig sein, die Mitarbeiter/innen zu ermutigen, eigenverantwortlich das recht auf einen ausgleich von überstunden einzufordern. überstunden

3. anerKennUnG für Ideen: „es MUss nICHt IMMer teUer seIn“

In jedem Unternehmen stagniert es mal bei der entwicklung neuer Ideen: es geht nicht voran, obwohl alle hoch motiviert und sehr ehrgeizig bei der sache sind. dennoch herrscht „stillstand“ und die Lösung ist zwar in sicht, aber sie kommt einfach nicht. Hier empfehlen viele entweder alles liegen zu lassen und später daran weiterzuarbeiten, die Methode zu wechseln oder neue wege auszuprobieren, um sich neu inspirieren zu lassen. Zunächst sollten sie aber feststellen, wo die Ursachen liegen.

es sollten eine sammelstelle für neue Ideen und eine basis für anerkennung vorhanden sein das muss nicht immer teuer sein. Im Mindness-Hotel gibt es einen „Ideenwettbewerb“ und die besten Ideen werden einmal im Quartal mit 50 bis 100 € belohnt. Jede/r beteiligt sich daran und alle abteilungen – von der etage über die rezeption bis hin zur Küche – nehmen daran teil. das ergebnis lässt sich sehen: Im Mindness-Hotel sind jede Menge „kleine“ Ideen realisiert – kein Zimmer gleicht dem anderen. selbst im fahrstuhl oder auf der Gästetoilette gibt es jede Menge überraschungen.

nach ansicht einer Personalchefin sind Ältere bei der Ideenfindung deutlich zuverlässiger. durch ihre erfahrung und ihr „durchhaltevermögen“ bei der realisierung von Ideen, stehen sie mehr hinter der sache und setzen die dann auch um. sie haben genauso viele Ideen wie die Jüngeren. bei Jüngeren kommt es oft vor, dass die Ideen am nächsten tag schon wieder vergessen sind. Ältere Mitarbeiter dagegen kommen mit einer Idee und einer Lösung, die sie dann auch umsetzen wollen.

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30.

31 7. deMOGrafIe- Und GesUndHeItsZIrKeL

betriebliches Gesundheitsmanagement, wie es im Landhotel Voshövel eingeführt wurde, umfasst die Gestaltung, Lenkung und entwicklung von betrieblichen Maßnahmen, um arbeit, Organisation und Verhalten am arbeitsplatz gesundheitsförderlich zu gestalten. es soll den beschäftigten und dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommen. daher muss es angemessen und finanzierbar sein. es geht darum, sorgen und nöte auszutauschen und gemeinsam Lösungen anzustreben. betriebliches Gesundheitsmanagement ist klar Chefsache – die führungskräfte werden dazu befähigt, ein besseres betriebsklima zu fördern. wichtig ist, dass der gesamte Prozess für alle grundsätzlich transparent ist und jede/r weiß, was wann und wie gemacht wird. Zu den Zielen im Landhotel Voshövel gehören:

erkrankungen und Krankheitstage verringern arbeitsunfälle und berufskrankheiten vermeiden die beschäftigungsfähigkeit Älterer erhaltenwork-Life-balance verbessernbelastungen reduzieren eine beteiligung der beschäftigten an der Gestaltung der arbeitsbedingungen erzielen

Im Landhotel Voshövel hat sich Geschäftsführung entschieden einen demografie- und Gesundheitszirkel durchzuführen, um die basis und eckpfeiler für ein betriebliches Gesundheitsmanagement zu schaffen. darunter versteht man drei bis fünf mehrstündige termine (2-3,5 stunden), an denen fünf bis zehn teilnehmer/innen gemeinsam Maßnahmen zur gesundheitsförderlichen Gestaltung ihrer arbeitsbedingungen entwickeln.

wie läuft nun ein demografie- und Gesundheitszirkel im Konkreten ab?

auf basis einer anonymen, schriftlichen Befragung der belegschaft zu den themen Zufriedenheit, arbeitsbedingungen und -klima sowie Gesundheit werden erste Problemfelder identifiziert. nach der auswertung werden die ergebnisse der befragung der belegschaft präsentiert. die ergebnisse bilden die Grundlage für die durchführung von Gesundheitszirkeln: den austausch darüber, wie die arbeitsbedingungen optimiert und die individuellen ressourcen der beschäftigten gestärkt werden können.

die Zirkel können getrennt nach abteilung, mit und ohne Vorgesetzte oder entlang der Hierarchiestufen zusammengesetzt werden. die Moderation sollte von externen expert/innen übernommen werden, die auch die ergebnisse protokollieren. auch Maßnahmen, die in eigenregie der abteilungen umgesetzt werden können, sind im Protokoll des Gesundheitszirkels zu dokumentieren, da das Protokoll auch der selbstkontrolle dient. es kann alles thematisiert werden, was zur Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung von belang ist, also Verhältnisprävention (ergonomie, arbeitstechnik, arbeitsumgebung, arbeitsinhalt, arbeitsorganisation etc.) und Verhaltensprävention (führung, sozialverhalten der Mitarbeiter/innen, befolgen von sicherheitsvorschriften, bewegung, ernährung, suchtprävention etc.). die Maßnahmen können Optimierungsmaßnahmen, z.b. in form von Qualifizierungen oder stressbewältigungstrainings, sowie generelle Umstrukturierungen der arbeitsgestaltung, z.b. führungsverhalten oder arbeitszeiten, umfassen. durch die Partizipation der Mitarbeiter/innen kommen die Ideen „von unten“, wodurch eine höhere akzeptanz und eine stärkere bindung ans Unternehmen gelingen. außerdem erhalten Vorgesetzte einen einblick in die tatsächlichen belange und Probleme ihrer belegschaften.

sollten nicht dauerhaft angehäuft werden, für die Zufriedenheit der beschäftigten ist ein zeitnaher ausgleich wichtig. „wenn in einem bereich dauerhaft viele überstunden anfallen, dann ist das ein Zeichen, dort jemand neues einzustellen“, beschreibt frau Hütte von der Villa Orange in frankfurt ganz pragmatisch ihre Personalstrategie.

Grundlegend sollte bei der Planung von arbeitszeiten auf eine lebensphasengerechte und balanceorientierte Gestaltung geachtet werden. berücksichtigen sie bei der Planung die balance von arbeit und Privatleben, die Vereinbarkeit von beruf und familie, ausreichende Phasen der erholung und eine abgestimmte Urlaubsplanung. Insbesondere für Ältere sind eine langfristige Planung und gleichbleibende arbeitszeiten sowie auszeiten bedeutsam. wie Olaf feuerstein aus freizeit In betont, ist die flexibilisierung von arbeitszeitmodellen der schlüssel zur aufwertung des Gastgewerbes und zur sicherstellung der beschäftigungsfähigkeit.

6. CHeCK InnOVatIOn: was GeHört daZU?

Hand aufs Herz: Haben sie sich schon mal in ruhe hingesetzt und darüber nachgedacht, welche neuerungen und Innovationen sie in den letzten Jahren eingeführt haben? Im folgenden finden sie eine Checkliste, die Ihnen einige anhaltspunkte und fragen zum nachdenken liefern soll.

checkliste innovation

welche Innovationen haben sie in den letzten drei Jahren eingeführt?welche Vorteile haben diese Innovationen?erforderte die einführung der Innovationen eine Umstellung vieler Prozesse?Oder betreffen sie nur teile von bestimmten Prozessen?Haben die Innovationen einen wirtschaftlichen Mehrwert?Haben die Innovationen zur erleichterung beigetragen?sind die Innovationen für die nutzer/innen wertvoll?sind die folgen der Innovationen leicht abschätzbar?wenn sie Ideen einbringen, werden sie dann auch umgesetzt?Haben sie im Unternehmen eine gute Unternehmenskultur und ein stabiles betriebsklima (z.b. flache Hierar-chien, gute teamarbeit, hohe Kollegialität, viel Vertrauen, regelmäßige absprache, gutes Konfliktmanagement)?Unterhalten sie sich im Unternehmen regelmäßig über neuerungen?werden Personen, die neue Ideen einbringen, dafür auch belohnt (z.b. Prämie)?Versuchen sie im Unternehmen auf die Kundenwünsche zu reagieren und probieren öfter mal was neues aus?wer ist bei Ihnen der antreiber für Innovationen? (Chef, bestimmte abteilung, alle, Kund/innen)welche strategie haben sie im Hinblick auf Innovationen? wie gehen sie mit Ideen im Unternehmen um?welche rolle spielen Ältere im Innovationsprozess?

Wussten sie schon?

nur jede vierte Idee für Innovationen entsteht im Unternehmen – die meisten Ideen werden außerhalb der eigenen vier (betriebs)wände entwickelt. Ungefähr jede zehnte Idee entsteht demnach während dienstreisen, und knapp zwei drittel werden außerhalb der arbeitszeit und des eigenen Unternehmens generiert.für wellness nehmen wir uns gerne ein auszeit: aber was macht Ihr Unternehmen für Innovationen? wie arbeiten sie strategisch? nehmen sie sich regelmäßig dafür Zeit oder überlassen sie es dem Zufall? was hilft Ihnen, um auf neue Ideen zu kommen? welcher Innovationstyp sind sie? wie hoch ist Ihre Innovationsfähigkeit?Machen sie sich zu diesen fragen Gedanken bevor sie an die ausarbeitung und Umsetzung neuer Ideen gehen.

haben sie einen kreativen (rückzugs-)raum? Wo verbringen sie die Zeit für ihre kreative „Auszeit“?

Köche und Köchinnen, Landhotel Voshövel

Idea

32.

338. füHrUnGsKrÄfte-taGesweCHseL

Kommt es in Ihrem Unternehmen auch immer mal zu Kommunikationsproblemen zwischen den einzelnen abteilungen? sind alle zu sehr auf ihre eigene arbeit und ihre eigenen Vorgaben konzentriert, ohne dabei über den tellerrand der eigenen abteilung hinauszuschauen? wünschen sie sich mehr Zusammenarbeit zwischen den abteilungen? dafür gibt es eine einfache Lösung: Lassen sie Ihre abteilungsleiter einmal pro Jahr für einen tag in einer anderen abteilung des Unternehmens arbeiten. Mithilfe dieser Jobrotation bekommen die führungskräfte einen einblick in die arbeitsabläufe und arbeitsinhalte der anderen abteilungen. durch ihre Mitarbeit und ihr Mitlaufen können sie ein größeres Verständnis für die abteilungsinterne arbeit entwickeln. dabei profitieren aber nicht nur die eingewechselten abteilungsleiter von dieser Maßnahme. auch die Mitarbeiter/innen der einzelnen abteilung ziehen einen nutzen daraus. am ende des tages sind beide seiten in einen gegenseitigen wissensaustausch getreten und können die arbeit des anderen mehr wertschätzen. für Ihr Unternehmen bedeutet das, dass Ihre Mitarbeiter/innen verständnisvoller und motivierter miteinander arbeiten und sie dadurch die arbeitsabläufe insgesamt optimieren können.

9. GesUnde füHrUnG: OnLIne-seMInar

führungskräfte nehmen mit einem mitarbeiterorientierten und gesundheitsförderlichen führungsstil einfluss auf die beschäftigtengesundheit und tragen so zum betriebserfolg bei.

diese erkenntnis ist inzwischen auch im Gastgewerbe angekommen. aber welche Voraussetzungen müssen eigentlich erfüllt sein, damit führungskräfte ihre gesundheitsbezogenen führungsfähigkeiten voll ausschöpfen können? wichtig ist ein betriebsklima, in dem Gesundheit als ein wichtiges Gut für alle angesehen wird. wesentliche Grundlage ist zudem die Gesundheit der führungskräfte selbst, denn nur wer gesund und ausgeglichen ist, kann seine/ihre arbeits- und führungsaufgaben gut erfüllen und einen fürsorglichen blick auf die Mitarbeiter/innen haben. Um die eigene Gesundheit zu stärken, sollten sich führungskräfte im betrieb bemühen, körperliche belastungen zu reduzieren sowie psychische und emotionale beanspruchungen zu vermindern. wichtig dafür sind das einplanen von Zeit- und Personalpuffern und die einführung von ‚notfallroutinen‘, z.b. für situationen mit unerwartet hohem Gästeaufkommen. regelmäßige Pausen tragen zur erholung bei – gerade bei langen arbeitszeiten im Gastgewerbe ein Muss. besonders wichtig ist außerdem, dass für die führungsaufgaben im betrieb Vertretungslösungen und -kompetenzen entwickelt werden, die verhindern, dass Urlaube, freie Zeiten oder krankheitsbedingte abwesenheiten von führungskräften als ‚Krisen‘ erlebt werden. Zu den Gesundheitskompetenzen von führungskräften gehören ein gutes Zeit- und selbstmanagement sowie das wissen darüber, wie man ‚abschalten‘ und sich effektiv erholen kann.

dreh- und angelpunkt einer gesunden Mitarbeiter/innenführung ist die gesundheitsgerechte Organisation der arbeitsabläufe. das betriebskonzept, die räumlich-technische ausstattung des betriebes und die Personalplanung sollten bewusst auf ihre folgen für die Gesundheit der Mitarbeiter/innen geprüft und ggf. angepasst werden. ein gutes betriebsklima und ein unterstützendes soziales Miteinander stärken den Ideenaustausch für gesundheitsgerechtes arbeiten.

weitere Informationen unter: www.hotel.bgn-akademie.de.

10. GesUndHeItsKOMPetenZ für aUsZUbILdende

Lehrjahre sind keine Herrenjahre, heißt es. damit der neue beruf nicht (nur) als belastung wahrgenommen wird, brauchen die Jugendlichen wissen, praktische fertigkeiten und erfahrungen. auszubildende sollen lernen, eigene ressourcen so einzusetzen, dass Gesundheitsgefahren in der arbeit wie im Privatleben erkannt und vermieden werden. Gerade der beginn des berufslebens bietet dazu einen geeigneten Zeitraum, weil sie noch wenig eingefahrene routinen besitzen und „arbeitswelt neu lernen“. die förderung der Gesundheitskompetenz unterstützt die bewältigung all der belastungen des beruflichen alltags, die nicht durch arbeitsschutz, fachwissen oder arbeitsgestaltung veränderbar sind.

das IndIGHO-Projekt hat ein seminarkonzept entwickelt, das Handlungskompetenz, wissen und Motivation von auszubildenden verbessern will. „Lernen durch Handeln“ verzichtet dabei auf erhobene Zeigefinger, sondern knüpft an eigene erfahrungen und Motivationen von azubis an – und bezieht alle sinne ein.

die bausteine des seminarkonzeptes sind ein angebot zur (berufs)schulischen und ausbildungsbegleitenden förderung von Gesundheitskompetenz. sie basieren auf einem modernen ganzheitlichen Gesundheits-verständnis und greifen aktuelle trends und befunde zum lebenslangen gesunden arbeiten auf. ergänzend zum direkten Coaching kann die im Projekt entwickelte app eingesetzt werden, die ein bedarfsorientiertes abrufen von Gesundheits-Infos und eine spielerische Vertiefung einzelner elemente ermöglicht. Ziel ist immer, Jugendlichen praxistaugliche Handlungsalternativen und Informationen zum „selbertun“ anzubieten.

das seminar bietet zwölf thematische Bausteine:

kompetenz:

> Wissen> Wollen> können

was will ich im beruf/Motivation

erfolgreich

kommunizieren

arbeit und

Gesundheit

was ist

Gesundheit?

Konflikt-

bewältigung

Unser

Gesundheitswesen

stressschichtarbeit

ernährung

Lernen lernen

drogen / sucht

rücken

bewegung und sport

Gesundheitskompetenz für auszubildende

Idea

34.

35das seminar ist sowohl für den Unterricht in berufsschulen als auch für betriebliche schulungen geeignet. auch „Gesundheitstage“ von berufsschulen sind damit gestaltbar. nicht immer müssen alle themen nacheinander behandelt werden. ebenso ist eine über die ausbildungszeit verteilte anwendung möglich. für betriebliche und schulische ausbilder/innen gibt es ergänzendes begleitmaterial.

weitere Informationen unter www.indigho.de.

11. Ideen für den wOw-effeKt

wie begeistern sie Ihre Mitarbeiter/innen für neue Ideen? wie schaffen sie es, dass ein wow-effekt entsteht? die beiden Hoteliers, Olaf feuerstein vom freizeit In, und bernd reutemann vom Mindness-Hotel, versuchen ihre Mitarbeiter/innen anzuspornen, etwas besonderes für ihre Gäste zu bieten. der wow-effekt ist sogar im Leitbild des freizeit In als Ziel festgehalten. dort werden beispielsweise viele tagungen und seminare von firmen gebucht. das Ziel ist es, kleine überraschungen für die Kund/innen anzubieten. es muss nicht immer teuer sein: In einigen seminaren werden sprüche auf Äpfel gelasert, manchmal sind alle Vornamen darauf oder einfach nur ein "schön, dass sie bei uns sind". ausgefallene Ideen werden auch realisiert, wie die folgende:

„Wir hatten einen Kunden, der hat vorn in der Orangerie getagt und wollte ein ungewöhnliches Dessert-Buffet haben. Dann sagte ich aus Jux: "Dann machen wir den größten Dessert-Kühlschrank in Deutschland" und wir haben den gesamten Wintergarten zugebaut. Ich habe mir einen riesigen Kühlschrank aus Folie machen lassen, habe den gesamten Wintergarten von vorne mit einem großen Bauknecht-Kühlschrank zugeklebt - diese alten, klobigen Dinger von früher, habe mir Kellerregale geholt und habe 6.000 oder 7.000 Dessertgläser in Eisenregale gestellt, habe den gesamten Wintergarten eingenebelt und blau beleuchtet. Und dann haben vier Mitarbeiter mit diesem Überdruck in diesem Raum diesen Wintergarten geöffnet und es schlich sich ein Nebel in den Bankettraum raus, als wenn man in einen großen, geöffneten Kühlschrank reingeht. Es war neblig und kühl. Der Kunde schwärmt davon heute noch“ (Hotelier Olaf Feuerstein, Freizeit In).

Kleine Ideen können große wirkung haben.

12. In den berUf starten

Mit der aufnahme einer ausbildung ändern sich für die meisten Jugendlichen viele dinge in ihrem Leben gleichzeitig: die Möglichkeit, ihre fähigkeiten neu zu beweisen, bringt auch ungewohnte anforderungen und Verantwortlichkeiten mit sich. Um ihnen den start in den beruf zu erleichtern, gibt es einige Möglichkeiten:

für einen guten einstieg in den beruf werden z.b. im Landhotel Voshövel und im freizeit In Göttingen die neuen auszubildenden zum ausbildungsbeginn zu einem mehrtägigen Hotelbesuch eingeladen. sie übernachten und frühstücken im Hotel, lernen auf einer tagung im Haus nicht nur die räumlichkeiten kennen, sondern auch die wichtigsten regeln im Umgang mit Gästen und Kolleg/innen sowie Organisatorisches und formales zu ihrer zukünftigen ausbildung. ein besuch im wellnessbereich und natürlich die Verpflegung im restaurant runden die schnuppertage ab. auf diese weise bringt man ihnen wertschätzung entgegen und gibt ihnen die Möglichkeit, das gesamte Haus gleich zu beginn aus sicht der Gäste kennenzulernen. betreut werden die neuen dabei von auszubildenden des zweiten Lehrjahrs. „das beste, was wir machen konnten“, sind sich die Hoteliers und Hotelierinnen einig.

eine gute Methode zur wissensweitergabe wird im Mindness-Hotel praktiziert: dort erhält jede/r neue eine genaue einarbeitungsliste, die er/sie dann aktualisiert und ergänzt, wenn etwas fehlt oder nicht mehr stimmt. so ist die Liste stets aktuell und betriebsblindheit wird vermieden.

Im Projekt IndIGHO ist eine app für smartphones entstanden. die app „In den beruf starten – fit und gesund“ soll Jugendliche in der Phase der Umstellung von der schule zum beruf unterstützen und richtet sich daher vor allem an auszubildende im ersten Lehrjahr.

Mit Hilfe einer Leitfigur wird der aufbau eines positiven selbstbildes der auszubildenden gefördert. als Imageträger konnten dafür u.a. der sternekoch Juan amador und der Koch des Jahres Christian sturm-willms gewonnen werden, die in kurzen Video-Interviews aus ihrer ausbildungszeit erzählen. die app bietet Hintergrundinformationen und interaktive tools zu den themen schlaf und erholung, Karriere, ernährung und bewegung an. Z.b. kann man mithilfe eines Online-tests herausfinden, welcher schlaftyp man ist, eine eule (abendtyp) oder eine Lerche (Morgentyp). Von den Inhalten können natürlich auch ausgelernte profitieren.

Weitere informationen und download unter: www.bgn-azubi-app.de

> video-interviews mit spitzenköchen

> entspannungsübungen

> Animation: heben & Wirbelsäulenbelastung

> tipps zum richtigen schlaf

> Ausgleichsübungen

> ernährungsrad

app für azubis im Gastgewerbe

Idea

36.

37

Idea: frau Guhlemann, im Gastgewerbe sind die besetzungsprobleme für ausbildungsplätze am größten. woran liegt das?

Kerstin Guhlemann: Ja, fast jeder zweite auszubil-dende zum Koch oder zur restaurantfachkraft bricht die Lehre ab. bei den Hotelfachkräften und den Hotelkaufleuten sind es etwa ein drittel. die Gründe sind vielfältig: die Qualität der ausbildung, Probleme mit den ausbildern, aber auch gesundheitliche Probleme oder die arbeitsbedingungen werden von den Jugendlichen angegeben. wir wissen aus unseren Untersuchungen, dass die Quote der abbrecher deutlich geringer ausfällt, wenn vor der Lehre bereits erfahrungen mit der arbeit im Gastgewerbe gemacht wurden.

Idea: dann gibt es ja auch das Problem, dass sich immer weniger bewerben.

Kerstin Guhlemann: Ja, bis 2007 hatten wir beispielsweise hohe Zuwächse im Kochberuf. seit 2007 sind aber fast 40 Prozent weniger ausbildungsstellen besetzt worden. wir beobachten in einigen regionen, etwa in der Ostsee- oder nordseeregion deutliche rückgänge. wo sich früher über 100 Personen beworben haben, kommen heute nur noch ein dutzend bewerbungen. die ersten Unternehmen gehen dazu über Goodies für die bewerber auszuloben: einstiegsprämien, I-pads, azubis-wagen. es ist verrückt, womit bewerberinnern heutzutage geködert werden!

Idea: worauf führen sie diesen rückgang zurück? Hat es etwas mit den arbeitsbedingungen zu tun?

Kerstin Guhlemann: Viele junge Leute wollen lieber studieren. die attraktivität der arbeitsbedingungen im Gastgewerbe unterscheidet sich deutlich von anderen branchen. wochenendarbeit und spätes arbeiten sind deutlich häufiger verbreitet. aus Interviews mit vielen beschäftigten ist erkennbar, dass sie keinerlei einfluss auf ihren dienstplan nehmen können. Im Hinblick auf den demografischen wandel erweisen sich neue flexible arbeitszeitmodelle als entscheidender Zukunftsfaktor. aber auch die Gesundheit als faktor muss viel stärker ins Visier genommen werden.

Idea: Hat die branche dies erkannt?

Kerstin Guhlemann: Ja und nein. die branche ist sehr vielschichtig. In vielen kleinen Unternehmen zählt oft nur die eine frage: wie kann ich morgen und übermorgen mein Geschäft noch sichern? aber in vielen familienunternehmen und in innovativen Unternehmen sehen wir häufiger eine bereitschaft, die arbeitsbedingungen beschäftigtenfreundlicher zu gestalten. natürlich spielt auch hier die hohe fluktuation in der branche eine rolle. bei vielen betrieben ist das thema binden von Mitarbeitern gerade erst angekommen. betriebszugehörigkeiten von mehr als 10 Jahren sind eine seltenheit.

InterVIew MIt KerstIn GUHLeMann, sOZIaLwIssensCHaftLerIn ZUM tHeMa aUsZUbILdende

Idea: was können Unternehmen machen, um den fachkräftemangel zu begegnen?

Kerstin Guhlemann: die kleinen Unternehmen müssen aufpassen: der demografische wandel kann deutliche spuren hinterlassen. wenn die Prognosen stimmen, wird es in naher Zukunft deutlich weniger erwerbspersonen geben. daher ist es wichtig zu überlegen, wie Personal gefunden und wie es gehalten werden kann. einige Hotels rekrutieren bereits in anderen Ländern. andere setzen stärker auf social Media als suchweg. In unseren fallstudien im IndIGHO-Projekt haben die Unternehmen darauf geachtet, dass sie auf die jungen Leute zugehen. In die schulen gehen, auf Job Messen und im Kino für sich werben: ein Praktikum, wo andere auszubildende als betreuer fungieren oder ein wochenende im Hotel zum reinschnuppern. Zwei Unternehmen belohnen ihre eigenen beschäftigten, wenn sie zum beispiel im social web (z.b. bei facebook) nachwuchs werben.

Idea: wo können sich Unternehmen informieren, um auf neue Ideen zu kommen?

Kerstin Guhlemann: es gibt viele einrichtungen, die Informationen anbieten. die deHOGa hat beratungs-stellen, die nGG hat das Projekt doktor azubi oder die bundesregierung baut ein Kompetenzzentrum fachkräftemangel (www.kofa.de) auf. das IndIGHO-Projekt hat eine toolbox aufgebaut und ins Internet gestellt unter www.indigho.de/toolbox

Idea

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3913. KreatIVes KLIMa sCHaffen – CHeCK: wIe InnOVatIV arbeIten sIe?

Haben sie sich schon einmal gefragt, wie innovativ Ihr team eigentlich arbeitet? Machen sie hier den test. „wie innovativ arbeitet Ihr team“? er funktioniert recht einfach: für die antworten gibt es Punkte und am ende können sie alles summieren und sehen, wie innovativ Ihr team ist. überlegen sie, wie oft Veränderungen im letzten Jahr in Ihrem team durchgeführt wurden.

Wie oft kommt es vor, dass ihre kolleg/innen...

fast nie sehr selten weder häufig noch selten

sehr häufig fast immer

Ideen eher begrüßen als kritisieren

die berufliche Position außer acht lassen

langweilige aufgaben interessant machen

Pausen zur entspannung nutzen

frei Ideen entwickeln

unkonventionell sind

Ideen bejahen

Ideen unterstützen

aktiv zuhören

Kolleg/innen respektieren

fehler konstruktiv kritisieren

Haben sie mehr als die Hälfte mit häufig oder fast immer beantwortet? wenn nicht, setzen sie sich mit Ihren Kolleg/innen zusammen und überlegen sie, was sie verbessern können!10

14. KreatIVZIrKeL: „rUnde Ideen aUs der GrUPPe“

ein Kreativzirkel kann in vielen formen abgehalten werden. Vergleichbar mit einem brainstorming geht es um die sammlung möglichst vieler neuer Ideen. dazu werden Kritik und Ursachen im ersten schritt ausgeschaltet. In einem zweiten schritt wird überlegt, welche Hindernisse gibt es bei uns? dazu ist es wichtig, dass in Ihrem Unternehmen eine „offene Kultur“ herrscht. Manchmal wirkt es aber auch wunder, wenn sie einen externen einladen, der diese sitzungen moderiert. einen, der moderieren kann, und sich mit Kreativitätstechniken auskennt.

im rahmen von kreativzirkeln sollten sie sich vorher drei fragen überlegen:

(1) welche Ziele bzw. themen hat der Kreativzirkel? bearbeiten sie nicht zu viele themen in einer sitzung! wenn sie viele themen haben, setzen sie besser mehrere sitzungen an!

(2) welche Mitarbeiter/innen sollen daran teilnehmen: Ist es sinnvoll alle Mitarbeiter/innen einer abteilung einzuladen? sollten die führungskräfte immer oder nur in ausgewählten sitzungen dabei sein? eine gute Gruppengröße liegt bei sieben bis zwölf teilnehmer/innen. bei größeren Gruppen sollten sie zu zweit moderieren.

(3) besprechen sie immer die Umsetzung der Ideen: nichts ist enttäuschender, als wenn die Mitarbeiter/innen sehen, dass nichts mit ihren Ideen passiert. überlegen sie sich eine Prämierung für die Gruppe, eine Priorisierung der Ideen.

Im rahmen der teamsitzung diskutiert der Inhaber eines Hotels gezielt mit seinen Mitarbeiter/innen die frage: "was unterscheidet uns von anderen Hotels“? wie intensiv sich jemand einbringt, hängt aus seiner sicht nicht – wie oft angenommen - vom alter ab. auch ein Zwang, nach dem Motto „du musst innovativ sein“ sei nicht zielführend: "der eine hat halt diese Initiativausprägung, der andere mehr balance. Von einem balancegeprägten Menschen, der wird nicht diese sprühende Kreativität haben", so bernd reutemann aus Markdorf.

Kreativzirkel folgen bestimmten regeln, wie Jede Idee wird ernst genommen, nur einer spricht zurzeit, keine gegenseitige bewertung! ein Kreativzirkel kann zwei bis drei stunden dauern oder auch länger. die dGUV empfiehlt sogenannte Ideen-treffen, die eine stunde dauern. Hier wird zunächst danach gefragt, was gut gelaufen ist und was verbessert werden könnte. dann wird das thema ausgewählt und Lösungen gesucht mit den fragen: was wäre anders, wenn das Ziel erreicht werden würde? was kann jede/r einzelne tun? was können wir tun, damit es so bleibt? welche positiven und negativen wirkungen gibt es?

es existiert eine reihe von Kreativitätstechniken, die sie „zusätzlich“ im Kreativzirkel einsetzen können. die einfachste form ist das brainstorming, etwas aufwändiger dagegen sind Verfahren, die nach analogien in anderen bereichen suchen und dann konsequent und systematisch versuchen ähnliche Probleme und deren Lösungen auf ihre dienstleistung zu übertragen. welche Kreativtechnik sie auch anwenden, die technik allein wird kein wunder erzielen! aber sie können helfen, neue wege für Ideen einzuschlagen. „niemand und nichts kann uns unsere Kreativität abnehmen. Kreativitätstechniken können nicht für uns etwas herstellen“, so der Kreativitätsforscher K.H. brodbeck, „sie können uns nur bei unserer Kreativität helfen und unterstützen“.11

Idea

40.

4115. KUndensICHt eInneHMen: „der HarVeY-stUHL Und MIster weLL ness“

es gibt viele Möglichkeiten, die Zufriedenheit der Gäste zu erfragen: Im restaurant fragt der/die Kellner/in direkt: „Hat es Ihnen geschmeckt?“. Im Hotel wird bei der abreise gefragt: „waren sie zufrieden?“. Viele Hotels legen bereits in dem Hotelzimmer einen feedback-bogen aus, in dem einige aspekte genauer abgefragt werden. einige versenden per email eine woche später einen fragebogen an die Gäste. andere haben einen extra-aufgabenbereich für das Monitoring und Management von Online-bewertungen. was aber nicht in diesem feedback erhalten ist, wie die Gäste Ihr Hotel sehen: „was ist das besondere an ihrem Unternehmen? warum kommen die Gäste so gerne zu Ihnen (und nicht zum/zur Konkurrenten/in)?

Um die sicht der Gäste in die entwicklung neuer Ideen einzubringen, hat sich der Hotelier bernd reutemann etwas besonderes ausgedacht. In seinen teambesprechungen gibt es einen Harvey-stuhl: Im Laufe der Zeit muss sich jede/r auf diesen stuhl setzen und die sicht der Gäste einnehmen. wer auf dem stuhl sitzt, spielt den Kunden oder die Kundin und soll sich zu neuen Ideen aus deren sicht äußern! dies hat den Vorteil, dass die Gruppe nicht nur ihre eigenen Ideen lobt, sondern gezwungen wird, zu überlegen, wie diese beim Gast ankommen könnte.

Quelle: reutemann (2013, Leipzig)

einen schritt weiter geht der Hotelier Olaf feuerstein im freizeit In: er fordert seine Mitarbeiter/innen auf, die wünsche der Gäste zu antizipieren. „es kann nicht sein, dass wir einer frau, die um Mitternacht mit einem Koffer bei uns eintrudelt, die frage stellen: was können wir für sie tun“? eines tages kam ein berühmter fußballtrainer ins Hotel, der bei der abreise seine Uhr vermisste. die Uhr war ein Geschenk von seiner frau zur Hochzeit und der trainer war sehr unglücklich, dass die Uhr nicht aufzufinden war. das Hotelpersonal war eifrig bemüht diese Uhr zu finden, aber am tage der abreise war sie verschwunden. schließlich hat sie ein Mitarbeiter tage später im schnee entdeckt. dieser Page hat die Uhr sofort zu einem Juwelier gebracht und sie auf „Herz und nieren“ prüfen lassen, und erst dann zurückgeschickt. der trainer war begeistert und hat sich in einem brief bedankt, der heute im Hoteleingang hängt.

das Hotel freizeit In bietet eine Online-Concierge an: dabei wird gefragt, ob der Gast spezielle wünsche hat, wie die heimische Zeitung, Kopfkissen, besonderes frühstück, begrüßungsgetränk etc. Maximal sechs schöne dinge darf sich der Gast wünschen.

das Hotel hatte sogar einen „wohfühldetektiv“, Mister well ness engagiert. dieser kümmerte sich um die Gäste und sorgte für viel furore. er hatte die anweisung, sich um das wohl der Gäste zu kümmern, sie direkt zu befragen und die befugnis bei bedarf eigenmächtig zu handeln.

16. neIn-LIste: „was wIr nICHt Haben, Ist dIe Idee für MOrGen“

auch dieses Instrument besticht durch seine einfachheit: Lassen sie Ihre Mitarbeiter/innen jeden wunsch der Gäste festhalten, den sie nicht realisieren konnten. sehen sie sich diese Liste alle zwei Monaten an und überlegen sie sich, was der Grund für den wunsch war, wie häufig er vorkam und ob es in Zukunft möglich ist, diesen wunsch zu befriedigen. der Vorteil der Liste ist: die neuerungen gehen nicht an der nachfrage vorbei. Gäste entwickeln manchmal auch neue Ideen, wie die wünsche zu realisieren sind. egal, ob im Hotel oder im restaurant: Mit der Zeit werden sie eine höhere Kund/innenzufriedenheit erreichen.

17. PersOnaL fInden: neUe weGe GeHen!

dass die gewohnten rekrutierungswege kaum noch bewerber/innen bringen, lässt manche betriebe zu verzweifelten und teilweise skurrilen Maßnahmen greifen. die „Generation roter teppich“ wird auch im Gastgewerbe stark umworben. so wird ausbildungsanwärter/innen in einem Haus in einer dünn besiedelten region ein halbes Jahr vor ausbildungsbeginn schon eine monatliche „einstiegs“-Prämie gezahlt, in anderen Häusern gibt es zwischen den azubis rotierende firmenwagen oder eigene dienstautos, die vom azubi bei abschluss mit einer guten note behalten werden können.

eine andere form ist die suche nach neuen Zielgruppen: angeworbene ausländische azubis oder fachkräfte sind besonders in Grenzregionen verbreitet, mehrere Häuser arbeiten erfolgreich mit Menschen mit Handicap, andere fördern gezielt Lernschwache, die sonst auf dem Markt wenig Chancen haben. wichtig dabei ist, dass Personen mit speziellem Lernbedarf auch individuell gefördert und unterstützt werden, im betrieb bspw. mit festen ansprechpartner/innen und förderunterricht, aber auch bei eingewöhnungsproblemen im privaten bereich, z.b. bei der wohnungssuche oder fragen zu behörden.

auch die Orte der suche verdienen einen zweiten blick: setzen sie immer noch auf Zeitungsannoncen und Meldungen beim arbeitsamt? Oder haben sie auch einmal an andere wege gedacht? überlegen sie, wo sich Ihre Zielgruppe befindet! suchen sie erfahrenes fachpersonal auf Messen oder in fachzeitschriften, rekrutieren sie nachwuchskräfte über berufsschulen, werben sie azubis in den sozialen Medien, über witzige Plakate in Kinos oder diskotheken! senken sie die Zugangsbarrieren, indem sie z.b. bewerbungen über e-Mail oder telefon akzeptieren. ein Hotelier macht gute erfahrungen mit rekrutierungsprämien, die seine beschäftigten bei Vermittlung einer neuen fachkraft bekommen, wenn diese mindestens ein halbes Jahr bleibt. ein anderer verlinkt sich mit seinen ehemaligen beschäftigten auf xInG und bietet ihnen so offene stellen an oder fragt sie nach Personalempfehlungen. Im Zweifelsfall: fragen sie Ihre beschäftigten, wo sie nach einer neuen stelle suchen würden!

Idea

42.

43instrumente und maßnahmen zum finden von Personal

Job messe

kontakt zu schulen

Agentur für Arbeit

recruiting-events

Werbekampagnen

employer Branding („Arbeitgebermarke“)

Praktikaprogramme

Präsenz in fachzeitschriften

social media als Werbekanal

ehemaligennetzwerk

kontakt zu Berufsschulen

18. PersOnaL bInden: MIt HerZ Und seeLe dabeI seIn

Viele beschäftigte sind mit Herz und seele in der Gastronomie: sie üben ihren Job gern aus, sind stolz auf ihre ergebnisse und freuen sich über die dankbarkeit der Gäste. wo „guter teamgeist und kollegialer support (vor allem in den stresszeiten)“ (so ein beschäftigter) „vorliegen, wird nicht auf den Cent geschielt“. aber es gibt auch Grenzen: wenn die Gesundheit darunter leidet, die belastungen sich häufen und die führung keine Unterstützung bietet, ist die Luft schnell raus. Hohe Unzufriedenheit schüren z.b. ungerechte dienstpläne, wo wenig rücksicht auf wünsche der beschäftigten genommen wird. In den Unternehmen aus den IndIGHO-fallstudien ist dagegen die beteiligung der beschäftigten standard. die beschäftigten dürfen wünsche äußern und sollen in den kleinen Unternehmen den dienstplan unter sich regeln. „als Chef springe ich nur im streitfall ein“, so Herr albrecht, Inhaber des fischrestaurants finger in bremerhaven, „was aber selten vorkommt“.

die Unternehmenskultur basiert in den innovativen Unternehmen aus den IndIGHO-fallstudien auf gegenseitigem respekt, Vertrauen, Kommunikation und anerkennung. die erfassung und der ausgleich von überstunden waren weitverbreitet. Personalentwicklung, verstanden als langfristige Maßnahme zur stärkung der fähigkeiten und persönlichen Interessen der Mitarbeiter/innen in form von weiterbildungen und Qualifizierungen, war sehr ausgeprägt. bemühungen, die sich auszahlen: die durchschnittliche betriebszugehörigkeit der beschäftigten betrug in mehreren Unternehmen über 14 Jahre.

Zur bindung des Personals trägt im Grunde genommen jede Maßnahme der vier Gestaltungsfelder bei. sicherlich wirken die drei „ewigen faktoren“ einkommen, arbeitszeiten und arbeitsstress maßgeblich auf die bindung bzw. fluktuation der Mitarbeiter/innen. allerdings sind die verfügbaren ressourcen (wie teamarbeit, kollegiale Unterstützung, führungsverhalten, betriebliche Gesundheitsförderung etc.) ein deutlicher Puffer, der helfen kann, belastungen aus anderen bereichen abzufedern. attraktive arbeitsplätze, neue Herausforderungen oder der Kommunikationsstil im Unternehmen beeinflussen ebenso die Zufriedenheit der beschäftigten. aktuell sind die Unternehmen, die eine lebensphasenorientierte Personalpolitik in allen Gestaltungsfeldern anbieten zwar noch in der Minderheit, aber sie weisen häufiger positive ertragserwartungen aus, sind innovativer und haben eine geringe Personalaustauschrate.12 auch die Motivation ist in diesen Unternehmen deutlich höher als in anderen Unternehmen.

die wichtigste Maßnahme ist zugleich auch die einfachste: reden sie regelmäßig mit ihren Mitarbeiter/innen! nehmen sie sich dafür Zeit, vereinbaren sie einen termin, schaffen sie eine entspannte atmosphäre und finden sie heraus, was der oder die beschäftigte an ihrer arbeit mag und was nicht. fragen sie, was er/sie für wünsche hat, ob und wo Qualifizierungsbedarf besteht und ob es arbeitsbedingungen gibt, die verbessert werden könnten. wenn ja: suchen sie gemeinsam nach einer Lösung! ermuntern sie Ihre beschäftigte, bei Problemen jederzeit zu Ihnen zu kommen. bewerten sie die Probleme nicht, sondern zeigen sie Verständnis. Manchmal müssen nur Kleinigkeiten verändert werden, und manchmal führt schon das darüber reden zu einer Verbesserung.

Idea: der fachkräftemangel im Gastgewerbe greift immer stärker um sich: es gibt deutlich weniger bewerbungen. Haben sie sich Gedanken gemacht, wie man damit umgehen sollte im Hotel oder welche auswirkungen das für sie als privater Hotelier haben könnte?

Olaf feuerstein: früher sind uns die bewerbungen in der Menge so zugepurzelt, dass wir uns gar nicht kümmern mussten. das hat sich auch bei uns geändert. wir haben jetzt die ansprache verändert. also wir warten jetzt nicht mehr auf bewerbungen, die reinkommen, sondern wir bewerben uns zum beispiel bei auszubildenden. wir haben den spieß umgedreht! wir machen eine bewerbungsmappe und die Geschäftsleitung und drei weitere ausgesuchte Mitarbeiter bewerben sich bei den auszubildenden!

Idea: wie kann ich mir das vorstellen?

Olaf feuerstein: früher hätte sich das gar keiner gewagt, schon gar nicht ein Hotelier. das hat natürlich auch erst mal einige Mitarbeiter verwundert, die haben gesagt: „na sind wir denn verrückt? wir bewerben uns bei diesen jungen schülern!", aber das kommt bei den jungen Leuten sehr gut an. die ticken ja völlig anders. diese Generation Y, die sind ganz anders unterwegs. die brauchen eine lockerere, aber trotzdem kompetente ansprache - die wollen anders verstanden und ernst genommen werden.

Idea: setzen sie dabei facebook oder ähnliche social web-Medien ein?

Olaf feuerstein: auch. wir hatten einen tag der offenen tür gemacht - nur für auszubildende. Und da haben wir bewerbungsmappen fertig gehabt und dann haben wir uns bei den jungen Leuten, die gekommen sind, beworben und wir haben uns vorgestellt.

Idea: was machen die gerne für Projekte? was ist da gerade angesagt?

Olaf feuerstein: Zum beispiel Kommunikation und bewegung. azubi-Projekte, Coaching-days, Interviews. wir haben zum beispiel einen tag dabei, wo wir junge Leute ansprechen auf einen ausbildungsplatz. Haben wir an dem tag der offenen tür zwar auch, aber es gibt noch einen zweiten tag, wo wir ins Kino gehen mit sechs auszubildenden, die ein t-shirt anhaben, da steht hinten drauf: willst du auch... Gästeflüsterer, wunscherfüller, Problemlöser sein? dann haben wir 200 tüten Popcorn gekauft und unten in der Popcorn-tüte einen Gutschein für die übernachtung im freizeit In gepackt: die übernachtung kann man nur einlösen, wenn man vorher einen Probearbeitstag gemacht hat. Von den 200 tüten sind vielleicht 15 bis 20 interessiert und zum übernachten kommen maximal fünf, aber die haben bock. Und die werden dann von den jungen Leuten weiter betreut, begrüßt, etc. pp. die kennen sich vielleicht schon. Und solche Projekte ziehen die von anfang bis ende durch.

interview mit dem hotelier olaf feuerstein, freizeit in, Göttingen

neUe weGe faCHKrÄfte ZU sUCHen

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44.

4519. serVICePrOZess OPtIMIeren: „aM serVICe feILen“

der Hotelier bernd reutemann fragt sich: „was ist das besondere an meinen Unternehmen“? sein rezept: Optimieren sie Ihren service, indem sie sich Ihre Prozesse als Kette im service vorstellen. Jede dienstleistung, jeder service besteht aus vielen einzelnen Handlungen und angeboten. wenn ein Hotel eine übernachtung anbietet, dann geht es nicht nur darum. Zu dieser dienstleistung gehört der ganze service „drumherum“: die buchung, der empfang, die sauberkeit, das restaurant, die Hotelbetten, die Zimmerausstattung etc. Um diesen service anzubieten, überlegen sie sich, welche servicekette dahintersteht.

das Ziel ist für bernd reutemann, das besondere zu erkennen und etwas besonderes zu schaffen. er empfiehlt den Unternehmen, drei einfache überlegungen anzustellen:

1. stellen sie zum Beispiel einigen Gästen und freund/innen folgende fragen:

was zeichnet uns aus?weshalb buchen sie uns?was passt nicht zu uns?werden sie uns weiterempfehlen – wenn ja, weshalb?

2. durchforsten sie ihre serviceangebote unter den Gesichtspunkten langweilig, geht so und nicht so toll.

3. setzen sie sich einfach virtuell auf den rücken einer ihrer kund/innen und durchleben sie mit ihm/ihr alle Abläufe aus Gästesicht. beginnen sie beim ersten Kontakt und bleiben sie immer an seiner/ihrer seite: werbeanzeige – Internetseite – schriftverkehr – anfahrt – eintritt – begrüßung – wartezeit – beratung – Verkauf – aufenthalt – rechnung – nachfassaktion – Kundenbindung.13

folgen sie diesen überlegungen und nehmen sie Veränderungen in kleinen schritten vor.

20. stOrYteLLInG: GesCHICHten erZÄHLen

die zugrundeliegende Idee ist denkbar einfach: Geschichten erzeugen beim Zuhörenden konkrete Vorstellungen, was bei sachlichen erklärungen seltener der fall ist. Viele können sich deutlich besser an kleine anekdoten erinnern als an bloße fakten. das storytelling ist eine ideale ergänzung. Ob im Marketing oder zur Verbesserung der Qualifizierung: Ideal ist ein Mix aus sachlichen Informationen und Geschichten. In der Gastronomie in wiesbaden haben es mehrere restaurantbesitzer/innen erfolgreich eingesetzt: erzählen sie Ihren Kund/innen Geschichten, wodurch sich Ihr restaurant auszeichnet. Oder: im Mindness-Hotel liegen kleine Gute-nacht-Geschichten aus.

stories sind sehr vielseitig einsetzbar: zur Untermauerung der einzigartigkeit Ihres Unternehmens, zur Orientierungshilfe für Mitarbeiter/innen, zur festigung des Zusammengehörigkeitsgefühls oder zur Vermittlung von werten der Unternehmenskultur. In der Praxis variieren die Methoden: als detektivstory, wie jemand ein Problem gelöst hat, wurde es bei fIat oder rank xerOx eingesetzt. Hier stehen das erfahrungswissen, das stille wissen (implizites wissen) und der Umgang mit den Hindernissen vor einer Problemlösung im Vordergrund.14 fOrd hat kleine Comics entworfen: Links werden die sachlichen Informationen dargestellt, auf der rechten seite stehen die emotionalen aspekte und die Hintergrundgedanken der akteur/innen.

die Methode des storytellings läuft in mehreren stufen ab. Zunächst werden Hintergrundinformationen durch Interviews gesammelt. die in den Interviews angesprochenen themen werden in einem zweiten schritt thematisch organisiert und zu einer gemeinsam erzählten Geschichte niedergeschrieben. diese wird von den beteiligten gegengelesen und im letzten schritt in einer geeigneten form verbreitet. beim entwickeln der story sollen dabei folgende drei Imperative beachtet werden:

(1) bei der wahrheit bleiben (true to the data), (2) die Geschichte spannend erzählen (true to the story) und (3) die Zielgruppe nicht außer acht lassen (true to the audience).

der als Geschichte transportierte Inhalt kommt einfach besser an und wird wahrscheinlich eher umgesetzt als die ermüdende bekanntgabe einer neuen betriebsvereinbarung oder eher erinnert als ein nüchternes faktenblatt oder eine werbeanzeige.

21. UnterneHMensKULtUr: anerKennUnG steIGert den erfOLG

Viele betriebe setzen diese anforderungen bereits um: Im Hotel freizeit In sorgt der Hotelmanager sich persönlich um das wohl seiner über 300 Mitarbeiter/innen: ein einfaches dankeschön bewirkt manchmal schon wunder! einmal pro Jahr gibt es Kaffee und Kuchen für das Housekeeping mit dem Manager, der darauf achtet, stets ein gutes Ohr für seine bediensteten zu haben. ein weiteres ungewöhnliches beispiel: als belohnung für eine langjährige Mitarbeiterin (20 Jahre im Hotel!) durfte diese sich eine wunsch-reise in europa aussuchen! das Mindness-Hotel setzt ein Leitbild für eine Konfliktkultur ein: darin wurden gemeinsam regeln für die führungskräfte entwickelt, wie diese mit ihrem Personal umzugehen haben. regelmäßig werden diese auch überprüft und es wird danach gefragt, ob der Umgang der führungskräfte dem Leitbild bzw. den Grundprinzipien der führung entspricht, die sich das Hotel ausgesucht hat. die regeln sind relativ einfach: die führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter/innen motivieren Verbesserungsvorschläge einzubringen, sie eher loben als kritisieren, ehrliche rückmeldungen zu arbeitsergebnissen geben, eigenverantwortliches Handeln fördern, bei bedarf unterstützen und die führungskräfte sollen wissen, welche aufgaben die Mitarbeiter/innen erfüllen können und welche nicht. In folge gaben über zwei drittel der beschäftigten ihren führungskräften ein positives feedback. es verwundert daher kaum, dass 93 Prozent der Mitarbeiter/innen angaben, dass sie gerne im Mindness-Hotel arbeiten!

wo eine ausgeprägte Unternehmenskultur vorliegt, wird der Umgang mit fehlern deutlich positiver bewertet (die Mitarbeiter/innen lernen daraus, statt bestraft zu werden). die feedbackkultur ist sehr gut, es wird viel miteinander gesprochen. selbstkritisches Hinterfragen, Ideen im alltag einbringen und Ideen umsetzen, wird belohnt. Im Innovationsprozess der Unternehmen bringen sich alle gleich stark ein – sowohl Jüngere als auch Ältere beteiligen sich intensiv und sichtbar an der Generierung neuer Ideen. die anzahl der teambesprechungen und die weiterbildung für die Mitarbeiter/innen sind hoch. service-design, Produktentwicklungen und kreative angebote im Hotel werden gemeinsam entwickelt, wie auch regeln im Umgang mit Gästen, auswertungen von Zufriedenheitsbögen von Kund/innen etc. „neue Ideen kommen und gehen: wo sich die Menschen mögen, entstehen immer wieder Ideen“, lautet das Credo eines erfolgreichen Inhabers. „Manch Älterer sei kreativer und auch geistig fitter als einige Jüngere: das team ist entscheidend, nicht das alter der Person“.

Idea

46.

47 1 schlote-sautter, barbara; Herter-eschweiler, robert & Laurens Lauer (2013): die demografische Lage des Hotel- und Gaststättengewerbes 2010, s. 10.2 demografiebericht des bundeministerium des Innern (bMI) (2011): bericht der bundesregierung zum demografischen wandel und künftigen entwicklung des Landes 2011, s. 105. 3 dIHK (2014): ausbildung 2014, ergebnisse einer dIHK-Online-Unternehmensbefragung, s. 11.4 fachkräfte finden - rekrutierung Älterer, broschüre des bMwi, broschüre, 2013, s. 4 + 7. 5 reutemann, bernd (2011): service- Kamasutra, Haufe: freiburg u.a, s. 81. 6 Müller, Christoph; Cürth, sabine &friedemann w. nerdinger (2012): demografischer wandel, alternde belegschaften und betriebliche Innovation, rostock.7 schneider, Christine 2008; Iab 2012, s. 22 sowie borkmann, Vanessa; rief, stefan & Clara weber, 2011, s. 22.8 Von bonin, albrecht (2013): Mitarbeiter suchen, finden, fördern, binden, Matthaes: stuttgart, s. 20.9 Herrmann, norbert (2008): erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter - den demografischen wandel souverän meistern, Hanser: München, s. 256 ff. 10 west, Michael a. (1999): Innovation und Kreativität, beltz: stuttgart, s. 35.11 brodbeck, Karl Heinz (1999): entscheidung zur Kreativität, wege aus dem Labyrinth der Gewohnheiten, wissenschaftliche buchgesellschaft: darmstadt, s. 50. 12 Hammermann, alexandra & Oliver stettes (2014), s. 35. 13 reutemann, bernd (2011), s. 138f. 14 Katenkamp, Olaf (2011): Implizites wissen in Organisationen, wiesbaden: Vs-Verlag, Kap. 4.4.3 storytelling, s. 257-280.

anHanG: LIteratUr

nach den schwerpunkten:

- Leitfäden- Personal finden und binden- Gesundheit und arbeit - Innovation und Kreativität- Unternehmenskultur- Lebensphasenorientierte Personalpolitik

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anMerKUnGen

Idea

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49Hotel- und Gastgewerbes 2010. Mannheim: berufsgenossenschaft nahrungsmittel und Gastgewerbe (bGn). stracke, stefan & Klaus Maack (2013): transfer guter Praxis – ansätze zur Lösung demografischer Herausforderungen in der ernährungsindustrie, düsseldorf: edition Hans böckler stiftung, nr. 282.

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Bildnachweis

titelfoto: bernd reutemann GmbH, Hotel bischofsschloss, seite 4: bGn, Mannheim, seite 7: bernd reutemann GmbH, seite 11:

bernd reutemann GmbH, Hotel bischofsschloss, seite 13: Olaf Katenkamp, Port im speicher xI, bremen, seite 14 und 15: Olaf

feuerstein, freizeit In, Göttingen, seite 17: bGn, Mannheim, seite 19: bGn, Mannheim, seite 19: barbara schlote-sautter, bGn

Mannheim, seite 21: albert richter, fischrestaurant finger, bremerhaven, seite 22: Kerstin Guhlemann, suomenlinna, Helsinki,

seite 25: bGn, Mannheim, seite 26 und 27: Christiane Hütte, Villa Orange, frankfurt/Main, seite 28: bernd reutemann GmbH,

Hotel bischofsschloss, seite 29: Katharina Klump, Landhotel Voshövel, seite 30: Olaf feuerstein, freizeit In, Göttingen, seite

31: Katharina Klump, Landhotel Voshövel, seite 33: Lernen lernen: Microsoft Office, andere: bGn, Mannheim, seite 34: Olaf

Katenkamp, restaurant Miku, bremen, seite 35: bGn Mannheim, seite 36: sozialforschungsstelle dortmund, tU dortmund, seite

36: Kerstin Guhlemann, sfs, dortmund, seite 37: bGn, Mannheim, seite 38: Olaf feuerstein, freizeit In, Göttingen, seite 42/43:

Olaf feuerstein, freizeit In, Göttingen, seite 45: Kerstin Guhlemann, Galerie im Hotel bischofsschloss, seite 50: ralf Kopp,

duisburg, seite 51: bGn, Mannheim.

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aLLen PersOnen Und Unter- neHMen, dIe aM ZUstande-KOMMen dIeser brOsCHüre MItGewIrKt Haben Und Uns MIt rat Und tat ZUr VerfüGUnG standen für eIn InterVIew, In seMInaren Und wOrKsHOPs:

vielen dank an

bernd reutemann, Hotel bischofsschloss, Markdorf, Olaf feuerstein, freizeit In, Göttingen, Christiane Hütte, Villa Orange, frankfurt/Main,thorsten richter, fischrestaurant finger bremerhaven, wolfgang Unruh, ssP berlin, familie Klump, Landhotel Voshövel, tanja schughart, berufsschule Limburg, Ulrike rahns, radisson düsseldorf,sandra warden, deHOGa, berlin, rainer spenke, deHOGa, nrw, Guido Zeitler, nGG Hamburg, Oliver schulte, nGG Hamburg,Oleg Cernavin bC-Verlag, wiesbaden, andreas bendig, GIb bottrop, wolfgang Hien, bremen, Gerda reutemann, Mindness Hotel, Markdorf, birte Homann, Maack& Partner Hamburg, rainer thiehoff, ddn, dortmund, dagmar siebecke, burnon-Zentrum, ratingen, allen teilnehmern im demografie- und Gesundheitszirkel in Voshövel.

dank auch an werner, Martina, daniel, berti, Heidi, rosi, annett, antje, Gabi, frank, Ute, Gunnar, Mareike, Marion, Johann und Corinna, die uns aus ihrem Leben im Gastgewerbe erzählt haben sowie allen Kursteilnehmer/innen und azubis in unseren seminaren.

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